Apunte Gestión de La Calidad 2008PARTE1

GESTION DE LA CALIDAD
GESTION
DE LA
CALIDAD
AO 2008
A TODOS LOS QUE DIA A DIA,
APUESTAN A LA CALIDAD
Y LA TOMAN A LA MISMA,
COMO UNA FILOSOFIA DE VIDA
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SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

INTRODUCCION
La Calidad: Cundo nos proponemos hablar sobre La Calidad, lo primero que nos preguntamos,
qu es La Calidad?....y surgen las respuestas, de que por ser diversas, no dejan de ser vlidas y, las
respuestas son: Hacer las cosas bien, Tener un buen producto, Brindar un buen servicio...etc.,etc.,etc.
Pero, para que se quieren hacer todas estas cosas? Las queremos hacer para atender y alcanzar la
Satisfaccin del Cliente, por lo tanto, qu es La Calidad?:
La Calidad es Lograr la Plena Satisfaccin del Cliente y Superar sus Expectativas.
La Calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos.
El trmino inherente se refiere a que existe en algo, es decir que no es algo asignado.
Ahora bien, quin es el Cliente? Los Clientes somos todos, todos somos Proveedores y Clientes
dentro de una organizacin, por lo tanto, el Cliente es todo aquel (organizacin o persona) que recibe el
producto.
El Nivel de Satisfaccin de los Clientes es la medida del xito de La Calidad de nuestros Productos
y Servicios.
La Mejora Continua de los Productos y Servicios debe ser la base para ser los mejores, persistiendo
en los propsitos para lograrlo como una fuerza de xito necesaria para permanecer y lograr nuevos
mercados.
La involucracin y compromiso para con La Calidad de todos los miembros que componen una
organizacin, es la herramienta de soporte de la mejora de la Productividad.
El Conocimiento, el Liderazgo, la Integridad y la Capacitacin, constituyen la base para el
entendimiento de la filosofa de La Calidad.
Actitudes Bsicas
Para garantizar la plena Satisfaccin del Cliente, La Calidad debe estar en primer lugar y debe ser la
prioridad numero uno.
Satisfacer y Superar las expectativas de los Clientes debe ser La Meta principal de todo nuestro
esfuerzo.
La Capacitacin y el Perfeccionamiento Continuo deben ser esenciales para l xito y debe prevalecer
l nimo para alcanzar l ms alto grado de La Calidad en todos los actos en que se acta.
La Participacin y el Trabajo en Equipo deben ser considerados como una forma de vida, con lo que
lograremos la confianza y respeto mutuo.
La Prevencin de las Fallas debe ser uno de los puntos de mayor importancia en todas nuestras
actividades. La Prevencin debe anteponerse a la Deteccin.
El establecimiento de Objetivos debe ser una herramienta valida para la participacin de todos los
involucrados y, una vez fijados, deben ser alcanzados y superados. Todas las discrepancias deben ser
consideradas como importantes y todos los miembro son responsables por el desarrollo de acciones de
mejoras y no escatimar esfuerzos para la obtencin de la Mejora Continua.
Los Objetivos de La Calidad deben ser mensurables, coherentes con la Poltica de la Calidad de la
Organizacin y representar una responsabilidad asumida por todos sus miembros.
Finalmente, nada de esto podr lograrse si no se cuenta con una Direccin que busque entrenar,
educar, brindar los recursos y oportunidades para que el personal pueda participar, eliminando las barreras
del temor y del orgullo. La Direccin debe comprender que todo el personal debe estar inmerso en este
proceso de lograr la Satisfaccin del Cliente y debe reconocer que no siempre es omnipotente, la ms
inteligente y la que siempre sabe ms.
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Los beneficiados seremos todos. La Organizacin lograra mejorar La Calidad de sus Productos y
Servicios, lograr nuevos mercados y potenciar los actuales, alcanzar mayores niveles de Productividad.
El Personal sentir al trabajo como ms interesante, lograr su mayor satisfaccin y se desarrollar
como ser humano y profesional.
El Cliente tendr los Mejores Productos y Servicios
Si la Satisfaccin del Cliente fue Alcanzada.... Tratemos de Mejorarla
EVOLUCION DEL CONCEPTO CALIDAD
A travs del tiempo el concepto de calidad ha ido evolucionando, a pasado de ser un simple control
o verificacin de calidad a una forma de gestionar una organizacin. Antes, hablar de calidad era
responsabilidad solo del rea de Calidad, ahora todas las reas de una organizacin estn involucradas y
son protagonistas para lograr la Calidad Total.
En un principio las distintas actividades eran realizadas por artesanos los cuales tenan sus
discpulos que aprendan el oficio. En 1900 el control era artesanal y estaba a cargo del maestro de taller.
En 1924 (USA) se desarrollaron por primera vez los Graficos de Control. La incorporacin de
conceptos estadsticos para el control y verificacin del producto produjo un cambio importante, se
aplicaron tcnicas de muestreo para los productos, esto redujo las tareas de inspeccin pero seguan
existiendo productos defectuosos. Luego el control del proceso significo un gran avance logrando el Control
total de la Calidad en fbrica, es en 1952 cuando comienza a vislumbrarse el concepto de Calidad total con
el Dr Ishikawa.
El nuevo concepto implica generar Calidad desde el origen, logrando Calidad en todos los procesos
y evitar Productos defectuosos.
Hoy la Calidad abarca a toda la organizacin, no se limita a una caracterstica del producto o
servicio, incluye a los Recursos Humanos, a los Procesos, a los Mtodos, a la capacidad de los Equipos
utilizados, etc.
Podemos concluir definiendo a la Gestin de Calidad como las actividades coordinadas para dirigir
y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
LA CALIDAD TOTAL
En ciertas oportunidades hemos escuchado que cuando se habla de Calidad Total se define a sta
como la meta de un proyecto, utilizando a ste trmino como lo mximo a alcanzar, dando la sensacin de
que una vez alcanzado no hay mas nada que hacer porque ya hemos llegado a la meta.
Si nos mantenemos en sta filosofa, estamos cometiendo un error conceptual, ya que a la Calidad
Total no se llega nunca. La Calidad Total es el camino que emprendemos hacia la Superacin y Mejora
Continua, lo cual si es La Meta. Por lo tanto:
LA META:
ES LA SUPERACION Y LA MEJORA CONTINUA
EL CAMINO: LA CALIDAD TOTAL

Por lo Tanto:
Calidad Total
Es un enfoque basado en las necesidades y expectativas de los Usuarios

o Clientes respecto a los Productos y/o Servicios que se les brinda.
Comprende a todas las reas y a todos los miembros de la Organizacin,
incluyendo a los proveedores de bienes y servicios, a los representantes
comerciales, distribuidores y concesionarios.
Bajo este concepto, el camino debe ser enfocado utilizando, dentro de otras, las diversas
actividades que se definen de la manera siguiente:
Gerencia Participativa
Integracin del Personal
Filosofa gerencial que lleva a quienes conducen a crear oportunidades

de participacin para el personal en aquellas actividades claves de un
trabajo especfico.
Poltica cuyo objetivo es el de que todos los miembros de una
Organizacin puedan lograr sus metas individuales y satisfaccin en su
trabajo, canalizando sus talentos y energas en direccin de los
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objetivos y xitos de la Organizacin.
Mtodos Estadsticos
Herramientas racionales, lgicas y organizadas que permiten identificar

causas de problemas, iniciar acciones correctivas e identificar
oportunidades como parte del proceso de Mejora Continua.
Prevencin de Defectos
Sistema cuyo objetivo es la permanente reduccin de defectos mediante

el criterio de Prevenir y no de Detectar.
Reducir los Costos
Anlisis de todas las operaciones y actividades, a los fine de sacar a luz

todas las no deseadas y hacer que stas sean las ms efectivas y las
menos costosas posibles, pues, el Cliente no esta dispuesto a pagar un
Producto o Servicio ms caro, aunque ste cumpla en todo momento
con lo especificado.
Definida todas las actividades, se deben establecer las bases para
mantenerlo en una direccin segura, sin variaciones, sin sorpresas y
con un nivel econmico competitivo.
Mantenimiento
Estrategia dinmica que hace el mejor uso de la Organizacin, buscando

satisfacer necesidades y expectativas de los Clientes, a travs de la
mejora y superacin continua de los Productos y/o Servicios brindados.
(Aumenta la capacidad para cumplir con los requisitos)
Mejora Continua
GESTION INTEGRAL DE LA CALIDAD

Para alcanzar todas las metas y objetivos de la Calidad, es necesario estructurar un Sistema de
Gestin de la Calidad que permita un desarrollo y funcionamiento armnico de todas las actividades, tales
como:
La Organizacin
Los Mtodos de Trabajo
Los Procesos Operativos
Los Medios Necesarios
Los Recursos Humanos
El desarrollo y funcionamiento armnico sobre el cual se hace referencia, es el de orientar todas las
actividades hacia la Prevencin de los defectos y no a la Deteccin de los mismos.
Siempre debe mantenerse esta premisa, ya que con la misma, no slo se cumplen con los principios
bsicos de la Calidad, sino que se logra una reduccin de los costos a travs de eliminar actividades
indeseables o innecesarias.
Si nos planteamos un anlisis comparativo entre la Prevencin y la Deteccin, podramos concluir
en algunas de las bases siguientes:
ANALISIS COMPARATIVO
PREVENCION
DETECCION
No genera desperdicios ni actividades

inaceptables.
Al detectarse el defecto el desperdicio la actividad

inaceptable ya se produjo.
No se necesitan retrabajos repetir la actividad.
Parte de lo defectuoso, con suerte, puede ser

retrabajado y salvado.
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Revalora la dimensin humana al permitirle al
operador su autocontrol, pues, se le entrega a ste,
un proceso confiable para que pueda cumplir con
las especificaciones del Producto del Servicio.
Tensiona al operador al tener que someterlo a un

control externo y no se le ofrece un proceso que le
permita cumplir con las especificaciones del
Producto del Servicio.
Ningn elemento defectuoso llega al Cliente.
Pueden llegar elementos defectuosos al Cliente.
Tomando a la Prevencin como una herramienta efectiva para el desarrollo de todas las actividades,
debemos actuar involucrando a todas las reas en un proceso de Gestin Integral de la Calidad, que nos
permita planificar y mantener un Sistema a travs de la Mejora Continua.
La Gestin de la Calidad implica que la organizacin se basa en algunos principios como son: el
Enfoque al Cliente, el Liderazgo, la Participacin del Personal, el Enfoque Basado en Procesos, el Enfoque
del Sistema de Gestin basado en hechos para la toma de decisin, las relaciones armnicas, mutuamente
beneficiosas, con los Proveedores y la Mejora Continua.
En sntesis y, a un modo de ejemplo, para el desarrollo de un Sistema de Gestin de la Calidad, se
debe tener presente siempre, a las actividades siguientes:
Calidad en el Diseo en las Planificaciones
Convencidos de que toda actividad debe tener un punto de partida, es aqu donde debemos
concentrar todo nuestro esfuerzo, pues, una buena planificacin de las acciones a llevar a cabo, ser la
herramienta fundamental para el xito del fin perseguido.
Es importante en sta etapa, la participacin de un equipo que, con un poder crtico de discernir,
desarrolle un proceso de Gestin Integral de la Calidad para la planificacin de Qu es lo debe ser
realizado, Cmo debe ser realizado, Cundo debe realizarse, Quin debe llevarlo a cabo y Dnde debe
ser realizado, manteniendo la filosofa de la prevencin, o sea, plantendonos la pregunta de que es lo que
puede fallar, para que con esto definir acciones que nos conduzcan a lograr un proceso operativo que se
caracterice por dejar definido que lo que se llevar a cabo, ser bajo la premisa de que, si todo se realiza
conforme a lo previsto, el sistema no puede fallar.
La planificacin debe estar siempre orientada tanto al Sistema de la Calidad como as tambin al
Producto Servicio que se brinda.
Calidad en las Compras
Tener definido un proceso de Seleccin, Evaluacin y Desarrollo de los Proveedores de bienes y
servicios es una parte fundamental de todo Sistema de la Calidad, pues, debemos estar convencidos que
sin el acompaamiento de los que debemos considerar como nuestros socios, los proveedores, no podr
consolidarse ningn sistema.
Para la definicin de la metodologa de Seleccin y Evaluacin de los Proveedores es importante
tener presente su capacidad para cumplir, en Tiempo y Forma, con los requerimientos especificados,
asegurndose que estos requerimientos sean bien especificados al iniciar un contacto y en los posteriores
documentos de compras que se generen.
Toda vez que un Proveedor quiera acompaarnos en un proceso de implementacin de un Sistema
de la Calidad, debemos desarrollarlo y ayudarlo a crecer para que siempre responda a la filosofa del
crecimiento, ya que un proveedor desarrollado e involucrado ser una parte fundamental para el objetivo
perseguido.
Calidad en el Proceso
Tener controlado un proceso operativo es otro de los requerimientos que nos debemos plantear a
los fines de lograr una efectiva capacidad y homogeneidad del mismo, con lo cul, nos estamos asegurando
que todo lo planificado podr ser desarrollado en un marco de armona y seguridad.
La Calidad de los Procesos debe incluir: LAS 5M
Mtodos Operativos bien desarrollados y definidos.
Materiales apropiados para el fin perseguido, suministrados por fuentes Seleccionadas y Desarrolladas.
Maquinas y Equipos capaces de producir en el tiempo y en la forma preestablecida y con un efectivo

mantenimiento preventivo, para no encontrarnos con sorpresas.
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Medio Ambiente limpio y ordenado, con todos los elementos identificados para no incurrir en
confusiones.
Mano de Obra capacitada, involucrada y comprometida con la Calidad.
Calidad en las Evaluaciones

La efectividad puesta en prctica sobre la medicin de los resultados, debe ser un parmetro de
vital importancia, pues, con los datos que estos nos arrojen, podremos tomar las acciones ms apropiadas y
oportunas.
Calidad en las Ventas
El Cliente es la razn fundamental de toda actividad pues, sin l, no hay motivo para el surgimiento
y permanencia de una Organizacin. Al Cliente hay que asistirlo y asesorarlo para que adquiera lo ms
conveniente y lo mas apropiado para lo que l necesita. No debemos caer en la falacia de que por querer
vender, el Cliente adquiera lo menos apropiado para l. Recordemos que, vender por vender lo hacemos
una vez, asesorarlo al Cliente sobre la mejor opcin, mantendremos un Cliente para siempre.
Calidad en el Servicio
Mantener un servicio de atencin al Cliente debe ser parte de todo Sistema de la Calidad, ya que
con esto, podremos conocer en todo momento la opinin del Cliente para tomar todas las acciones que
tuvieren lugar y que ste se sienta asistido para todo otro emprendimiento que quiera llevar a cabo y que
est relacionado con la actividad de la Organizacin.
Calidad en el Anlisis para la Retroalimentacin
En la medida de que seamos los ms explcitos y especficos en la recoleccin de los datos sobre
las actividades realizadas, mejor ser la informacin disponible para la realizacin de los anlisis de los
resultados y poder con estos datos, plantear las acciones correctivas y de mejora que tuvieren lugar.
Toda sta informacin debe ser utilizada para alimentar la herramienta fundamental de La
Calidad..........
LA MEJORA CONTINUA
NUNCA DEJEMOS DE MEJORARLA.....

LA CALIDAD NO TIENE LIMITES!
EL LIMITE ES LA CALIDAD TOTAL O SUPERACION CONTINUA
CMO IMPLEMENTAMOS UN SISTEMA DE LA CALIDAD?

Las Tcnicas bsicas para su implementacin son:
La involucracin de Todos en el Sistema de la Calidad.
La capacitacin como factor estratgico.
Escuchando las necesidades del usuario.
La definicin escrita de las actividades.
El cumplimiento con lo definido.
La optimizacin de todas las actividades.
El registro de los resultados.

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De esta manera lograremos, el
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
... y tomando como apropiado y oportuno el pensamiento de TOM PETERS cuando define a la Calidad
Asegurada como: .....
Diga lo que hace

Haga lo que dice
Demuestre que lo hizo.
Obviamente lo obvio no es tan obvio
O ms gente lo estara haciendo.
CMO LO MANTENEMOS Y MEJORAMOS?
Escuchando la Voz del Usuario
Para con esto Retroalimentar al Sistema y
Poder tomar las Acciones Correctivas y Preventivas que tuviere lugar y
Plantear las Acciones de Mejoras
Esto nos lleva a reiterar el concepto de la CALIDAD TOTAL.....
LA CALIDAD TOTAL NO ES LA META.... ES EL CAMINO

PARA BUSCAR LA PERFECCION Y LA PRECISION ABSOLUTA.
LA META ES LA .... SUPERACION CONTINUA.
POLITICA DE LA CALIDAD
Todas las organizaciones tienen guas generales para la gestin, estas pueden estar escritas o no,
como dice Juran estas guas u orientaciones descansan sobre una base filosfica y tica.
Estn relacionadas con ideas importantes, son el resultado de mucha reflexin y se pretende que
tengan larga vida.
La Poltica de la Calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los Objetivos
de la Calidad, la cual debe ser adecuada al propsito de la Organizacin, incluir el compromiso de cumplir
con los requisitos y Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad.
La Poltica debe ser entendida por todos los integrantes de una organizacin y para asegurar su
continua adecuacin debe ser revisada.
Por lo tanto los Objetivos de la Calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes, deben
ser medibles, cuantificables y deben estar alineados con la Poltica de la Calidad.
TRMINOS Y DEFINICIONES
A los fines de su aplicacin, expondremos algunos de los trminos ms utilizados en un Sistema de
la Calidad y los que se emplearn en ste trabajo.
Organizacin: Entidad que desarrolla una actividad, un producto, un proceso un sistema. Una
Organizacin puede ser una persona a un conjunto de personas que prestan el desarrollo, las cuales son
consideradas como Compaa, Sociedad, Firma, Empresa Institucin, parte de stas, de
responsabilidad limitada otra, pblica privada, que posee su propia estructura funcional y administrativa.
Es decir la Organizacin es un conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Poltica de la Calidad: Intenciones globales y orientacin de una Organizacin relativas a la Calidad tal
como se expresa formalmente por la Alta Direccin.
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Cliente: Organizacin o Persona que recibe un Producto. En un sistema contractual, el Cliente se denomina
tambin Comprador, el cual puede ser, por ejemplo, el consumidor final, el usuario, el beneficiario, minorista
el comprador.
Proveedor: Organizacin o Persona que proporciona un Producto, el cual puede ser interno o externo a la
organizacin.
En una situacin contractual, el Proveedor puede ser denominado Contratista, el cual puede ser, por
ejemplo, el productor, distribuidor, importador, ensamblador organismo de servicios.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan para transforman elementos
de entradas en resultados.
Todas las actividades desarrolladas deben ser consideradas como un proceso de gestin de dicha
actividad.
Los elementos de entrada de un proceso son generalmente resultados de otro proceso.
Procedimiento: Manera especificada de realizar una Actividad o un Proceso.
En muchos de los casos los procedimientos de un Sistema de Gestin de la Calidad se expresan
por medio de documentos.
Cuando un procedimiento se expresa por medio de un documento, es frecuente utilizar el trmino
Procedimientos Escritos Procedimientos Documentados.
Un Procedimiento escrito documentado, contiene generalmente: el objetivo y el alcance de una
actividad; que es lo que debe hacerse y quin debe hacerlo; dnde y cmo debe hacerse; que elementos,
materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Producto: Es el resultado de un Proceso.
Un Producto puede significar tambin un Servicio. Por lo tanto, un producto puede ser tangible
intangible, como as tambin, la combinacin de ambos.
Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
El trmino Calidad no debe ser empleado aisladamente para expresar un grado de excelencia en un
sentido comparativo, ni en un sentido cuantitativo para evaluaciones tcnicas.
Para expresar stos dos sentidos, deber ser utilizado un adjetivo calificativo, como por ejemplo:
Nivel de la Calidad: Es la medida de la Calidad en un sentido cuantitativo, como el que se emplea en el
control por muestreo y, medida de la calidad, cuando se efectan evaluaciones tcnicas precisas.
Clase Grado: Categora Rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o
sistemas que tienen el mismo uso funcional.
El Grado la Clase refleja una diferencia planeada reconocida en los requisitos para la Calidad. El
acento est puesto en la relacin entre el uso y el costo.
Por ejemplo, una Organizacin de Clase elevada, como ser un hotel, puede ser de Calidad no
satisfactoria y viceversa.
Cuando la Clase se identifica mediante un nmero, la Clase ms elevada se designa habitualmente
por 1, mientras que las Clases inferiores sern 2, 3, 4, etc. Cuando la Clase se indica por una cantidad de
puntos, elementos, estrellas, etc., las Clases menos elevadas se designa por el nmero de puntos,
elementos, estrellas ms bajo.
Requisitos para la Calidad: Un requisito es la necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita
u obligatoria.
Los Requisitos para la Calidad son la expresin de las necesidades de un conjunto de requisitos
establecidos en trminos cuantitativos cualitativos, con el objeto de permitir su realizacin y examen por
parte de la Organizacin.
Es esencial que los Requisitos para la Calidad reflejen completamente las necesidades establecidas
implcitas del Cliente, considerndose adems, cuando sea aplicable, los de mercado, los contractuales
los internos de la Organizacin, los cuales pueden ser desarrollados, detallados y actualizados en diferentes
etapas de la planificacin.
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Los requisitos establecidos en trminos cuantitativos para las caractersticas incluyen, por ejemplo,
valores nominales, valores asignados, desviaciones lmites y tolerancias, lo cual conviene expresar los
requisitos de la Calidad en trmino de funciones y por medio de documentos.
Requisitos de la Sociedad: Obligaciones que resultan de leyes, reglamentos, reglas, cdigos, estatutos y
otras consideraciones tales como, proteccin del medio ambiente, la salud, la seguridad, la conservacin de
la energa y de los recursos naturales.
Los requisitos jurdicos y reglamentarios pueden variar de una jurisdiccin a otra.
Seguridad de Funcionamiento: Trmino colectivo utilizado para describir el desempeo de la
disponibilidad y los factores que la influencian, tales como desempeo de la confiabilidad, la capacidad de
mantenimiento y del mantenimiento de apoyo.
En otras palabras, es el estado en el cual el riesgo de daos a personas daos materiales est
limitado a un nivel aceptable.
Conformidad: Cumplimiento con los requisitos especificados.
No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Inspeccin: Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada cundo sea
apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con patrones.
Auto inspeccin Autocontrol: Inspeccin del trabajo realizado por parte de quin ejecuta dicho trabajo,
de acuerdo a reglas especificadas.
Verificacin: Confirmacin mediante el aporte de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos
especificados.
Validacin: Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los
requisitos para una utilizacin o aplicacin especifica prevista.
Evidencia Objetiva: datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. La misma puede obtenerse por
medio de observacin, medicin, ensayo otro medio.
Sistema de la Calidad: Comprende a la Organizacin, los Procedimientos, los Procesos y los Recursos
necesarios para implementar la Gestin de la Calidad.
Gestin de la Calidad: Conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo
relativo a la Calidad. Generalmente incluye el establecimiento de la Poltica de la Calidad, los Objetivos, la
planificacin de la calidad, el control de la calidad el aseguramiento de al calida y la Mejora de la Calidad.
La implementacin de la Gestin de la Calidad, involucra y es responsabilidad de todos los niveles
de la Organizacin, pero debe ser conducida por l ms alto nivel de la Direccin y estar orientada a lograr
la Satisfaccin del Cliente.
La Gestin de la Calidad toma en cuenta los aspectos econmicos.
Planificacin de la Calidad: Parte de la Gestin de la Calidad enfocada al establecimiento de los Objetivos
de la Calidad y a al Especificacin de los Procesos operativos necesarios y los recursos relacionados para
cumplir con los Objetivos de la Calidad.
sta planificacin abarca:
Planificacin del Producto / Servicio: Identificacin, clasificacin y ponderacin de las caractersticas
relativas a la Calidad, as como el establecimiento de los objetivos, de los requisitos para la Calidad y de las
restricciones.
Planificacin Administrativa y Operativa: Preparacin de la aplicacin del Sistema de la Calidad, incluida
la Organizacin y la Programacin.
Plan de la Calidad: Documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse,
quien debe aplicarlo y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especifico.
Conforme al alcance del plan, se pueden utilizar los calificativos de Plan de Aseguramiento de la
Calidad Plan de Gestin de la Calidad.
Control de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la
calidad.
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Las tcnicas y actividades de carcter operativo tienen por objeto controlar un proceso y eliminar las
causas de No Conformidades en todas las fases del ciclo de la Calidad, con el fin de obtener la mejor
productividad y eficiencia econmica.
Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que
se cumplirn los requisitos de la calidad.
Mejora de la Calidad: Parte de la Gestin de la Calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con
los Requisitos de la Calidad.
Revisin: Actividad emprendida para asegura la conveniencia, adecuacin y eficacia del tema objeto de la
revisin, para alcanzar unos objetivos establecidos. Ejemplo Revisin por la direccin, revisin de diseo y
desarrollo, revisin de los requisitos del cliente.
Revisin por la Direccin: Evaluacin formal del estado y adecuacin del Sistema de la Calidad con
relacin a la Poltica de la Calidad y sus Objetivos, efectuada por el ms alto nivel de la Direccin.
Auditoria: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la Auditoria y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de la
Auditoria.
Auditoria de la Calidad: Auditoria con el fin de determinar si las actividades y los resultados relativos a la
Calidad, satisfacen las disposiciones preestablecidas y si stas disposiciones son aplicadas en forma
efectiva y son apropiadas para alcanzar los objetivos.
Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad Potencial u otra
situacin potencialmente indeseable.
Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad detectada cu otra
situacin indeseable.
La misma se toma para evitar que algo vuelva a producirse, mientras que la accin preventiva se
toma para prevenir que algo suceda.
Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada. Ej. Reproceso, reparacin.
Reparacin: Accin tomada sobre un producto No Conforme de modo que satisfaga los requisitos de uso
previsto, an cuando no cumpla con los requisitos especificados originalmente.
Retrabajo: Accin tomada sobre un producto No Conforme de modo que satisfaga los requisitos
especificados.
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello que esta bajo
consideracin.
Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
Eficiencia: Relacin entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
NORMAS INTERNACIONALES DE LA CALIDAD

