Cuadro de Mando Integral

Facultad de Ingeniera
Universidad Nacional de Itapa
INSTALACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIN EN

UNA EMPRESA CONSTRUCTORA EN ENCARNACIN
1 INTRODUCCIN
1.1 INTRODUCCIN
En el Paraguay, debido a las grandes inversiones de capital que se realizan de forma
pblica y privada dentro de la industria de la construccin civil, la mayora de las empresas
constructoras surgen en el mercado con la visin de aprovechar las oportunidades laborales
existentes. Sin embargo, algunas de estas empresas fracasan debido a no incluir un
adecuado sistema de gestin dentro de su administracin.
En la actualidad, conforme a los datos obtenidos del Presupuesto General de la
Nacin, aprobada por Ley N 4848/13, el Ministerio de Obras Pblicas y Comunicaciones
tiene asignada la suma de 3.197.282.871.403 guaranes, circunstancia esta que revela las
grandes oportunidades que dicho presupuesto ofrece a la industria de la construccin civil,
fundamentando tambin la importancia de la presente investigacin, ms aun teniendo
presente que dicha asignacin presupuestaria se va incrementando conforme transcurren
los aos, tal como se evidencia en el siguiente grfico:
AO
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
PRESUPUESTO
Gs
1.275.631.586.751
Gs
1.228.621.827.937
Gs
1.332.701.856.980
Gs
1.137.300.390.803
Gs
1.327.119.712.756
Gs
1.445.619.902.392
Gs
1.903.824.358.815
Gs
3.197.282.871.403
Tabla 1: Presupuesto General de la Nacin (P.G.N.) M.O.P.C.

Fuente: Ministerio de Hacienda - http://www.hacienda.gov.py/web-presupuesto/
Fabiana Silvero Pablo Bentez
15

P.G.N. - M.O.P.C.
Gs 3.500.000.000.000
Gs 3.000.000.000.000
Gs 2.500.000.000.000
Gs 2.000.000.000.000
Gs 1.500.000.000.000
P.G.N.
Gs 1.000.000.000.000
Gs 500.000.000.000
Gs -
Figura 1: Variacin de P.G.N. para el M.O.P.C. en el tiempo.

Elaboracin Propia.
A nivel regional, podemos ver como muchas empresas internacionales lograron
alcanzar el xito en pases extranjeros gracias a la inclusin de herramientas de gestin en
su sistema, sin embargo a nivel pas, y a pesar de su importancia, la industria de la
construccin es uno de los sectores que menor grado de desarrollo presenta, convirtindose
en una actividad caracterizada por falta de efectividad y grandes carencias.
Con respecto a las empresas constructoras de nuestra ciudad, especficamente las
de origen encarnaceno, ninguna cuenta con un sistema de gestin; lo cual se puede afirmar
a travs de una encuesta realizada que se especificar ms adelante. Por lo general, las
mismas trabajan implementando la improvisacin y ello genera considerables prdidas
dentro de la rentabilidad que pretenden alcanzar, lo cual les impide obtener el lucro meta
deseado. Tal circunstancia se da como consecuencia de las innumerables fallas dentro de
las empresas, como ser, entre otros, la mala comunicacin entre los funcionarios, afectando
al procedimiento de compra de materiales y generando atrasos en la obra; falta de
capacitacin de los operarios, provocando la baja calidad de los servicios ofrecidos
generando tambin un servicio post venta no presupuestado o, en el peor de los casos, un
descontento del cliente que afecta directamente a la fidelizacin de los mismos; falta de
responsabilidad de los operarios quienes no asisten en forma regular a las obras, lo que
ocasiona un atraso en los plazos parciales establecidos afectando de esta manera al plazo
total de culminacin de obras; proyectos ejecutivos con deficiencias y errores que tambin
influyen en el avance normal de la obra. Por todo ello se destaca la importancia de
implementar herramientas de gestin en las empresas constructoras a fin de colaborar
16

dentro de su organizacin y solucionar sus fallas de modo a reducir al mnimo las perdidas y
aumentar las ganancias.
Otra de las virtudes de las herramientas de gestin implementadas en empresas
constructoras es la de lograr que las obras concluyan en el plazo establecido, teniendo un
control permanente a lo largo de su ejecucin para actuar inmediatamente al momento en
que empiecen a surgir los problemas de atraso. La importancia de esto es que ayuda a
evitar el pago de multas por atraso lo que repercute directamente sobre las ganancias que
aspira la empresa para cada trabajo.
Encarnacin se est transformando en una ciudad cosmopolita. El embalse de
Yacyreta gener la expropiacin de los terrenos costeros que hoy en da corresponden a
lotes en donde, en un futuro muy cercano, se construirn edificios de gran porte y alto nivel,
que transformarn la imagen de la ciudad convirtindola en una nueva Encarnacin.
Las empresas constructoras locales debern estar al nivel de las grandes empresas
nacionales para ser competentes en el mercado y aprovechar esta oportunidad laboral
siendo parte de este crecimiento urbano y turstico de Encarnacin. Es muy importante
implementar herramientas de control para que las empresas sepan manejar las ofertas y as
tambin sean confiables para los inversionistas, debido al constante cambio de escenarios
en que se desarrollan las actividades de la construccin.
Segn Botero (2004) apud Amarilla-Stankiewicz (2009), algunos de estos cambios
son los siguientes:
Mercados globalizados ms competitivos, con la participacin cada vez ms creciente

de empresas nacionales e internacionales (caso de las empresas Asuncenas y
Argentinas en las obras de Yacyret, en nuestra zona).
Proyectos cada vez ms complejos, que requieren la aplicacin de nuevas tecnologas.
Mayores exigencias de calidad por parte de los contratantes y usuarios finales de los
proyectos.
Presin para reduccin de plazos y costos de los proyectos.

Dentro de los cambios de la construccin civil, estn los requerimientos del comitente
exigiendo cada vez ms proyectos con calidad, a buen costo y con el cumplimiento de los
plazos establecidos, siendo el principio bsico de toda empresa la satisfaccin de estas
necesidades. Por ello tambin, las empresas debern buscar que el cliente quede satisfecho
17

con el servicio ofrecido para as contar con clientes fidedignos que reafirmen a la empresa
en el mercado de la construccin.
Entre algunos de los aspectos negativos en el rea de la construccin civil, tenemos
que no se dispone de una buena formacin acadmica como administradores a nivel
regional, lo que acarrea las fallas antes citadas dentro de la empresa. Es por ello que
muchos de los profesionales optan por ser asalariados en vez de animarse a emprender un
negocio propio, ya que es conocido el riesgo que esto acarrea. De esta manera, es de suma
importancia que los profesionales ingenieros tambin se formen como administradores y
comprendan la importancia de las herramientas y los sistemas de gestin de modo a lograr
una empresa constructora con xito.
Una amenaza a la que se enfrentan los profesionales ingenieros es la falta de
fiscalizacin respecto a la participacin de profesionales a cargo de la obra. Es decir, una
persona que no desee contratar a un ingeniero para una construccin muchas veces termina
contratando a un capataz, el cual no cuenta con los conocimientos necesarios para llevar
una obra de gran envergadura, pero de todas maneras se convierte en una competencia
para los ingenieros. Es as que los profesionales ingenieros deben marcar la diferencia en
sus trabajos y en la gestin de los servicios ofrecidos, entregando obras de alta calidad, en
los plazos establecidos y al costo justo de modo a lograr la satisfaccin del cliente.
Siendo as, hoy en da las organizaciones deben buscar herramientas de gestin que
encaminen los esfuerzos, conocimientos y habilidades de su equipo de trabajo con el fin de
lograr los objetivos estratgicos establecidos desde el marco de su misin y visin,
incorporando herramientas que ayuden a monitorear la implementacin de la estrategia y
hacer seguimiento a los resultados.
Segn Palacio (2006), una de las tareas que ms le preocupa a la alta direccin es el
establecimiento de mecanismos efectivos de control de sus actividades rutinarias y
estratgicas con el fin de hacer retroalimentacin y realimentacin al sistema que controla y
el planteamiento de objetivos concretos de la actuacin futura; para ello, requiere del
establecimiento de indicadores que le permitan medir los logros obtenidos en el marco de
dichas actividades.
Segn Kaplan y Norton (1997), la implementacin de sistemas de gestin integral y
de medicin con base en indicadores los cuales provengan de las estrategias y de las
capacidades permite que las organizaciones hoy en da sobrevivan y prosperen en la
competencia de la era de la informacin.
18

Esta afirmacin da pie a la inminente necesidad que tienen las empresas de
implementar un sistema de control y gestin que les permita afrontar los retos del mercado
de la construccin civil; generando iniciativas que colaboren a encaminar a la organizacin
cuando no se estn logrando alcanzar los objetivos estratgicos establecidos.
Es as que las organizaciones deben contar con herramientas que suministren
informacin de manera inmediata para la toma de decisiones; disminuir costos operativos;
generar informacin confiable en todos los departamentos de la empresa y romper con las
malas costumbres que no agregan valor a la misin y a la visin.
Teniendo en cuenta lo comentado anteriormente es que surgi la necesidad de
realizar el siguiente Trabajo Final de Grado el cual consiste en la instalacin de un Sistema
de Gestin en una empresa constructora y de esta manera motivar a las dems empresas a
incursionar en la utilizacin de herramientas de gestin dentro de su organizacin. Por ello
se escogi el Sistema de Gestin conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI) ya que el
mismo es el que se adapta de la mejor manera en la solucin de los problemas comnmente
detectados dentro de una empresa constructora.
1.2 DEFINICIONES DE LOS PRINICIPALES CONCEPTOS RELACIONADOS
Para facilitar la interpretacin al momento de la lectura del trabajo se presenta a
continuacin la descripcin de algunos conceptos claves en el tema desarrollado:
o
Calidad: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o

servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implcitas.
Estrategia: Podemos expresar que una estrategia es el conjunto de acciones que

decide emprender una Organizacin para lograr la adaptacin al medio (contexto,
clientes, competencia) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de
la comunidad en la que est inmersa. El objetivo principal de toda estrategia
empresarial es maximizar el retorno sobre la inversin de largo plazo de sus
accionistas. Una buena estrategia debe apoyarse en las fortalezas de la
Organizacin para superar las debilidades propias, aprovechar las oportunidades y
neutralizar las amenazas que brinda el contexto.
Clientes: organizacin o persona que recibe un producto o un servicio a cambio de

dinero.
19

o
Polticas de Calidad de la empresa: Intensiones y directrices globales de una

organizacin relativas a la calidad, formalmente expresa por la alta gerencia.
Las polticas de la empresa son lneas generales de conducta que deben
establecerse con el fin de alcanzar sus objetivos; estas permiten al personal directivo
de una organizacin tomar decisiones en cualquier momento ante determinada
situacin, compensado as la imposibilidad en que se halla la Gerencia para tratar
con cada empleado.
Valores: Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus
normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro de
su Visin, con el constante cumplimiento de su misin.
Manual de Procedimientos: Contiene las normas generales y especficas as como el

conjunto de definiciones operacionales con indicacin de las secuencias de las
acciones o pasos a seguir para la realizacin de determinados trabajos. Establece
con claridad y precisin la forma de proceder para lograr determinados objetivos.
Manual de Organizacin y Funciones: Establece la organizacin formal de una

empresa. Contiene el organigrama y la descripcin de las tareas y responsabilidades
de los titulares de los distintos departamentos, as como las relaciones entre los
mismos.
Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de

responsabilidades con autoridades y relaciones.
Productividad: Medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados para
completar un proyecto especfico, dentro de un plazo establecido y con un estndar
de calidad dado.
Efectividad: Realizar bien una actividad dentro de lo establecido en tiempo, calidad y

cantidad. (Eficiencia + Eficacia = Efectividad).
Eficacia: Caracterstica del proceso que nos permite comparar el resultado real
obtenido frente al resultado planificado; la eficacia est directamente relacionada con
la calidad del proceso.
Eficiencia: Racionalizacin en la utilizacin de recursos.
20

o
Activos Tangibles: se consideran activos tangibles todos los bienes de naturaleza

material susceptibles de ser percibidos por los sentidos, tales como materias primas,
el mobiliario, las maquinarias, los terrenos, el dinero, entre otros.
Activos intangibles: se consideran activos intangibles aquellos bienes de naturaleza

inmaterial tales como el conocimiento del saber hacer, las relaciones con los clientes,
los procesos operativos, la tecnologa de la informacin y bases de datos, las
capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados, etc.
Proceso de Planificacin Estratgica: Permite cuantificar los resultados a largo plazo

