You are on page 1of 7

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

PURHEPECHA
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
7 SEMESTRE
GESTIN ESTRATGICA

TEMA:
REPORTE DE INVESTIGACIN SOBRE LOS CRITERIOS
PARA LA EVALUACIN DE ESTRATGIAS

MTRO. FRANCISCO VALENTN


JOSHUA ISRAEL CARDIEL HERNNDEZ
No. DE CONTROL: 1304116

10 DE NOVIEMBRE
CHERN, MICHOACN

Toda organizacin busca la supervivencia en el


mercado, pues este es su propsito fundamental, siendo ms objetivo, nos
referimos a utilidades. Generalmente lo que las empresas buscan al momento de
incursionar un mercado, es generar utilidades, sin embargo nunca se debe de
olvidar el lado humano y responsable que se tiene. Toda decisin, todo objetivo
directa o indirectamente se encamina a esto, a la supervivencia en el mercado.
Entonces surge la cuestin cmo se pretende lograr esto? Mediante las
estrategias a travs de procesos de gestin estratgica dando un enfoque o
direccin estratgica.
Las estrategias son el conjunto de propsitos, objetivos, planes y polticas que
integradas coherentemente una organizacin se plantea con el fin de definir su
alcance, y la manera en que pretende subsistir as como el grado de xito que se
espera alcanzar. La direccin estratgica es la orientacin que una empresa toma,
obviamente se deben de conocer las metas y objetivos a alcanzar. (Mintzberg,
Quinn, & Voyer, 1997)
No obstante estas estrategias deben ser evaluadas y controladas, con la finalidad
de garantizar los logros corporativos que se han alcanzado. Aunque existen
distintas formas de evaluar las estrategias, se debe de ser consciente respecto a
tres cuestiones que las estrategias deben de cumplir:
1. Adecuadas a los objetivos del negocio.
2. Adecuadas a los planes y polticas principales.
3. Los resultado deben de identificar premisas.
Cuando hablamos de temas de gestin estratgica debemos refutar el
pensamiento que nos dice que no existe una estrategia correcta o incorrecta para
las empresas, pues lo que pueden ser adecuado para una organizacin para otra
no lo ser, y esto depender de una acumulacin del conocimiento de la situacin
y de una gran sentido intelectual.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATGIAS GESTIN ESTRATGICA

As mismo confrontar la corriente que nos dice que las estrategias tienen como
prioridad la seleccin de metas y objetivos o que debe de haber estructuras rgidas
y formales para su evaluacin. (L. Wheelen & Hunger, 2007)
Cuando se formulan las estrategias es casi imposible predecir si esta funcionar o
no, sin embargo esta puede someterse a pruebas con el fin de identificar sus
puntos de mejoramiento. Como ya lo mencionamos existen diferentes pruebas a
las que una estrategia puede someterse, empero podemos distinguir de criterios
generales al momento de evaluarlas:
Consistencia
La consistencia podemos definirla como la solidez que una estrategia puede tener.
Mediante este criterio intentamos aminorar la inconsistencia reconociendo tres
principales indicadores:
Persistencia en los problemas de coordinacin y planeacin
xito de un departamento con el fracaso de otro.
Problemas con la delegacin de autoridad.
Estos indicadores mostrarn sntomas de inestabilidad en la organizacin y
favorecen al conflicto empresarial y a las disputas departamentales.
Consonancia
La consonancia nos habla de la capacidad que la empresa tiene de relacionarse
con el medio exterior. Existen dos aspectos principales a los que nos podemos
enfrentar. El primero se refiere al alcance que el negocio puede tener y el segundo
se relaciona con la situacin o posicin competitiva. Generalmente el anlisis del
primero genrico va encaminado a la observacin de cambio econmicos y
sociales. En cambio, el segundo competitivo suele concentrarse en el anlisis de
las empresas en el momento.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATGIAS GESTIN ESTRATGICA

En la tabla que se presenta a continuacin


podemos apreciar los diferentes indicadores que se pueden tener en funcin de
los dos aspectos previamente mencionados.