Normalizacin:
La normalizacin es una herramienta de trabajo que regula a todas las actividades de una
Organizacin para que todas stas sean realizadas conforme a lineamientos preestablecidos, cuidando que
stas sean llevadas a cabo dentro de un marco de armona, cordialidad, siempre igual y con posibilidades a
ser mejoradas.
Dentro del campo donde debemos llevar a cabo todas nuestras actividades, podemos destacar dos
campos bien definidos, las cuales se deben respetar aplicar de la manera siguiente:
Campo Regulado Obligatorio:
Leyes, Decretos, Ordenanzas, Cuidado del Medio Ambiente,
Caractersticas de los Electrodomsticos, los Juguetes, etc.
Campo Voluntario, No Obligatorio: Las Normas.
Ahora bien, el hecho de que la aplicacin de una Norma sea de carcter Voluntario, una vez que
uno se adhiere a la misma, la debe cumplir en todo su contenido. No por ser de carcter Voluntario, se deba
cumplir en parte, por el contrario, se debe cumplir en su totalidad respetando todos sus requerimientos.
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Norma ISO 9000
Esta norma tiene su origen en el Mercado Comn Europeo, cuando ste le solicita a la International
Standard Office ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin), el desarrollo de una Norma de la
Calidad para que todo aquel que quiera suministrar un Producto brindar un Servicio dentro de ese mbito,
lo realice bajo los lineamientos generales de una Norma de la Calidad; naciendo de sta manera las
primeras Normas ISO 9000, las cuales sufrieron, con el transcurrir del tiempo, una serie de actualizaciones
conforme a su evolucin.
El Comit Tcnico ISO/TC 176, que est conformado por representantes de cada pas miembro de
la Organizacin, es quien trabaja en el desarrollo y la revisin de los contenidos, a los fines de adecuarlos al
marco cambiante de la Gestin Empresarial, por lo cual, segn se dejo establecido en un comienzo, esto
debe ser realizado cada cinco aos.
La Norma ISO 9000-1994 es la versin anterior a la actual vigente y se caracteriza por estar estructurada de
la manera siguiente:
De la serie de Normas ISO 9000 la nica que se certifica es la ISO 9001 cuyo certificado tiene una
vigencia de tres (3) aos, con auditorias de seguimiento intermedias, conforme se acuerde con el Ente
Certificador.
Norma ISO 9001-2000
Las ediciones actuales estn conformadas por las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se han
desarrollado como un par coherente para los sistemas de gestin de la Calidad, las que han sido diseadas
para complementarse entre s. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para su aplicacin interna por
las organizaciones, para certificacin o con fines contractuales. La Norma ISO 9004 es una gua va mas all
de los requisitos de la 9001, sin embargo no tienen la intencin de que sea utilizada con fines contractuales
o de certificacin.
Cada uno de los requisitos de la Norma deben ser considerados como un proceso, por lo tanto y a
ttulo de ejemplo, cuando consideremos a la actividad de las Compras, sta debe ser tratada como el
Proceso de Compras y as en la mayora de los casos.
Bajo ste concepto y, para el caso particular de sta Normas, podremos encontrar una analoga
entre proceso y gestin; por lo tanto, todo debe ser considerado como una actividad de Gestin y todo el
Sistema de Gestin de la Calidad a desarrollar, debe estar orientado a aumentar la Satisfaccin del Cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin con la definicin de una
interaccin entre los mismos, as como el de gestin, debe ser considerada como un enfoque a los
procesos, lo que no deja de ser una ventaja, ya que proporciona un control continuo entre los mismos, an
que sean tomados como en todo su conjunto por la interaccin entre los mismos, como en forma individual
dentro del propio sistema.
Cuando se utiliza el concepto de enfoque a los procesos dentro de un Sistema de Gestin de la

Calidad, se debe enfatizar la importancia y que quede asegurada:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.
La necesidad de considerar a los procesos en trminos de valor agregado.
La obtencin de resultados de desempeo y eficacia de los procesos, y
La mejora continua de los procesos sobre la base de mediciones objetivas.
Esquemticamente se lo resume de la manera siguiente:
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MEJORA CONTINUA
DEL SISTEMA DE GESTION
DE LA CALIDAD
Gestin de
Recursos
Requisitos
Cliente
Responsabilidad
de la
Direccin
Entrada
Referencia:
Medicin, anlisis
y mejora
Realizacin
del
Producto
Salida
Producto
Valor aadido
Informacin
Compatibilidad de sta Norma con otros Sistemas de Gestin

Esta Norma Internacional se ha alineado con la Norma ISO 14001-1996, con la finalidad de mejorar
la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad usuaria.
Si bien sta Norma no incluye requisitos especficos de otros Sistemas de Gestin, tales como
aquellos particulares para la Gestin Ambiental, Gestin de la Salud y Seguridad Ocupacional, Gestin
Financiera Gestin de Riesgos, sta permite a una Organizacin integrar o alinear su propio Sistema de
Gestin de la Calidad con requisitos de Sistemas de Gestin relacionados. Es posible para una
Organizacin adaptar el los Sistemas de Gestin existentes a los fines de establecer un Sistema de
Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de sta Norma Internacional.
Otras Normas de la Calidad
Existen otras series de Normas de Sistema de Gestin de la Calidad que se complementan con las
Normas ISO 9000, las cuales, mencionando las principales, son de aplicacin especfica conforme a lo
siguiente:
TS 16949: De aplicacin en la Industria Automotriz de Empresas Americanas.
VDA 6: De aplicacin en la Industria Automotriz de Empresas Alemanas.
EAQF94:
De aplicacin en la Industria Automotriz de Empresas Francesas.
TS 16949:
Especificacin Tcnica que fusiona a las anteriores en una sola Norma.
ISO 17025:
De aplicacin para la acreditacin de Laboratorios de Anlisis y Ensayos.
ISO 14000:
De aplicacin en la Gestin del Medio Ambiente.
HACCP:
De aplicacin en la Industria Alimenticia.
ITAES:
EAQL:
Instituto Tcnico para la Acreditacin de Centros de Salud - De aplicacin en los Centros de

Salud.
Gestin de Logstica, de aplicacin en la Industria Automotriz de Empresas Francesas.
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Nota: Para el desarrollo de algunos conceptos de ste apartado, los autores tomaron como referencia los
conceptos y requisitos de la Norma Internacional ISO 9001-2000
PLANIFICACION DEL SISTEMA DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIN
Al planificar el desarrollo de un Sistema de la Calidad dentro de una Organizacin, se debe
establecer la cadena de actividades dentro de la misma, iniciando desde los requerimientos del Cliente, las
actividades propias dentro de la Organizacin incluyendo los suministros, hasta conocer la satisfaccin del
Cliente.
La planificacin debe mostrar la interaccin entre los diferentes procesos y la planificacin de los
procesos tomados en forma individual, a los fines de que todo el Sistema de Gestin se encuentre integrado
y relacionado entre s.
Sintticamente, la planificacin de un Sistema de Gestin de la Calidad debe contemplar
bsicamente lo siguiente:
Requerimientos
del Producto
del Cliente
Responsabilidad,
Autoridad y
Comunicacin
Gestin
de los
Recursos
Planificacin de la
Realizacin del
Producto
Operaciones de
la Produccin y
del Servicio
Proceso
de
Compras
Diseo
Y
Desarrollo
Procesos
Relacionados con
el Cliente
Medicin,
Anlisis
y Mejoras
Satisfaccin
del
Cliente
Auditoria
Interna
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Mejora
Continua
Lo expuesto es de manera orientativa y genrica, pero todo deber ser aplicado conforme a la
Organizacin sin importar su tipo, tamao, producto y/o servicio suministrado y, en el caso de que algn
requisito de la Norma Internacional no pueda ser aplicado debido a la naturaleza de la Organizacin, ste
puede ser considerado como una exclusin.
Se debe prestar una atencin especial cuando se realicen exclusiones, pues, ante sta situacin, no
se puede reclamar la conformidad del Sistema de Gestin de la Calidad de la Organizacin con la Norma
Internacional.
Por ejemplo puede ser excluida la actividad de Diseo y Desarrollo (u otra), sin que se vea
alterada la conformidad con la Norma, pero, tal exclusin no exime a la Organizacin de su responsabilidad
de brindar productos y/o servicios que cumplan con los requerimientos del Cliente y de los requisitos
Reglamentarios aplicables.
Ahora bien, volviendo al esquema de la Planificacin del Sistema de Gestin, ste no estar
completo si no se han fijado los objetivos para con cada uno de los procesos de gestin. Por lo tanto, la
alta Direccin de la Organizacin debe fijar dichos objetivos de una manera precisa y clara, asegurndose
de que stos sean mensurables a los fines de su seguimiento, para verificar su cumplimiento y tomar las
acciones apropiadas para cumplir con los mismos como se dijo anteriormente.
Objetivos Mensurables y Posibles de Alcanzar
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Un Sistema de Gestin de la Calidad deber estar estructurado a travs de documentos que definan
que es lo que se debe hacer y como se debe hacer, a los fines de cumplir con los objetivos planificados y la
Poltica de la Calidad de la Organizacin.
Una de las formas de estructurar un Sistema de Gestin, puede estar conformado de la manera
siguiente:
Manual de la Calidad: Documento que describe Qu es lo que se debe hacer para cumplir con la Norma
de la Calidad aplicada, la Poltica de la Calidad y los Objetivos planteados por la alta Direccin de la
Organizacin.
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El Manual de la Calidad debe incluir el alcance del Sistema de Gestin de la Calidad, los
Procedimientos Documentados establecidos o una referencia a los mismos y una descripcin de la
interaccin entre los Procesos del Sistema de Gestin de la Calidad.
Manual de Procedimientos: Documentos que describen de una manera genrica de Cmo se deben
realizar las actividades, con el objeto de que todas las actividades se encuentren controladas y puedan ser
revisadas para verificar su cumplimiento.
Tambin, se puede definir Procedimiento como la forma especificada para llevar a cabo una
Actividad o un Proceso.
Manual de Instrucciones: Contesta al como de los Procedimientos. O sea, especifica de una manera
precisa de cmo se deben realizar las actividades.
Formularios Registros: Anexos donde se dejan registradas las evidencias del cumplimiento con las
planificaciones, los objetivos, las polticas, etc.
Conforme sea el tipo de la Organizacin, los Manuales de Procedimientos Instrucciones se
pueden fusionar en uno solo, siempre que se asegure con esto, que las directivas emanadas en los mismos,
sean de fcil comprensin por parte de los usuarios y no comprometa la propiedad intelectual de la
Organizacin.
Una forma comn de representar dicha estructura es la siguiente:
Poltica de Calidad
Manual de Calidad
Manual de Procedimientos
Instructivos
Registros
DOCUMENTOS Y REGISTROS DE LA
CALIDAD
Antes de realizar un anlisis particular sobre stos elementos, es oportuno dejar definidos los
conceptos sobre los mismos, para el caso de que no se tenga una interpretacin clara sobre los mismos.
Documentos: Es donde se deja definido lo que se debe y como se debe realizar una determinada actividad.
(Informacin y su medio de soporte)
Ejemplo: Manuales del Sistema de Gestin Especificaciones
Planos Hojas de Proceso Plan de Control, etc.
Registros: Formularios donde se dejan registradas las evidencias de las actuaciones. (Documento que
representa los resultados obtenidos)
Control de los Documentos:
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Uno de los aspectos fundamentales para el correcto funcionamiento de un Sistema de Gestin de la
Calidad es el dominio que se tenga sobre todos los documentos del Sistema, ya sean stos de carcter
propios del Sistema de Gestin como de carcter Tcnico, como se dej definido anteriormente.
El concepto se orienta a que los responsables del desarrollo, implementacin y mantenimiento del
Sistema de Gestin de la Calidad, tengan un efectivo control sobre los documentos que se pongan en
circulacin, asegurndose que sean utilizados solo aquellos que estn vigentes y controlados.
Cuando se est planificando la actividad de control de la documentacin, ya sean esto del Sistema o
Tcnicos, se deben tener en cuenta y documentar la metodologa de cmo se realizar el dominio de los
documentos, conforme a las pautas siguientes:
Identificar y listar cuales sern los documentos sujetos a control. Tener en cuenta que en una
organizacin pueden existir algunos documentos no sujetos a control, pero sta definicin debe estar
efectivamente demostrada y soportada. Estar sujetos a control significa que el responsable de su
emisin debe asegurarse que se estn utilizando nicamente los vigentes.
Especificar quienes son los responsables de la Emisin, Revisin y Aprobacin de los documentos
antes de ponerlos en circulacin.
Definir como ser la codificacin o numeracin de los documentos y como ser identificado su nivel de
Revisin.
Especificar cuales sern los puntos de distribucin de los documentos como Copia Controlada,
dejndose evidencias de su efectiva recepcin por parte del usuario y una efectiva identificacin del
documento controlado. Adems, pueden existir Copias no Controladas, las que no requerirn el control
descrito en este tem, por lo tanto no deben ser usadas por los usuarios de los mismos.
Asegurarse que las ediciones actualizadas de los documentos, estn disponibles en todos los lugares
de uso, principalmente donde se desarrollen actividades fundamentales para el funcionamiento efectivo
del Sistema.
Asegurarse, a travs de una metodologa documentada, que los documentos no vlidos u obsoletos
sean retirados en el menor tiempo posible de los puntos de distribucin, a los fines de que no se haga
con ellos un uso no deseable.
Cuando por razones legales porque se requiera conservar una informacin sobre documentos
obsoletos, estos deben ser apropiadamente identificados a los fines de que sean utilizados nicamente
para la razn prevista.
Los cambios generados en los documentos o en los datos, deben ser Revisados y Aprobados por la
misma funcin que los gener inicialmente, a menos que en el procedimiento de control de la
documentacin se haya especificado otra directiva.
Dejar definido como ser identificada la naturaleza de los cambios generados en los documentos, los
cuales pueden dejarse asentados en el mismo documento o en documentos anexos.
Analizar y tomar accin sobre el impacto que originar el cambio en un documento sobre otros
documentos emitidos.
Adems, cuando se trate de Documentos y/o Informacin de los Clientes, o documentos externos se
debe dejar definido una metodologa de control de las copias de stos elementos, ya que los recibidos
del Cliente deben ser considerados como Originales entregados por el Cliente, No se deben utilizar
para las actividades diarias, los Documentos enviados por el Cliente. Se debe trabajar con copias y
stas deben ser consideradas Copias Controladas.
Es responsabilidad de la Organizacin el mantenimiento apropiado de los Documentos enviados por el

Cliente informar sistemticamente a ste sobre el Nivel de Revisin de los Documentos disponibles, a
los fines de asegurarse de que se estn utilizando los ltimos vigentes.
Toda otra actividad que asegure un dominio efectivo de los documentos, para que sean utilizados
solamente los aprobados y vigentes.
Los documentos deben permanecer legibles e identificables.
Ejemplos de Procedimientos Documentados: Control de Documentos, Control de Registros, Auditoria

Interna, Control del Producto No Conforme, Acciones Correctivas y Acciones Preventivas.
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Control de los Registros de la Calidad
Se debe desarrollar la metodologa para el tratamiento de los Registros de la Calidad, que son los
medios para demostrar la conformidad con los requisitos y el eficaz funcionamiento del Sistema de Gestin
de la Calidad.
Durante el desarrollo del Sistema, se debe contemplar:
La forma de Identificacin o Codificacin.
El lugar de archivo, la forma de acceder y el mantenimiento o conservacin de los mismos a los fines de
evitar su deterioro, ya sean stos registros de papel o electrnico.
El tiempo que permanecern en un Archivo Activo, en un Archivo Muerto y cul ser el destino final
luego de cumplirse los plazos establecidos.
Cuando sea aplicable, dejar establecido que stos registros estn a disposicin del Cliente de su
representante por el tiempo convenido, para que puedan ser consultados toda vez que lo consideren.
Cuando los registros sean del tipo electrnico, se deben definir las actuaciones especficas para el
resguardo de la informacin.
Ejemplo registros: Revisiones por la Direccin, Capacitacin y Formacin, Evaluacin de los

Proveedores, No Conformidades, Acciones Correctivas, Acciones Preventivas, etc.
GESTION DE LOS RECURSOS

Los Recursos son esenciales tanto para la implementacin de las estrategias como para el logro de
los objetivos de una Organizacin. Los Recursos pueden ser Personas, Infraestructura, Ambiente de
Trabajo, Informacin sobre un Sistema de Gestin, Proveedores, Recursos Financieros etc.
Recursos Humanos
Durante el proceso de desarrollo de un Sistema de Gestin de la Calidad y, una vez implementado
el mismo, se debe considerar a la Capacitacin del Personal como un Factor Estratgico para la
consolidacin y mantenimiento del mismo.
Bajo sta premisa, se deben establecer Procedimientos Documentados para la formacin y
adiestramiento de todo el Personal y, principalmente, para el que realice tareas que afecten a la Calidad.
Una forma sistemtica y ordenada para la Planificacin de la Capacitacin del Personal, debe considerar lo
siguiente:
Definicin de la Descripcin el Perfil de cada Puesto de Trabajo Actividad. Esta descripcin debe ser
realizada sobre la base de las necesidades reales del puesto y no en base de los conocimientos que
tiene una persona que actualmente se est desempeando en el puesto.
Tomando en consideracin a sta descripcin, proceder a la Cualificacin del Personal afectado al

Puesto Actividad en cuestin.
Conforme al resultado obtenido, elaborar el Plan de Capacitacin para el personal, indicndose el lugar
de realizacin, el Docente actuante, el Tiempo de duracin, la forma de Evaluacin de la capacitacin
recibida, etc.
Por otra parte y como una actividad complementaria, se deben dejar establecidas metodologa
documentadas para:
La seleccin del personal.
Ingreso y Egreso de personal.
El legajo personal de cada miembro.
Induccin del personal nuevo que se incorpora a la Organizacin.
Programas de involucracin y motivacin del personal.
Plan de actividades complementarias para con el personal.
Toda otra planificacin que enriquezca las relaciones del personal y la Empresa.
Todas las actuaciones realizadas al respecto deben ser registradas y mantenidas por el tiempo
definido en los Documentos, a los fines de ser analizados sistemticamente para tomar las acciones
correctivas y de mejoras que tuvieren lugar.
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LAS HERRAMIENTAS SEIS SIGMA
El Trmino Seis Sigma es de destacada importancia para el Desarrollo, Mantenimiento y Mejora
Continua del Sistema de Gestin de una Organizacin dentro del mercado de su competencia. El trmino
Sigma tiene su origen en la aplicacin de las Tcnicas Estadsticas y representa una medida de
variabilidad desviacin de un proceso.
Cuando se discute Seis Sigma con relacin a un Proceso de Manufactura, se est haciendo
referencia a un mtodo estadstico de prediccin. Por ejemplo, podemos predecir que un proceso, si est
bajo Control Estadstico, puede realizar 99,997 partes dentro de las tolerancias especificadas.
Bastante a menudo se piensa que esto slo puede ser aplicado a procesos de manufactura, pero
tambin puede ser aplicado a cualquier tipo de Proceso Actividad para determinar cuales son los errores
que podran producirse. Por ejemplo, Seis Sigma puede ser aplicado en el rea Contable, a los fines de
determinar con que frecuencia las cuentas podran llegar a arrojar resultados errneos.
El factor clave en Seis Sigma es que puede llegar a identificar y cuantos son los errores que
pueden llegar a arrojar los Procesos y cuales son los motivos que los originaron. La posibilidad de poder
identificar los errores, nos permitir tomar accin sobre los mismos para eliminarlos y evitar incrementar los
costos por descartes reprocesos, mas an, teniendo en cuenta que no se pueden llegar a arriesgar las
ventas futuras y las actuales relaciones con los Clientes, ya que stos dejarn de confiar en la Organizacin
para la entrega en Tiempo y Forma de sus Productos Servicios.
Cuando se adopta dentro de la Organizacin el Camino a la Excelencia el de la Mejora Continua,
se puede optar por la utilizacin de la filosofa de Seis Sigma, iniciando con la definicin de los objetivos
para cada actividad, para luego proceder a la aplicacin de las herramientas contempladas en ella para
cumplir con los objetivos.
La utilizacin de las Herramientas Seis Sigma nos permitir identificar los errores que se estn
produciendo pueden llegar a producirse y actuar sobre ellos, pero siempre manteniendo la premisa de que
su utilizacin debe ser un verdadero trabajo en equipo para arribar al xito en las actividades. Las
herramientas y sus recomendaciones son:
Herramienta 1 Los Movimientos.
Se debe evaluar el Flujo de los Materiales utilizados en los Procesos Actividades a los fines de
identificar aquellos que son superfluos que no mantienen una corriente continua del producto a travs de
la generacin de bienes y servicios. El objetivo es simplificar la corriente de produccin y eliminar los
almacenamientos, ya sea esto en el Ingreso, en los Pasos Intermedios o al Final.
En una palabra, sta herramienta acta sobre el almacenamiento innecesario de productos y a la
eliminacin de todo movimiento que no agregue valor a la actividad. Recuerde que: El MEJOR
MOVIMIENTO ES EL QUE NO SE REALIZA.
Herramienta 2 El Orden y la Limpieza Las 5S.