que se desea alcanzar, identificar los mecanismos y proporcionar los recursos
necesarios para alcanzar estos resultados y establecer metas a corto plazo para los
indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando Integral.
Feed Back: Equivale a retroalimentacin o retroaccin, y consiste en introducir los

resultados obtenidos como datos para considerar al inicio del nuevo proceso, lo que
permitir rectificar - si procede - dicho proceso
Sistema: Conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta

propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los
elementos aislados, en sus tipos podran ser abiertos o cerrados.
Cuadro de mando integral: Es un modelo de gestin, con un soporte de informacin

peridica para la direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones
oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos
mediante indicadores de control y otras informaciones que lo soporte. Es una
herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la
ejecucin de esta.
Indicador clave de desempeo: son mediciones de desempeo que reflejan, el grado

de cumplimiento efectivo de un Objetivo Estratgico Primario en las reas Clave de
resultados de la organizacin.
Proveedor: organizacin o persona que proporciona un producto.
Mapa Estratgico: es la arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco

para su gestin. Refleja el proceso de transformacin de los activos intangibles,
como conocimientos, experiencias y habilidades en resultados tangibles. El mapa
estratgico vincula los resultados deseados con los inductores que los generan a
travs de relaciones de causa y efecto.
21

o
Matriz FODA: Es un instrumento utilizado para la formulacin de estrategias

empresariales. Permite identificar las fortalezas y debilidades de las organizaciones,
y las oportunidades y amenazas del entorno empresarial en un determinado
momento.
Stakeholders: Son aquellos grupos de individuos, entes e instituciones cuyos

objetivos y logros dependen de lo que haga la organizacin, y de los que a su vez
dependen los de la organizacin.
Propuesta de valor: Es el nexo entre las medidas de resultados de clientes y

accionistas y los inductores que los harn posibles de las perspectivas interna y de
aprendizaje y desarrollo. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la
empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para
satisfacer a sus clientes.
Capacitacin: Es el proceso en el cual se pretende que el empleado adquiera un

cambio
de
conducta,
conocimientos,
habilidades
actitudes,
adems
de
conocimientos sobre la empresa y sus metas; a fin de adquirir un sentido de

preferencia a la organizacin empresarial.
o
Era industrial: Las organizaciones de la poca llevaban una ventaja competitiva

sostenible nicamente mediante la rpida aplicacin de las nuevas tecnologas a los
bienes fsicos y llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos
financieros.
Era de la informacin: las organizaciones de la poca deban exigir tener nuevas

capacidades para obtener el xito competitivo, deban tener la habilidad de una
empresa para explotar sus activos intangibles o invisibles, lo cual se convirti en algo
ms decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos.
Unidad estratgica de negocio: se define como una parte de la empresa cuyos

productos
servicios,
fuerza
de
ventas,
competidores
clientes
son
significativamente diferentes del resto de las actividades de la empresa.

1.3 FUNDAMENTOS
Histricamente la industria de la construccin civil es considerada como la de menor
productividad, la que menos avances tecnolgicos ha sufrido a lo largo de los ltimos aos.
La principal razn de tal circunstancia es que la mayor parte de la ejecucin de las tareas se
realiza en forma artesanal.
22

Hoy en da, en un ambiente de alta competitividad, con obras de mayor complejidad
y con clientes cada vez ms exigentes, la industria de la construccin civil demanda un
servicio diferencial, con mayor calidad y entrega en menor plazo de las edificaciones. A raz
de esta situacin es que cada vez ms las empresas constructoras deben invertir en
tecnologas y mecanismos de ejecucin de las tareas, optimizando los recursos disponibles
con el propsito de permanecer en el mercado laboral y mantener sus mrgenes de
beneficios con los costos actuales de construccin.
Las transformaciones econmicas que ocurren en el pas y el alto nivel de
competitividad en el sector, forzan a las constructoras a buscar mejoras en sus procesos
empresariales. De esta forma, se afirma que hay maneras ms simples de obtener ventajas
en este mercado cada vez ms competitivo. Las empresas constructoras deben de percibir
que es una necesidad imperante de subsistencia en el mercado la implementacin de
herramientas de gestin que contribuyan a mejorar los desempeos internos y externos.
La presente investigacin se realiz un estudio de caso, dentro de una empresa
local, consistente en la implementacin de Herramientas de Planificacin Estratgica,
especficamente la denominada Cuadro de Mando Integral. A tal efecto se realiz el
acompaamiento en el proceso de aplicacin de la misma y su monitoreo continuo, para
luego analizar los resultados obtenidos.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento que permite medir el desempeo
corporativo y se ha demostrado por medio de varias investigaciones en diferentes industrias
que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco
medidas de desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin,
siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de
control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General:
Evaluar la factibilidad de la instalacin de la herramienta de Gestin denominada
Cuadro de Mando Integral en una empresa constructora de la ciudad de Encarnacin.
1.4.2 Objetivos Especficos:
Analizar el macro ambiente y entorno cercano de la empresa.
23

Disear el mapa estratgico de la empresa despus de fijar las cuatro perspectivas

del cuadro de mando integral.
Determinar los criterios e indicadores de medida de la gestin de la empresa.
Establecer la matriz del Cuadro de Mando Integral.
Implementar el Cuadro de Mando Integral dentro de la administracin de la empresa.
Contrastar los resultados de la implementacin del Cuadro de Mando Integral con los
indicadores de medida.
1.5.
ALCANCE Y DELIMITACIN DEL PROYECTO

El estudio comprende la intervencin en una empresa constructora local. Se realiz
la investigacin en forma interna mediante el diagnstico por observacin de una obra piloto
y entrevistas a los socios gerentes de la empresa. As tambin se tom otra obra para la
aplicacin de la herramienta de gestin, monitoreo y obtencin de resultados de la
intervencin.
El trabajo de investigacin consisti en un estudio de caso dentro de una empresa
constructora de la ciudad de Encarnacin y tuvo una duracin de 12 meses.
1.6. LIMITACIONES DEL TRABAJO
El siguiente Trabajo Final de Grado se limit al estudio de la factibilidad de la
adecuacin e instalacin de un Sistema de Gestin dentro de la organizacin de una
Empresa Constructora de la ciudad de Encarnacin dentro del subsector edificaciones. Lo
que se pretendi fue adecuar la herramienta Cuadro de Mando Integral a la estrategia y
requerimientos de la empresa intervenida y fue as que se formul una Propuesta de Valor
que ayud a la misma a poder afrontar los retos del mercado de la construccin con el mejor
desempeo posible.
De esta manera se pudo obtener como resultado el Manual de la Empresa el cual se
pretende que sea de utilidad para desarrollar las actividades de la empresa dentro un
Objetivo Estratgico establecido por la Organizacin; as tambin el Cuadro de mando
Integral de la empresa en el cual la misma puede medir el desempeo de la organizacin y
ayudar a la toma de decisiones alineando a la Organizacin con la estrategia.
24

2 MARCO TERICO
2.1 DESCRIPCIN
Hoy en da, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que
han de utilizar para alcanzarlos (KAPLAN; NORTON, 2002).
Para el logro de los objetivos de las empresas constructoras, los estudios de
arquitectura y sus proyectos, se deben tener consideraciones sobre la estrategia y la tctica,
puesto que segn expresa Repetto (2012): Ms del 80 % de las estrategias que fracasan lo
hacen por una mala implementacin y gestin.
Las herramientas de gestin sirven para la traduccin de las estrategias en objetivos,
metas e indicadores para su adecuada descripcin, comunicacin y medicin que derivaran
en una adecuada gestin de las mismas. Dentro de la rama de la Ingeniera, las ms
utilizadas que sirven para la mejora continua en la construccin civil son:
1. Lean Production:
Las ideas bsicas en este Sistema de produccin son la eliminacin de inventarios y
prdidas, limitacin de la produccin a pequeas partes, reducir o simplificar su estructura
de
produccin,
utilizacin
de
mquinas
semiautomticas,
cooperacin
entre
los
proveedores, entre otras tcnicas (MUOZ, 2006).

Luego, una produccin es Lean por utilizar menor cantidad de todo en comparacin
con la produccin en masa, obteniendo segn Muoz (2006):
Mitad de esfuerzo de los operarios de la fbrica.
Mitad de espacio para la fabricacin.
Mitad de inversin en herramientas.
Mitad de horas de planificacin.
Menos de la mitad de los inventarios que estn en las bodegas.
Obtener menos defectos.
Producir una mayor cantidad de productos.
25

2. Lean Construction Construccin sin prdidas:
Segn dicen Alarcn y Campero (2003), en la construccin, desde principios de los
90 el Internacional Group of Lean Construction (IGLC) ha desarrollado un nuevo referencial
terico denominado Lean Construccin o Construccin sin perdidas, nombre que se
origina por los esfuerzos de esta nueva corriente de produccin para la Industria de la
Construccin, que intenta minimizar o eliminar todas aquellas fuentes de prdidas en los
procesos productivos, que normalmente implican menor calidad, mayores costos, etc. En
Lean Produccin las actividades de produccin son concebidas como flujos de materiales
e informacin, los que controlan con el objetivo de obtener una mnima variabilidad y tiempo
de ciclo.
La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de
produccin, sobre todo de los que carece el modelo de conversin. El nuevo modelo de
produccin puede ser definido de la siguiente forma: La produccin es un flujo de materiales
y/o informacin desde la materia prima al producto final. En este flujo, el material es
procesado dentro de este flujo, se producen inspecciones, esperas y posteriormente
movimientos de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades
intrnsecamente diferentes representa la visin de conversin de produccin; la inspeccin,
el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de produccin (MUOZ, 2006).
Todas las actividades dentro de una organizacin requieren de una inversin de
tiempo y esto genera costos de produccin. Mientras que solo las actividades de conversin
son las que agregan valor al material o a la informacin, siendo transformada en un producto
final.
La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso
completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reduccin del
costo y del plazo total. La segunda visin de calidad, apunta a reducir la mala calidad del
producto terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la
produccin, por ende reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visin de Lean
Construction se concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al
producto final y a optimizar las actividades que s agregan valor (actividades de conversin)
(MUOZ, 2012).
Segn Alarcn (2003) las experiencias internacionales han demostrado que la
implementacin de la filosofa Lean Construction, puede mejorar la coordinacin de todos
los agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la veracidad de ste.
26

As Lauri Koskela apud Muoz (2006) defini que los principios de Lean aplicados a
la construccin, son:
Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor;
Reducir la participacin de actividades que no agregan valor;
Aumentar el valor del producto considerando los requerimientos del cliente;
Reducir la variabilidad;
Minimizar los pasos de manera de simplificar el proceso;
Incrementar la flexibilidad de las salidas;
Incrementar la transparencia de los procesos;
Introducir el mejoramiento continuo a los procesos;
Referenciar permanentemente los procesos.
3. Benchmarking:
Una definicin de Benchmarking segn Salazar (1999) apud Rotela (2012) es que la
misma es una herramienta por medio de la cual las empresas pueden poner en prctica la
mejora continua por medio de la medicin de procesos de otras compaas lderes en su
campo para implementar los mismos posteriormente en sus empresas.
Se puede afirmar que el objetivo del benchmarking no es la calificacin de las
empresas de forma desolada ni en relacin a una escala pre-establecida, ms si crear la
posibilidad de que cada empresa evale su presentacin en relacin a sus competidores
(ROTELA, 2012).
Dentro de empresas que han puesto en marcha el sistema como herramienta se ha
observado que han descendido los niveles de prdidas de un 30% a 15%, mejorando en los
niveles de desempeo, tanto en productividad, como en calidad de obras (LNEC. 2006 apud
COSTA, 2008).
Esta evaluacin puede ser efectuada en cada acto individual como de forma
agregada (anual o ms regularmente), permitiendo conocer el efecto de medidas de gestin
y de garanta de la calidad implementadas en el interior de la empresa. Podrn ser, as,
definidas metas internas para cada organizacin de forma individual. A un nivel ms general,
por ejemplo en un nivel gubernamental o de organismos sectoriales, permitiendo motivar a
27

las empresas para alcanzar, en un ao dado, ciertos niveles de indicadores, reflejando una
bsqueda de excelencia y de mayor productividad (LNEC. 2006 apud COSTA, 2008).
4. Last Planner-(Sistema Ultimo Planificador - SUP)
Diseando por Ballard y Howell en 1997 (Ballard & Howell, 1997) se basa en los
principios de Lean Construction; apunta a incrementar la fiabilidad de la planificacin y con
esto mejorar los desempeos. Para esto, el sistema provee herramientas de planificacin y
control efectivas para todo tipo de proyectos. El SUP est especialmente diseado para
mejorar el control de la incertidumbre en proyectos aumentando la confiabilidad de los
planes (ALARCON, CAMPERO, 2003).
Para incrementar la fiabilidad de la planificacin y mejorar los desempeos del
proyecto el sistema se apoya en dos componentes (BALLARD, 2000):
a) Control de flujo de trabajo: encausar el trabajo en un flujo a travs de las unidades de
produccin con la mejor secuencia y velocidad posible.
b) Control de produccin Unitaria: crear progresivamente mejores asignaciones para los
trabajadores que realizan las actividades a travs de un continuo aprendizaje y
acciones correctivas.
Planificacin se entiende como las acciones llevadas a cabo para alcanzar algn
objetivo. Comienza antes de la ejecucin del proyecto, momento en el cual los planificadores
estudian los objetivos y acciones y basan sus actos no en corazonadas si no en algn
mtodo, plan o lgica (GONZALEZ, 2008).
Para legitimar una planificacin se debe comunicar adecuadamente a todos los
involucrados con el objetivo de lograr la mayor transparencia posible a travs de los distintos
niveles organizacionales, generando compromisos confiables que protegen al proyecto de la
variabilidad que enfrenta (GONZALEZ, 2008).
La coordinacin en obras es muy difcil cuando el flujo de trabajo es poco confiable y
resulta realmente imposible cuando los trabajadores no cumplen sus compromisos, ya que,
de no cumplir el trabajo comprometido no afectan slo su propio desempeo, sino el de
todas las cuadrillas que contaban con el trabajo completado para poder ejecutar el propio
(ALARCON; CAMPERO, 2003).
El SUP tiene cuatro fases de planificacin donde se va refinando el plan y la
incertidumbre se va reduciendo a travs de una consideracin cuidadosa de lo que
28