Cuantificacin
Utilidad para la empresa
Labores estratgicas bsicas

Mtodos de expresin
Enfoque de anlisis

GENERICA

COMPETITIVA

Crecimiento de ventas

Participacin del mercado

Valor agregado

Utilidades de la inversin

Adaptacin al cambio e

Crear barreras y desalentar a

innovacin

los rivales

Trminos funcionales
producto/mercado
Estudio de empresas

Polticas de posicionamiento
Comparacin entre rivales

Ventaja
La ventaja o superioridad competitiva est enfocada a realzar aquellas puntos que
son los ms llamativos, eficaces y difciles de imitar. Este criterio se fundamente
en tres bases: recursos superiores, habilidades superiores y posicin superior. Las
dos primeras se refieren a recursos que ya existen en la empresa, mientras que la
segunda es una base a desarrollar a travs del aprovisionamiento de ciertas
variables.
Factibilidad
Por ltimo las estrategias deben de someterse al anlisis de factibilidad,
refirindonos a la capacidad en materia financiera, humana y fsica que la
empresa cuenta para poder realizar dicha estrategia.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATGIAS GESTIN ESTRATGICA

El proceso de evaluacin de estrategias compara


los resultados obtenidos para proporcionar una retroalimentacin y formular
acciones correctivas. Este proceso comprende cinco pasos, de acuerdo a lo
establecido por Thomas L. Wheelen:
1.
2.
3.
4.
5.

Determinar lo que se medir.


Establecer estndares de rendimiento.
Medir el rendimiento real.
Comparar el rendimiento real con el estndar.
Tomar medidas correctivas.

Este proceso ser llevado acabo mediante mtodos distintos de evaluacin para
determinar el xito o fracaso de una estrategia y habitualmente puede ser
evaluada a travs del rendimiento corporativo. Algunos de los mtodos son:
Medidas financieras tradicionales
La medida de rendimiento corporativo ms usada comnmente es el rendimiento
sobre la inversin (ROI). Este es simplemente el resultado de dividir el ingreso
neto antes de impuestos entre el monto total invertido en la empresa. La medida
ganancias por accin, que implica dividir las ganancias netas entre el monto de
acciones ordinarias. El rendimiento sobre patrimonio (ROE), que consiste en
dividir el ingreso neto entre el patrimonio total. El flujo de efectivo operativo, que es
el monto de dinero generado por una empresa antes de restar los costos de
financiamiento e impuestos. (L. Wheelen & Hunger, 2007)
Medidas de las partes inesperadas
Cada parte interesada tiene su propia serie de criterios para determinar qu tan
bien se desempena la corporacin. Por lo general, estos criterios se relacionan
con los efectos directos e indirectos de las actividades corporativas en las
preocupaciones de las partes interesadas. La administracin de alto nivel debe
establecer una o ms sencillas medidas de las partes interesadas para cada
categora de stas, de tal manera que pueda mantenerse al tanto de sus
preocupaciones. (L. Wheelen & Hunger, 2007)

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATGIAS GESTIN ESTRATGICA

A continuacin un ejemplo de cuadro de mando


integral con un enfoque a las partes interesadas.

Valor para los accionistas


El valor para los accionistas se define como el valor actual de la corriente futura
proyectada de flujos de efectivo de un negocio ms el valor de la empresa si esta
se liquidara. (L. Wheelen & Hunger, 2007)
Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral combina medidas financieras que expresan los
resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la satisfaccin
del cliente, los procesos internos y las actividades de innovacin y los conductores

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATGIAS GESTIN ESTRATGICA

del

rendimiento

financiero

futuro.

La

administracin debe desarrollar metas u objetivos en cada una de las cuatro reas
siguientes:
1.
2.
3.
4.

Financiera: qu impresin se da a los accionistas?


Clientes: como perciben los clientes a la empresa?
Perspectiva empresarial interna: en qu debe sobresalir?
Innovacin y aprendizaje: se puede proseguir el proceso de mejora
y creacin de valor?

Posteriormente, a cada meta de cada rea se le asigna una o ms medidas, as


como un objetivo y una iniciativa. Estas medidas son consideradas como medidas
de rendimiento clave, es decir, medidas bsicas para lograr una opcin estratgica
deseada. (L. Wheelen & Hunger, 2007)

BIBLIOGRAFA
L. Wheelen, T., & Hunger, J. D. (2007). Administracin estratgica y poltica de
negocios: conceptos y casos. Mxico: PEARSON EDUCACIN.
Mintzberg, H., Quinn, J., & Voyer, J. (1997). El proceso estratgico: conceptos,
contextos y casos. Mxico: PEARSON EDUCACIN.

CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATGIAS GESTIN ESTRATGICA

You might also like