La mejora de la productividad y la eficiencia de los medios operativos, se ve reflejada en el Orden y
la Limpieza del lugar donde se desarrollan las actividades. Una metodologa para la aplicacin de sta
herramienta es la aplicacin de las 5S.
El significado de las 5S tiene su origen de las diferentes S del idioma Japons, lo cual se define
de la manera siguiente:
SEIRI: Clasifique y seleccione lo necesario innecesario Descarte lo innecesario.
SEITON: Ubique y ordene lo necesario de tal manera que pueda ser fcilmente tomado para su uso.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
SEISO: Limpie su lugar de trabajo completamente de tal manera que no exista ningn tipo de suciedad en
su entorno.
SEIKETSU: Mantenga en todo momento un alto nivel de Orden, Identificacin, Organizacin Aseo Personal.
Cumpla con las 3S anteriores
SHITSUKE: Capacite involucre al Personal para seguir disciplinas de buen ordenamiento.
ES LO MS IMPORTANTE DE TODO.
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Herramienta 3 Cambios Rpidos
El objetivo de sta herramienta es que se analice cada una de las etapas de las actividades, a los
fines de agilizar los Cambios de Modelos, de Herramientas, de Equipos Complementarios, etc.. Este
proceso requiere del desarrollo de la reingeniera para la Mejora de la Productividad y la eficacia de los
Procesos a travs de la Reduccin de los Movimientos y Transportes, disponibilidad de Partes y
Herramientas, Estandarizacin y Mejoras en los Depsitos, disponibilidad de Equipos Medios Alternativos,
Clulas de Trabajo, etc.
Herramienta 4 Kaisn
Kaisn es un trmino japons para la aplicacin de la Mejora Continua de una manera ordenada y
gradual. A travs del proceso Kaisn, una Organizacin procura eliminar rpidamente la baja de la
productividad al menor costo posible. Los equipos de trabajo que participan en ste proceso deben orientar
sus actividades a la identificacin de las prdidas, los procesos que no agregan valor y las formas creativas
para poner en prctica la Mejora Continua.
Algunas de las actividades que contempla la sombrilla de Kaisn son:
Satisfaccin del Cliente

La Robtica
La Automatizacin
Cero Defectos
Desarrollo de nuevos procesos
Desarrollo de nuevos productos
CTC Control Total de la Calidad

Crculos de Calidad
Sistema de Sugerencias
Disciplina en el lugar de trabajo
Relaciones entre los dependientes
Mejoramiento de la productividad
Herramienta 5 Kam-Ban
Esta herramienta orienta sus actividades al suministro de los materiales insumos bajo la filosofa
de JUSTO A TIEMPO. La Mejora de la Productividad y la Reduccin de los Costos se ver acompaada con
la aplicacin de sta tcnica, buscando en todo momento la Reduccin del Stock, ya sea de Materia Prima,
Stock Intermedio y de Productos Terminados.
Los equipos de trabajo que participan en sta actividad deben identificar los diferentes tipos de
stock y actuar para la reduccin de los mismos sin afectar las actividades operativas.
Herramienta 6 Mantenimiento Productivo Total
El mantenimiento tiene por objeto conservar en las mejores condiciones de funcionamiento y
efectividad, a todos los bienes que participan, directa indirectamente, en la generacin de la actividad.
El Mantenimiento Productivo Total, identificado corrientemente a travs de la sigla en ingls TPM,
(Total Productive Maintenance), radica en que, si bien la produccin avanza hacia una creciente
automatizacin, el mantenimiento sigue dependiendo del factor humano. Bajo sta premisa, el TPM
organiza a todos los dependientes, cualquiera sea su nivel, en un sistema de mantenimiento de su propio
equipamiento disponible en la organizacin.
De tal modo, el TPM asigna la responsabilidad por el Mantenimiento Ligero y La Calidad, al personal
a cargo de la Lnea de Produccin. La limitacin al Mantenimiento ligero es lgica, dado que los operarios
no pueden encarar reparaciones mayores y, aunque pudieren hacerlo, no sera conveniente, dado que stas
naturalmente les competen a los sectores especializados y debidamente equipados. La Mejora de la
Productividad se ver reflejada con la aplicacin de sta actividad, ya que el operador del equipo no tiene
que esperar a los tcnicos para la realizacin del mantenimiento ligero y es el operario quin conoce mejor a
su equipamiento de trabajo.
HERRAMIENTAS BASICAS DE LA CALIDAD
Introduccin
En el proceso de aplicacin de materiales y en muchos problemas de desarrollo, uno se enfrenta
con que los resultados numricos que se obtienen de ensayo a ensayo no son iguales, sino que tienen
cierto grado de variacin.
Este fenmeno de variacin de ensayo a ensayo, puede, bajo ciertas condiciones, ser tan grande
como para causar dificultad cuando se desea caracterizar a un material por sus propiedades fsicas y,
comprendiendo esta situacin, se lo considera lo suficientemente importante como para dar lugar a una
discusin y explicacin.
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El modo para describir la variacin en forma cuantitativa, ha sido objeto de numerosas
investigaciones.
Bsicamente puede considerarse que el conjunto de resultados obtenidos durante el curso de una
evaluacin, es parte de un conjunto infinito de tales observaciones, los que se obtendran si las
evaluaciones fueran sobre un nmero infinito de elementos tomados para el anlisis.
Las diferencias o variaciones individuales son siempre importantes, por lo que el ingeniero que
analiza los resultados obtenidos, debe tener algn modo de expresar la variacin para tener en cuenta la
valoracin de los elementos en cuestin.
Puesto que dos muestras de un material no pueden ser exactamente iguales, la mayora de los
fabricantes establecen lmites o tolerancias dentro de los cuales, las caractersticas pueden variar al ser
utilizadas bajo condiciones dadas.
El Control Estadstico en la Ingeniera
La funcin del anlisis estadstico se puede decir que es la de obtener una evaluacin del nivel de la
calidad del conjunto, a travs de la interpretacin de las mediciones y registros. En cuanto a los riesgos que
se pueden presentar, est siempre sujeto a una cierta cantidad de variaciones como resultados de las
chances que se obtienen.
La interpretacin matemtica ordenada de los resultados en el control estadstico, tiene un lenguaje
nuevo que habla de probabilidad, confiabilidad, frecuencia, dispersin, mediana, etc. y que ser necesario
aprender como se hizo con le estudio de la fuerza, tensiones, estructuras, reacciones, mecanismos, etc..
A su vez, este lenguaje nos permitir evaluar las varias soluciones estadsticas que ayudarn a
resolver los problemas con un criterio ordenado.
Con el uso de computadoras y los correspondientes programas de trabajo, se puede obtener y
suministrar datos en gran escala para abreviar efectuar complejos clculos estadsticos que ayuden en
una acertada toma de decisiones.
El Control Estadstico como base de un Programa de Control de la Calidad, debe contar con el
apoyo decidido de parte de los ms Altos Directivos, si el apoyo es dbil incierto, es muy problemtico que
el resto de la Organizacin lo acepte y cumpla con l.
En este trabajo, como una ayuda prctica, se dispondrn de bacos, tablas, grficos y de un
programa para la computadora que facilitara la obtencin de datos, para las expresiones matemticas ms
dificultosas.
Concepto de Probabilidad
Se tratar en lo posible de evitar discusiones filosficas sobre este tema y de resolverlo desde un
punto de vista absolutamente prctico.
Observando el diagrama que se muestra a continuacin (Fig. A), vemos que en el mismo se ha
realizado un eje graduado desde 0% a 100%, lo que llamaremos escala de probabilidades posibilidades
de que algo ocurra.
Que un hombre muera algn da.

100
Posibilidad
Absoluta
%%
Que no salga 4 al arrojar un dado.
83, 3
%
Fig. A
50 %
0%
Cara al arrojar una moneda.
Que salga un 7 al arrojar un dado

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normal.
Imposibilidad
Absoluta
Tomemos dos sucesos y tratemos de calcular sus probabilidades de ocurrencia.
Primer Suceso: Que un hombre muera algn da.

Evidentemente la probabilidad de este suceso es 100 %, es decir, certeza absoluta.
Segundo Suceso: Que al arrojar un dado normal, salga 7 en su cara superior.
Puesto que es un dado normal y los dados normales tienen 6 caras marcadas del 1 al 6, es
absolutamente imposible que quede el 7 en su cara superior.
Es claro que la probabilidad de cualquier otro suceso, estar incluido dentro de estos dos casos
extremos.
Por ejemplo si arrojamos una moneda al aire, la probabilidad de cara ser del 50%. Si arrojamos un
dado normal, la probabilidad de que no salga el cuatro es de 5 en 6 o sea aproximadamente el 83,3% pues
cinco de las 6 caras del dado no estn marcadas con el cuatro.
A travs de estos ejemplos enunciados, vemos que la siguiente expresin se puede usar como
definicin de probabilidad (P):
Casos favorables al suceso
Total de casos
P=
Observamos que el suceso en cuestin puede ser afirmacin negacin de algo; como hemos visto
en los ejemplos anteriores, de la certeza absoluta de que el hombre muera algn da y de que no salga 4 en
el dado normal.
La probabilidad P, se puede expresar en tres formas distintas: porcentual, fraccionaria o decimal.
La forma porcentual es la ms usadas para dar los resultados finales y las formas fraccionarias y
decimal para las operaciones. Evidentemente, las tres formas indican lo mismo.
As, en el ejemplo de que no salga el cuatro en un dado, podemos escribir:

P=
5
6
= 0,833=83,3%
De lo dicho y de la definicin de probabilidad, se deduce que:
0%
100%
Por ltimo, digamos que todos los ejemplos dados son de sucesos simples, es decir, que se impone
una nica condicin. Para calcular la probabilidad de sucesos compuestos debemos recurrir a las reglas de
adicin y multiplicacin de probabilidades; aqu no se expondrn los mismos debido a que este trabajo tiene
sus limitaciones impuestas por su propio alcance y extensin.
Distribucin de Frecuencias
Se entiende por frecuencia dentro de un conjunto, la cantidad de veces que se obtiene la misma
clase de valor, dato ocurrencia.
Como habamos descripto anteriormente, los mtodos estadsticos se ocupan del Estudio de la
Variacin. La naturaleza de la variacin de un conjunto de datos aparece reflejada en una Distribucin de
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Frecuencias. Posteriormente se realiza en forma prctica un polgono de frecuencias que permite reconocer
el diagrama que los datos estn formando y luego calcular sus caractersticas.
Por lo tanto, podemos definir que una distribucin de frecuencia en un conjunto de observaciones,
es un acomodamiento, el cual muestra la frecuencia de las ocurrencias de los valores de las variables en
clases ordenadas.
O sea que, el primer paso en el examen de un conjunto de datos, es reunirlos en forma tal que
puedan apreciarse inmediatamente sus particularidades, en especial el grado de dispersin y la forma en
que estn distribuidos los resultados sobre el recorrido; por ejemplo, si se distribuyen uniformemente
tienden a concentrarse alrededor de un valor central.
El mtodo ms sencillo de ordenar los datos, es dividir el recorrido en cierto nmero de clases o
grupos, contar el nmero de observaciones que corresponden a cada una de ellas y presentarlas en forma
de tabla.
Como ejemplo, la tabla 1 rene los resultados de un control efectuado sobre 100 coches de un
mismo modelo cuyo kilometraje en servicio estaba comprendido entre 70.000 - 80.000 km. El control fue el
de consumo de aceite en c.c. sobre 1.000 Km
TAB L A N 0 1
Resultados de los 100 controles de consumo de aceite sobre 1.000 Km. (en c. c.)
774
588
417
682
357
487
494
493
78
566
627
968
892
630
832
764
584
932
546
731
253
555
402
530
525
277
896
396
982
649
807
645
604
726
406
770
592
660
435
568
550
823
173
853
440
629
327
718
938
749
675
610
487
770
690
496
841
436
705
317
Recorrido de los valores

0 79
80-159
160-239
240-319
320-399
400-479
480-559
560-639
640-719
720-799
800-879
880-959
960-1039
1040-1119
1120-1199
1200-1279
790
382
628
388
494
202
834
715
584
705
457
617
667
461
695
1080
474
502
597
477
755
665
232
660
738
353
656
517
860
681
374
528
631
413
365
876
634
421
308
996
Frecuencias
1
0
3
4
8
12
14
16
15
11
8
4
3
1
0
0
El recorrido total abarca desde 0 hasta 1280 cc. As tenemos de 0 a 79; 80 a 159; 160 a 239; etc.
Una tabla de este tipo, en la que aparece la frecuencia con que se presentan los diferentes valores,
se conoce por Tabla de Frecuencias.
Representacin Grfica
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Las particularidades de la distribucin de frecuencias que acabamos de mencionar, aparecen de
forma ms clara an, si los resultados se representan como en la figura I.
15
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
10
FIGURA I
160
320
480
640
800
960
1120
RECORRIDO
En ste diagrama, el eje horizontal se divide en segmentos correspondientes a los intervalos de las
clases y el eje vertical es la frecuencia con que han ocurrido los valores de consumo de cada una de estas
clases.
Por lo general, resulta conveniente que las clases tengan la misma amplitud. Este diagrama recibe
el nombre de histograma y suele ser la mejor forma de representar una distribucin de frecuencia, en
especial, cuando en el conjunto de los resultados, las observaciones dentro de cada grupo clase se
distribuyen uniformemente.
Se pude suponer y as ocurre en la realidad, que si el nmero de observaciones fuese mucho mayor
y los grupos clases mucho ms pequeas, la forma irregular escalonada de la figura I, presentara un
aspecto ms suavizado, con escalones ms pequeos hasta transformarse en una curva continua. Cabe
considerar, que sta curva suavizada es la que define la verdadera distribucin. Con un nmero pequeo de
resultados solamente es posible una aproximacin a tal curva, ya que, de no ser las clases suficientemente
amplias, las frecuencias sern por lo general muy pequeas. Esta curva suavizada se conoce por Curva de
Frecuencias.
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FRECUENCIA
15
10
FIGURA II
160
320
480
640
800
960
1120
1280
RECORRIDO
Podemos admitir que la figura II, es una curva que representa los datos de la Tabla 1.
Medidas de Posicin y Dispersin
La curva de la figura II presenta tres caractersticas evidentes.
1)
Existe un determinado valor de consumo (600 cc aproximadamente) que representa el centro de la

distribucin y sirve para situarla.
2)
Los valores se esparcen alrededor de este valor central, extendindose sobre un recorrido de 550 cc
aproximadamente.
3)
El modo de esparcirse no es uniforme estando la mayora de los valores cerca del valor central, lo que
refleja la forma de la curva.
Por consiguiente, podramos caracterizar la distribucin por medio de tres criterios:
a)
El valor central (600 cc aproximadamente).
b)
Una cantidad que exprese el grado de dispersin.
c)
La forma de la curva, es decir, la forma general de la distribucin.
Media Aritmtica
En el lenguaje popular, la palabra Promedio se aplica a la medida de tendencia central, lo cual en el
lenguaje tcnico de estadstica se llama Media Aritmtica.
La Media Aritmtica X, es simplemente la suma de los valores de toda las n observaciones, dividido
por n. Esto puede expresarse en trminos algebraicos como sigue:
Para datos continuos
n
X=
i =1
xi
n
X1 + x2 + x3 +....+ xn
n
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Nota: La media de cualquier caracterstica se indica con un guin sobre la letra, que simboliza a la
caracterstica en cuestin. Ej. X
Para datos agrupados:
n
i =1
X=
fixi
= donde
fi- n
Siendo:
n: el nmero de observaciones.
f i: la frecuencia con que ocurre cada valor observado.
X1, X2, X3, Xn: los valores especficos observados.
La primera expresin se utiliza cuando el conjunto de observaciones es pequeo, mientras que el
valor promedio para datos agrupados se utiliza cuando el conjunto de observaciones es considerable y las
ocurrencias estn repetidas en algunos casos ms de una oportunidad.
Desviacin Standard :
Este factor describe la dispersin o extensin de la curva sobre su valor principal, o sea sobre X.
Expresado el mismo en trminos algebraicos es:
Para datos continuos:
n
=
1
n-1
i=1
(xi-x)
(x1-x)2 + (x2-x)2+...+(x3-x)2
Para datos agrupados:

n
=
i=1
n-1
fi
(xi-x)2
Si se acepta que la curva de frecuencia responde a una ecuacin matemtica que define la llamada
curva de Gauss, (distribucin normal), se pueden extraer importantes relaciones vinculadas con la
desviacin estndar, ya que sta es uno de los factores que contiene la ecuacin.
Se puede por ejemplo probar que, tomando el valor de para ambos lados del valor principal se
cubre el 68,27% de las observaciones; tomando dos veces ese valor se cubre el 95,45% y tomando tres
veces el 99,7%. En todos los casos, el valor cabe tres veces para cada lado del grfico.
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68,27 %
95,45 %
99,7 %
-3
-2
-1
68,27 %
95,45 %
99,7 %
-3
-2
-1
Anlisis de Pareto
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Todos los das enfrentamos un gran nmero de decisiones que parecen requerir nuestra atencin
inmediata.
Un mtodo fcil que nos ayuda a determinar el orden de importancia de las decisiones lo constituye
el Diagrama de Pareto.
Este es un tipo de grfico de columnas que muestra casi automticamente, en que orden de
importancia tenemos que adoptar nuestras decisiones.
Pareto es el apellido de un investigador europeo que en el siglo pasado desarrollo el mtodo en
cuestin para llamar la atencin sobre la distribucin alarmantemente injusta de la riqueza.
Desde entonces su mtodo se ha convertido en una tcnica muy difundida a la adopcin de
decisiones.
Como Confeccionarlo
Hay seis pasos fciles a seguir en la confeccin de un diagrama de Pareto. Para ilustrarlos vamos a
utilizar el ejemplo de un grupo de piezas defectuosas.
PASO N1: Decida Como Organizar los Datos
Cada pieza lleva un rtulo en que figuran la descripcin de la falla, la maquina en que la pieza fue
fabricada, el operario y el turno de trabajo.
Por tipo de
defecto?
Por Turno?
Por Maquina?
Por Empleado?
El primer paso consiste en determinar que datos deberan mostrarse en el diagrama. Un buen
mtodo para empezar es organizar los datos segn tipo de falla. Si ese mtodo no resulta satisfactorio para
el anlisis, elija algn otro.
PASO N2: Especificar un Periodo de Tiempo
El segundo paso es especificar un periodo de tiempo para la recoleccin de los datos. Piezas que
se fabrican en grandes cantidades proporcionan ms datos en periodos de tiempo ms cortos.
PASO N3: Utilice la Pgina de Chequeo para Recopilar los Datos
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El paso tres es recolectar los datos en una hoja de control, confeccionndola de tal manera que
refleje la decisin ya tomada, los datos a reunir y el periodo de tiempo fijado.
Defecto
Periodo de Tiempo
Total
Pintura
14
12
Raspaduras
Soldaduras
11
Poros
12
22
26
Juntas
Total
28
26
70
La hoja de control confeccionada tendr ms menos este aspecto. Es fcil ver que los datos han
sido recolectados y por cuanto tiempo. La hoja de control indica claramente que 70 fallas fueron
encontradas en el periodo de A-F.
PASO N4: Confeccionar Diagrama de Pareto
El cuarto paso es confeccionar el diagrama de Pareto basndose en los datos reunidos en la hoja
de control.
30
25
20
15
10
5
0
Pintura
Poros
Soldadura
Raspaduras
Juntas
Como se puede, ver la hoja de control constituye un paso importante. Si la hoja esta bien
confeccionada, resulta muy sencillo determinar cual es la falla mas frecuente y utilizar los datos
correspondientes para trazar la columna del lado izquierdo y las restantes, en orden descendente hacia la
derecha.
Recuerda cuantas fallas haba en total en su hoja de control?... Acert, haba 70. Ahora bien, si
usted ha confeccionado el diagrama de manera correcta, todas las columnas, colocadas una encima de la
otra, formaran una nica columna que llegar hasta la marca de 70 en el grfico. Para ciertas aplicaciones
esto ya es informacin suficiente para adoptar una decisin pero, muchas veces tenemos que avanzar un
paso ms y determinar el porcentaje de diferencia entre las columnas.
PASO N5: Marque la Lnea Acumulativa
En el quinto paso agregamos la lnea acumulativa. Un vistazo rpido muestra que esta lnea termina
al nivel de la marca 70 en el grfico. Vemos como llegamos all y que significa. Empecemos a trazar la lnea
acumulativa en el ngulo inferior izquierdo punto cero del grfico y avancemos diagonalmente al ngulo
superior derecho de la primera columna. La lnea llega hasta la marca 26.
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70
60
50
40
30
20
10
0
Pintura
Poros
Soldadura
Raspaduras
Juntas
A continuacin, repetimos el procedimiento agregando el valor 22 representado por la segunda

columna, la lnea llega 48.
70
60
50
40
30
20
10
0
Pintura
Poros
Soldadura
Raspaduras
Juntas
El procedimiento se repite para cada columna hasta que la lnea alcance el nivel total de fallas es
decir 70.
70
60
50
40
30
20
10
0
Pintura
Poros
Soldadura
Raspaduras
Juntas
PASO N6: Haga un Alto