DEBERA hacerse y lo que efectivamente PUEDE realizarse (ALARCON; CAMPERO,
2003).
Las fases son las siguientes (MORA, 2009):
Programa Maestro: Es la planificacin inicial. En este punto se genera el presupuesto

y el programa del proyecto proporcionando un mapa de coordinacin de actividades
que llevan a la realizacin del proyecto. Debe ser desarrollado con informacin que
represente el verdadero desempeo que posee la empresa en obra, de otra manera
el SUP no tiene validez.
Programa de Fase: Los programas de fase representan una subdivisin ms

detallada del programa maestro para el cumplimiento de los hitos del programa
maestro.
Planificacin Intermedia (lookahead): La planificacin intermedia detalla y ajusta el

presupuesto del programa, arrastrando recursos hacia la obra y protegiendo
actividades para las que probablemente los recursos no estn disponibles. Su
principal objetivo es controlar el flujo de trabajo en obra. En este nivel se analizan las
restricciones futuras.
Planificacin Semanal: Planificacin que presenta el mayor nivel de detalle antes de

realizar un trabajo. Es realizada por diseadores, supervisores de terreno, capataces
y otras personas que supervisan directamente la ejecucin del trabajo. En esta
planificacin se selecciona lo que DEBE realizarse para completar el trabajo y se
decide lo que SER hecho, dentro de este marco se selecciona lo que PUEDE ser
hecho a modo de compromiso para la semana siguiente. Semana a semana se
revisan los compromisos cumplidos y se genera un ndice de porcentaje de programa
completado (PPC) calculado mediante la siguiente ecuacin:
PPC=
x100
Con respecto a las tareas no completadas se determinan las causas de no

cumplimiento (CNC) y los responsables. Estas, son llevadas estadsticamente para
mantener un registro histrico y planear acciones correctivas.
Cabe mencionar que esta herramienta ser utilizada dentro de la elaboracin de este
Trabajo Final de Grado de modo a que complemente con las tareas de medicin de
desempeo de la empresa dentro de las obras en ejecucin.
29

5. Programa 5S:
Segn Carol (2004) apud Rotela (2012), este programa es mucho ms que una
simple herramienta, es considerada como una filosofa para el trabajo. Pretende mejorar el
ambiente de trabajo a travs de la cooperacin mutua y del desenvolvimiento de la
creatividad.
Segn Gonzlez (2005) es posible definir las 5S aplicados a la construccin civil
como:
Clasificar (seiri): Consiste en tener sentido de clasificacin e identificar materiales,

equipamientos, herramientas, utensilios, informaciones y datos necesarios para el
posterior descarte de aquello considerado innecesario para las actividades. Es
importante establecer el proceso de una sistemtica de descarte y organizacin de
materiales y equipamientos cuya utilizacin sea peridica.
Ordenar (seiton): Consiste en tener sentido de ordenar y definir locales apropiados

para almacenar, guardar o disponer materiales, equipamientos, herramientas,
objetos de escritorio, utensilios y datos de modo a facilitar el manejo y la bsqueda
de cualquier tem o informacin necesaria. La definicin de locales apropiados deben
adoptarse a criterios que faciliten el almacenamiento, la identificacin, el manejo, la
reposicin o retorno al local de origen despus del uso o consumo inicial de
productos ms viejos y otros.
Limpieza (seiso): Consiste en tener sentido de limpieza y eliminar los residuos u

objetos extraos al proceso, manteniendo limpios los ambientes (pared, armario,
techo, estantes, piso). Limpiar un ambiente de trabajo es primordial, sobre todo, ms
importante es no ensuciar. Es decir, identificar las causas y el origen de la suciedad y
enseguida bloquearlas siendo esto vital para el proceso.
Seguridad (seiketsu): Consiste en tener sentido de seguridad lo que nos permite

crear condiciones favorables para la salud fsica y mental, garantizar un ambiente no
agresivo y libre de agentes contaminantes, mantener en buenas condiciones
sanitarias las reas comunes, asegurar la higiene personal y cuidar para que las
informaciones y comunicados sean claros, de fcil lectura y comprensin.
Disciplina (shitsuke): Es un paso fundamental, quedando establecida la necesidad de

que los funcionarios estn comprometidos con el cumplimiento riguroso de las
30

normas ticas y morales y con la mejora contnua de los niveles personales y
organizacionales de la empresa.
La cinco S es un programa para todas las personas de la empresa, en cada nivel y
sector, pero debe ser liderado por la alta direccin de la empresa y est basado en
entrenamiento, educacin y prctica en grupo (CAMPOS, 1992).
6. Six Sigma:
Segn Peter Peterka apud Rotela (2012) la metodologa de procesos DMAIC de Six
Sigma es un sistema que brinda mejoras mesurables y significativas a procesos existentes
que caen por debajo de sus especificaciones. La metodologa DMAIC puede ser usada
cuando un producto o proceso existe en una organizacin pero no est alcanzando las
especificaciones de los clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada.
DMAIC es un acrnimo para cinco fases interconectadas (Peter Peterka apud
ROTELA, 2012):
Definir los objetivos del proyecto y las entregas tanto para los clientes como
externos.
Medir el proceso para determinar el rendimiento actual.
Analizar y determinar la causa(s) principal(es) de los defectos.
Mejorar los procesos eliminando los defectos.
Controlar el rendimiento de los procesos futuros.

A continuacin se presentan las 5 fases para llevar a cabo la implementacin de esta
herramienta los cuales se pueden describir de la siguiente manera segn Almudver (2012):
a) Definir: Por definir se entiende la fase en la que asientan las bases del Proyecto.
Desde el punto de partida del cliente, se centran cules van a ser los objetivos de la
implementacin de Six Sigma, cul va ser el impacto en la empresa y quienes van a
ostentar las responsabilidades. Se establecer cual es el propsito de la
implementacin, cuales son los parmetros de inicio y hasta qu nivel se quiere
involucrar al equipo.
b) Medir: La fase de medicin consiste en localizar el origen de la variacin que se est
produciendo en el proceso. Es decir, se trata de acotar las causas que estn
produciendo los problemas y encontrar la raz de dichos problemas. Se analiza su
31

dimensin a travs de las mediciones del proceso y que datos nos permitirn su
resolucin.
c) Analizar: Analizar el sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeo
actual y el objetivo deseado (Alderete; Colombo; 2003 apud Almudver (2012)).
Gracias a la fase de Medir, se ha alcanzado un gran conocimiento del proceso
objeto de mejora, as pues, se realizarn las correspondientes revisiones de los
objetivos as como los cambios que se estimen oportunos en el enfoque del
proyecto.
Con los conocimientos alcanzados y los correspondientes replanteos, es el
momento de plantear hiptesis sobre las causas de la variabilidad o errores que se
estn produciendo en los procesos, incluso donde pueden existir oportunidades de
mejora.
d) Mejorar: Esta fase consiste en aplicar los cambios o las mejoras que se han
propuesto en las hiptesis de la fase Analizar. El equipo deber tomar conciencia de
que
cambios
son
viables
como
realizarlos,
asumiendo
las
decisiones
correspondientes.
De todos los posibles cambios en el proceso, se seleccionaran aquellos que
mayor incidencia de mejora puedan tener, del mismo modo, debern evaluarse los
riesgos inherentes a las modificaciones realizadas para su anlisis en su posterior
implementacin.
Dentro de la fase Mejorar deben incluirse las pruebas piloto que consistirn en
realizar algunos experimentos antes de la implementacin completa, ello repercutir
en poder verificar a pequea escala que los caminos elegidos son los correctos.
Por ltimo, se abordar la implementacin propiamente dicha, comenzando
por su correcta planificacin, en la que incidiremos en desglosar las tareas en tiempo
y forma, su presupuesto, la matriz de responsabilidades, etc.
e) Controlar: Una vez realizados todos los cambios estimados en los distintos procesos
del proyecto, nuestro objetivo es garantizar que las variables estn dentro de los
lmites aceptables especificados.
Pero no se trata simplemente de seguimiento y control, esta fase debe dar fin
al proyecto y por tanto deber dejarse bien documentado. Todas las fases ejecutadas
32

quedarn reflejadas, desde su entendimiento a sus mejoras pasando por sus
mediciones.
En fin, se debe crear un proceso de control para el proyecto, de modo que no existan
alteraciones externas y el seguimiento sea prolongado, para que pueda darse la evolucin
de la mejora. Su correcto funcionamiento debe dar lugar a la mejora continua.
7. Ciclo Deming o Ciclo PDCA:
El Ciclo de mejora continua PDCA est constituido por cuatro actividades: Plan,
Do, Check, Act, o en su versin espaola, Planificar, Desarrollar, Chequear y
Ajustar/Actuar, que forman un ciclo que se repite de forma continua (RODRIGUEZ, 2013).
Segn Tomas Rodrguez (2013), el Ciclo de mejora continua PDCA se utiliza para
llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemtica y estructurada la
resolucin de problemas. Se comporta como un instrumento que resulta ser la base de todo
desarrollo de los procesos. Nos sirve para al abordaje de cualquier reflexin estratgica de
nuestra organizacin, pudiendo convertirse en el esqueleto del modelo de gestin que
vayamos a utilizar.
Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades a llevar a
cabo segn las Normas ISO 9000:
PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado
esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la
especificacin es tambin parte de la mejora.
DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea

escala.
CHECK (Verificar): Pasado un perodo previsto con anterioridad, volver a recopilar

datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Se deben documentar
las conclusiones.
ACT (Actuar): Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar
nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el
proceso.
33

