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El objetivo centra) del presente artfculo es entregar una resena del concepto de justicia organizational y su desarrollo
historico, sus avances y su impacto sobre la organization.
El concepto de justicia Organizacional distingue cuatro tipos centrales de justicia: 1) Justicia Distributiva 2) Justicia del
Procedimiento 3) Justicia Interpersonal 4) Justicia Informational. Cada uno de estos tipos de Justicia tiene un impacto
especffico sobre los resultados o rg a n iz a tio n a l. En particular se analizara el impacto dc justicia sobre el compromiso
organizacional y la satisfaction en el trabajo, las desvinculaciones laborales, el robo por parte de los trabajadores y la
conducta ciudadana organizacional.
This article reviews the implications of justice in the organizational environment. The concept o f Organizational Justice
is analyzed regarding its historic development and its main theoretical characteristics. Furthermore, the concept of
Organizational Justice is related to some key factors on organizational dynamics. Organizational Justice is analyzed in
relation to four kinds of justice: 1) Distributive Justice; 2) Procedural Justice; 3) Interpersonal Justice; and 4) Informational
Justice. Each one of these different kinds o f conceptualizations translates into specific organizational outcomes. This
article reviews some prior research aimed at better comprehend the relationships between Organizational Justice and
commitment, job satisfaction, lay-off, theft and organizational citizenship behavior.
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Origenes de la Justicia
Organizacional
A pesar que, tal como se planted al comienzo, el
concepto de justicia es de larga data, los primeros
estudios que se considera dieron inicio al estudio en
las organizaciones, se encuentran en los trabajos de
Adams en la decada de los 60 (por ejemplo, vease
A dam s, 1963) en re la c io n con el im pacto de
percepciones de equidad sobre los miembros de una
organizacion. Adams, apoyandose en los principios
de comparacion social, form ulo lo que llam o la
Teona de la Equidad. Esta teorfa plantea que las
p e rso n a s e s ta b le c e n u n a e c u a c io n e n tre los
resultados percibidos de su trabajo (por ejemplo, el
salario, losbeneficios) y su percepcion de sus aportes
a este trabajo (por ejemplo, education, experiencia)
y el resultado de dicha ecuacion lo comparan con
la s e c u a c io n e s d e lo s d e m a s (p o r e je m p lo ,
companeros de trabajo). Si los resultados de las
ecuaciones son iguales, Adams postula que los
sujetos se sentiran satisfechos. Por el contrario, si
el resultado del individuo es diferente al de los otros,
esa situation representarfa inequidad . Si esta
inequidad es a favor del individuo, se generarfa un
sentimiento de culpa mientras que si es menor se
sentirfa enojado. La teorfa plantea por tanto que estas
inequidades generan tension y que el individuo se
esforzarfa por elim inar este estado por medio de
increm en tal' el e sfu e rz o (si se sie n te so b rerecompensado) o en un menor esfuerzo (si se siente
sub-recompensado).
Esta teorfa h a sido somctida desde sus inicios a
un gran numero de verificaciones empfricas, y aun
cuando alguna de ellas han manifestado crfticas a
aspectos tales com o la calificacio n de que es
percibido como inequitativo y como el individuo
percibe sus reales aportes y retribuciones, la mayorfa
d e e sta s in v e s tig a c io n e s tie n d e n a e n tre g a r
evidencias que confirman las hipotesis centrales de
la teorfa de la equidad (Greenberg, 1982).
Sin embargo la teorfa de Adams tiende a ser
re a c tiv a c e n tra n d o s e fu n d a m e n ta lm e n te en
reacciones a inequidades frente a las retribuciones
(especialm ente m onetarias). Una aproxim acion
diferente entrega Leventhal (1976) que en su modelo
de Justicia del Veredicto plantea una vison mas
proactiva. Leventhal y sus asociados estudiaron las
condiciones bajo las cuales las personas emplean
JUSTICIA ORGANIZACIONAL
desarrollo de los estudios de justicia organizacional.
E sta propone que los individuos evaluaran los
resultados cn relacion a cierta regia de distribucion.
U na de estas reglas es laigualdad. Ella sugiere que
todos los individuos deben tener igual oportunidad
de obtener una recom pensa dada. Una creencia en
la regia de la igualdad llevarfa a privilegiar el azar
por sobre la eleccion basada cn capacidades. Otra
de las reglas frecu en tem en te usadas cs la de
necesidad, la cual sugiere que las recom pensas
deben ser distribuidas acorde con la necesidad
individual. El que los individuos reciban lo que
necesitan es lo que definirialo justo. Pero sin lugar
a dudas una de las reglas mas comunes es la de
equidad. La evaluacion de la equidad im plica la
comparacion entre lo quc uno aporta y obtiene en
c o m p ara c io n con lo que los otros ap o rtan y
obtienen. Se considera que las distribuciones no
equitativ as p ro d u cen em ociones negativas las
cuales m otivan a los individuos a cam biar su
conducta o a distorsionar su percepcion (Adams,
1963). Las actitudes tambien son afectadas por esta
p e rc e p c io n d e in e q u id a d y p o r ta n to la
insatisfaccion aum enta ju n to con la inequidad.
Adams incluso plantea que la inequidad existina
no solo en situaciones de una paga disminuida sino
que igualm ente cuando el individuo se sintiera
sobrepagado. El uso y peso relativo de estas reglas,
no solo esta dado por las practicas y procedimientos
de la organizacion sino que, igualm ente, estan
fuertem ente influenciadas por la culturas (Leung,
1997).
En resumen, la justicia distributiva se referirfa a
la relacion con facetas especificas del trabajo (por
ejemplo, la satisfaccion con el salario) y por tanto
se interesa por los resultados y por las actitudes y
conductas relacionados con estos.