Hasta que no complete el paso N 6, agregue una leyenda explicativa a todo lo anterior que ha
hecho, el diagrama tendr poco valor para cualquier otra persona. Siempre incluya informacin, como por
ejemplo, quien reuni los datos y cundo, agregando cualquier otra informacin que pueda ser de utilidad.
Muchas veces los resultados son an ms reveladores si el diagrama de Pareto se utiliza para
reflejar defectos en trminos de costos. Al considerarse el costo - defecto muchas veces encontramos que el
orden de importancia de las distintas clases de fallas tiene que revertirse.
Defectos en Cantidad
Defectos en Dinero
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140
600
120
500
100
400
80
300
60
200
40
100
20
0
Descascaramiento
Manchas
Raspaduras
Descascaramiento
Otros
Manchas
Raspaduras
Otros
A pesar de que las manchas no fueron tan numerosas como defectos relacionados con
descascaramientos, considerando las dos clases de fallas en trminos de costos, las manchas se
convierten en el problema N1.
Por tipo de
defecto?
Por Turno?
Por Maquina?
Por Empleado?
Usted seguramente recuerda que en el Paso N1 aprendimos a elegir una categora de datos
determinada para confeccionar nuestro diagrama de Pareto. En el ejemplo anterior elegimos efectuar el
anlisis segn tipo de defectos y la eleccin resulto acertada.
Pero tambin podramos haber obtenido una configuracin como esta en el diagrama siguiente, en
la que ninguna columna se destaque mayormente. En tales casos tenemos que elegir otra categora como
por ejemplo las mquinas en las que las piezas fueron fabricadas elaboradas.
POR DEFECTO
POR MAQUINA
35
30
25
20
A
Veamos ahora un anlisis segn el Turno de Trabajo.
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50
40
30
20
10
0
T urno N2
T urno N1
T urno N3
Aqu lo tenemos! y ahora tenemos diferencias considerables. En este punto tenemos que empezar a
analizar nuevamente las fallas, pero esta vez solamente en el segundo turno.
Primero encuentre el problema: Cortocircuitos.
Segundo encuentre las causas: Diagrama Causa y Efecto.

Mano de Obra
Materiales
Cortocircuito
Mtodos
Maquinarias
Ya hemos visto como las hojas de control nos ayudan a confeccionar el diagrama de Pareto. Ahora
podemos apreciar como el diagrama de Pareto puede llevarnos directamente a un anlisis de Causa y
Efecto del problema identificado.
Otro componente del diagrama de Pareto que ya mencionramos anteriormente es la lnea
acumulativa. Vea como nos ayuda a determinar rpidamente el porcentaje que cada columna representa
con respecto al total, localizando cada punto de la lnea acumulativa en la escala de porcentajes, un clculo
muy sencillo nos da la respuesta.
Aplicaciones Prcticas
Hace resaltar el problema principal, donde nuestra atencin puede ser enfocada en el problema
principal en vez de quedar atrapada por temas menos importantes.
Problema Principal
Un diagrama de Pareto resulta muchas veces muy eficaz para reforzar sus argumentos en una
presentacin.
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50
40
30
20
10
0
Turno N2
Turno N1
Turno N3
Es un mtodo muy adecuado para mantener al personal informado acerca de los problemas y/o
tendencias de calidad.
50
40
30
20
10
0
Turno N2
Turno N1
Turno N3
Accidentes laborales muy costosos pueden reducirse considerablemente aumentando nuestros

conocimientos de cmo ocurren y donde ocurren.
Cortaduras
Lesiones en Ojos
Fracturas
Luxaciones
Los costos relacionados con tareas de oficinas no pueden ser reducidos eficientemente hasta que no
conozcamos los costos individuales de las distintas tareas.
Al revisar la lnea de produccin de una empresa determinada, un diagrama de Pareto nos puede
ayudar a determinar el destino principal de nuestros gastos y las fuentes ms importantes de nuestras
entradas.
Nota: Segn los casos que se presenten en las actividades que corresponda actuar, se debe
seleccionar la las herramientas ms apropiadas para su aplicacin.
DINAMICA DE TRABAJOS EN GRUPOS

Introduccin:
Se entiende por Trabajo Grupal, el accionar comn con vistas a una propuesta de tareas
especiales. Segn la naturaleza de las tareas asignadas, se distinguen fundamentalmente:
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Grupos Orientados a un Proyecto Problema: Personas provenientes de diferentes sectores para

resolver determinadas tareas que abarcan a ms de una seccin de la Organizacin. Este tipo de grupo
est formado por delegacin de jerarqua, o sea, son designados por la autoridad competente.
Grupos de Trabajo Voluntarios: Colaboradores de un mismo sector de trabajo que se ofrecen

voluntariamente a buscar en forma conjunta la solucin de problemas del sector y del entorno.
El Trabajo en Grupo refuerza y satisface una serie de factores motivadores, tales como:
Intercambiar informacin y experiencia.
Cultivar y estrechar las relaciones con los superiores, los colegas y otras reas.
Ofrecer y cosechar capacidades no utilizadas.
Ser incluidos en procesos de generacin de objetivos.
Ser reconocido dentro del grupo.
Identificarse con el grupo y la organizacin.
Moderacin del Trabajo Grupal

Al grupo se le deben dar objetivos, personalidad, ritmo, clima apropiado al aporte de conocimientos
y experiencias propias.
Todo grupo cuenta con un moderador, que es un ayudante metdico para gestionar, ayudar, facilitar,
orientar en el camino de la bsqueda de soluciones de problemas.
El moderador debe tener predisposicin para:
Armonizar al grupo para lograr el objetivo. Igualdad en el plano material.
Lograr un buen clima en el grupo. Igualdad en el plano relacional.
Extraer ideas y favorecer la imaginacin del grupo en la fase del anlisis.
Reglas para el Conductor y/o Moderador de la Reunin
El moderador debe gobernar el proceso promoviendo una verdadera deliberacin grupal.
Esto significa:
Estimular a hablar y dejar hablar.
Prestar ayuda a participantes tmidos.
Prestar atencin a cada uno.
No hacer valoraciones sobre lo expresado por los participantes.
Mantener el contacto visual.
Escuchar y preguntar con preguntas abiertas.
Primero informar y dejar preguntar.
Coordinar el grupo.
Reglas para los Miembros del Grupo
Participar activamente.
Permitir que los dems hablen.
Escuchar.
Aceptar todas las opiniones como vlidas.
No descalificar.
Juntos, no contra todos.
Cada uno es responsable del xito hasta el final.
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Barreras en los Trabajos Grupales
El Potencial de Solucin en Conflicto:

Aplicar principios de urbanidad en el anlisis de los problemas.
Barreras en la Comunicacin: Para salvar esto, tener en cuenta de:

No hacer generalizaciones banales.
Evitar las interpretaciones exageradas.
Evitar advertencias y amenazas.
No censurar
No restar importancia.
No distraerse ni evadir el tema.
No ser irnico.
Hacer preguntas tiles.
Criterios para Realizar Preguntas tiles

Hablar a la persona.
Hacer preguntas concretas.
Hacer preguntas cortas y concretas.
Emplear en general preguntas abiertas.
Expresar experiencias personales.
No Perder los Objetivos Planteados
Recuerde que durante la transmisin de informaciones, el hombre retiene:
20 % escuchando.
30 % mirando.
50 % escuchando y mirando.
70 % de lo que el mismo hable.
90 % de lo que el mismo ejecuta.
Tal como se dijo anteriormente, es importante la participacin en los Grupos de Trabajo, ya que con
ello, nos ayudar a crecer aumentando el potencial humano. Para finalizar ste captulo, recordaremos
algunos principios para dicha actividad.
CODIGO DE TICA GRUPAL
1. Escuche a los dems con humildad y deseos de entender.
2. Asuma su responsabilidad con sus colegas y compaeros de grupo. No los defraude.
3. Promueva un modelo de cooperacin. Enunciarlo no es suficiente.
4. Controle su deseo de emitir juicios antes de haber tratado de entenderlos en forma sincera.
5. Pregunte y aliente a los dems a preguntar sin temor.
6. Comprenda que lo que es bueno para otra persona, seguir sindolo mientras no se convenza de
lo contrario.
7. Concilie desacuerdos ayudando a los individuos a ver la posicin del otro.
8. Proteja el ego del otro, controle su deseo natural de tener siempre razn.
9. Exponga los males entendidos antes de que se transformen en problemas mayores.
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10. Entienda su punto de vista para aumentar la posibilidad de comprender.
11. Piense antes de hablar y cuide sus palabras, tono de voz y movimientos.
12. Mantenga una actitud honesta con usted mismo y con los dems.
TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
La Resolucin de Problema es toda accin destinada a corregir desviaciones que se generan sobre
el que es y lo que debiera haber sido. Por lo tanto, ante sta situacin se genera lo que llamamos Problema.
Problema: Es la diferencia comprobada entre una situacin real y una deseada
Situacin Deseada - El Debiera
Desviacin
Situacin Real - El Es
Tipos de Problemas:
Espordicos: Cambio adverso repentino en l debiera.
Crnico: Situacin adversa continua que requiere una cambio una atencin especial en l
debiera.
Identificacin de los Problemas: Los problemas se identifican:

Por los resultados de los ensayos realizados.
Por los resultados de los controles llevados a cabo.
Por sugerencias realizadas.
Por los resultados de las auditorias.
Por las quejas de los Clientes. (Internos y Externos).
Por el grado de cumplimiento con los objetivos establecidos.
Por la aplicacin de las herramientas de la calidad.
Presentacin de los Problemas: Se deben jerarquizar teniendo en cuenta los criterios siguientes:
Por los costos que ocasionan.
Por la urgencia en la demanda de una solucin.
Por la frecuencia de la ocurrencia.
Por la alta probabilidad de conseguir rpidamente los resultados.
Los problemas deben ser presentados en una Lista nica (LUP), de una manera clara y concreta.
Fundamentos de los Mtodos de Resolucin de Problemas: Para sta actividad se toma como
referencia al ciclo PIVS, cuyo antecedente es el ciclo de DEMING.
S SEGUIMIENTO
P PLANIFICAR
V VERIFICAR
I IMPLEMENTAR
Planificar: Definir el Problema Definir la Situacin Actual Analizar las Causas Planificar las Acciones
de Mejoras
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Implementar: Implementar las Mejoras.
Verificar: Evaluar los Resultados
Seguimiento: Estandarizar la Mejora Seguimiento del Nuevo Estndar
Diferentes Mtodos de Resolucin de Problemas
CAUSA Y EFECTO: Desarrollado en el captulo de Herramientas de la Calidad.
MTODO DE LOS OCHO (8) PASOS
Tal como su nombre lo expresa, ste mtodo se caracteriza por llevarse a cabo el desarrollo en 8
etapas a saber:
1. Definir el Problema:
En sta etapa se subraya claramente la desviacin entre lo que es y lo que debera ser. La
definicin no debe contener posibles causas del problema. Debe ser precisa. Una vez definido el tema y
constituido el Grupo de Trabajo hay que elaborar un Plan de Actividades, el que ser ejecutado en funcin
de los imperativos del tiempo impuesto por la Direccin y los Grupos involucrados.
2. Definir la Situacin Actual:
En sta etapa es fundamental basarse en datos precisos y no en la intuicin en apreciaciones
personales. Para comprender la situacin, el grupo debe:
Comenzar por examinar estadsticas, cartas de control, grficos, etc.
Analizar cuales son las caractersticas a conocer.
Que tipo de datos se deben reunir.
Ver si es suficiente un solo tipo de informacin.
Si no existen registros de datos, comenzar a relevarlos.
Estratificar los datos relevados en funcin de la hora, del lugar, del operador, del medio
ambiente.
Una vez completados se ordenan en tablas y grficos.
Fijar un Objetivo de Mejora: Son valores cifrados que indican el nivel de mejora esperado.
Elegir el Indicador de Mejora: Un indicador que permita observar la evolucin de la situacin. Para
elegirlo hay que preguntarse: Qu se va a modificar? - Quin va a medir? - Cmo va a medirlo? Dnde se va a medir? - Con que frecuencia medir y como llevar esto a los grficos?
3. Analizar las Causas:
Se deben evaluar las causas y su origen, las relaciones entre esas causas y sus efectos. Al finalizar
sta etapa se debe disponer de una lista de las causas que afectan al problema y plantear la solucin. Cada
causa propuesta debe estar respaldada por datos concretos. Una vez que se tiene el listado de las causas,
se las debe jerarquizar conforme a su relevancia.
4. Planificar las Mejoras:
Una vez que el anlisis de las causas ha permitido identificar a aquellas que son realmente el origen
de los problemas, la etapa siguiente consiste en preparar un plan para eliminarlas, basndose en las
actividades siguientes:
Los miembros del grupo se renen y al final de una reflexin colectiva, proponen tantas
ideas y estrategias como sea posible.
Identificar las soluciones para cada una de las causas.
Identificar los resultados previsibles.
La accin correctiva para cada una de las causas, debe planificarse en forma concreta.
Verificar que la accin correctiva no es solamente paliativa de primera urgencia.
5. Implementar la Mejora:
En sta etapa se debe:
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Explicar a los superiores y reas involucradas.
Establecer un calendario para las diferentes propuestas con el fin de poder medir sus
respectivos efectos.
Verificar los puntos esenciales inscriptos en el plan de mejora, a los fines de asegurarse de que
todo se desarrolla como estaba previsto.
En el caso de que se necesiten recursos econmicos para llevar a cabo la accin, el grupo lo
debe consignar y el moderador lo informa a la Direccin para su definicin.
6. Verificar los Resultados:

Se debe evaluar en que medida se mejora la situacin y hasta que punto los objetivos iniciales han
sido alcanzados. La expresin cuantitativa de los beneficios de la accin es indispensable para que todos
comprendan la necesidad y la eficiencia de las actividades de resoluciones de problemas.
Los resultados de las actividades deben ser juzgados cuantitativamente y dar a conocer los efectos
que se logran con de las actividades de mejora.
7. Estandarizar la Mejora:
Esta actividad sirve para preservar la experiencia. Se puede observar como los estndares
procesos escritos sobre niveles y formas de actuar son sistemticamente DEGRADADOS. No cumplir con
un ESTNDAR por parte de cualquier nivel, debe ser considerado como una INDISCIPLINA y es el
comienzo del deterioro de la Organizacin.
Las caractersticas de un estndar son:
Autonoma y responsabilidad industrial.
Transmitir la experiencia individual a un nuevo trabajador.
Documentar el Know-how de la Organizacin.
Acumular y documentar experiencias de los fracasos para no repetirlos.
Generalizar la experiencia entre las diferentes reas.
Habituarse a la disciplina.
Esta estandarizacin se aplica a los materiales, a los componentes, a los equipamientos, a las
herramientas, a los medios de medicin y a los mtodos operativos. El grupo debe exigir un compromiso al
responsable de estandarizar las mejoras a travs de documentos probatorios, como por ejemplo: Cambios
en el diseo, en una ficha tcnica, en la gama de control, etc., los cuales se pueden reflejar en instructivos
procedimientos.
8. Dar un Nuevo Objetivo Generalizar:
El grupo tiene dos opciones:
Se plantea un nuevo objetivo y se contina trabajando, retomando las etapas 1, 3 4.
Realiza un anlisis del desempeo del grupo para poder trabajar mejor la prxima vez, por lo que
debe:
Generalizar la solucin de situaciones idnticas a otros grupos sectores.

Capitalizar la experiencia y conservar el expediente del trabajo realizado.
Redactar la sntesis de la mejora.
Un ltimo Paso:
Al analizar el desempeo del grupo durante todo el ciclo, se extraen conclusiones para el prximo
ciclo.
El modo de seleccin del tema ha sido eficaz?
El nivel del objetivo era conveniente?
El plan de accin estaba adoptado?
Hubo cooperacin?
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Los mtodos del Control de la Calidad han sido usados correctamente?
METODO BRAINSTORMING
La creatividad es uno de los poderes ms formidables que pueda poseer un individuo, una
organizacin una sociedad.
El Brainstorming es una metodologa de creatividad que:
Ofrece acceso directo al logro del pensamiento original.
Requiere de una capacitacin sencillsima.
Suministra resultados inmediatos en calidad y cantidad.
De qu se trata?
Brainstorming significa lluvia, torbellino, promocin de ideas. Es un mtodo que puede aplicarse
tanto a las causas como a las soluciones.
El Brainstorming contempla dos etapas de trabajo bien definidas. La primera es el desarrollo de
ideas y la segunda es el mejoramiento de esas ideas donde se deben utilizar reglas como: eliminar ideas
dominantes, no realizar crticas, tener en cuenta que toda idea es bienvenida importante y se debe
incorporar una idea por vez pero generando muchas, eliminar bloqueos, desarrollar distintas alternativas y
relaciones sin valorarlas mientras se sucedan.
El Brainstorming se basa en el concepto de que varias personas puestas a pensar en conjunto
sobre una misma situacin, arrojan como resultado un nmero de ideas alternativas muy superior a las que
podra generar una sola persona en condiciones ideales. Por lo tanto, el Brainstorming es una herramienta
muy sencilla para lograr la generacin de ideas acerca de una situacin tema.
Cmo se hace?
Se rene un grupo de personas que usan su poder de pensamiento colectivo para generar la mayor
cantidad de ideas sobre un determinado tema, para proceder, posteriormente, al anlisis y clasificacin de
cada una de las alternativas presentadas.
Cules son los pasos a seguir?
1. Plantear el Problema en forma sinttica y con extensa claridad
2. Escribir el Problema en un pizarrn delante de todo el grupo para que ste pueda concentrarse en l
para tratar de resolverlo.
3. Designar a una Persona para que dirija la sesin, quin asumir el rol de Lder Moderador, a los
fines de efectuar la anotacin de todas las ideas que surgen.
4. Establecer Consignas. Todos los participantes deben comprometerse a cumplir las reglas de juego
siguientes:
Tratar de sugerir la mayor cantidad de ideas posibles. Cuanto mayor es el nmero de
ideas, ms grande ser la posibilidad de que alguna sea practicable.
No emitir ningn tipo de anlisis, evaluacin, crtica, risa sarcasmo durante la
generacin de ideas.
Alentar a la asociacin libre de ideas.
Cada participante tiene que comunicar su idea por turno y en forma secuencial. Si no
tiene nada nuevo para sugerir cuando le toca el turno, simplemente dice Paso. Cuando
comienzan a faltar ideas, es conveniente recurrir a las preguntas siguientes: Qu?,
Cundo?, Dnde?, Por qu?, Quin?, Cmo?, para que puedan surgir nuevas
ideas.
Cada participante no puede emitir ms de una idea en el turno que le toca.
5. Evaluar las Ideas. Una vez finalizada la sesin de Brainstorming, comienza la etapa de evaluacin de
cada una de las ideas emitidas. En ste punto es necesario recordar que se pueden criticar las ideas, pero
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nunca a las personas que las han emitidos. Como resultado de ste proceso de evaluacin, algunas ideas
sern dejadas de lado, otras sern reformuladas, mientras que otras podrn ser complementadas.
6. Eleccin de Ideas. Los miembros del grupo eligen las mejores ideas. A continuacin se establece la
importancia relativa de cada una de ellas a travs de un anlisis de decisin por simple voto de los
miembros.
En resumen, el Brainstorming se compone de tres etapas:
La sesin de Brainstorming.
La evaluacin de las ideas generadas.
La decisin.
Haciendo un repaso a lo expuesto, lo podemos sintetizar de la manera siguiente:
Principios del Brainstorming
Un grupo de personas genera muchas ms ideas creativas qu una persona pensando por s sola.
Usos del Brainstorming
a) Identificar al Crculo de Calidad.
b) Listar situaciones de preocupacin.
c) Seleccin de problema.
d) Anlisis de causa.
e) Generacin de alternativa de solucin.
Elementos de un Brainstorming
1) Problema.
2) Grupo de personas.
3) Lder.
4) Elemento de registro.
5) Ambiente libre de interferencias.
Reglas Bsicas
a) Ninguna crtica a ninguna idea.
b) Libertad para sugerir ideas.
c) Evaluacin de ideas.
d) Buscar la combinacin y/ el perfeccionamiento de las ideas.
Aspectos Bsicos
a) Definir claramente el tema.
b) El Lder dirige la sesin.
c) El grupo lanza ideas.
d) Las anotaciones deben estar a la vista.
e) Si no tiene una idea en el momento que le toca el turno, dice: Paso.
f) No fluyen ms ideas.
g) Saturacin.
h) Incubacin.
i) Aclaracin de dudas.
j) Iluminacin.
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k) Evaluacin Seleccin.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA INFRAESTRUCTURA
A los fines del desarrollo del Sistema de Gestin de la Calidad, se entiende por infraestructura, a
todos los equipos, directos indirectos, instalaciones que participan en las actividades de la Organizacin,
por lo que durante el desarrollo del mismo, se deben planificar las actividades de Mantenimiento Preventivo
de dicha infraestructura, a los fines de que stos se encuentren en condiciones apropiadas de uso cuando
sea requerida su participacin.
Recordar que si stos no son capaces de operar eficientemente en el momento de su uso, no se
podr cumplir en Tiempo y Forma con los requerimientos acordados con el Cliente.
MEDIO AMBIENTE
El Medio Ambiente es tambin un factor determinante para el desarrollo de las actividades, por lo
que se debe planificar como ser el cuidado del Orden y de la Limpieza de los lugares donde se llevan a
cabo las actividades, como as tambin, la Identificacin apropiada de todos los elementos utilizados y por
utilizar.
Es importante tener en cuenta para con ste apartado, que se deben sacar a luz todos los
potenciales impactos ambientales que pueden generar las actividades, a los fines de planificar las
acciones apropiadas para eliminarlos, ms an, si existen Reglamentaciones Gubernamentales que
regulen los impactos ambientales.
PLANIFICACIN DE LA REALIZACIN DEL PRODUCTO/SERVICIO
OBJETIVOS
Todo Proceso de Planificacin debe estar acompaado de objetivos relacionados con las
actividades que deben llevarse a cabo, cuidando de que stos objetivos sean mensurables y
alcanzables, lo que significa de que stos deben ser cuidadosamente definidos por parte de la Direccin
y de los Equipos de Trabajos que intervienen en su desarrollo.
Decimos que los objetivos deben ser mensurables, por lo tanto, una buena definicin sera
dejar bien aclarado que es lo que se quiere alcanzar. Por ejemplo:
El Nivel de Satisfaccin del Cliente.
En cuanto se quiere cumplir con las entregas del Producto Servicio.
El Nivel de los Rechazos Internos y Externos.
El Nivel mnimo de la Aptitud de los Procesos.
Cuando se realicen Estudios de Fallas Potenciales, cual ser el Nmero de Prioridad de Riesgo
desde donde se tomarn acciones.
La cantidad de horas mnimas que sern dedicadas a la Capacitacin del Personal.
Todo otro indicador relacionado con la Calidad.
PLANIFICACIN
Las etapas de Planificacin del proceso de las actividades, deben considerar los elementos
siguientes:
Requisitos Relacionados con el Cliente.
Diagrama de Flujo del Proceso.
Estudios de Fallas Potenciales.
Plan de Control.
Comunicacin con el Cliente sobre lo Planificado. (Si fuere Aplicable)
Revisin de los Requisitos Relacionados con el Cliente