El mejoramiento continuo es una incesante bsqueda de problemas y sus
soluciones. Por lo cual debe considerarse el concepto fundamental del ciclo que es que
nunca termina (ROTELA, 2012).
8. Sistema Justo a tiempo (Just in time):
Para Romero (2011), este mtodo es para algunos una tcnica de gestin y para
otros una filosofa de administracin. Su objetivo principal es asegurar la produccin de
bienes y servicios con la calidad necesaria, en el tiempo estipulado y a un costo razonable,
de modo a satisfacer los requerimientos de los clientes o consumidores. De este modo se
descartan el stock de materias primas y productos terminados, se utiliza mejor el tiempo del
personal y se logra mayor productividad, se mejora la calidad y se reduce los costos
operacionales. El sistema justo a tiempo es parte de la filosofa japonesa relacionada con la
administracin de la produccin.
2.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
En realidad existen muchas herramientas y sistemas de gestin, pero las antes
citadas son las ms utilizadas y reconocidas a nivel mundial relacionadas a la industria de la
construccin. Sin embargo, utilizar una de estas herramientas de gestin en una empresa no
asegura el xito, se requiere de un cambio de pensamiento de toda la estructura
organizacional de la misma, en la que todos estn comprometidos con la estrategia de modo
a alcanzar la visin de la empresa.
Segn Repetto (2012), para no limitar el crecimiento de las empresas, los gerentes
deben cambiar su estilo de direccin operativo, centralizado e intuitivo, a otro ms
estratgico, descentralizado y racional.
Se pueden resumir las actividades directivas con cuatro acciones (REPETTO, 2012):
Operar: Obtener el producto / brindar un servicio: Comprar, producir, proyectar,

vender, administrar, invertir, etc.
Organizar: Estructura y procesos: normar, asignar, contratar, capacitar, remunerar,

etc.
Dirigir: Disear polticas y disponer los medios necesarios para alcanzar los
objetivos. Alinear, motivar, liderar, etc.
Gobernar: Pensar. Seleccionar y conducir a quines dirijan la organizacin. Marcar el

norte y los medios a utilizar. Estrategizar.
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Los ingenieros que estn al frente de su propia organizacin deben ser capaces de
desarrollar capacidades ejecutivas para dirigir. Debern delegar las funciones de ciertas
operaciones en otras personas, sin perder la ventaja competitiva del mercado y dedicar ms
tiempo a dirigir y a gobernar, siendo as buenos administradores de su organizacin. Es
decir, debern actuar ms por encima de los procesos que dentro de los mismos.
El arte de dirigir estar entonces en saber delegar, conducir, pensar, alinear y
motivar de modo de encontrar la mejor forma de que cada persona del equipo aporte el
mayor valor posible para que la empresa logre sus objetivos de corto y largo plazo. En este
proceso se debern adecuar los estilos directivos, los sistemas de gestin y control, los
valores y las creencias (REPETTO, 2012).
Uno de los objetivos primordiales de las empresas constructoras en nuestra regin
para los prximos aos ser crecer en madurez directiva. En ese sentido las organizaciones
deben desarrollar capacitaciones en gestin para sus directivos de manera a ser ms
competitivos. Para ello debern apoyarse en sistemas de direccin, planeamiento y control.
Segn Repetto (2012), en las organizaciones, la palabra estrategia tiene que ver con
los siguientes conceptos:
Establecer objetivos de largo plazo y los medios y recursos para su logro.
Proceso de cambio en bsqueda de un posicionamiento que otorgue a la

organizacin ventajas competitivas sostenibles
Proceso de planeamiento que da respuesta a las oportunidades y amenazas del

entorno en funcin de las capacidades distintivas de la organizacin de modo de
lograr una posicin competitiva establecida.
El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retorno sobre la
inversin de largo plazo de sus accionistas, de manera a alcanzar la satisfaccin y

encantamiento de sus clientes para lograr una cadena creciente de inversiones rentables
(REPETTO, 2012). De esta manera, lograr la confianza de los inversionistas mediante la
valorizacin de los servicios ofrecidos del cliente, de modo a adquirir clientes fieles, que
atraigan ms clientes y as aumente la rentabilidad de la empresa.
Por todo lo dicho anteriormente se puede concluir en la importancia de contar con
estrategias adecuadas. Pero como se mencion anteriormente el 80 % de las estrategias
fracasan, y este fracaso se debe principalmente a una mala interpretacin y aplicacin en
las fases de implementacin y gestin de estas herramientas, alterando as su utilidad; cual
35

es generar beneficios y crecimiento a la organizacin. Segn Repetto (2012): No se puede
gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir.
De esta manera, se demuestra que se necesita un sistema que permita describir y
medir las estrategias, se requiere de una herramienta que ayude a convertir la visin y la
estrategia de la organizacin, en mediciones y objetivos tangibles (AMENDOLA, 2005).
Dentro de las empresas constructoras, el sistema de gestin a implementar dentro de
la organizacin que generara mejores resultados debera ser aquel que ayude a medir y
tener un control integral del conjunto de actividades que se realizan dentro de una empresa,
tanto en las medidas financieras y no financieras. Teniendo en cuenta esta hiptesis, y
considerando los sistemas antes descriptos, se podra considerar al sistema de gestin
Cuadro de Mando Integral como el ms apto para ser instalado dentro de una empresa
constructora.
El Cuadro De Mando Integral resuelve una deficiencia en los sistemas de gestin
tradicionales: su incapacidad para vincular la estrategia a largo plazo de la empresa con sus
acciones a corto plazo. La principal ventaja del CMI frente a los cuadro de mandos
tradicionales radica precisamente en la consistencia interna que se consigue entre objetivos
estratgicos e indicadores. (KAPLAN; NORTON, 1997). Lo que logra el Cuadro de Mando
Integral es que mediante los indicadores, los gerentes pueden visualizar la situacin de la
empresa y realizar cambios de rumbo en caso de que se encuentre desviado de las metas
impuestas, de modo a corregir las acciones a corto plazo y lograr buenos resultados a largo
plazo.
La navegacin hacia un futuro ms competitivo, ms tecnolgico y ms regido por la
aptitud y capacidad, no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los
indicadores financieros de la actuacin pasada (KAPLAN; NORTON, 2002).
Segn Kaplan y Norton (2002), si las organizaciones invierten en la adquisicin de
nuevas capacidades, su xito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo por
el modelo tradicional de contabilidad financiera. Este modelo financiero, desarrollado para
empresas comerciales y corporaciones de la era industrial, mide los acontecimientos del
pasado, no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro. De
esta manera, lo que se trata de explicar es que mediante los balances financieros, flujos de
caja, etc., no se puede cuantificar el valor que implica para la organizacin una inversin en
capacitaciones para sus funcionarios, lo cual traer beneficios sumamente importantes a
36

largo plazo, esto se debe considerar como una inversin y no como una prdida, una
inversin que a largo plazo generar mayores ganancias para la empresa.
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas en que est ms
dirigido al seguimiento de indicadores que al anlisis de informacin. Por otro lado, es muy
comn que un CMI sea controlado por la gerencia general de una empresa. El CMI requiere,
por tanto, que los gerentes analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de
negocio que refleje las relaciones internas entre los diferentes departamentos de la empresa
(plan estratgico). Una vez que lo han construido, los directivos de la organizacin utilizan
este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
Los creadores del Cuadro de Mando Integral afirman que el mismo llena el vaco que
existe en la mayora de los sistemas de gestin: la falta de un proceso sistemtico para
poner en prctica y obtener el feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestin
alrededor del CMI permiten que la organizacin se equipare y se centre en la puesta en
prctica de la estrategia a largo plazo.
Se escogi el CMI, primero porque es considerado como uno de los ms importantes
modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos. En segundo lugar, pretende alinear
la organizacin con su estrategia y que el trabajo diario de quienes conforman la
organizacin se encamine en pos de lograrla. Finalmente, realiza un conjunto de mediciones
generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y
la actuacin de los sistemas con el xito financiero a largo plazo (MARQUEZ, 2007).
2.2.1 GENERALIDADES DEL CMI
Los ltimos veinte aos del siglo pasado fueron la transicin de la era industrial (1850
1975) a la era de la informacin. Durante este periodo se desarrollaron los sistemas de
control financiero pero se volvieron obsoletos al entorpecer la capacidad y la habilidad de las
organizaciones para crear un futuro valor econmico (KAPLAN; NORTON, 2002), a la vez
que esto se volvi ms claro en la era de la informacin, debido a que esta exige la
capacidad de una empresa para movilizar y desarrollar sus activos intangibles tales como la
satisfaccin del cliente, la innovacin, etc.
Actualmente, es decir, en la era de la informacin, todos los funcionarios de una
organizacin desarrollan funciones que requieren de capacidades intelectuales o de
razonamiento, debido a que con la automatizacin de los procesos los trabajadores estn
obligados a aportar su conocimiento y su capacidad fsica para el crecimiento de la
37

empresa. En tal sentido, las organizaciones en su camino de ser ms competitivos, han
desarrollado varias herramientas de mejora como: gestin de calidad total, optimizacin de
tiempos, reduccin de costos, entre otros; pero muchos de estos sistemas han fracasado.
Esto se da porque al no encontrarse vinculados con la estrategia de la organizacin, ni la
consecucin de resultados financieros concretos, el grupo humano se ve desorientado
dentro del rumbo que la empresa pretende seguir para alcanzar sus metas.
Por esta necesidad David Norton, Director General de Nolan Norton, quien actu
como lder del estudio y Robert Kaplan como asesor acadmico junto con una docena de
empresas fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnologa se reunieron
bimestralmente en el ao 90 para desarrollar un nuevo modelo de medicin.
Es as que nace el Cuadro de Mando Integral, en ingls Balanced Scorecard, el cual
fue creado por Kaplan y Norton entre 1990 y 1993 como un sistema de medicin del
rendimiento de una organizacin que tiene en cuenta tanto medidas financieras como no
financieras.
El Cuadro de Mando Integral nace como una respuesta a las falencias de los
sistemas de gestin, ya que, en las dos ltimas dcadas del siglo veinte se ha visto
continuos cambios en los sistemas de gestin, como fue el caso de aquellos que se
basaban nicamente en los aspectos financieros de una empresa, y los que para compensar
esta deficiencia se cimentaron en otros aspectos importantes de la organizacin como lo son
la calidad y los clientes, por ello, el desarrollo de esta herramienta tiene como objetivo
fundamental romper el modelo tradicional del manejo de un sistema, encontrando el camino
que permita a la empresa obtener un comportamiento eficiente y eficaz, en virtud de sus
procesos y el anlisis conjunto de los indicadores de resultados con los indicadores de
progreso (CISNEROS, 2009).
Al inicio el CMI se constituy como un sistema de medicin mejorada, pero con el
tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema
de gestin estratgico de cualquier empresa (MARTINEZ, 2012).
El Cuadro de Mando Integral pretende ser algo ms que una herramienta de control
de gestin habitual, sirviendo como un instrumento de comunicacin de la estrategia hacia
todos los niveles de la organizacin (CISNEROS, 2009).
El CMI se puede definir en pocas palabras como una herramienta de gestin que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. As, el CMI
38

permite tener el control del estado de salud corporativo y la forma como se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin (CONTRERAS, et al, 2008).
La visin y la estrategia de la empresa dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. Segn Mario Vogel
apud Contreras (2008) el CMI lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica el
progreso actual, y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudar a convertir la
visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en cuatro
diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver al negocio en su totalidad.
El Cuadro de Mando Integral ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa
y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs de objetivos
estratgicos identificados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento. Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante
relaciones de causa y efecto. El CMI promueve, adems, el alineamiento de los objetivos
estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer posible la
generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la
organizacin se encuentran en lnea con las mismas (CONTRERAS, 2008).
Este mtodo permite a la alta gerencia monitorear en forma constante y continua el
pulso del negocio, pretende emular el panel de control de un avin, donde es posible tener
permanente conocimiento de las variables crticas como la altitud, velocidad del viento,
presin atmosfrica, etc. Adems debe ser flexible, lo que permitir que frente a cambios en
el escenario del negocio, est siempre al alcance la informacin relevante y oportuna para
establecer las decisiones a seguir (MARQUEZ, 2007).
Segn Kaplan y Norton (2002), a medida que ms y ms empresas trabajan con el
Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella;
Comunicar la estrategia a toda la organizacin;
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia;
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales;
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas;
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas; y
39

Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El Cuadro de Mando Integral ha probado en los ltimos aos ser una potente
herramienta para la empresa. Por medio de la medicin de indicadores de la actuacin
pasada y complementacin con inductores de actuacin futura, cuando est correctamente
diseado es una ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetivos del
futuro (QUIROGA, 2000).
Entonces se puede decir que el Cuadro de Mando Integral aplicado al mercado de la
construccin civil nace como consecuencia de las condiciones cambiantes y con grandes
desafos que deben enfrentar las empresas constructoras en la actualidad, con clientes cada
vez ms exigentes y la competencia de las empresas constructoras internacionales mejor
organizadas.
El CMI llena un vaco que existe en la mayora de los sistemas de gestin: la falta de
un proceso sistemtico para poner en prctica una estrategia y obtener una realimentacin
que permita su ajuste permanente. El CMI asiste a la empresa del siguiente modo
(QUIROGA, 2000):
Aclara y traduce la misin y la estrategia:
El proceso de construir un CMI permite establecer una definicin clara de los
objetivos de la empresa. Una vez que se establecen claramente los objetivos financieros y
de clientes (ingresos, cash flow, crecimiento de mercado, segmento de clientes foco, etc.), la
organizacin est en condiciones de identificar los objetivos e Indicadores para su proceso
interno as como para su aprendizaje y crecimiento permanente.
Vincula los objetivos e indicadores estratgicos con la misin y la estrategia:
El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso de
todos los involucrados en una meta comn: la estrategia de la unidad de negocios. Esto es
posible debido a que dichos objetivos e indicadores fueron deducidos a partir de la fijacin a
priori de la estrategia de la unidad de negocios.
Asiste en la planificacin estratgica para el mediano y largo plazo:
Los objetivos para los indicadores del CMI son establecidos hacia el futuro en un
perodo de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que cuando son
alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de planificacin y establecimiento de
objetivos le permite a la empresa:
40

o Cuantificar los resultados de largo plazo que desea alcanzar;
o Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados;
o Establecer metas a corto y mediano plazo para los indicadores financieros y no
financieros del CMI.
Mejora la realimentacin y la actualizacin estratgica.
El CMI facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de

revisiones de gestin peridicas (mensuales y trimestrales) es posible examinar de cerca si
la unidad de negocios est consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a
procesos y motivacin internos y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las
revisiones de la gestin son tiles para aprender del pasado y pronosticar sobre el futuro. El
CMI ayuda a evaluar cmo se consiguieron los resultados pasados y a determinar si las
expectativas para el futuro estn en el buen camino.
Segn Suarez (2010),
la principal ventaja con que cuenta el Cuadro de Mando
Integral es que sirve como herramienta de comunicacin de la estrategia. De modo a que

todos los funcionarios estn al tanto de la misma, de que actitud y aptitud deben de tener y
de que tareas deben realizar cada da para lograrla y a travs de los indicadores del CMI se
podr visualizar si la estrategia planteada es la correcta para llegar a las metas impuestas.
Segn Contreras (2008), los beneficios que ofrece la implementacin de esta
herramienta de gestin dentro de la estructura organizacional de una organizacin son las
siguientes:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa;
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento;
Redefinicin de la estrategia en base a resultados;
Traduccin de la visin y estrategia en accin;
Favorece en el presente la creacin de valor futuro;
Integracin de informacin de diversas reas de negocio;
Mejora en los indicadores financieros.
41