En la actualidad la justicia distributiva en las
organizaciones se centra fundamentalmente en las
pcrcepciones de justicia de los resultados (premios
o castigos) que los individuos reciben, los procesos
por medio del cual los individuos forman juicios de
equidad y el im pacto de estos sobre variables
o rg an iza c io n ale s tales com o la ro ta c io n y el
ausentismo (Cowherd & Levine, 1992; Hanisch,
Hulin & Seitz, 2001).
Justicia del Procedimiento
A m ediados de los 70, varios investigadores
plantearon la idea de que la justicia no podrfa solo
referirse a lo que se obtiene en el intercambio social
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JUSTICIA ORGANIZACIONAL
informational se relaeiona con la perception de lo
adecuada que son las explicaciones dadas luego de un
procedimiento, lo cual impactarfa entre otros aspectos,
el nivcl de autoestima de los grupos de trabajo.
A continuation revisaremos algunos estudios que
muestran el impacto de la justicia organizacional
en aspectos relevantes de la organizacion.
Justicia Organizacional, Compromiso y
Satisfaction Laboral
La forma en que los trabajadores perciben la
justicia en sus organizaciones se m anifiesta tanto
en el piano de las actitudes como en el de las
conductas laborales. En cl terreno de las actitudes,
el estudio dela satisfaccion y el compromiso laboral
cobra una gran relevancia por presentar una relation
directa con el desempeno laboral y el desarrollo
general de la organizacion.
La satisfaccion laboral (Spector, 1997) sc refiere
al grad o de s a tis fa c c io n q u e p re s e n ta n los
trabajadores con su trabajo y las condiciones en que
lo llevan a cabo. Por su parte, el com prom iso
organizacional (M eyer & Allen 1997) se refiere a la
reaction global y sistem ica que los trabajadores
tienen hacia la organizacion en la que trabajan.
Las investigaciones presentan el tem a del com
promiso laboral en tomo a tres grandcs componentes (Meyer, Allen, & Gellatly, 1990): el com prom i
so afectivo (un tipo de compromiso relacionado con
una adhesion afectiva a la organizacion), el com
promiso normativo (relacionado con la adhesion a
normas extemas a la organizacion) y el com prom i
so de continuidad (relacionado a la falta de mejores
altemativas laborales).
La evidencia recogida en las investigaciones
re fe rid a s a ju s tic ia en las o rg a n iz a c io n e s ha
p e rm itid o e sta b le c e r u n a r e la tio n p o s itiv a
sig n ificativ a con la satisfaccion (M cF arlin &
Sweeney, 1992) y el compromiso laboral (Low e &
Vodanovich, 1995).
Con respecto a la satisfaccion laboral, el analisis
de la evidencia experimental (Mossholder, Bennett &
Martin, 1998) sugiere que la Justicia Procedural serfa
el tipo de justicia que mejor predice la satisfaccion
laboral. Sin embargo, nueva evidencia tambien sugiere
que la justicia referida al trato interpersonal serfa un
mejor predictor de satisfaccion laboral que la justicia
procedural (Roch & Zlatoper, 2001).
Con respecto al com p ro m iso la b o ra l, una
revision de la investigation acum ulada (Roch &
Zlatoper, 2001) sugiere que la justicia interpersonal
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JUSTICIA ORGANIZACIONAL
entregar una nueva pcrspectiva a la forma en que
eoneebim os el tem a del robo por parte de los
trabajadores. La inform ation hasta hoy aportada por
distintas investigaciones puede ser utilizada por las
em presas y organizaciones p ara conseguir una
dinam ica organizacional mejorada (por ejemplo en
term inos de polfticas y procedim ientos claros, o
estilos de supervision apropiados) que perm ita
dism inuir la practica de este tipo de praclica tan
nociva para el normal desarrollo institucional.
Conclusiones
Al analizar la inform ation entregada se puede
concluir que el constructo de justicia organizacional
ha tenido un marcado y sostenido desarrollo en los
ultimos anos. Se observa un progreso teorico que
permite definir con claridad un modelo de justicia en
las organizaciones, todo ello acom panado de un
refmamiento en su medicion, lo que permite asumir
que las investigaciones en torno al tem a y su
aplicacion se vera significativamente incrementada
en los anos venideros, augurando un sostenido
desarrollo.
Este crecimiento en el interes por la justicia al
interior delas organizaciones, nos planteanuevamente
la pregunta de su real utilidad e importancia para el
desarrollo de una organization. La respuesta puede
ser desprendida de las ya extensas investigaciones
que muestran que existe un cstrecha relacion entre la
perception que los trabaj adores tienen sobre justicia
en el contexto de las organizaciones donde trabaj an
y las actitudes y conductas que se generan en res
puesta a dichas percepciones. No obstante, esto no
necesariamente implica que la perception de justicia
genera impacto en igual forma en toda situation y
cultura. Acorde con Greenberg (2001), existirfan situaciones que acrecienlan su importancia. Entre las
mas relevantes resaltan la importancia que para la
perccpcion de justicia constituyen los resultados negativos, las situaciones caracterizadas por su inestabilidad, la carencia de recursos o su escasez, y las
diferencias de poder generada por la asignacion de
roles. Por otra parte, aun cuando se h a encontrado
que la preocupacion por la ecuanimidad en cl trabajo
es universal (James, 1993), la operationalization de
esta preocupacion puede ser muy diferente. Sin em
bargo, existenevidencias (Beugre, 1998; James, 1993;
Tyler, Boeckmann, Smith & Huo, 1997) de que cada
cultura otorga distinto grado de importancia a la jus
ticia, y la definen y perciben e implementan en for
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Referencias
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JUSTICIA ORGANIZACIONAL
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