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Los requerimientos definidos en ste captulo y el trmino utilizado en el mismo, esta
referido a la relacin de la Organizacin para con sus Clientes, ms que la misma para con sus
Proveedores. No en todos los casos se presenta la situacin de tener que formalizar un contrato por escrito,
por lo tanto no hay nada para revisar por escrito, pero, si un contrato es verbal, deber existir una revisin
verbal, como por ejemplo, un profesional de la medicina no tiene formalizado un contrato con su paciente,
pero si tiene la responsabilidad de atender sus requerimientos, por lo que en stos casos la revisin ser
tcita.
El objetivo principal, para el cul est orientado ste captulo, es el de que el Suministrador,
antes de presentar una oferta o aceptar un pedido, debe asegurarse de que podr cumplir en tiempo y
forma con lo ofrecido lo requerido, para lo cual se deben realizar los Estudios de Factibilidad
correspondientes, teniendo presente, para tal fin, lo siguiente:
Los requisitos estn definidos y documentados adecuadamente cuando se disponga de una formulacin
escrita del pedido.
Cuando los requerimientos sean realizados de una manera verbal, se debe asegurar que el pedido haya
sido correctamente transmitido y recepcionado.
Se haya resuelto cualquier tipo de discrepancia.
Est asegurada la capacidad de cumplir en tiempo y forma.
Dejar definido como se realizarn las modificaciones de un contrato y como sern transmitidas a las
diferentes funciones de la organizacin afectadas con los cambios.
Cuando sea aplicable y oportuno, presentar una contraoferta al Cliente para una mejor opcin.
Como sern los canales de comunicacin y las interfaces con la organizacin.
Como sern llevados los registros y quien ser el responsable para con los mismos.
Toda otra actividad que asegure el cumplimiento para con el Cliente.
Recordar que toda sta actividad debe estar orientada a asegurarse de cumplir en Tiempo y Forma
con el Cliente.
Diagrama de Flujo del Proceso
Este apartado est referido a que antes de iniciar un estudio sobre las Etapas de los Procesos, se
debe dejar definido como sern las diferentes secuencias operativas del mismo, por lo que esto debe ser
mostrado a travs de un Diagrama de Flujo o un Documento similar .
En la elaboracin del Diagrama de Flujo se deben considerar todas las actividades, como por
ejemplo:
La Recepcin de los elementos para la realizacin del Producto Servicio.
El Almacenamiento.
El Transporte.
Las Operaciones o Actividades propiamente dicha.
El Control de las Operaciones.
Las Operaciones de Control Autocontrol.
ESTUDIOS DE FALLAS POTENCIALES Y SUS EFECTOS
INTRODUCCION
El Estudio de Fallas Potenciales y sus Efectos AMFE-. es una metodologa de investigacin
aplicada que nos permite prevenir las potenciales fallas que pudieren presentarse en un proceso o actividad.
Por tratarse de un estudio Preventivo, el AMFE es una herramienta analtica y sistemtica, que
permite alertar sobre las posibles fallas que se pueden presentar en cualquier tipo de actividad a desarrollar
y cual ser el efecto que sta producir, si llegara a producirse.
Los Objetivos que persigue un AMFE son, entre otros, los siguientes:
Fomentar el Trabajo en Equipo.

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Asesorar en el anlisis para la implementacin de un nuevo sistema de trabajo, una nueva actividad o
un nuevo proceso.
Aumentar la probabilidad de tomar en consideracin los modos de fallas potenciales y sus efectos.
Identificar las deficiencias que se pudieren presentarse y crear medios para su deteccin y/o
erradicacin.
Establecer prioridades para las acciones a tener en cuenta.
Evaluar continuamente las acciones tomadas a los fines de verificar su efectividad.

Los diferentes tipos de AMFE que se pueden desarrollar, segn el caso, son:
-
AMFE de Sistema: Aplicable en la etapa de Desarrollo de un nuevo Sistema de la Calidad.
AMFE de Diseo: Aplicable a las actividades del Diseo y Desarrollo de un nuevo Producto
Servicio.
AMFE de Proceso: Aplicable cuando se pretende iniciar un nuevo proceso actividad.
AMFE Varios: Aplicable a todo otro tipo de tareas, tales como, servicios posventa, servicios de
instalacin, planificaciones de capacitacin, etc.
Tareas Iniciales: Como ste es un Trabajo en Equipo, antes de iniciar el anlisis, se debe:
Definir a los miembros del Equipo.
Determinar al Coordinador del Equipo.
Determinar al anotador.
Definir los objetivos del Equipo.
Determinar el alcance del trabajo.
Determinar las reglas y los direccionamientos para el Equipo.
Definir como se realizarn las bsquedas de los datos para comenzar con l anlisis.
Algunas Consideraciones para el Trabajo en Equipo para Asegurar el xito:
Mantenga un alto grado de atencin.
Cuidar de escuchar todas las opiniones.
Trate de no revocar las opiniones de los otros miembros.
Asegurarse de ser dinmico y claro al plantear una posicin.
Discuta slo sobre el tema que se est tratando.
Metodologa para el Anlisis

Tome la Hoja de Trabajo adjunta y, siguiendo la numeracin de los campos que se marcan en
algunos casos, comience a completarla segn lo siguiente:
Nota: Tener presente que en cualquier momento del estudio, puede ser necesario recurrir a otras fuentes o
lugares a los fines de recabar mayor informacin.
Grupo de Trabajo: Indique a los miembros que componen el Equipo, el nombre genrico asignado al
mismo otra forma de identificacin, indicando quien es el coordinador. Se debe prever si se va a necesitar
la participacin de algn especialista en determinados momentos del estudio.
Fecha de Realizacin: Coloque la fecha en que se concluy con el anlisis.
Fecha de Revisin: Es la fecha en que fue revisado el estudio original o cuando se realiz un nuevo
anlisis sobre el mismo tema.
Hoja de: Indicar la numeracin de las hojas que componen el trabajo.
1. Denominacin: Este campo est reservado para colocar el nombre del conjunto o la actividad Principal
sobre la cual se est realizando el estudio.
2. Componente/Proceso: Indicar el elemento especfico en estudio. Si es una actividad en particular,
indicar la denominacin de la misma.
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3.
Operacin: Indicar cada una de las operaciones actividades que se realizan. Para ste caso es
necesario que antes de comenzar con el anlisis, se realice un estudio y se definan como son las
secuencias operativas que se van a desarrollar, comenzando desde la recepcin de los medios para
llevar a cabo todo el trabajo y hasta la finalizacin del mismo. Es importante presentar stas secuencias
operativas en forma de Diagrama de Flujo del Proceso o Actividad como se mencion anteriormente.
4. Modo de Falla Potencial: Sobre cada una de las etapas definidas en el apartado 3, comience a
plantearse de Qu Puede Fallar?. Seguro que no se encontrar con un slo Modo de Falla, por lo
que deben describirse todas las que los miembros del Equipo las consideren. Ninguna debe ser omitida
por ms insignificante que se la estime. Recuerde que la menos posible puede llegar a ser importante
en otra oportunidad.
Al describir el modo de falla recuerde que no solamente se debe tener en consideracin lo
que saldr mal, sino que tambin puede suceder que se omita una operacin actividad, que se realice
parcialmente, que se realice en forma degradada o que se realice de una manera exagerada. Todo lo
que s indique ser beneficioso para con el estudio.
5. Efectos Potenciales de la Falla: Valindose de cada uno de los tems resultantes del apartado 4,aqu
debe el Equipo preguntarse, si la falla se produce Qu Efecto se Producir?, sea, cuales sern las
consecuencias que se ocasionaran con dicha falla que es lo que pasar. Trate de no omitir ninguna.
6. Gravedad: Sobre cada uno de los efectos descripto en el apartado 5, estime, a travs de una
clasificacin de 1 a 10, las consecuencias que dicha falla le producira al usuario. En un ranking de 1 a
10, el 1 sera el menos perceptible y el 10 el de mayor probabilidad o gravedad.
Para la determinacin del ranking, puede ayudarse con la tabla siguiente:
Ranking de Gravedad
Efecto
Peligroso
Sin
Precauciones
Peligroso
Con
Precauciones
Efecto en el Cliente
Posibilidad de muy alta gravedad
cuando un modo de falla potencial
afecta a las operaciones de
seguridad del vehculo y/o no cumple
con las Regulaciones
Gubernamentales sin precauciones.
Posibilidad de muy alta gravedad
cuando un modo de falla potencial
afecta a las operaciones de
seguridad del vehculo y/o no cumple
con las Regulaciones
Gubernamentales sin precauciones.
Muy Alto
Vehculo / tem inoperable (Prdida

de funcin primaria)
Alto
Vehculo / tem operable, pero para

un reducido Nivel de Performance.
Cliente muy desconforme
Moderado
Vehculo / tem operable, pero los

tem de Confort / Comodidad son
inoperables.
Cliente desconforme
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Efecto en Manufactura / Armado
Ranking
Puede afectar al Operador

(mecanizado / Armado) sin
precauciones
10
Puede afectar al Operador

(mecanizado / Armado) sin
precauciones
El 100% de los Productos deben ser

descartados o el Vehculo / tem
debe ser reparado en el
Departamento de Reparaciones, con
un tiempo de reparacin mayor a una
hora
Los Productos deben ser
seleccionados y un porcentaje
(menos del 100%) descartados o
Vehculo / tem debe ser reparado en
el Departamento de Reparaciones
con un tiempo de reparacin de
media a una hora
Un porcentaje (menos del 100%) de

los Productos pueden ser
descartados sin una seleccin o
Vehculo / tem debe ser reparado en
el Departamento de Reparaciones
con un tiempo de reparacin menor
de media hora
Bajo
Muy Bajo
Menor
Muy Menor
Nada
Vehculo / tem operable, pero los

tem de Confort / Comodidad son
operables para un reducido nivel de
performance
tems relacionados con la Capacidad
y Ruidos / Terminacin, no estn
conformes.
Defectos informados por la mayora
de los Clientes. (Mas del 75%)
conformes.
Defectos informados por el 50% de
los Clientes
conformes.
Defectos informados por Clientes
Especiales. (Menor del 25%)
Efecto no discernible
El 100% de los Productos pueden

ser retrabajados o Vehculo / tem
reparado fuera de la lnea, pero no
en el Departamento Reparaciones
Los Productos pueden ser

seleccionados, no encontrndose
Scrap y, un porcentaje menor al
100%, debe ser retrabajado
Un porcentaje menor del 100% de

retrabajados sobre la lnea, pero
fuera del Puesto de Trabajo, sin
producirse Scrap
Un porcentaje menor del 100% de
retrabajados sobre la lnea, pero
fuera del Puesto de Trabajo, sin
producirse Scrap
Ligeros inconvenientes para la
Operacin u Operador o no tiene
efectos
7. Clase: Este campo est reservado para indicar el grado de importancia de la operacin o actividad. M:
Cuando es de una considerable importancia o es crtico, y N: si es de menor importancia. Esto es a los
fines de tenerlo en consideracin si del estudio resulta que estamos en presencia de una posible falla.
8. Causas de la Falla Potencial: Sobre cada falla potencial puesta de manifiesto durante el anlisis, se
deben describir todas las posibles causas que la originan, tratando de ser, al describirlas, lo ms
especfico posible. Las posibles causas, segn los casos, pueden ser fallas en el equipo medios de
trabajo, equivocaciones del operador, roturas de herramientas, medios de operacin inapropiados, etc.
9. Ocurrencia: A cada una de las causas planteadas, califique de que stas ocurran se pongan de
manifiesto durante las operaciones actividades con un criterio de 1 a 10. Si la ocurrencia es remota la
calificacin es 1 y si es muy alta la probabilidad la calificacin es 10.
Conforme al tipo de estudio que se est realizando, el nmero de ranking de ocurrencia
puede ser elegidos por los analistas sobre la base de una estimacin de la proporcin de producto que
pudiere fallar, para lo cual, se puede utilizar la tabla de criterios, que a ttulo ilustrativo se presenta del
modo siguiente:
Ranking de Ocurrencia
Probabilidad
MUY ALTA: Fallas Persistentes
ALTA: Falla Frecuente
MODERADA: Fallas Ocasionales
LOW: Falla poco Relevante
REMOTA: Falla no Relevante
Relacin de Fallas Probables (*)

100 Partes por Milln
50 Partes por Milln
20 Partes por Milln
10 Partes por Milln
5 Partes por Milln
2 Partes por Milln
1 Partes por Milln
0,5 Partes por Milln
Ranking
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
(*) Ver Valores y Clculos del Ppk
Controles de Prevencin: En esta columna describa todos los controles previstos para cada una de las
Causas de las Fallas Potenciales detectadas, detallando como se realizan los mismos. Por Ejemplo:
Se controla cada X piezas.
Se controla nicamente al comienzo o en la puesta a punto.
Se controla a travs de los certificados recibidos.
Control 100%
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S auto controla a travs de un equipo electrnico.
No hay control.
Etc.
Controles de Deteccin: Sobre la base del tipo de controles previstos, estime la probabilidad de detectar el
defecto, antes de que el producto pase a la prxima operacin/actividad o llegue al Cliente. Debe suponer
que la causa de la falla ha ocurrido y, sobre la base de esto, evaluar la aptitud de todos los controles
existentes para prevenir la entrega de los productos con el defecto. Aqu tambin utilice el ranking de 1 a
10 y, si la posibilidad de deteccin es mxima o sea que sea poco probable que pase con el defecto, el
nmero a asignar es 1, por el contrario, sino tenemos ninguna posibilidad de detectar el defecto, el nmero
a asignar es 10.
En la tabla siguiente se muestra la estimacin de ranking.
Ranking de Deteccin
Deteccin
Mayormente
Imposible
Muy Remota
Remota
Muy Baja
Criterio
Mtodo de Deteccin o Accin

Sugerida
No puede ser detectada o nos es
X
controlado
Los controles son llevados a cabo en
X formas indirectas o controladas
nicamente por auditoras volantes
Insp. Tipo
Absoluta certeza de
no detectarlo
Controles con
probabilidad de no
detectarlo
Los Controles tienen
una pobre posibilidad
de deteccin
una pobre posibilidad
de deteccin
Baja
Los Controles pueden

detectarlos
Moderada
Los Controles pueden

detectarlos

Moderadamente una buena
Alta
probabilidad de
detectarlos
Alta

una buena
probabilidad de
detectarlos
Muy
Alta

una alta probabilidad
de detectarlos
Muy
Alta

la probabilidad de
detectarlos
Ranking
10
9
Los Controles son realizados mediante

una inspeccin visual nicamente

una doble inspeccin visual nicamente
Los Controles son realizados por medio

X de Cartas de Control, tales como, Control
estadstico de Procesos
Calibres por Variables despus que las
partes salieron del Puesto de Trabajo o el
100% con Calibre Pasa No Pasa,
despus que las partes salieron del
Puesto de Trabajo
El error es detectado en las operaciones
siguientes, el Calibre es controlada su
performance en la Puesta a Punto y las
Primeras Piezas son controladas.
(Aplicable nicamente a la Puesta a
Punto)
El error es detectado en el Puesto de
Trabajo o el error es detectado en las
operaciones siguientes por mltiples
directivas de aceptacin: Proveedor,
Seleccin, Instalacin y Verificacin.
No se aceptan piezas con discrepancias.
El error es detectado en el Puesto de
Trabajo mediante Calibres Automticos
con dispositivos de parada automtica.
Piezas con discrepancias no pasan
Las Piezas con discrepancias no pueden
ser realizadas, debido a que tienen
diseado un sistema de Prueba Error
para el Producto / Proceso.
Inspeccin Tipo:
A: Prueba de Error
B: Calibres
C: Inspeccin Manual
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10. NPR - Nmero de Prioridad de Riesgo: (En la situacin actual) Este valor es el resultado del producto
entre los valores asignados a los casos de la Gravedad, la Ocurrencia y la Deteccin. Conforme a los
valores obtenidos, los NPR ms altos deben tenerse en cuenta en primer lugar para tomar las acciones
pertinentes, las cuales se deben listar en el orden de importancia.
11. Acciones Recomendadas y Responsables: Para obtener el mximo beneficio del estudio AMFE es
fundamental prever de tomar acciones especficas y cuantificables, recomendar acciones a otras reas
actividades y realizar el seguimiento sobre las acciones recomendadas a travs de un programa de
actividades acordadas entre las distintas actividades afectadas. En los casos de que el NPR resultante
sea bajo y no requiera de una accin, coloque la sigla NR, no requiere. Para evitar confusiones, nunca
deje espacios en blanco.
Una orientacin sobre como plantear las acciones son, entre otras, las siguientes:
Para reducir la probabilidad de Ocurrencia, se requieren revisiones a los procesos operativos.
Para reducir la Gravedad de los modos de fallas de producto proceso, se requieren acciones
referentes al diseo. En ciertas oportunidades los nmeros de gravedad asignados pueden llegar a
incrementarse en funcin al efecto que produzca en etapas posteriores, por lo que tambin es un dato a
tener en cuenta.
Para aumentar la probabilidad de Deteccin, se requieren revisiones al proceso. Por lo general, el

mejor control por deteccin es costoso e ineficaz desde el punto de vista del Mejoramiento de la
Calidad. El incremento en las frecuencias de inspecciones no es una accin del todo positiva y
apropiada, la cual debera utilizarse como un ltimo recurso. Actuar sobre el proceso es una actividad
realmente preventiva.
12. Acciones Tomadas: En este espacio describa el estado administrativo de las acciones recomendadas,
la fecha de implementacin, el nmero de seguimiento y todo otro dato que le permita identificar a la
accin tomada.
13. Revisin de la Calificacin: Una vez que se han completado las acciones para cada caso en
particular, recalifique a la Gravedad, la Ocurrencia y la Deteccin en cada uno de los casos.
14. Nmero de Prioridad de Riesgo Resultante: Calcule nuevamente el NPR y analice el valor obtenido.
Si la variacin numrica entre el NPR Actual y el Resultante es significativa, quiere decir que la accin
tomada es vlida e importante, caso contrario, plantear nuevas acciones.
En ste caso y cada vez que revise ste documento, actualice la Fecha de Revisin en el
encabezamiento de la Hoja de Trabajo.
Comentarios Finales
El AMFE es un documento vivo, por lo que su estudio debe ser actualizado con una frecuencia
preestablecida.
An en los casos que todos los NPR actuales y resultantes sean bajos, se deben plantear acciones.
Esto nos conduce a la Mejora Continua.
El AMFE es una herramienta Preventiva, por lo que todas las acciones a plantear deben estar
orientadas a las mejoras de los procesos/actividades y no a incrementar controles.
Incrementar los controles debe ser el ltimo recurso de los analistas.
Cuanto ms lo pongamos en prctica, mayores sern las satisfacciones que sentiremos como
profesionales.
Conforme a lo definido anteriormente, confeccione su Hoja de Trabajo para el estudio.