Los CMI son definidos para las unidades de negocios. Una unidad estratgica de
negocios ideal para la aplicacin del CMI conduce sus actividades a travs de toda una
cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y servicio. Esta
clase de unidad de negocios tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y
de distribucin, as como instalaciones de produccin. Y, lo ms importante, posee una
estrategia bien definida (KAPLAN; NORTON, 2002).
Una vez que se ha diseado un CMI para una unidad de negocios, se convierte en la
base de los CMI para los departamentos y unidades funcionales dentro de esa unidad de
negocios. Las declaraciones de misin y estrategia para departamentos y unidades
funcionales pueden definirse dentro del marco establecido por la misin, estrategia y CMI de
la unidad de negocio (KAPLAN; NORTON, 2002).
As mismo, los CMI de las distintas unidades de negocios debern ser
necesariamente relacionados con el Cuadro de Mando de la empresa al cual pertenecen.
As el CMI deber fluir desde la organizacin principal hasta sus dems dependencias,
logrando que todos trabajen de manera a colaborar en la obtencin de los objetivos de la
empresa.
Para saber si una unidad funcional de negocios debera tener un CMI, esa unidad
debera tener una misin, estrategia, clientes y procesos internos que le permitan realizar su
misin y estrategia. Si posee esos elementos, es un candidato vlido para el CMI (KAPLAN;
NORTON, 2002).
Una de las ventajas ms apreciables de este Sistema de Gestin es que es
adaptable a cualquier tipo de organizacin y que su instalacin depende bsicamente de la
colaboracin y de la buena predisposicin de todos los miembros de la empresa. Es por ello
que en este trabajo se opt por la instalacin del Cuadro de Mando Integral en una empresa
dedicada al mercado de las construcciones civiles en la ciudad de Encarnacin de modo a
evaluar la factibilidad de la instalacin.
Para describir la forma en que funciona esta herramienta de gestin se puede decir
que el CMI ofrece un conjunto de indicadores de actuacin, dentro de un marco coherente y
traduciendo correctamente la misin y la estrategia de la empresa. Es frecuente que las
empresas adopten declaraciones de misin para comunicar sus valores y creencias hacia
adentro y afuera de la organizacin. Muchas de estas declaraciones son inspiradoras, pero
no son suficientes para establecer la manera de pensar y de actuar de todos los miembros
de la empresa hacia un horizonte definido.
42

El CMI transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formacin crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos de corto y
largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores hacia esos resultados. El
conjunto de indicadores e inductores del CMI, cuando est construido correctamente
demuestra un propsito claro dirigido hacia una estrategia integrada en sus cuatro
perspectivas (QUIROGA, 2000).
El punto inicial para poder disear un modelo del CMI es la definicin de la visin y la
estrategia, lo cual no es sencillo. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las
estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente seria cuestionable, pero
para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a
establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos (CONTRERAS, 2008)
Segn Suarez 2010, los requisitos que debe cumplir un CMI son los siguientes:
Deben actuar sobre los puntos crticos de la gestin;
Deben permitir profundizar en el anlisis de datos;
Deben procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros;
Deben contener informacin relevante, actual y fiable;
Deben incitar a la accin.
El Cuadro de Mando Integral es algo ms que un sistema de indicadores. Es un
conjunto de indicadores que proporciona a la alta direccin una visin comprensiva del
negocio para ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores (KAPLAN; NORTON, 2002).
Los elementos que componen un Cuadro de Mando Integral son los siguientes
(Suarez, 2010):
Objetivos estratgicos;
Perspectivas estratgicas;
Indicadores;
Metas e Iniciativas;
43

Mapas Estratgicos.
Los cuales se definen a continuacin.
2.2.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos estratgicos describen un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave
para la consecucin de la estrategia. Los objetivos deben describir la estrategia, de lo
contrario el CMI sera simplemente un sistema de indicadores. La fijacin de los objetivos
estratgicos y su conexin mediante relaciones causa-efecto, permitir explicar la historia de
la estrategia, cmo la organizacin espera alcanzar los objetivos previstos. Entre 15 y 25
objetivos estratgicos suelen ser suficientes (SUAREZ, 2010).
Segn Kaplan y Norton (2002), el proceso de planificacin y de gestin del
establecimiento de objetivos permite a la organizacin:
Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar;
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar
estos resultados;
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros
del Cuadro de Mando.

2.2.3 PERSPECTIVAS ESTRATGICAS
El CMI establece la necesidad de las organizaciones de contar con sistemas de
control que se basen no slo en mtricas financieras (que no obstante es fundamental que
estn presentes en dicho sistema), sino que stas deben acompaarse de otras variables,
que en conjunto le permitan a la direccin desarrollar las mejores decisiones estratgicas
(MARQUEZ, 2007).
Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratgicos, sus indicadores,
sus metas as como los proyectos estratgicos. Permiten recordar que un CMI debe ofrecer
una visin global de la compaa (SUAREZ, 2010).
Este sistema permite a la gerencia de la empresa monitorear en forma constante y
contina el da a da de las actividades de la empresa y permite realizar correcciones de
rumbo en caso de detectar obstculos. Es decir, es un sistema flexible, lo que permitir que
frente a cambios en el escenario del negocio, est siempre al alcance la informacin
relevante y oportuna para establecer las decisiones a seguir.
44

En 1996, en un artculo publicado en Harvard Business Review, Norton y Kaplan
asociaron a cada perspectiva una pregunta, a fin de guiar la formalizacin de los objetivos
estratgicos (GALVEZ, 2008):
Finanzas: Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener xito
financiero?
Clientes: Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?
Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
Formacin y Crecimiento: Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visin?
Como se ha reiterado, el CMI abarca cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Interna y Crecimiento y Aprendizaje. En la siguiente figura es posible identificar cmo se
relacionan dichas perspectivas:
Financiera
Que debe aportar la estrategia definida por
la empresa en lo econmico-financiero?
VISION
Y
ESTRATEGIA
Clientes
Qu debe aportar
el cliente?
Aprendizaje y Crecimiento
Interna
Qu logros
debemos alcanzar en
nuestros procesos
internos?
Qu logros debemos alcanzar en

las personas y en las tecnologas de
informacin?
Figura 2: Estructura para transformar la estrategia en trminos operativos.
45

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin
de esos resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas.
Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral (KAPLAN;
NORTON, 2002).
2.2.3.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los
objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por el rpido
crecimiento de las ventas, entre otras cosas (KAPLAN; NORTON, 2002).
Esta perspectiva representa, siempre que se trate de una empresa orientada hacia la
rentabilidad, la mira para el xito o el fracaso de una estrategia. Contiene aquellos objetivos
e indicadores que miden el resultado financiero de la ejecucin de la estrategia, la
perspectiva financiera documenta si se ha podido realizar el fin ltimo de la actividad
econmica, es decir la consecucin del xito econmico a largo plazo (HORVATH;
PARTHERS, 2003).
La perspectiva financiera contiene los indicadores financieros que son tiles a la hora
de analizar las consecuencias econmicas de las acciones que se realizaron. A travs de
esta perspectiva, se determina si la estrategia utilizada por una empresa, contribuyen al
logro de los objetivos (PALACIO, 2006).
Los objetivos financieros representan el objetivo a mediano y largo plazo de la
organizacin: proporcionar rendimientos basados en el capital invertido. El CMI utiliza los
objetivos financieros en relacin al aumento e intensificacin de la rentabilidad, los
rendimientos de los activos y los ingresos. Con el tiempo, todos los objetivos y medidas de
las dems perspectivas del CMI deben ser vinculados a la consecucin de uno o ms
objetivos de la perspectiva financiera. Es esta vinculacin con los objetivos financieros la
que reconoce que el objetivo del negocio es la generacin de rendimientos financieros para
los inversores (QUIROGA, 2000).
Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo de negocio que se
encuentre la empresa, se identifican tres fases; crecimiento, sostenimiento y cosecha. Los
objetivos financieros en la primera fase enfatizan el crecimiento de las ventas, manteniendo
un porcentaje de ventas en los mercados, grupo de clientes y regiones seleccionados, en
46

cambio en fase de sostenimiento, se espera que mantengan su cuota de mercado existente
y lo incrementen de ao en ao, si se trata de una fase de cosecha, el objetivo principal es
aumentar al mximo el retorno del flujo de caja (KAPLAN; NORTON, 2002).
Segn Kaplan y Norton (2002), el Cuadro de Mando Integral debe contar la historia
de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego
vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros,
los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para
entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. Toda empresa tiene como principal
objetivo obtener ganancias mediante el servicio que ofrece, de esta manera, el CMI
mediante el mapa estratgico plantea desde cada perspectiva que acciones deben realizar
los miembros de la empresa y qu objetivos se deben cumplir de modo a alcanzar la meta
impuesta desde la perspectiva financiera.
2.2.3.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para Kaplan y Norton (2002): Las empresas que intentan serlo todo para todo el
mundo acostumbran a terminar no siendo nada para nadie, o sea para todo el mundo.
Es por ello que en la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las
empresas identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir.
Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de
los objetivos financieros de la empresa.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave
sobre los clientes, los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la
retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota
de mercado en los segmentos seleccionados. Tambin les permite medir de forma explcita
las propuestas de valor aadido que entregaran a los segmentos de clientes y de mercado
seleccionados (KAPLAN; NORTON, 2002).
Segn Kaplan y Norton (2002), los directivos tambin han de identificar que clientes
en los segmentos seleccionados, valoran y eligen la propuesta de valor que ellos
entregaran a estos clientes. Pueden seleccionar objetivos y medidas entre las tres clases
de atributos que, si se satisfacen, permitirn que la empresa retenga y ample sus negocios
con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son:
Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio;
47

Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaciones

personales;
Imagen y reputacin.
Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres
categoras, los directivos pueden encarrilar a su organizacin hacia la entrega a sus

segmentos de clientes seleccionados de una propuesta de valor superior (KAPLAN;
NORTON, 2002).
Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia y al
posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a que clientes desea
suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales, y que beneficios les quiere ofrecer o
cmo quiere que el cliente perciba a la empresa (HORVATH; PARTHERS, 2003).
Los inductores de segmentos especficos de los clientes fundamentales representan
esos factores que son crticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus
proveedores. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos
financieros futuros de categora superior (CISNEROS, 2009).
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos; con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan
valor para los clientes, para poder as concentrarse en los procesos que para ellos son ms
importantes y que ms los satisfacen (CONTRERAS, 2008).
Segn Contreras (2008), el conocimiento de los clientes y de los procesos que ms
valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prospero. Sin
el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr
existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que
repiten sus compras por que prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en
cuenta sus preferencias.
De esta manera, la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral traduce la
estrategia y visin de una organizacin en objetivos especficos sobre clientes y segmentos
48

de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organizacin (KAPLAN;
NORTON, 2002).
2.2.3.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
En la perspectiva de procesos internos, los ejecutivos identifican los procesos crticos
internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad
de negocio (KAPLAN; NORTON, 2002):
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados;
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos

financieros de una organizacin (KAPLAN; NORTON, 2002).
Segn Kaplan y Norton (2002), la perspectiva de los procesos internos revela dos
diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de la
actuacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes.
Pueden ir ms all de las medidas financieras de la actuacin, incorporando medidas de
calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrndose en la mejora de los procesos
existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos
totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los
objetivos financieros y del cliente.
Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin se centran en los procesos
de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes hoy. Intentan controlar y
mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la creacin de valor
(KAPLAN; NORTON, 2002).
La onda corta de creacin de valor empieza con la recepcin de un pedido
procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto o servicio ya existente, y
termina con la entrega de dicho pedido al cliente, creando un valor al producir, entregar y
servir este producto al cliente a un coste inferior al que recibe, sin embargo, los inductores
del xito financiero a largo plazo pueden exigir a una organizacin la creacin de productos
o servicios completamente nuevos e innovadores que satisfagan las necesidades
emergentes de los clientes actuales y futuros, considerando como el proceso de innovacin
a la onda larga de la creacin de valor (CISNEROS, 2009).
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La perspectiva de procesos define las salidas y los resultados de los rendimientos de
los procesos necesarios, para cumplir los objetivos para los clientes y las financieras. Y no
se trata de hacer un listado de todos los procesos que existen en la empresa, sino de
realizar un enfoque sobre aquellos procesos que tengan una importancia destacada para la
ejecucin de la estrategia (HORVATH; PARTHERS, 2003).
Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos ms
crticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y del cliente. Por lo que es comn
que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, despus
de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente.
Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos
en aquellos procesos que entregaran los objetivos establecidos por los clientes y accionistas
Los creadores del CMI Kaplan y Norton en su libro Cuadro de Mando Integral
(2002), recomiendan que los directivos de las empresas definan una completa cadena de
valor de los procesos internos que se inician con el proceso de innovacin, sigue a travs de
los procesos operativos y termina con el servicio posventa.
Innovacin: identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar

nuevas soluciones para estas necesidades.
Procesos operativos: entregando los productos y servicios existentes a los clientes

existentes.
Servicio Posventa: ofreciendo servicio despus de la venta, que se aaden al valor

que reciben los clientes.
Sebastin Cisneros (2008), ofrece una cadena de valor para los procesos internos
parecida a la anteriormente descripta pero abarcando ms puntos dentro de la organizacin:
Conocimientos de los requerimientos y expectativas tanto de clientes actuales como

potenciales.
Innovacin: Puede incluir el conocimiento de las necesidades del cliente, y abarca

hasta producto/servicio puede ser producido. Aqu se trata de realizar lo que ya se
hace de forma diferente, por ejemplo llevar a cabo, procesos de innovacin, nuevos
diseos de procesos, reestructuracin corporativa, etc. La clave yace en la eficacia y
50

en hacer las cosas correctas las tres fases son fcilmente identificadas cuando se
implantan los procesos de mejora:
Seleccin y definicin de un proceso: Consiste en definir y seleccionar un
proceso crtico relacionado con las acciones adecuadas para la mejora
continua.
Normalizacin y evaluacin del proceso: Comprende la descripcin,
evaluacin y normalizacin del proceso seleccionado.
Mejora del proceso: Consiste en la mejora continua del proceso evaluado.
(RAMPERSAND, 2000).
Operacionales: Abarcan las actividades correspondientes a la recepcin de pedidos

de clientes hasta la entrega de productos y servicios.
Servicio/Postventa: Incluyen las actividades de garanta, reparacin, mantenimiento y

evaluacin de satisfaccin del cliente.
Mejora: Se trata de realizar lo que ya existe con mayor eficacia de forma ms

econmica y ms rpida racionalizando los procesos del negocio mediante la
eliminacin del papeleo y la repeticin innecesaria
Cabe resaltar que el proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva
de proceso interno representa una de las distinciones ms claras entre el Cuadro de Mando
Integral y los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin. Estos sistemas de
medicin de la actuacin convencionales se centran nicamente en controlar, seguir y
mejorar los indicadores de costo y calidad y los basados en la duracin de los procesos de
negocio existentes. En contraste, el enfoque del CMI permite que las demandas de la
actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos
concretos (KAPLAN; NORTON, 2002).
En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la perspectiva del
proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del
accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a
revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organizacin ha de sobresalir
con excelencia (KAPLAN; NORTON, 2002).
51

2.2.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La perspectiva de formacin o aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las
perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el
xito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus
objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologas y
capacidades actuales. Adems la intensa competencia global exige que las empresas
mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas
El modelo del CMI plantea los valores de esta perspectiva como el conjunto de
procesos base del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de
activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la
visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una
inversin. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo
es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva
(CONTRERAS, 2008).
Hoy en da el 75% del valor de mercado de una empresa proviene de los activos
intangibles. La habilidad para movilizar y explotar los activos intangibles se ha convertido en
algo mucho ms decisivo, para competir con xito, que invertir y gestionar los activos fsicos
y financieros (REPETTO, 2012).
Segn Repetto (2012), los principales activos intangibles en una empresa son:
La satisfaccin de los clientes;
La habilidad para entender las necesidades de los segmentos de clientes objetivo;
La capacidad de ejecutar con xito las estrategias;
La gestin de las relaciones;
La entrega puntual y dentro de especificaciones;
La innovacin en proyectos, servicios y procesos;
Empleados motivados, comprometidos y con las habilidades necesarias;
Desarrollo de valores y cultura adecuados, etc.
52

Segn Kaplan y Norton (2002), la formacin y crecimiento de una organizacin
proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del CMI revelaran
grandes vacos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos; al mismo tiempo, mostraran que ser necesario para alcanzar la actuacin
que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacos, los negocios tendrn que invertir
en la recualificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologa de la informacin y
coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin.
Los mismos autores afirman que las capacidades de los sistemas de informacin
pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e
importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se
encuentran en primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Los procedimientos de
la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los
factores de xito general de la organizacin y con las tasas de mejora, medida en los
procesos crticos internos y basados en los clientes.
De manera similar a la definicin de medidas genricas y particulares realizada en
las perspectivas anteriores, en esta etapa se deben detallar los aspectos que sern medidos
durante la implementacin del BSC en cada unidad de negocios. Sin embargo, existen tres
aspectos fundamentales que es conveniente contemplar. Ellos son (QUIROGA, 2000):
El hbito de formacin permanente: los funcionarios de la empresa no deben dejar

de incorporar de manera continua nuevas habilidades que redunden en mejoras de
los procesos que desarrolla en sus mbitos de trabajo.
El compromiso: Es medible por el grado de disposicin que manifiesta el funcionario,

las responsabilidades que asume y su inclinacin al autodesarrollo.
La motivacin: Este concepto est directamente relacionado con lo expuesto

previamente en cuanto a la satisfaccin de las necesidades. La satisfaccin de
necesidades tiene una importancia tan severa que debe recibir una atencin
especial;
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento constituye la base fundamental para el
alcance de los objetivos tanto personales como corporativos. La clave fundamental para el
cumplimiento de los objetivos consiste en el desarrollar las capacidades de gestin y el
cumplimiento de ste desarrollo se basa en cuatro aspectos como son (CISNEROS, 2009):
53

Mejorar la Gestin del Capital Humano;
Mejorar Clima Laboral;
Mantener Alineacin Estratgica;
Mantener Tecnologa Adecuada.

Este potencial crea las condiciones previas y necesarias para la futura capacidad de
transformacin y adaptacin.
Esta perspectiva pone nfasis en el desarrollo de aquello relacionado con el trabajo y
el crecimiento individual de cada empleado mediante su capacidad de adquisicin de
conocimientos y el uso adecuado de sus habilidades, de esta manera poder cumplir con su
trabajo con mayor eficacia. (MARTINEZ, 2012).
Segn Contreras (2008), hay que lograr el aprendizaje y crecimiento en tres reas
especficas:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
informacin, etc.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyright,
etc.
Clima organizacional (cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin).

Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, capacidad de trabajar en equipo,
alineamiento con la visin de la empresa, etc.
La cuarta y ltima perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e
indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Los objetivos

establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican
los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de
crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados
excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando (KAPLAN; NORTON,
2002).
54

Los creadores del CMI Kaplan y Norton en su libro Cuadro de Mando Integral
(2002), recalcan la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales
de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos.
Las inversiones en equipo y en investigacin y desarrollo son ciertamente importantes, pero
es poco probable que por s mismas sean suficientes. Las organizaciones tambin deben
invertir en su infraestructura (personal, sistemas y procedimientos), si es que quieren
alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
Los mismos autores afirman que para que una organizacin pueda simplemente
mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la
actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn
ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin. Los estndares
sobre la forma en que se realizaban los procesos internos y las respuestas de los clientes en
el pasado, proporcionan una lnea bsica a partir de la cual deben realizarse mejoras
continuas. No pueden ser una norma o un modelo para la actuacin presente y futura.
2.2.4 INDICADORES
Toda organizacin debe ser consciente de que el futuro es impredecible y por lo
tanto, necesita anticiparse al impacto de las fuerzas que interactan en su entorno, creando
e innovando sus propios instrumentos de gestin y control e implementando estrategias que
les permita asegurar los resultados que se han propuesto alcanzar institucionalmente
(PALACIO, 2006).
Segn Palacio (2006), contar con planes estratgicos en la gestin, en el que estn
definidas la visin, misin y objetivos estratgicos a lograrse en un determinado perodo, ya
no es suficiente, se necesita contar con herramientas sistemticas que ayuden a monitorear
la implementacin del plan estratgico y controlar sus resultados a travs de indicadores.
Se afirma que el primer paso para ser operativos es el establecimiento y despliegue
de indicadores con los cuales se puede hacer el seguimiento del grado de avance de la
organizacin y, en su caso, introducir las oportunas modificaciones tanto en su estrategia
como en su operativa (ESTUPIAN, 2003).
Un Cuadro de Mando Integral con xito es el que comunica una estrategia a travs
de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros, puesto que este
conjunto est anclado en los objetivos estratgicos de la empresa (CISNEROS, 2009).
55

Este sistema de gestin traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores, a
travs de un conjunto equilibrado de perspectivas. El Cuadro de Mando incluye indicadores
de los resultados deseados, as como los procesos que impulsarn los resultados deseados
para el futuro (KAPLAN; NORTON, 2002)
En el CMI de una empresa, adems de indicadores internos tambin existen factores
externos tales como clientes, competencia, proveedores. Los directivos, necesitan utilizar
todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuacin, para poder
verificar y controlar los procesos. Bajo este contexto, el CMI les proporciona instrumentos
que necesiten para navegar hacia un xito competitivo futuro (MARQUEZ, 2007).
Los indicadores son las reglas de clculo y/o indicadores de gestin que sirven para
medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es
una cuestin muy importante ya que son los que provocarn que la organizacin se mueva
en la direccin correcta o no. Deben tener las siguientes caractersticas: ligados a la
estrategia, cuantitativos, accesibles, de fcil comprensin, contrabalanceados, relevantes,
definicin comn. (SUAREZ, 2010).
Suarez (2010), tambin seala que los indicadores deben ser cuantificables,
dinmicos, representativos numricamente, deben estar equilibrados, asequibles, deben
medir hechos actuales no pasados, deben medir hechos actuales no futuros, deben medir
solo parte de la informacin, deben tener un marco de referencia, entre otras caractersticas.
2.2.4.1. TIPOS DE INDICADORES:
Son los que permiten que los objetivos sean medibles, hasta el punto de que si no se
encuentra un ndice medible no se podr generar un objetivo porque este no se podr medir.
Existen tres tipos de indicadores: (SALGUEIRO, 2000)
Pre indicadores: Son aquellos que se identifican en forma proactiva, es decir, antes
de que ocurran los hechos, por ejemplo: tendencias econmicas, ao de elecciones,
etc.
Concurrentes: Se establecen tambin por adelantado, pero evolucionan mientras

una accin ocurre, por ejemplo: Ventas en unidades de tiempo, produccin diaria,
etc.
Terminales: Se establecen despus de terminadas las actividades, por ejemplo:

nmero de asensos, ficha de finalizacin de un proyecto, etc.
56

Por lo general los nicos indicadores que se utilizan en la prctica son los
concurrentes, pero es obvio que las ms importantes para analizar la situacin de la
empresa son los pre indicadores (SALGUEIRO, 2000).
2.2.4.2 SELECCIN Y DISEO DE INDICADORES:
Segn Salgueiro (2000), para la seleccin de indicadores se tiene que tomar en
cuenta varios criterios los mismos se presentan a continuacin:
El nmero de indicadores seleccionados no supere los siete por perspectiva, debido

a que, demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el Cuadro de
Mando Integral y como resultado, los esfuerzos se dispersen intentando perseguir
demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser ms recomendable durante el
diseo empezar con una lista extensa de indicadores, pero es necesario un proceso
de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
Hay que dedicar tiempo y atencin a la seleccin de indicadores en base aquellos

que reflejen el modelo de negocio, por lo tanto, los indicadores deben ser
cuantificables y objetivos, ya que los indicadores objetivos son menos susceptibles
de sesgos debido a consideraciones polticas de la organizacin y son ms fciles de
interpretar que los indicadores subjetivos.
Identificar los Indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia,

adems el arte de definir los indicadores reside en los inductores de actuacin. Estos
son los indicadores que hacen que sucedan las cosas, que permiten que se alcancen
los indicadores centrales de los resultados.
2.2.4.3 VINCULACIN DE INDICADORES MLTIPLES CON LA ESTRATEGIA:

Las mltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral
adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que
son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metfora que podemos utilizar es la
de un simulador de vuelo, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de
relaciones causa-efecto entre las variables crticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y
los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia.
(KAPLAN, NORTON, 2002).
Relacin causa-efecto: Cada indicador debe ser parte de una cadena de relaciones
que comunique el significado de la estrategia de la organizacin (CISNEROS, 2009).
57

Indicadores de resultado (efecto): Reflejan los resultados de la actuacin pasada y

miden los resultados de objetivos de corto plazo, sobre cuyo resultado puede
modificarse muy poco, por ejemplo: rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin y
retencin del cliente, etc. (CISNEROS, 2009).
Indicadores de actuacin (causa): Describen lo que se hace e impulsan a liderar

acciones para generar resultados a largo plazo, por ejemplo: segmentos de mercado,
procesos internos, objetivos de crecimiento (CISNEROS, 2009).
Vinculacin con las Finanzas: Los caminos causales de todos los indicadores de un
Cuadro de Mando deben estar vinculados con los objetivos financieros (CISNEROS,
2009).
2.2.5 FORMULACIN DE METAS

El planteamiento y formulacin de las metas reflejan el camino para alcanzar la visin
de la empresa, de tal manera que se alcance a superar a la competencia (CISNEROS,
2009).
El Cuadro de Mando Integral es lo ms eficaz cuando se utiliza para impulsar el
cambio de la organizacin. Para comunicar la necesidad de cambiar, los directivos deberan
establecer metas para los indicadores a un plazo de 3 a 5 aos que, si se alcanzan,
transformarn a la empresa, las metas han de representar un salto en la actuacin de la
unidad de negocio (NILS, 2000).
Se deben formular metas tanto a corto plazo como largo plazo para poder medir su
marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas a tiempo, por ello, es
necesario conseguir la aceptacin de metas agresivas porque acenta los vnculos para
alcanzar una actuacin sobresaliente en indicadores relacionados, y no se limita a mejorar la
actuacin en indicadores aislados (MARTINEZ, 2012).
Para Suarez (2010), las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un
indicador e un periodo de tiempo determinado. En general las metas deben ser retadoras
pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada, para poder corregir
desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El proceso de fijacin de metas tiene una
importancia capital, porque es el momento en el que los responsables asumen compromisos
importantes de cara al futuro.
58

2.2.6 DESARROLLO DE LAS INICIATIVAS ESTRATGICAS
El desarrollar iniciativas estratgicas es la parte final del Cuadro de Mando Integral,
las mismas que consiste en el establecimiento de los pasos que se deben dar para alcanzar
las metas y la visin establecida. Los directivos tienen que identificar las iniciativas
estratgicas de cada indicador para alcanzar la meta (CISNEROS, 2009).
Los gerentes tienen que identificar las iniciativas estratgicas de cada indicador para
alcanzar la meta. Dado que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario,
porque as se evitarn muchas expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser
fuente de frustracin e irritacin. En combinacin con los indicadores que se han
desarrollado, sta lista es uno de los principales documentos de la direccin para ejercer su
funcin de control (NILS, 2000).
2.2.7 MAPA ESTRATGICO
Las cuatro perspectivas se utilizan para disear el mapa estratgico de la empresa
en estudio que consiste en la arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para
su gestin. Refleja el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados
tangibles. El mapa estratgico es un diagrama que describe como una organizacin puede
crear valor, conectando objetivos estratgicos en relaciones explicitas de causa y efecto con
cada uno de sus indicadores (KAPLAN; NORTON, 2005).
Las perspectivas que conforman el CMI no se manejan de manera aislada ya que
existen conexiones entre las mismas. Por ejemplo, el mejorar en aspectos de calidad de la
empresa (procesos internos), le otorga un mayor prestigio a la empresa y le da una mejor
imagen ante sus clientes (perspectiva cliente), lo que podra beneficiarse a la hora de firmar
un contrato en particular, lo que con llevar a mayores ingresos a la empresa (perspectiva
financiera) (MARQUEZ, 2007).
Luego cabe preguntarse en qu procesos debe sobresalir la empresa para conseguir
un servicio altamente valorado por sus clientes. Y de qu forma pueden las organizaciones
mejorar y reducir los ciclos de sus procesos internos? Entrenando y mejorando la habilidad
de sus empleados. De esta manera, se puede ver como toda una cadena de relaciones de
causa y efecto puede establecerse como un vector vertical a travs de las cuatro
perspectivas del CMI (MARQUEZ, 2007).
Kaplan y Norton (2002) dicen que un observador externo debera ser capaz de leer la
estrategia de la empresa a travs de su mapa estratgico.
59

Es as que el CMI a travs del mapa estratgico debe contar la historia de la
estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculndolos a la
secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los
procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a entregar la
deseada actuacin econmica a largo plazo (MARQUEZ, 2007).
Los mapas estratgicos permiten visualizar la cadena de relaciones de causa y
efecto entre distintos objetivos en cada una de las 4 perspectivas, ya que establece las
interrelaciones entre los objetivos y relaciones causa y efecto.
Figura 3: Ejemplo de Mapa Estratgico

Fuente: http://www.degerencia.com/
2.3 ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA: ANLISIS FODA
FODA es un acrnimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, la
cual constituye una herramienta esencial que provee de los insumos necesarios al proceso
de planificacin estratgica, los mismos, que son una informacin imprescindible para la
implementacin de acciones y medidas correctivas (CISNEROS, 2009).
La matriz FODA representa el anlisis de los entornos internos y externos y los
factores econmicos, polticos y culturales; siendo parte del entorno externo las
oportunidades y amenazas, y del entorno interno la fortalezas y debilidades (CISNEROS,
2009).
60

Segn Paulina Martnez (2012), una vez previstas las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, conllevan a la reorientacin del rumbo de la organizacin,
realizando a su vez un reconocimiento de su realidad tanto interna como externa, revelando,
evaluando y analizando las variables y factores tanto pasados como presentes para dar
tendencias del futuro. La matriz FODA permite a los gerentes de las Organizaciones a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades o Estrategias F-O: Usan las Fortalezas

internas de la organizacin para aprovechar la ventaja de las Oportunidades
externas, por regla general, las organizaciones siguen estrategias DO, FA o DA para
colocarse en una situacin donde pueda aplicarse estrategias FO.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades o Estrategias D-O: Pretenden la

superacin de las Debilidades internas en base al aprovechamiento de las
Oportunidades externas, ya que, existen oportunidades clave que pueden superar
dichas debilidades.
Estrategias de Fortalezas y Amenazas o Estrategias F-A: Consisten en el

aprovechamiento de las Fortalezas de la organizacin para evitar o disminuir las
represiones de las Amenazas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas o Estrategias D-A: Pueden reducir las

Debilidades de la empresa o en el mejor de los casos transformarlas en fortalezas
internas de tal manera que el efecto de las Amenazas externas sea mnimo.
2.4 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

La metodologa del anlisis de la cadena de valor propuesta por Porter (1987) apud
Martnez (2005) contempla la empresa como una sucesin de actividades que van
aadiendo valor al producto o servicio que la compaa va generando y que finalmente su
cliente le comprara. Este mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de
ventajas competitivas.
En trminos competitivos, el mismo autor afirma que el valor es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se
mide por los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la
empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que recibe
excede los costes totales involucrados en la creacin de su propio producto o servicio.
61

Porter (1987) apud Martnez (2005) defini dos categoras diferentes de actividades.
En primer lugar, las actividades primarias (logstica de entrada, produccin, logstica de
salida, marketing y ventas, y servicios) contribuyen a la creacin fsica del producto o
servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios posventa. En segundo
lugar, las actividades de apoyo (compras, desarrollo tecnolgico, gestin de recursos
humanos e infraestructuras de la empresa) que aaden valor por si solos o aaden valor a
travs de importantes relaciones, tanto con actividades primarias como con otras de apoyo.
2.4.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna: la actividad primaria de logstica interna se asocia con la recepcin,

almacenaje y distribucin de materias primas hacia el producto.
Produccin: la produccin incluye todas las actividades asociados con la

transformacin de la materia prima en el producto final.
Logstica externa: las actividades de logstica externa se asocian con la recogida, el

almacenaje y la distribucin del producto o servicio a los compradores.
Marketing y ventas: las actividades de marketing y ventas se encuentran asociadas

con las compras de productos y servicios por parte de los usuarios finales, as como
los incentivos utilizados para hacerles comprar.
Servicios: esta actividad primaria incluye todas las actividades asociadas para elevar
o mantener el valor del producto.
2.4.2 ACTIVIDADES DE APOYO
Aprovisionamientos: se refiere a la funcin de comprar el material utilizado en la

cadena de valor de la empresa.
Desarrollo tecnolgico: toda actividad de valor encierra en s misma tecnologa. El

desarrollo tecnolgico relacionado con el producto y sus caractersticas respalda
toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos tecnolgicos se encuentran
asociados con algunas actividades primarias de apoyo concretas.
Gestin de Recursos Humanos: consiste en actividades relacionadas con el

reclutamiento, la contratacin, la formacin, el desarrollo y las retribuciones a todas
las categoras del personal.
62

Gestin general (infraestructura de la empresa): la infraestructura de la empresa

consiste en un nmero de actividades que incluyen la direccin general, la
planificacin,
las
finanzas,
la
contabilidad,
la
legislacin,
los
asuntos
gubernamentales, la gestin de calidad y los sistemas de informacin.
63

3 MARCO METODOLGICO:
3.1 CONSIDERACIONES INICIALES:
El tipo de trabajo desarrollado se enmarca dentro de la lnea de investigacin
accin, y los datos obtenidos fueron de ndole cualitativos y cuantitativos. La investigacin
se efectu mediante el estudio de las problemticas de la empresa y realizacin de
intervenciones para subsanar las mismas.
Lo primero que se llev a cabo en la investigacin fue la realizacin de un estudio del
concepto del Cuadro de Mando Integral, recopilando la bibliografa necesaria para apoyar el
trabajo, es decir, constituyendo esta la fuente secundaria de informacin. La fuente primaria
de informacin fueron los directivos de la empresa, clientes y proveedores, de quienes se
obtuvieron los datos necesarios mediante observaciones, encuestas y entrevistas.
Segn la ISO 9001/2008 la adopcin de un sistema de gestin de calidad debe ser
una decisin estratgica de la empresa. El diseo y la implementacin de un sistema de
gestin dentro de una empresa est influenciada por:
a) Su entorno Organizativo, cambios en ese entorno y los riesgos asociados con el
mismo;
b) Sus necesidades cambiantes;
c) Sus objetivos particulares;
d) Los productos que proporciona y;
e) Su tamao y estructura.
El criterio de seleccin de dicho sistema de gestin se bas en una consulta previa a
los socios gerentes de la empresa los cuales con previo conocimiento sobre herramientas
de gestin creen que el CMI es la ms adecuada para implementarse dentro de su
estructura. Como se mencion anteriormente, el CMI permite establecer un control gracias a
la medicin del desempeo dentro de la empresa mediante una serie de indicadores que
inciden no solamente en lo financiero, sino tambin en los procesos internos, el desarrollo
del personal y en los clientes.
La medicin del desempeo de una empresa es fundamental para la gestin de la
calidad. Las mediciones proveen a los gerentes las informaciones necesarias para la toma
de decisiones y el desenvolvimiento de acciones de mejora de la calidad y productividad de
la empresa (OLIVEIRA et al, 1995).
64