Plan de la Calidad
El Plan de la Calidad, tambin conocido como Plan de Control, es el documento que se elabora
sobre la base de los resultados obtenidos del Estudio de Fallas Potenciales y de otros documentos de
soporte que especifican las caractersticas del Producto Servicio a desarrollar.
El Plan de la Calidad debe contener como mnimo los datos siguientes:
Nmero de la Operacin Actividad.
Denominacin de la Operacin Actividad.
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Caracterstica a Controlar.
Especificacin de la Caracterstica a Controlar.
Medio de Control.
Frecuencia de Control.
Responsable del Control.
Registro del Control. (Indicar en que formulario debe registrarse y, en caso de no registrarse, se
debe indicar en ste documento).
Reaccin ante una No Conformidad. (Se debe indicar como debe reaccionar el responsable del
control ante sta situacin).
Como el Plan de la Calidad Plan de Control es un Documento, se debe indicar quin lo
Prepar, lo Revis y Aprob. Adems, se debe especificar la Fecha de Emisin y de Revisin y el Nivel de
Revisin. En una palabra, debe ser tratado como un Documento.
Comunicacin al Cliente sobre lo Planificado
Cuando fuere aplicable o corresponda y est acordado previamente con el Cliente, se debe
comunicar a ste sobre lo Planificado a los fines de su conocimiento y aprobacin, como as tambin,
cuando se produzcan revisiones y/o actualizaciones.
DISEO Y DESARROLLO
Durante el desarrollo de un Sistema de Gestin de la Calidad se debe asegurar el establecimiento y
mantenimiento de un procedimiento para controlar y verificar que el Diseo y Desarrollo del Producto y/o
Servicio cumplir con los requerimientos especificados para lo cual fue concebido.
El proceso de desarrollo de un diseo de Producto y/o Servicio comienza con la identificacin de los
Productos Servicios que disea la organizacin, para lo cual y a los fines de armonizar las actividades se
deben seguir, en un principio y con las alteraciones de cada caso en particular, las secuencias siguientes:
Planificacin del Diseo y del Desarrollo
Las actividades de Diseo y de Desarrollo deben estar apropiadamente planificadas en forma
cronolgica y definidos a los responsables de su ejecucin. El personal asignado para cada tipo de actividad
relacionado con ste captulo debe estar calificado y contar con los medios adecuados para su actividad.
Estos planes deben actualizarse a medida que se evoluciona con el diseo.
Los diferentes grupos que participan en el proceso del Diseo y del Desarrollo deben tener definidas
las interfaces organizativas y tcnicas necesarias que les permitan documentar, intercambiar, transmitir y
revisar regularmente la informacin que se genera.
Datos de Partida
Conforme al Producto/Servicio que se pretenda Disear y Desarrollar, se deben identificar y
documentar los requisitos de los datos de partida, donde deben incluirse los requerimientos legales y
reglamentarios vigentes, procedindose a una revisin oportuna para verificar si son los adecuados y que
no contengan requisitos incompletos, ambiguos conflictivos, los cuales deben resolverse con los
responsables de su emisin.
Cuando fuere aplicable, los datos de partida deben tomar en consideracin los resultados de las
actividades de Relacin con el Cliente Revisin del Contrato.
Datos Finales o Resultados
Completadas las actividades del desarrollo del diseo, los datos finales deben estar documentados
y emitidos en una forma que puedan ser verificados y validados contra los requisitos de datos de partida, los
cuales deben contener, dentro de otras, las consideraciones siguientes:
Satisfacer en un todo con los datos de partida.
Contener hacer referencia a los criterios de aceptacin del Producto/Servicio desarrollado.
Identificar las caractersticas crticas del diseo para el funcionamiento armnico, seguro y correcto para
la operacin, como por ejemplo la operabilidad, el manipuleo, el mantenimiento, la disposicin despus
de su uso, etc.
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Asegurarse la revisin de los datos finales del diseo antes de ser puestos en circulacin.
Revisin del Diseo y Desarrollo

Conforme se haya planificado, se deben realizar las revisiones apropiadas en las diferentes etapas
del desarrollo, las cuales deben formalizarse y documentarse conforme se realicen las mismas.
Los responsables de las revisiones deben estar calificados para tal fin, pudiendo stos solicitar la
participacin de otros especialistas, cuando la situacin as lo requiera.
Verificacin del Diseo y Desarrollo
Esta actividad debe conducir a:
Realizacin de clculos alternativos.
Comparacin del nuevo diseo con uno similar ya validado y probado si fuere posible.
Realizacin de ensayos y demostraciones apropiadas.
Revisin de los documentos antes de ponerlos en circulacin.

Validacin del Diseo y Desarrollo
Luego de una verificacin exitosa del diseo y a travs de muestras prototipos, se deben realizar la
validacin en condiciones definidas de operacin y construidos, de ser posible y aplicable, con los medios
definitivos de fabricacin.
Normalmente las validaciones se deben realizar sobre el producto final, pero puede ser necesario
ser realizados en etapas intermedias antes de completar el producto, como as tambin, si los usos
previstos fueren diferentes, se deben realizar validaciones mltiples, para lo cual todo debe haber estado
definido en la planificacin del diseo y dejar documentada todas las actividades realizadas.
Modificaciones del Diseo y Desarrollo
Completadas todas las etapas del diseo y ante la necesidad de un cambio o modificacin, stas
deben ser identificadas, documentadas, revisadas y aprobadas por personal competente antes de su
implementacin.
Conforme a las caractersticas de los cambios realizados, stas nos pueden llevar a realizar
verificaciones y/o validaciones apropiadas, antes de poner en circulacin los cambios planteados.
PROCESO DE COMPRAS
Introduccin
La activa participacin de los Proveedores de bienes y servicios, debe ser considerada como una
herramienta fundamental para el sostenimiento del Sistema de Gestin de la Calidad, para lo cul y a los
fines de que sta participacin sea realmente efectiva, se debe involucrar y desarrollar a los proveedores
para que acompaen en el desafo de implementar y mantener el Sistema.
La actividad relacionada para con el Proceso de Compras, est orientada a que se desarrollen y
apliquen procedimientos donde estn contemplados, dentro de otros, los requisitos siguientes:
Evaluar y Seleccionar a los proveedores conforme a su aptitud para cumplir con los requisitos
solicitados, incluidos los de Aseguramiento de la Calidad del producto.
Definir como ser la metodologa para la Seleccin, Evaluacin y Re-evaluacin de los proveedores.
Disponer de un listado de proveedores aprobados por tipo de producto rubro de suministros.
Definir la metodologa de control y desarrollo de los proveedores conforme al tipo de producto a

suministrar y al impacto que produzca ste sobre el producto final.
Cuando fuere aplicable, definir cuales sern los informes y/o certificados que debe presentar el
proveedor en los momentos oportunos.
Definir cuales sern los informes de Auditoras de la Calidad de los Registros de la Calidad que debe
conservar el proveedor para ser consultados cuando sean requeridos.
Asegurarse que los datos para las compras contengan la informacin clara y precisa sobre lo solicitado.
(Tipo, Clase, Grado cualquiera otra identificacin precisa):
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Definir cual ser la documentacin tcnica, (Planos, Especificaciones, etc.), que se le entregar al
proveedor y como ser la actualizacin de la misma, a los fines de que ste disponga, en todo
momento, la ltima versin vigente.
Definir quien ser el responsable de revisar y aprobar los documentos de compras antes de su difusin.
Definir las instrucciones para el control y aprobacin o calificacin del producto suministrado.
Cuando fuere aplicable, establecer la metodologa para la aprobacin de los procesos y de los medios
de produccin.
Establecer la metodologa para la aprobacin de los medios de control y la calificacin del personal que
desarrolle actividades importantes relativos a la calidad.
Definir el Ttulo, Nmero y Edicin de la Norma del Sistema de la Calidad a aplicar.
Definir la metodologa para la supervisin y calificacin sistemtica de los proveedores y los mtodos de
difusin de dichas calificaciones.
Establecer bajo que circunstancias y de manera ser dado de baja a un proveedor.

Cuando fuere aplicable, definir la metodologa para la revisin y evaluacin de los productos y/o
instalaciones en la planta del proveedor.
Cuando est especificado en el contrato celebrado con el Cliente de la Organizacin, dejar establecido
que el Cliente su representante, puede visitar las instalaciones del Proveedor de la Organizacin, a los
fines de realizar las verificaciones que fueron acordadas que se consideren oportuno para con el
producto que se les suministra. Dicha verificacin es a los fines informativos y no debe utilizarse como
prueba efectiva de la Calidad del producto del proveedor.
Mantener Registros de los resultados de las evaluaciones
Seleccin y Evaluacin de los Proveedores

Antes de incorporar a un Proveedor al listado de los aprobados, se debe proceder a evaluar su
capacidad para cumplir en Tiempo y Forma con los requisitos establecidos por la Organizacin para con el
Producto y/ Servicio a suministrar.
Si bien no existe una regla definida de cmo deber ser el Proceso de Seleccin y Evaluacin, la
organizacin debe, durante el desarrollo del Sistema, ajustar dicho proceso a sus propias necesidades,
cuidando que el mismo sea lo ms apropiado posible para con los requisitos de la Organizacin.
A ttulo orientativo y a los fines de disponer de una gua para con sta actividad, el proceso debe
contemplar, dentro de otros, algunos de los elementos que se listan ms abajo, los cuales pueden ser
realizados a travs de una evaluacin in situ por medio de una auto-evaluacin sobre un formato de
cuestionario definido. Como se dijo anteriormente, el cuestionario debe contemplar:
La Organizacin: Se debe obtener informacin de cmo es el Organigrama Funcional, la cantidad de
personal disponible por reas, la cantidad de personal tcnico y/ profesionales, la cadena de mandos, etc.
La Infraestructura: Esta informacin est relacionada con la intencin de conocer cual es su capacidad
disponible en lo que respecta a equipamientos para la produccin y auxiliares, las instalaciones, espacios
libres y cubiertos disponibles, medios de movilidad, etc.
Al realizar el relevamiento de sta informacin, no slo se debe tener en cuenta la cantidad de los
medios disponibles, sino tambin la antigedad y el estado de los mismos, por lo que se los calificar como,
por ejemplo: Muy Bueno Bueno Regular.
Informaciones Varias: Es importante conocer cuales son sus Cliente y cmo estn calificados por stos, si
es un Empresa subsidiaria si tiene filiales, cuales son los objetivos de crecimiento y toda otra informacin
que pueda llegar a mostrar el potencial del posible Proveedor.
Hasta aqu y con los datos obtenidos, estamos procediendo a tener una informacin sobre la
capacidad del Potencial Proveedor, pero, stos elementos no son suficiente para darle una calificacin
inicial a los fines de poder ser incorporado al Listado de Proveedores Aprobados. Para tal fin, es
recomendable preparar un cuestionario sobre su Sistema de Gestin de la Calidad.
Un cuestionario y la metodologa de calificacin forma de orientativa, es la siguiente:
Marque con X el Nivel de Satisfaccin correspondiente:
IT
CRITERIOS DE EVALUACION
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NIVEL DE SATISFACCION
TOTAL
PARCIAL
NO CUMPLE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Est definida la Poltica de la Calidad y sus Objetivos?

Los Objetivos son coherentes con la Poltica y son
sistemticamente
seguidos
para
verificar
su
cumplimiento?
Est definido el Representante de la Direccin y la
autoridad de la funcin Calidad?
Se verifica de un efectivo dominio sobre todos los
Documentos y los Registros de la Calidad?
Se encuentra desarrollado y documentado el Sistema
de Gestin de la Calidad de la Organizacin?
Se encuentra desarrollado y documentado la Gestin
de los Recursos Humanos?
Est planificado y documentado el proceso de
realizacin del Producto/Servicio?
Se encuentra planificado y se puede evidenciar el
Mantenimiento Preventivo de Equipos Instalaciones?
Si fuere aplicable, Los medios de Medicin y Control
estn efectivamente controlados?
Se realizan anlisis de los resultados y se toman las
acciones correctivas y preventivas emergentes?
Este cuestionario debe ser ajustado conforme a las necesidades propias de la Organizacin.
Ahora bien, si al Nivel de Satisfaccin le asignamos una calificacin de:
Total: 10 Puntos
Parcial: 5 Puntos
No Cumple: 0 Puntos
Sumando todos los valores, se tendr los Puntos Obtenidos por el Proveedor.
Para obtener la calificacin del Potencial Proveedor sobre su Sistema de Gestin de la Calidad,
podemos aplicar la frmula siguiente:
SG =
PO
---------PP
X 100
En donde:
SG: Evaluacin del Sistema de Gestin de la Calidad en %.
PO: Puntos Obtenidos. (Total de los Puntos Calificados)
PP: Puntos Posibles (El total de los criterios x 10)
De sta manera podemos calificar a los Proveedores de la manera siguiente:
Aprobado: Calificacin mayor a 90 Puntos. Si el Proveedor tiene una Certificacin de la Calidad de su
Sistema, no se lo evala y se le asignan 95 Puntos.
En Desarrollo: Calificacin entre 75 y 90 Puntos. Apto para suministrar bajo un Plan de Desarrollo
preestablecido.
Potencial: Calificacin de 50 a menos de 75 Puntos. Suministrar luego de evidenciar una mejora en su
Sistema de Gestin de la Calidad.
No Recomendado: Calificacin menor a 50 Puntos.
Informacin de las Compras y Criterios de Aceptacin
Una vez definido los Proveedores en condiciones de suministrar Bienes y/ Servicios, se deben
generar documentos de compras que especifiquen las caractersticas de los elementos a entregar, cuidando
de que dicha informacin sea de lo ms completa y clara, a los fines de evitar confusiones. La Informacin
de las Compras, debe contener lo siguiente:
Caractersticas del Producto Servicio a suministrar. Si fuere aplicable, adjuntar Planos,
Datos Tcnicos, Pliego de Condiciones, etc.
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Cantidades Tiempo de duracin del Servicio, si fuere fija acotada. Documentos de
Compras Cerrados.
Secuencias de las entregas si fueren Documentos de Compras Abiertos.
Lugar y Fecha de entregas.
Medio de Transporte y a cargo de quin.
Precio acordado y Condiciones de Pago.
Criterios de Aceptacin.
Compromiso del Proveedor ante situaciones de No Conformidad.
Toda otra informacin que asegure su interpretacin.
NOTA: Una copia de la Informacin de las Compras, excepto los datos econmicos, debe ser remitida al
rea Calidad para su verificacin en la Recepcin.
Verificacin de los Productos Comprados
Sobre la base de la Informacin de las Compras, se deben verificar a los Bienes y/ Servicios
comprados a los fines de evaluar su concordancia con las especificaciones definidas.
Durante el desarrollo y mantenimiento del Sistema de Gestin de la Calidad, se debe dejar
establecido el Plan de Control en la recepcin, definiendo:
Caractersticas a Controlar.
Mtodos y Medios de Control.
La Secuencia de Control. (Todas las partidas cada cuantas partidas)
El Tamao de la Muestra.
El Nivel de Aceptacin en concordancia con la Informacin de las Compras
El Responsable del Control de la Calidad.
El Responsable del Control del Cumplimiento con las Entregas.
El lugar de Registro de las actuaciones llevadas a cabo.
Los pasos a seguir en caso de No Conformidades.
Nota: Para una definicin efectiva del control en la recepcin, se recomienda la aplicacin de tcnicas
apropiadas, tales como las Normas IRAM 15 / 16 / 17.
Seguimiento y Calificacin de los Proveedores
Sistemticamente se debe medir el desempeo de los Proveedores a los fines de las acciones que
tuvieren lugar y, compartiendo con l, su desarrollo, con el objeto de asegurar un suministro sin alteraciones
en la Calidad y las Entregas. Por ello la Evaluacin y Re-evaluacin debe actualizarse con los resultados del
desempeo efectivo del proveedor.
Bajo sta premisa, es apropiado disponer de una Calificacin de los Proveedores, sobre la cul y
conforme a las caractersticas de la Organizacin, se deben desarrollar criterios apropiados para tal fin, los
que, a ttulo orientativo, se puede realizar el seguimiento a un Proveedor de la manera siguiente:
Calificacin de la Calidad:
La Calificacin de la Calidad proporciona una evidencia estadstica de la calidad de los elementos
entregados.
Dicha calificacin se expresa en trminos de partes defectuosas por milln (ppm):
ppm =
Partes Rechazadas
--------------------------Partes Entregadas
X 1.000.000
Calificacin de las Entregas:

Esta calificacin proporciona una evidencia estadstica de la capacidad de un Proveedor para
cumplir con los plazos de entrega y las cantidades solicitadas.
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La Calificacin de las Entregas se expresa en partes entregadas con Defectos de Entregas por
milln (ppm) y se refiere a entregas Anticipadas, Tardas en cantidades incorrectas, respecto a las
fechas estipuladas, donde se puede evaluar de la manera siguiente:
ppm =
Total Defectos de Entregas

------------------------------------Total de Entregadas
X 1.000.000
Todas las entregas realizadas conforme a lo estipulado, son consideradas como Entregas
Correctas.
Calificacin del Grado de Sintona:
Esta Calificacin se enfoca en el grado de Iniciativa, Actitud, Capacidad de Respuesta,
Preocupacin por los Detalles y Comunicacin efectiva del Proveedor, con lo cual se intenta medir el
compromiso del Personal de ste para con el Cliente, enfocando sus esfuerzos hacia el camino de la Mejora
Continua en todos sus aspectos.
La Calificacin es un valor numrico de 1 a 5 (siendo 5 el mximo puntaje), la que se obtiene en
forma concensuada por un equipo evaluador y que es actualizada en forma anual como mnimo.
Calificacin del Soporte Tcnico:
Toda Organizacin tiene la expectativa de que sus Proveedores les puedan brindar un Soporte
Tcnico acorde al grado de complejidad de sus productos, las cuales incluyen no slo el desarrollo de
nuevos productos, sino tambin, en la mejora de los existentes, apoyo a la lnea de montaje, informacin en
cuanto a cambios en el diseo y en los procesos, mejoras en cuanto a la produccin y diseo, solucin de
problemas de campo, apoyo a los ensayos y evaluaciones, responsabilidad medioambiental, apoyo a la
cadena de suministros y soporte informtico para el intercambio electrnico de datos, por lo que dichas
expectativas de ptimo Servicio al Cliente comienzan antes de la produccin y continan luego de las
entregas.
La calificacin es un valor numrico de 1 a 5, (siendo 5 el mximo puntaje), la que se obtiene de una
evaluacin concensuada entre un equipo evaluador, la cual es actualizada en forma anual como mnimo.
Calificacin de la Administracin de Costos:
La Administracin de Costos es el proceso de actividades dirigidas hacia un manejo efectivo de
costos y a proveer un ptimo valor por producto comprado, la cual est basada en el comportamiento de los
factores siguientes:
Actividad relacionada a la Reduccin de Costos.
Comportamiento del ndice de Costos.
Iniciativa en la Administracin de Costos.
Comportamiento durante el Desarrollo de Nuevos Productos.
Competitividad en el Mercado Global.
Cada uno de stos factores tiene un valor numrico de 1 a 5, (siendo 5 el mximo puntaje), la que
se obtiene de una evaluacin concensuada entre un equipo evaluador, la cual es actualizada en forma anual
como mnimo.
Calificacin:
Sobre la base de los parmetros antes enunciados, se puede aplicar la Calificacin Final de los
Proveedores en funcin a la cantidad de parmetros considerados.
Por ejemplo, si tomamos a todos los parmetros desarrollados en ste captulo, podemos medir
sistemticamente la Performance del Proveedor (PP), aplicando los valores obtenidos en cada caso, a la
frmula siguiente:
Sistema + Calidad + Entregas + Sintona + Soporte Tcnico + Costos
PP =
----------------------------------------------------------------------------- x 100 (*)

Cantidad de Parmetros considerados (Para el ejemplo es 6)
(*) Al multiplicar por 100 para que indique el porcentual, verificar la frmula aplicada para cada parmetro de evaluacin.
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Sobre los valores obtenidos, se puede dar la Calificacin a los Proveedores, conforme a los
modelos orientativos planteados: (Pueden aplicarse alguno de stos otros).
Modelo 1:
Socio: Proveedor cuyo trabajo supera los estndares de desempeo, alcanza nivel de clase
mundial y gran impacto en el grado de Satisfaccin a los Clientes.
Clave: Proveedor Aprobado cuyo trabajo supera los estndares de desempeo y que est
esforzndose por alcanzar un nivel de clase mundial.
Aprobado: Proveedor que alcanza los mnimos estndares de desempeo.
Condicional: Proveedor cuyo trabajo no alcanza los estndares mnimos y es posible candidato a
ser reemplazado.
Modelo2:
Calidad Asegurada: Proveedor con Calidad Asegurada. No requiere control sistemtico en la
recepcin.
En Desarrollo: Proveedor que se lo est acompaando en su desarrollo y demuestra una actitud de
superacin. Requiere de un control normal en la recepcin.
Aceptado: Proveedor que alcanza los mnimos estndares de desempeo.
Requiere de un control estricto en la recepcin.
Condicional: Proveedor cuyo trabajo no alcanza los estndares mnimos y es posible candidato a
ser reemplazado.
En ambos modelos y para completar el desarrollo, se deben fijar los lmites para cada categora de
calificacin de los proveedores.
Baja de un Proveedor
Todo Proveedor que adems de estar en la categora de Condicional, no cumpla con los
requerimientos mnimos, no tiene un plan de mejoras, no implementa acciones correctivas, pone en riesgo
el desarrollo armnico de la Organizacin, etc., debe ser incorporado al plantel de posible reemplazantes, lo
cual debe ser llevado a cabo su reemplazo, luego de que se ha logrado un sustituto, hecho que debe ser
concensuado por el equipo evaluador para no alterar el normal desempeo de la Organizacin.
OPERACIONES DE PRODUCCION Y SERVICIO
Control de las Operaciones
Una vez que se ha definido las condiciones operativas de la generacin del Producto y del Servicio,
se debe planificar el control de las mismas a los fines de que stas se lleven a cabo en condiciones
controladas.
Cuando sea aplicable, las condiciones controladas deben incluir:
Disponibilidad, en los lugares donde se desarrollan las actividades, informacin que
describa las caractersticas del producto del servicio que se est llevando a cabo.
Disponibilidad de Instrucciones de Trabajo que describan en forma clara y precisa como
se deben llevar a cabo las actividades.
La utilizacin de los equipos apropiados para tal fin, asegurndose de que stos sean los
definidos durante la planificacin de la actividad.
La disponibilidad y utilizacin de equipos de medicin y seguimiento definidos,
asegurndose de que stos se encuentren en condiciones controladas.
La disponibilidad de los Planes de Control que describan como sern las actividades de
medicin y seguimiento, como as tambin, se debe dejar establecido el mtodo de
registro de las mismas.
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La metodologa para las actividades de liberacin, entrega y servicio posventa del
producto servicio.
Validacin de los Procesos

En sta etapa de desarrollo del Sistema de Gestin de la Calidad, la planificacin del mismo debe
contemplar como sern validados los mismos, a los fines de asegurarse de que stos arrojen resultados
conforme a los requerimientos establecidos.
Durante el proceso de planificacin de las validaciones de los procesos, nos debemos plantear las
situaciones siguientes:
Situacin 1: Que los elementos de salida resultante No puedan verificarse mediante actividades de
medicin y seguimiento, sea, en aquellos casos en que las potenciales deficiencias se hagan aparente
nicamente despus que el producto est siendo utilizado se haya prestado el servicio.
(Ejemplo: Un proceso de recubrimiento superficial, de soldadura, de tratamiento trmico especial, etc.)
Cuando se nos presentan situaciones de sta naturaleza, es mandatorio definir:
Criterios especficamente definidos para la revisin y aprobacin de dichos procesos.
La metodologa para la aprobacin de los equipos utilizados en la produccin, cuidando
de que stos sean capaces de generar productos con los resultados esperados.
La calificacin del Personal, ya que se trata de procesos especiales los cuales deben
llevarse a cabo por personal competente.
Toda otra actividad que asegure la concordancia del producto con los requerimientos
especificados.
Situacin 2: Que los elementos de salida resultante Si puedan verificarse mediante actividades de
medicin y seguimiento, sea, en aquellos casos en que las potenciales deficiencias puedan ser verificadas
y resueltas en el momento en que se producen.
Ahora bien, ante una situacin de sta naturaleza, se nos pueden presentar los casos particulares
de cada Organizacin, como ser:
a) Que se trate de una Organizacin que presta un servicio que realiza la generacin de productos en
una forma no seriada, sea, que realiza actividades puntuales. En stos casos se deben aplicar los
criterios de validacin descriptos en la Situacin 1.
b) Que se trate de una Organizacin cuyos procesos de fabricacin se realizan de una manera seriada,
sea, una serie de productos con las mismas caractersticas. En ste caso, para la validacin de los
procesos, podemos aplicar el Control Estadstico, por lo que desarrollaremos ste punto.
Control Estadstico de los Procesos
Introduccin
Pensamiento de W. E. Deming
En la vida real no existe la constancia.

Existe sin embargo, algo que pueda llamarse un sistema de causas constantes.
Los resultados producidos por un sistema de causas constantes varan y, de hecho, pueden
variar dentro de una banda amplia o dentro de una banda estrecha. Varan, pero sin embargo, presentan
una importante caracterstica llamada Estabilidad.
Porqu en los estudios estadsticos se aplican los trminos, Constante y Estabilidad, a un sistema
de causas que produce resultados que varan durante el tiempo?
Esto es debido a que el mismo porcentaje de estos resultados variables, caen continuamente dentro
de cualquier par de lmites dados, ya sea, hora tras hora, da tras da, etc. Siempre y cuando el sistema de
causas constantes contine operando.
Por lo tanto, es la distribucin de los resultados la que permanece constante o estable.
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Cuando un proceso de manufactura se comporta como un sistema de causas Constantes,
produciendo resultados de inspeccin que exhiben una Estabilidad del mismo, se dice que el Sistema se
encuentran Bajo Control Estadstico.
La Grfica de Control ser la que nos dir si un proceso se encuentra Bajo Control Estadstico.
Es sta condicin la que nos permite predecir los resultados futuros y analizar hoy, si la dispersin
de los resultados del proceso es capaz de cumplir con el intervalo de tolerancia y si, adems, tiene
condiciones de centralidad para cumplir con la especificacin, es decir, si el proceso es Apto.
Definiciones
Este trabajo orienta sus conceptos a los fines de establecer una metodologa operativa para la
implementacin y realizacin sistemtica del Control Estadstico del Proceso, por lo que y, antes de
comenzar con el desarrollo, intentaremos dejar establecidas una serie de definiciones que nos
acompaaran en el desarrollo propiamente dicho.
Estas definiciones las podemos explicar de la manera siguiente:
Estadstica: Ciencia que se ocupa de la reunin de todos los hechos que se pueden valorar numricamente
para hacer comparaciones entre los datos obtenidos y sacar conclusiones a los fines de aplicar la teora de
las probabilidades.
Control Estadstico de Procesos (CEP): Tcnica utilizada para el estudio del desempeo de un proceso y
tomar las acciones preventivas que tuvieren lugar.
Aplicacin del CEP: El Control Estadstico de Procesos es aplicable ante alguna de las situaciones
siguientes:
Caracterstica designada en el diseo del producto como significativa.
Caracterstica de Producto/Proceso que resultaron con un Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR),

superior a 125 puntos en los Anlisis de Fallas Potenciales.
Cuando se requiera disminuir la variabilidad de un proceso y que se considere tener bajo Control
Estadstico.
Toda otra situacin que se considere apropiado de aplicar la tcnica de Control Estadstico de Procesos.
Proceso Bajo Control Estadstico: Dominio que se tiene sobre un proceso, o sea que el mismo se
encuentra controlado.
Smbolos y Trminos: Los Smbolos y Trminos a utilizar en ste trabajo son:
CEP
Control Estadstico de Proceso
Es un valor individual, en el cual se basa la estadstica del sub-grupo.
Es el promedio de los valores de un sub-grupo.
Es el promedio del promedio de los sub-grupos. (Es el promedio medido del proceso).
Es el rango del sub-grupo (Valor mayor menos valor menor).
Es el rango promedio de una serie de sub-grupos.
LE
Es el lmite de tolerancia unilateral especificado.
LES
Es el lmite de tolerancia superior especificado.
LEI
Es el lmite de tolerancia inferior especificado.
LCS
Es el lmite de control superior.
LCI
LCSx:
Para los promedios.
LCSR:
Para los rangos.
Es el lmite de control inferior.

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LCIx:
Para los promedios.
LCIR:
Para los rangos.
LAS
Es el lmite de alarma superior.
LAI
Es el lmite de alarma inferior.
C.A.P.
Z
Desviacin estndar. Indica el grado de dispersin de los valores en torno al (sigma) promedio.
Causa, Accin y Prevencin.
Es la aptitud del proceso expresado en el nmero de unidades de desviacin estndar del
proceso a un lmite especificado.
Zmin
Es la distancia al lmite especificado mas cercano.
CPk
Es el ndice de aptitud definido como Zmin/3.
CP
Indice de Capacidad
A2
D3
D4
d2
Es el factor de multiplicacin de R, utilizado para calcular los lmites de control de grficos de

promedios.
Es un factor de multiplicacin de R, utilizado para calcular el lmite de control inferior del grfico
de rango. (Se aplica a tamao de muestra 7 o ms).
Es un factor de multiplicacin de R, utilizado para calcular el lmite de control superior del grfico
de rango.
Es el divisor de R, utilizado para determinar la desviacin estndar ( ) del proceso.
Nota: Los valores de A2, D3, D4, y d2, dependen del tamao de la muestra.
Las Frmulas ms usuales a emplear son:
LCS =
X + A2 . R
LCI =
X - A2 . R
LCS =
D4 . R
R/d2
ZS =
(LES X)/
ZI =
(X - LEI)/
CPK =
Zmin /3
Cp =
IT/6
Constantes Nominadas
Ver Hoja de Clculos (Ver Anexo I).

Metodologa
Conforme a las necesidades de aplicacin del Control Estadstico de Procesos, se deben seguir las
secuencias siguientes:
Seleccionar Caractersticas
Basndose en las necesidades de aplicacin, seleccionar la caracterstica de producto/proceso que
se quiere evaluar.
Identificar el Proceso
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Realizar un relevamiento de las condiciones del proceso, verificando que las actividades,
herramientas, medios de control, etc., estn de acuerdo a la Hoja de Operaciones de Procesos
preestablecidos.
Integrar Grupo de Trabajo
Conformar un Grupo de Trabajo que ser el responsable de planificar la actividad, evaluar los
resultados y definir acciones a seguir.
Medios de Control
Verificar estudios de R&R para los medios de medicin.
Estudio Preliminar (Ver Control Estadstico Preliminar)
Realizar un estudio preliminar de C.E.P., con una muestra reducida y evaluar su comportamiento;
donde pude suceder lo siguiente:
NO OK: Dar participacin al Grupo de Trabajo para efectuar acciones correctivas.
OK:
Continuar con el Apartado siguiente.
Recoleccin de Datos
Escoger el Grfico de Control (Anexo II) y comenzar con el Control Estadstico del Proceso
siguiendo los pasos que se detallan:
Paso 1: Llenar el encabezamiento y definir el tamao de la muestra y frecuencia, conforme al resultado

del Control Estadstico Preliminar.
Paso 2: Recolectar las muestras conforme al tamao definido, efectuar las mediciones y registrar los
valores en el cuadro inferior. Si se sucediera un ajuste intermedio durante la recoleccin de las muestras,
esa muestra debe ser descartada. En todos los casos deben indicarse los ajustes de mquina que se
realicen: Carta de a Bordo en el reverso del Anexo II.
Paso 3: Calcular los promedios (X) y rangos (R) de cada muestra (columna vertical).
X=
R=
X1 + X2 + ...... + Xn
n
Xmx - Xmin
En donde:
X1, X2 .......
n
Xmx
Xmin
son valores individuales de cada muestra.

es el tamao de la muestra.
es el valor mayor de cada muestra.
es el valor menor de cada muestra.
Paso 4: Trasladar cada valor de X al punto correspondiente del grfico, -Promedio- y cada valor de R a
la parte -Rango- del grfico.
Para la determinacin de la escala del Grfico de los Promedios, tomar como valor central al valor
nominal relevado del Estudio Estadstico Preliminar.
La escala para el Grfico de los Rangos, el valor mnimo es siempre cero, mientras que el mximo
valor de la escala, es aproximadamente el doble del mayor rango encontrado en la muestra.
Unir cada punto graficado.
Paso 5: Calcular el promedio de los promedios (X) y el promedio de los rangos (R).
X=
X1 + X2 + ...... + Xk
N
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R1 + R2 + ...... + Rk
R=
En donde:
N: Es el nmero de sub-grupos.
X1, R1: Es el promedio y rango de la primera muestra y as sucesivamente.
Paso 6: Calcular los Lmites de Control, utilizando la Hoja de Clculos Anexo I.

Grfico de los Promedios
Limite de Control Superior (LCIx).
Limite de Control Inferior (LCIR).
Grfico de los Rangos
Limite de Control Superior (LCIx)
Limite de Control Inferior (LCIR) (Aplicable a tamao de muestra siete o mayor).
Paso 7: Trazar en el Grfico de los Promedios
El promedio de los promedios (X) con lnea continua.
Los LCSx y LCIx con lnea de trazos.
Paso 8: Trazar en el Grfico de los Rangos
El promedio de los promedios (R) con lnea continua.
Los LCSR y LCIR con lnea de trazos.
Interpretacin de los Grficos de Control

La interpretacin de los Grficos de Control debe ser hecha simultneamente con su elaboracin.
De tal manera, a cada punto atentamente graficado, se le debe hacer un ligero anlisis, buscando
prevenir problemas y tendencias que pudieren ocurrir, tales como:
a) Puntos Fuera de los Limites de Control.
LCS
Lnea Central
LCI
b) Sucesin de 7 o ms puntos consecutivos por encima o por debajo de la Lnea Central (Lnea Media).
LCS
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Lnea Central
LCI
LCS
Lnea Central
LCI
c) Sucesin ascendente o descendente de 7 o ms puntos consecutivos.
LCS
Lnea Central
LCI
LCS
Lnea Central
LCI
d) Puntos localizados muy cerca de la Lnea Central o de los Lmites de Control. (Regla del tercio medio).
LCS
Lnea Central
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LCI
LCS
Lnea Central
LCI
Nota: Cualquiera de stas tendencias, indica la presencia de Causas Especiales de variacin. Para
ayudar a esa interpretacin y poder resolver una situacin, en el dorso de los Grficos de Control se anotan
todas las observaciones como Carta de a Bordo.
Carta de a Bordo
Es un complemento de los Grficos de Control que est al dorso de la hoja, el cual debe llenarse con
la mayor realidad (honestidad) y claridad por los involucrados en el proceso, cuando ocurrieran
modificaciones como:
Cambios de operador.
Rotura/Regulacin/Ajuste del equipamiento
Cambios de herramientas
Cambio de lote de la materia prima
Alteraciones ambientales
Etc.
Esas anotaciones procuran facilitar el anlisis de los problemas y la toma de acciones, inmediatas y
correctivas, durante el proceso de fabricacin.
Como Llenarlo
Se anota fecha y hora (momento) en que ocurre alguna alteracin en el proceso (problema).
En el espacio referente a Observaciones, se anota cul es la alteracin ocurrida y la accin tomada

para corregir el problema. -C.A.P.-
Capacidad del Proceso

Cuando todas las causas especiales han sido eliminadas, se dice que el proceso est Bajo Control
Estadstico, o sea que es estable y previsible. Tal situacin es ilustrada en la figura siguiente:
LCS
LCI
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Grfico de los Promedios
La curva del lado derecho del grfico, representa la distribucin de los promedios de las muestras,
donde los extremos de la curva son los propios Lmites de Control.
La etapa siguiente es estudiar la Capacidad del Proceso, con el objetivo de verificar si el mismo
tiene condiciones para cumplir con las especificaciones (exigencias) establecidas por la ingeniera o por el
Cliente.
Este estudio puede realizarse Analticamente utilizando las frmulas de la parte inferior de la Hoja
de Clculos (Anexo I).
Con ste clculo se puede determinar los valores de CP y CPk.
Conclusin
Es de extrema importancia la distincin entre Control, Capacidad y Aptitud del Proceso.
Bajo Control: Significa que un proceso es estable y previsible, pero no necesariamente Capaz y/o
Apto.
Capaz: Significa que un proceso tiene condiciones de dispersin para cumplir con la tolerancia
especificada.
Apto: Significa que un proceso tiene condiciones de dispersin y centralidad (posicionamiento) para
cumplir con las especificaciones y por lo tanto producir tems dentro de la misma para un criterio de
calidad determinado.
Anexos
Anexo I
Hoja de Clculo para Grfico por Variable.
Anexo II
Grfico para Control por Variables.
Anexo III
Plan de Reaccin General.
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Sntesis del Desarrollo I Control Estadstico de Proceso

Inicio
Seleccionar Caractersticas
Formar el equipo de trabajo
Aprobar aptitud del sistema de medicin R y R
Realizar estudios estadsticos preliminares

Segn I-AC-008
Recolectar datos y graficar resultados
TOMAR ACCION
Si
Administrar el proceso usando los graficos

No
Observar plan de
reaccin Anexo III
El proceso es estable
Se detecto la
causa?
No
El grupo de trabajo
analiza causas
potenciales
Si
Confirmar estabilidad durante 2 planillas
NO
Se pudo mantener
Continuar con las tcnicas de

C.A.P.
SI
4
Determinacin de los niveles de aptitud CP y

CPK
CP y CPK > 1,33
NO
TOMAR ACCIN
SI
Continuar reduciendo la variabilidad
MEJORA CONTINUA
Actualizar plan de control analizando frecuencias de control, cantidad de muestras , etc.
Referencias
1
Los integrantes del equipo de trabajo sern designados por el supervisor de C.E.P. y deber
figurar en la carta de abordo.
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2
Implica verificar el resultado del estudio R&R.
Unificar criterios revisando causas potenciales referidas en el diagrama causa - efecto.
Complemento en la hoja siguiente.
Sntesis del Desarrollo II Grfico de Medias Mviles
Cuando se trate de una variable que se conforma con un herramental que sufra desgaste (tal es el caso
de dimetro medio) la mxima performance del proceso se lograr cuando se pueda utilizar al mximo la
vida til del herramental garantizando un buen nivel de aptitud.
Para poder lograr este objetivo con un mtodo que facilite al instructivo actual es que se ha decidido
hacer efectivo el de medias mviles y rangos con las condiciones siguientes:
a- Las medias cambian en cada nueva puesta a punto, mxime en aquellos casos donde no existan de uso
exclusivo.
b- La utilizacin al mximo de la vida til del herramental se har fijando limites de alarma que garanticen
una aptitud Cpk 1,33 los que controlan con plantilla de acrlico.
c- Los limites de alarma se calcularan con los desvos Standard calculados a partir de los R obtenidos de
periodos estables.
d- Las medias mviles sern controladas con limites histricos calculados tambin a partir de los R estables
para los primeros cinco sub-grupos con plantilla de acrlico. Luego, se trazarn los limites validos hasta la
nueva puesta a punto.
e- La mejora para estos procesos se evidenciara en al reduccin de los rangos y el concerniente aumento
de la vida til del herramental
Nuevas puestas a punto donde los promedios
muestrales no coincidan con los histricos
Completar 25 subgrupos y verificar los
calculos anteriores
Trazar una lnea desde el incio de la

nueva serie
Calcular la media y trasladar lmites

histricos
Marcar en el grfico de medias el

promedio de la especificacin
NO
Se modifica la
dispersin
Determinar y registrar R del perodo

estable anterior
SI
Recalcular y trasladar nuevos

lmites de control
Verificar rangos
Calcular el desvio standard ( )
NO
Varan dentro
lde los lmites
histricos
SI
2
Calcular los lmites de alarma

L.A.S. - L.A.I.
SI
Graficar sobre la plantilla de acrlico los
lmites de alarma y el promedio de la
especificacin
Graficar sobre plantilla de acrlico X y

lmites de control histrico
NO
Estan dentro de los

lmites de alarma
Graficar los 5 primeros subgrupos
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Tomar
accin
R
d2
Con R obtenido en un periodo estable.
LAs = LEs - 4
LAi = LEi + 4
La plantilla de limites de alarma deber posicionarse con su valor medio coincidente con el
promedio de la especificacin.
La plantilla de los limites histricos se posicionara con su media en el promedio aproximado
de los puntos graficados.
Limites de Alarma
3
4
CONTROL ESTADISTICO
ANEXO I
-HOJA DE CALCULO PARA GRAFICO POR VARIABLES-
( X-R )
CONSTANTES A UTILIZAR
Tamao de Muestra (n)
2
3
4
5
(*) A Utilizar en valores individuales
A2
d2
D4
E2 (*)
1,880
1,023
0,729
0,577
1,129
1,693
2,059
2,326
3,267
2,574
2,282
2,114
2,66
----
CALCULOS
LCSX =
LCSX =
X + (A2 x R)
+(
x
LCIX =
X - (A2 x R)
LCIX =
-(
LCSR =
D4 x R
LCSX =
LCIX =
LCSR =
LCSR =
R
d2
LES - X
Zs =
Zi =
X-
LEI
Zs =
Zs =
Zi =
Zi =
Cpk =
Cpk =
IT / 6
Cp =
Zmin
3
Cpk =
REFERENCIAS
LCSX
Limite de Control Superior de los promedios
LCIX
Limite de Control Inferior de los promedios
Cp
Indice de Capacidad
Promedio de los rangos
LES
Limite de Especificacin Superior
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LCSR
Limite de Control Superior de los rangos
LEI
Promedio de las Variables
Promedio de los promedios
Cpk
ANEXO II
Indice de Aptitud
ESPECIFICACION DE ING.:
TAMAO
LCS:
LCI:
LCS
FECHA
OPER.
HORA
1
L
E
C
T
U
R
A
S
AO:
H/RUTA
CALIBRE TIPO Y NRO.:
RANGOS
Posicin del promedio (X) con respecto a los limites especificados
GRAFICO PARA CONTROL POR VARIABLES
NOMBRE PIEZA:
MAQUINA NOMBRE y N:
CARACTERISTICA A MEDIR:
PROMEDIOS
Limite de Especificacin Inferior
2
3
4
5
SUMA
X
R
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PROCESO
PRODUCTO
FRECUENCIA
CARACT. SIGNIF.
SI
NO
UNIDAD DE MEDIDA UTILIZADA:
ESCALA 1 DIV.:
ESCALA 1. DIV.:
CPK:
. PARA TAMAO DE MUESTRA INFERIOR A CINCO, EL LIMITE DE CONTROL INFERIOR DE RANGOS ES CERO.
. EL PROCESO DEBE ESTAR BAJO CONTROL ESTADISTICO, ANTES DE LA DETERMINACION DE LA APTITUD.
CARTA DE A BORDO
PLANILLA DE REGISTRO DE OBSERVACIONES DEL PROCESO
DEBE ANOTARSE:
A) CUALQUIER CAMBIO DE PERSONAS, MATERIALES, MEDIO AMBIENTE, METODO O MAQUINA.
B) QUE COSAS PRODUCEN LAS CAUSAS ESPECIALES DE VARIACION (EJ.: HTA.

ROTA, PZA. C/DUREZA S/T, OPERADOR NO ENTRENADO, ETC.)
C) TODA ACCION TENDIENTE A CORREGIRLAS O QUE MODIFIQUE CONDICIONES DEL PROCESO.
D) RESULTADOS OBSERVADOS DE LAS ACCIONES IMPLEMENTADAS.
ESTOS REGISTROS AYUDARAN EN EL ANALISIS A DETERMINAR CAUSAS ESPECIALES O COMUNES CUANDO ASI LO INDIQUE EL CONTROL
ESTADISTICO DEL PROCESO Y A TOMAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS TENDIENTES A LA MEJORA CONTINUA DEL MISMO.
Fecha
Hora
OBSERVACIONES
CAUSAS ESPECIALES QUE INTERVIENEN EN UN GRAFICO

FUERA DE CONTROL
- PUNTOS FUERA DE LOS LIMITES DE CONTROL.
- 7 O MAS PUNTOS CONSECUTIVOS TODOS SITUADOS POR ARRIBA O POR ABAJO DE LA LINEA CENTRAL
- 7 O MAS PUNTOS CONSECUTIVOS CON TENDENCIA HACIA ARRIBA O HACIA ABAJO
- CUALQUIER OTRO PATRON DE VARIACION O CONFIGURACION NO ALEATORIA
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Anexo III Plan de Reaccin General
Caso 1: Ms o menos de dos tercios de puntos dentro del tercer medio.
MONITOREO DEL PROCESO
LCS
LCS
LCI
LCI
NO
Proceso bajo
control?
SI
Implementar acciones
de mejora continua
MAS DE 2/3
DEL TOTAL DE PUN- MENOS DE DEL TOTAL DE
TOSDENTRO DEL 1/3 MEDIO
PUNTOS
DENTRO DEL 1/ 3
2/3
MEDIO
- Corregir el proceso
- Apuntar en grfico de C.E.P.
la leyenda C.A.P. en forma
vertical
- Asentar causa, accin y
prevencin en grfico y carta
de abordo
Observar plan de reaccin
NO
Se detecto la
causa?
Avisar al supervisor del C.E.P.
SI
Recolectar nuevas muestras
Se confirma el
descontrol?
NO
Causas reales de variacin
Identificar potencial causa de

variacin
SI
- Verificar instrumento de
medicin y mtodo de control.
- Verificar cambio de lote de
MP. o semielaborado
- Verificar mtodo de trabajo,
estado del herramental y
condiciones de set - up
- Verificar cambio de operador
Avisar al supervisor del

C.E.P.
NO
Esta fuera de
especificacin?
SI
Convenir con los responsables
involucrados reparacin y reinicio del proceso
- Identificar lote producido

desde el ltimo punto bajo
control
- Reunir a los responsables de
todos los departamentos
involucrados.
- Analizar la influencia del
defecto encontrado en funcin
a la necesidad del cliente.
Es posible
utilizar la pieza o
continuar el
proceso?
NO
- Marque en el grfico
de C.E.P. el ancho de
la banda correspondiente al tercio medio
entre "ambos" lmites
de control.
- Cuente la cantidad de
puntos que quedaron
dentro de esa banda.
- Compare el resultado
obtenido.
- Verifique la certeza
de su anlisis con el
supervisor del C.E.P.
- Una vez detectada la
falla, intente que la
accin correctiva sea
tal que impida su
reincidencia.
Las nuevas
causas debern
figurar en carta de
abordo
- Detener el proceso
- Separar e identificar el lote
- Emitir la orden de retrabajo o
reseleccin 100 %
SI
Verificar el calculo de los limites

de control:
Verificar el graficado de los

puntos:
Verificar adulteracin de los

datos o errores en la medicin:
Comprobar el calculo de los limites de control involucrando al supervisor del C.E.P.. As

mismo verificar el trazado con respecto a la escala.
Ser prioritario conocer la amplitud de la escala y el valor asignado a cada subdivisin

menor, de forma tal de evitar errores en la grfica de los puntos. Chequear los resultados
con el supervisor de C.E.P.
En conjunto con el supervisor del C.E.P., corroborar los datos registrados y los clculos del
promedio y rango de los sub-grupos.
Caso 2: Uno o mas puntos por encima o por debajo de los limites de control.
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LCS
UNO O MAS PUNTOS POR DEBAJO

DE LOS LIMITES DE CONTROL
LCS
LCI
LCI
NO
Proceso bajo
control
SI
de mejora continua
UNO O MAS PUNTOS POR ENCIMA

DE LOS LIMITES DE CONTROL
vertical
de abordo
NO
Se detecto la
causa?
SI
NO
Se confirma el
descontrol?

variacin
MP. o semielaborado
SI
C.E.P.
NO
Esta fuera de
especificacin?
SI
control
involucrados.

Es posible
utilizar la pieza o
continuar el
proceso?
reseleccin 100 %
NO
- Verificar los clculos

realizados y la
correlacin con la
escala.
- Circule el punto que
ha salido fuera del
lmite de control.
- Haga las anotaciones
correspondientes
de su anlisis con el
tal que impida su
reincidencia.
Las nuevas
causas debern
figurar en carta
de abordo
SI
Verificar el cero del instrumento de

medicin y su repetibilidad:
Verificar el mtodo de control y la

constancia en las frecuencias de
control y tamao de los sub-grupos:
Verificar si no se ha producido un
cambio consistente en el proceso:
Verificar si no ha habido un cambio de

operador o de instrumento de medicin:
Verificar si esta seal no es el producto

de
un
tendencia
creciente
o
decreciente:
Verificar mezclas de semielaborados

provenientes de un proceso anterior
que estn identificados:
Limpiar con un pao seco los extremos de contacto.

Llevar a cero regulando la fuerza de contacto con dos vuelta de criquet.
Verificar la lectura del instrumento y calibrar si es necesario.
Repetir la segunda operacin verificando nuevamente la lectura si no repite, llamar al supervisor del C.E.P.
Corroborar que las piezas a medir estn limpias y libres de viruta.
Verificar la posicin relativa pieza instrumento de medicin.
Prever que la lectura se haga sistemticamente en iguales condiciones para todos los sub-grupos.
Rechequear el ajuste de la fijacin del herramental.
Verificar topes, suplementos y guas.
Verificar el estado del herramental (engranes, roturas o desgaste prematuro).
Verificar la presin sobre los rodillos del sistema tirahilo.
Verificar el estado del material (alambre, trafilado), dimetro y dureza.
Verificar variacin de velocidad de conformado.
Corroborarlo con lo especificado en la planilla de control y carta de abordo.
Marcar el punto fuera de los limites de control.

Analizar los seis puntos anteriores.
Verificar si crecen o decrecen en forma gradual en cada medicin hasta salir fuera del limite correspondiente.
Si es as, englobar todos los puntos mencionados y referir la interpretacin de la seal correspondiente.
Medir el semielaborado antes de cada carga, si se confirma el descontrol consultar con el proveedor interno y emitir si es
necesario la orden de retrabajo o seleccin.
Dar intervencin al supervisor del C.E.P. y control de proceso.
Caso 3: Serie de siete o ms puntos consecutivos por encima o por debajo del promedio.
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Tener en cuenta
que esta es una
BUENA seal para
grficos de rango
LCS
LCS
LCS
LCI
LCI
LCI
NO
Proceso bajo
control?
SI
de mejora continua
7 0 MAS PUNTOS CONSECUTIVOS

ENCIMA
DEL
PROMEDIO
7 0 MAS PUNTOS CONSECUTIVOS 7POR
0 MAS
PUNTOS
CONSECUTIVOS
POR DEBAJO DEL PROMEDIO
POR ENCIMA DEL PROMEDIO
vertical
de abordo
NO
Se detecto la
causa?
SI
NO
Se confirma el
descontrol?
SI

variacin
MP. o semielaborado

C.E.P.
NO
Esta fuera de
especificacin?
SI
control
involucrados.

Es posible
utilizar la pieza o
continuar el
proceso
reseleccin 100 %
NO
- Marque , el punto a
partir del cual, debe
iniciar una accin .
Trace una lnea desde
ese punto hasta el
comienzo de la serie.
- Estime el tiempo
transcurrido desde el
inicio de la serie.
de su analisis con el
supervisor de C.E.P.
tal que impida su
reincidencia.
Las nuevas
causas debern
figurar en carta de
abordo
SI
Verificar
posible
corrimiento
instrumento de medicin:

Verificar si no ha habido un cambio de
operador de instrumento de medicin:
del
Verificar si no se ha producido un
cambio repentino en el proceso que se
mantuvo durante el lapso de tiempo
estimado:
Verificar mezclas de semielaborados

provenientes de un proceso anterior
que no estn identificados:

Llevar a cero regulando la fuerza de contacto con dos vuelta de criquet.
Verificar la lectura del instrumento y calibrar si es necesario.
Repetir la segunda operacin verificando nuevamente la lectura si no repite, llamar al supervisor del C.E.P.
Corroborarlo con lo especificado en la planilla de control y carta de abordo.
Pulido de matriz posterior a un engrane.

Desgaste sbito de la banda de extrusin.
Corrimiento de topes, afloje de herramental.
Perdida del filo del cortante o rebabador.
Verificar presin sobre los rodillos del sistema tirahilo.
Corroborar estado del material (dimetro y dureza), tamboreado previo.
Verificar estado de los peines laminadores y las condiciones de lubricacin.
Verificar variacin de velocidad del conformado.
Medir el semielaborado antes de cada carga, si se confirma el descontrol consultar con el proveedor interno y emitir, si es
necesario, la orden de retrabajo o reseleccin.
Dar intervencin al supervisor del C.E.P.
Caso 4: Serie de siete o ms puntos consecutivos Crecientes o decrecientes.
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LCS
LCS
LCI
LCI
TENDENCIA DECRECIENTE
TENDENCIA CRECIENTE
LCS
LCS
NO
Proceso bajo
control?
SI
de mejora continua
LCI
LCI
7 O MAS PUNTOS
7 O MAS PUNTOS
CONSECUTIVOS
DECRECIENTES CONSECUTIVOS
CRECIENTES
vertical
de abordo
Se detecto la
causa?
NO
SI
Se confirma el
descontrol?
NO

variacin
SI
MP. o semielaborado

C.E.P.
NO
Esta fuera de
especificacin?
SI

control
involucrados.
Es posible
utilizar la pieza O
continuar el
proceso?
NO
- Marque el punto a
partir del cual, se debe
iniciar una accin.
- Trace una lnea
desde ese punto
hasta el comienzo de
la serie.
- Estime el tiempo
transcurrido desde el
inicio de la serie .
de su analisis con el
tal que impida su
reincidencia.
Las nuevas
causas debern
figurar en carta de
abordo
reseleccin 100 %
SI
Verificar
posible
corrimiento
del
instrumento
de
medicin
(topes
regulables flojos, suciedad en los
puntos de contacto, etc.):

Verificar cambios de proceso que estn

ocurriendo en forma continua y/o
progresiva:

Llevar el instrumento a cero, regulando la fuerza de cierre con dos vueltas de criquet o cierre normal.
Verificar la lectura del instrumento y corregir si es necesario.
Repetir la segunda operacin, verificando nuevamente la lectura, si no repite, llamar al supervisor del C.E.P.
Verificar que la sensibilidad en la toma de la medicin se asegure por el sistema de zafe del instrumento mismo.
El herramental se esta desgastando, ya sea por su propia concepcin de diseo o por algn agente externo que lo esta
afectando (lubricacin, dureza del material o semielborado, etc).
Verificar corrimiento progresivo de topes, remachado de espesores o suplementos, perdida gradual de fuerza de sujecin en los
anclajes.
Corroborar la variacin de presin sobre los rodillos del sistema tirahilo.
Verificar posible variacin de velocidad o presin en forma progresiva.
Estudio Estadstico Preliminar

QUE ES: Son estudios a corto plazo que se efectan para obtener informacin temprana sobre el
comportamiento del proceso con relacin a los requerimientos del Cliente.
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PROCESOS MODIFICADOS
CUANDO SE REALIZA:
PROCESOS NUEVOS
IMPLEMENTACION C.E.P.
Para Grficos por Variables

COMO?
Tomando un mnimo de 125 valores consecutivos y graficndolos agrupados como: n = 1, n = 2, n
= 3, n = 4 y n = 5.
En caso que los 125 valores consecutivos no sean suficientes para representar todas las fuentes de
variacin y los ciclos que pueda tener el proceso, emplear los siguientes criterios:
- Ampliar el tamao de muestra del estudio.
- Ubicar el estudio de manera que la hiptesis de variacin queden incluidas en l.
PARA QUE SE USA?
Para determinar la f y n ms apropiada para monitorear realizando un anlisis de los valores
distintamente graficados, observando:
-
Patrones de comportamiento en el tiempo. ( Lo que nos orienta a determinar

Frecuencia)
Antes de implantar un Control Continuo de Proceso.
Cuando se necesite confirmar f y n.
CUNDO SE USA?
CMO SE REGISTRAN LOS DATOS?

Durante la toma de datos para realizar el estudio, el especialista debe estar junto al hombre de
produccin para orientarlo en la bsqueda de fuentes de variacin
Es conveniente antes de iniciar el estudio revisar y anotar en que condiciones de partida se
encuentra (velocidades de avance, retroceso, giro de husillo, presin de aire comprimido, regulaciones y
calibraciones del equipo o dispositivo), es decir todos aquellos parmetros que pueden influir en el proceso
y monitorearlos durante el estudio o ante la aparicin de seales en el mismo.
Los valores se registran en el grfico para control por variables en el Anexo II.
Estudio Preliminar de Proceso de una Caracterstica o Parmetro
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CAMPO DE
APLICACION
Procesos
Nuevos
Procesos
Modificados
PLANIFICACION Y EJECUCION
Integrar Grupo de Trabajo
Programa de Trabajo
Verificar Estado de 5M
Pre-Anlisis
Recolectar Datos
Conclusin
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Implementaci
n del CEP
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Definicin de Modelo
Estadstico
f = c/2 horas
n=3
Estabilidad
Min 30 Piezas
Tramo Estable
PPK 1.67
Potencialidad
Normalidad
del Proceso
ACCION Y MEJORA
CONTINUA
Aptitud (PP-PPK)
Implemetar Control Continuo
Mejora Continua
Estudio Estadstico Preliminar
COMO?
G.R.V.
Grupo de Redaccin de Variable
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ANALISIS
5M
PARETO
OBJETIVO
PROCESO
Causas
Comune
s
Reducir
Eliminar
Causas
Especiale
s
CASO 1
20
15
10
5
Variabilidad entre piezas grande, tamao

demuestra (n) Grande (Ejemplo n = 5).
No hay perodos o patrones distintos,
Frecuencia (f) Baja (Ejemplo f = Diaria).
CASO 2
20
15
Variabilidad entre piezas chica, tamao

de muestra (n) Chica (Ejemplo n = 2).
Pgina 73 de 76
10
Perodos con patrones distintos,

Frecuencia (f) Alta (Ejemplo f = cada
hora).
CASO 3
14
12
10
8
6
Variabilidad entre piezas chica, tamao

de muestra (n) Chica (Ejemplo n = 3).
No hay perodos o patrones distintos,
Frecuencia (f) Baja (Ejemplo f = por
Turno).
CASO 4
20
15
10
5
Variabilidad entre piezas grande, tamao

de muestra (n) Grande (Ejemplo n = 6).
Perodos o patrones distintos,
dos horas).
CASO 5
25
20
Variabilidad entre piezas cambiante,

tamao de muestra (n) Grande, (Ejemplo
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15
10
n = 5). Perodos con patrones distintos,

hora).
IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD
Este es un requerimiento descripto en la mayora de las Normas de Sistema de la Calidad y estn
referidos que, cuando proceda y est acordado con el Cliente conduzca a una necesidad propia de la
Organizacin, se deben establecer y documentar los lineamientos necesarios para la identificacin
apropiada de los productos a los fines de que sea posible una potencial rastreabilidad cuando fuere
necesario.
Cuando se hayan definidos las necesidades de la implementacin de una trazabilidad, la
identificacin para tal fin debe abarcar desde la recepcin de los componentes materia prima para la
generacin de un producto y los medios para la prestacin de un servicio, durante las etapas del proceso de
fabricacin de la prestacin del servicio, la entrega y la instalacin de los mismos.
Conforme al tipo de producto servicio definido como sujeto a trazabilidad, la misma puede ser
realizada por cada producto servicio en forma individual o por lotes.
CONTROL DE LOS BIENES DEL CLIENTE
En ste apartado se hace referencia a aquellos casos en que el Cliente le entregue a la
Organizacin uno o varios elementos para ser incorporados al producto final a suministrar, pudiendo
incluirse en ste concepto, la propiedad intelectual del Cliente.
Cuando se presenten situaciones de sta naturaleza, se deben documentar procedimientos escritos
para el control de los mismos y la forma de mantener al Cliente informado sobre:
El destino de los productos elementos suministrados.
Los controles realizados en la recepcin, sobre los productos elementos suministrados.
Los productos elementos que se han perdidos o daados.
Los productos elementos que estn inadecuados para su uso.
Cualquier causa que imposibilite el uso del mismo.
Nota: Las verificaciones realizadas por la Organizacin, es a los fines de garantizar la Calidad del producto
servicio final y no exime al Cliente de la responsabilidad de suministrar productos elementos en
condiciones apropiadas para su aplicacin.
Pgina 75 de 76
PRESERVACIN DEL PRODUCTO

Durante el desarrollo del Sistema de Gestin de la Calidad, se deben prever acciones para el
tratamiento de cada uno de los elementos que participan en la generacin de un producto en la prestacin
de un servicio, lo cual se puede llevar a cabo de manera individual por lote. Conforme a la situacin para
cada caso, se deben tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Manipulacin
Los mtodos de manipulacin deben prever que no se produzcan daos en los productos, en los
equipos de trabajo y control y a las personas que realizan la actividad.
Cuando la manipulacin sea realizada por medios mecnicos, las personas que la realizan deben
estar capacitadas y calificadas para tal fin.
Almacenamiento
Se deben prever las reas, locales o medios apropiados para evitar el dao deterioro de los
productos que estn pendientes para el uso la entrega. Se debe estipular, adems, los mtodos
apropiados para el control del stock de los productos almacenados y la forma de autorizacin de la admisin
y salida de los productos de las reas definidas, cuidando de asegurarse, cuando sea aplicable, la efectiva
rotacin de los mismos. Primero que entra, Primero que sale.
Embalaje
Deben estar desarrollados y definidos, conforme a la situacin de cada caso lo acordado con el
Cliente, los mtodos de envasado, embalaje y rotulado de los productos para asegurar la conformidad con
los requisitos especificados.
Conservacin
Se deben prever los mtodos apropiados para la conservacin de los productos mientras stos
estn bajo la responsabilidad de la Organizacin. Cuando se trate de productos perecederos se debe
establecer el mtodo para la segregacin de los productos vencidos y cual ser su destino final.
Entrega
Se deben establecer medidas para la proteccin de la calidad de los productos despus que se
hayan superados los controles y hasta cuando dejen de estar bajo la responsabilidad de la Organizacin.
CONTROL DE LOS EQUIPOS DE MEDICIN Y SEGUIMIENTO
Todos los Equipos de Inspeccin, Medicin y Ensayo que pueden llegar a afectar la Calidad del
producto servicio, deben ser calibrados y ajustados a intervalos establecidos antes de su utilizacin, lo
cual deber ser contrastado con equipos certificados que tengan una relacin conocida y vlida con
patrones Internacionales Nacionales reconocidos. En los casos en que no se dispongan de tales patrones,
se debe documentar la base utilizada para la calibracin.
Los procedimientos documentados para sta actividad deben contemplar:
Cuales son las medidas a realizar y la exactitud requerida.
La seleccin de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo adecuados para la exactitud y precisin
necesaria.
La identificacin codificacin de los medios de control.
La metodologa de calibracin y las condiciones ambientales para la misma.
La frecuencia de calibracin, la forma de registro y el periodo de conservacin de los registros.
Asegurarse que durante el manipuleo, la conservacin y el almacenamiento no alteren su precisin y

exactitud.
Toda otra actividad que asegure el fin perseguido.
Pgina 76 de 76

Apunte Gestión de La Calidad 2008PARTE1

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GESTION DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

ES LA SUPERACION Y LA MEJORA CONTINUA

EL CAMINO: LA CALIDAD TOTAL

Es un enfoque basado en las necesidades y expectativas de los Usuarios

Filosofa gerencial que lleva a quienes conducen a crear oportunidades

Herramientas racionales, lgicas y organizadas que permiten identificar

Sistema cuyo objetivo es la permanente reduccin de defectos mediante

Reducir los Costos

Anlisis de todas las operaciones y actividades, a los fine de sacar a luz

Estrategia dinmica que hace el mejor uso de la Organizacin, buscando

GESTION INTEGRAL DE LA CALIDAD

Los Mtodos de Trabajo

Los Procesos Operativos

Los Medios Necesarios

Los Recursos Humanos

No genera desperdicios ni actividades

Al detectarse el defecto el desperdicio la actividad

No se necesitan retrabajos repetir la actividad.

Parte de lo defectuoso, con suerte, puede ser

Tensiona al operador al tener que someterlo a un

Ningn elemento defectuoso llega al Cliente.

Pueden llegar elementos defectuosos al Cliente.

Mtodos Operativos bien desarrollados y definidos.

Maquinas y Equipos capaces de producir en el tiempo y en la forma preestablecida y con un efectivo

Mano de Obra capacitada, involucrada y comprometida con la Calidad.

Calidad en las Evaluaciones

NUNCA DEJEMOS DE MEJORARLA.....

CMO IMPLEMENTAMOS UN SISTEMA DE LA CALIDAD?

La involucracin de Todos en el Sistema de la Calidad.

La capacitacin como factor estratgico.

Escuchando las necesidades del usuario.

La definicin escrita de las actividades.

El cumplimiento con lo definido.

La optimizacin de todas las actividades.

El registro de los resultados.

Diga lo que hace

Escuchando la Voz del Usuario

Para con esto Retroalimentar al Sistema y

Poder tomar las Acciones Correctivas y Preventivas que tuviere lugar y

Plantear las Acciones de Mejoras

Esto nos lleva a reiterar el concepto de la CALIDAD TOTAL.....

LA CALIDAD TOTAL NO ES LA META.... ES EL CAMINO

NORMAS INTERNACIONALES DE LA CALIDAD

Cuando se utiliza el concepto de enfoque a los procesos dentro de un Sistema de Gestin de la

Compatibilidad de sta Norma con otros Sistemas de Gestin

De aplicacin en la Industria Automotriz de Empresas Francesas.

Especificacin Tcnica que fusiona a las anteriores en una sola Norma.

De aplicacin para la acreditacin de Laboratorios de Anlisis y Ensayos.

De aplicacin en la Gestin del Medio Ambiente.

De aplicacin en la Industria Alimenticia.

Instituto Tcnico para la Acreditacin de Centros de Salud - De aplicacin en los Centros de

Es responsabilidad de la Organizacin el mantenimiento apropiado de los Documentos enviados por el

Los documentos deben permanecer legibles e identificables.

Ejemplos de Procedimientos Documentados: Control de Documentos, Control de Registros, Auditoria

La forma de Identificacin o Codificacin.

Ejemplo registros: Revisiones por la Direccin, Capacitacin y Formacin, Evaluacin de los

GESTION DE LOS RECURSOS

Tomando en consideracin a sta descripcin, proceder a la Cualificacin del Personal afectado al

La seleccin del personal.

Ingreso y Egreso de personal.

El legajo personal de cada miembro.

Induccin del personal nuevo que se incorpora a la Organizacin.