3.2 TCNICA DE INVESTIGACIN:
Segn Llanes (2005), existe una serie de principios o postulados que ofrecen
singularidad al tipo de investigacin desarrollado en este trabajo, y rigen en general sus
procedimientos metodolgicos:
El mtodo de investigacin est completamente determinado por la naturaleza del

objeto o fenmeno a estudiar, por ello, las tcnicas y los instrumentos que se
utilizarn, debern estar en total sintona con el problema;
El investigador funge como un facilitador del proceso, en tanto organiza las

discusiones, estimula la comunicacin abierta y transparente de todas las aristas del
problema, como un catalizador de conflictos y como un asistente tcnico y recurso
disponible para ser consultado durante todo el proceso en sus diversos momentos,
como el de la seleccin de tcnicas para la recogida de informacin, su organizacin
y anlisis, la conduccin de las sesiones, la adquisicin de destrezas y la ilustracin
de teoras, entre otras;
El fin ltimo en este tipo de investigacin es la transformacin de la realidad social, a

partir de la desmitificacin de los elementos que histricamente han desvirtuado
realidades polticas, econmicas, tnicas, de gnero, geogrficas, etc., en beneficio
de las personas investidas de poder;
La investigacin-accin rechaza las nociones y supuestos positivistas de

racionalidad, objetividad y verdad como limitadas, parciales y peligrosamente
desorientadoras, a favor de una visin dialctica de la racionalidad.
Aunque la esencia de las etapas de la investigacin-accin se ha mantenido desde
que Lewin las plante, cada estudio, dada sus particularidades, puede modificarlas, de
manera tal que el esquema metodolgico que aqu aparece debe servir solo de gua para el
lector, y se compone de 8 fases (Martnez, 1996; Apud Llanes 2005):
1. Diseo general del proyecto;
2. Identificacin de un problema importante;
3. Anlisis del problema;
4. Formulacin de hiptesis provisionales;
5. Recoleccin de la informacin necesaria;
65

6. Estructuracin terica de la informacin;
7. Diseo e implementacin de un plan de accin;
8. Evaluacin del plan de accin.
Segn Llanes (2005), puede afirmarse que la investigacin-accin constituye una
herramienta metodolgica de mxima utilidad en el primer nivel de atencin, en tanto
involucra a las comunidades en un proceso que se inicia con la deteccin de sus propias
necesidades, y el establecimiento de un plan de accin y su evaluacin, lo que conduce a un
mayor control sobre las decisiones y acciones que afectan su salud, y al desarrollo de la
autodeterminacin, a expensas de una toma de conciencia de los factores que influyen
sobre sus vidas. De ah su consonancia con los ms altos objetivos de la salud pblica
contempornea.
3.3 EQUIPO DE INVESTIGACIN:
El equipo de investigacin fue conformado por dos estudiantes del ltimo ao de la
carrera de Ingeniera Civil de la Universidad Nacional de Itapa de la ciudad de
Encarnacin, Paraguay; los cuales realizan sus respectivos Trabajos Finales de Grado en
los temas relacionados a la Implementacin de Herramientas de Gestin en una empresa
constructora, ellos son:
Fabiana Beln Silvero Prieto: Anlisis de la Organizacin de la Empresa.

Observacin de las diferentes actividades que realiza la empresa. Revisiones
bibliogrficas, Anlisis de los resultados obtenidos.
Pablo Daniel Bentez Mongels: Anlisis de la Organizacin de la Empresa.

Observacin de las diferentes actividades que realiza la empresa. Revisiones
bibliogrficas, Anlisis de los resultados obtenidos.
Tambin se cont con la colaboracin de los directivos y los funcionarios de la
empresa en estudio quienes brindaron los datos necesarios con los cuales se estableci el
diagnstico ms adecuado en el que se encontraba la empresa en ese momento, y con el
compromiso de implementar el sistema de gestin propuesto en este trabajo de
investigacin. Ellos son:
Socio Gerente A: Profesional de la rama de Ingeniera Civil, socio fundador de la
empresa.
66

Socio Gerente B: Profesional de la rama de la Arquitectura, socio fundador de la
empresa.
Funcionario A: Profesional de la rama de la Arquitectura, proyectista de proyectos
en la empresa.
Funcionario B: Estudiante de la carrera de Arquitectura, proyectista de proyectos en
la empresa.
Funcionario C: Estudiante de la carrera de Arquitectura, residente de obra de los
proyectos de la empresa.
3.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIN:
La investigacin apunt al sector de edificaciones en la Construccin Civil, en una
empresa real de la ciudad de Encarnacin, la cual se dedica a proyectos en el Sub-sector
Edificaciones. Tambin se tom una obra piloto ejecutada por la empresa en la etapa de
anlisis de la organizacin en donde se observ el modo de trabajo de la misma en obra, las
falencias, nivel de capacitacin de los operarios, terminaciones de sus trabajos, etc.
Posteriormente a la instalacin del Cuadro de Mando Integral se llev a cabo una
verificacin de dicha implementacin en donde se corrobor el desempeo de la empresa
en una segunda obra piloto.
3.5 METODOLOGA
Luego de la realizacin del estudio del concepto del Cuadro de Mando Integral, etapa
en la que se recopil la bibliografa necesaria para apoyar este trabajo, el siguiente paso
consisti en el anlisis de la empresa. Por el tipo de investigacin a desarrollar fue necesaria
la realizacin de una vinculacin y entendimiento profundo de la empresa ello con el fin de
lograr la implementacin de la herramienta de gestin de la mejor manera posible,
adaptndola a la estructura de la misma, posibilitando ello definir las mejoras y acciones a
seguir.
Los investigadores creyeron conveniente, antes de conocer la empresa en la cual se
realiz la implementacin del sistema de gestin, tomar como referencia dos empresas
nacionales de la capital del pas reconocidas por su prestigio dentro del mercado de la
construccin obtenido mediante la calidad de sus servicios ofrecidos. Para ello se realiz
una entrevista personal con un Gerente de cada empresa en donde se conocieron los
valores y competencias desarrollados por la empresa durante sus aos de vida en el
67

mercado para obtener el reconocimiento que hoy en da poseen. La entrevista formulada
consisti bsicamente en las siguientes preguntas:
1. Hace cuantos aos que existe la empresa?
2. Cul es el sistema de Gestin que utiliza?
3. Hace cuntos aos lleva instalado este sistema de gestin dentro de su
organizacin?
4. Cules son los beneficios de tener un sistema de gestin en su empresa?
5. Cuenta su empresa con un manual escrito de organizacin y funciones?
6. Cuenta su empresa con un manual escrito de procedimientos?
7. Cules son los beneficios de contar con estos manuales dentro de la organizacin?
8. Tienen en cuenta la atencin post venta para los proyectos ejecutados?
9. Capacitan al personal en obra y a los funcionarios administrativos?
10. Cmo buscan alcanzar la satisfaccin del cliente?
11. Utilizan metas e indicadores no financieros dentro de su organizacin?
12. Cmo motivan o incentivan al personal en obra y funcionarios administrativos?
existen premios por alcanzar las metas propuestas?
13. Cul es el procedimiento instalado en la empresa al momento de realizar pedido de
materiales a los proveedores?
14. Cmo se realiza el pago a proveedores y a la mano de obra?
15. Cul fue la estrategia adoptada por la empresa para poder llegar a ser una de las
mejores dentro del mercado de la construccin en Paraguay?
16. Por qu cree usted que nuevas empresas constructoras no consiguen estabilizarse
en el mercado y que acciones pueden realizar para mejorar su desempeo y
competitividad?
17. Segn su experiencia Qu sugerira para mejorar la imagen de las empresas
constructoras en nuestro Pas?
Durante esta investigacin tambin se realiz una encuesta a diez de las empresas
constructoras locales ms reconocidas en donde se observ su organizacin respecto a si
68

cuentan con sistemas de gestin, utilizacin de manuales de procedimientos y su opinin
acerca de la importancia de la implementacin de sistemas de gestin dentro de la
administracin de su empresa. A continuacin se presenta el formato de las preguntas
utilizadas en la encuesta:
1. Hace cuantos aos la empresa se encuentra legalmente constituida?
2. Cuenta con algn sistema o herramienta de gestin?
a. SI
b. NO
3. Si posee algn sistema de gestin Cul es esta?

4. Cree que cuenta con beneficios al tener un sistema de gestin en su empresa?
a. SI
b. NO
5. Le parece til implementar un Sistema de Gestin?

a. SI
b. NO
6. Piensa implementar un sistema de gestin dentro de su administracin?

a. SI
b. NO
7. La empresa cuenta con un manual de organizacin y funciones y manual de

procedimientos?
8. A su criterio, Qu puede hacer una empresa para ser ms competitiva y mejorar su
desempeo?
9. Cmo considera que es la industria de la construccin en el Paraguay?
Para el anlisis de la empresa en estudio lo que se realiz fue el diagnstico de la
empresa mediante entrevistas a los socios gerentes y funcionarios de la empresa y
observaciones dentro de una obra piloto ejecutada por la misma. Las observaciones dentro
de la obra se realizaron en base a diversas variables, se observ la productividad de los
operarios, la calidad de los servicios ejecutados, la relacin comercial de la empresa con los
proveedores de materiales, desempeo dentro del cronograma establecido y la
comunicacin interna entre funcionarios de la empresa.
Una vez detectadas las fallas de la empresa se realizaron propuestas de mejoras
dentro de la organizacin mediante la colaboracin de los miembros de la empresa, para lo
cual se programaron dos reuniones con los investigadores y los miembros de la empresa.
69

Para ello primeramente se procedi a explicar a los mismos en qu consista la
implementacin de esta herramienta de gestin y que beneficios obtendra la empresa, de
modo a que los funcionarios se sientan comprometidos e interesados con la misma y
colaboren con la implementacin, lo cual fue de vital importancia para el xito de la
instalacin de la sistema de gestin en la estructura de la organizacin.
Figura 4: Investigadores desarrollando Charla Tcnica en la Empresa.

Para el anlisis del entorno de la empresa se tuvo en cuenta el mercado de accin,
productos que ofrecen, clientes y proveedores. Asimismo se realiz el anlisis de la Cadena
de Valor, y el anlisis FODA que posibilit diagnosticar la situacin interna y externa de la
empresa en estudio.
Por haber realizado una correcta matriz FODA lo primero que se llev a cabo fue el
anlisis externo de la empresa en estudio, esto comprendi una clara identificacin de los
factores claves del entorno organizacional que pudieron influir considerablemente en su
desempeo, es decir, aquel sobre los que no tiene un control o influencia directa. El anlisis
del ambiente externo concluy con la determinacin de las Oportunidades y Amenazas para
la organizacin.
El siguiente paso que se realiz fue el anlisis interno de la empresa, el cual
comprendi la identificacin de aquellos factores claves del ambiente interno organizacional,
es decir, aquellos que son de su responsabilidad. Con el anlisis del ambiente interno se
busc detectar las Fortalezas y Debilidades de la Organizacin.
70

Una vez establecidas la Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas como
resultado del anlisis del entorno se realiz dos ponderaciones (CISNEROS, 2009):
De Estado, en la que se evalu la situacin actual del elemento evaluado en la

empresa;
De Prioridad, en la que se estableci la prioridad con la que la organizacin quiere

abordar cada elemento, en funcin de su impacto en la gestin organizacional.
Segn Sebastin Cisneros (2009), el procedimiento para llevar a cabo el anlisis
FODA es el siguiente:
1. Identificar los cambios claves en el entorno de la organizacin, siguiendo el tipo de
anlisis descrito en el (anlisis externo);
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organizacin, siguiendo el tipo
de anlisis descrito en el (anlisis interno);
3. Representar grficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro
cuadrantes;
4. A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se
realiza la comparacin de enunciados, lo cual conduce al desarrollo de cuatro tipos
de estrategias, como FO, FA, DA, DO. (Ver FIGURA N 5);
5. Consensuar con el equipo de direccin los resultados del anlisis anterior.
Figura 5: Anlisis de la Matriz FODA.

Fuente: Sebastin Cisneros (2009)
71

En cuanto al anlisis de la cadena de valor Martnez (2005) contempla la empresa
como una sucesin de actividades que van aadiendo valor al producto o servicio que la
compaa va generando y que finalmente su cliente le comprar.
Para la realizacin de lo anteriormente descripto, en cuanto al mercado de accin,
productos que ofrece, clientes y proveedores, estos datos fueron obtenidos a travs de la
entrevista hecha a los socios gerentes en la cual ellos comentaron lo que en ese momento
realizaba la empresa y hacia donde esperaban enfocarse en el futuro. Con la
implementacin del CMI ya se tuvo en cuenta las nuevas mejoras y los nuevos enfoques
que los socios gerentes quisieron implementar en la empresa de modo a lograr el
crecimiento de la misma. Para la realizacin del diagnstico estratgico la herramienta que
se utiliz fue el Anlisis FODA, la cual fue explicada en la reunin con los funcionarios de la
empresa, en donde formando grupos, cada funcionario expres que fortaleza, oportunidad,
debilidad y amenaza pensaban que tiene la empresa de modo a que cada uno exprese su
opinin desde su cargo y as se obtuvo diversas opiniones y lograr la matriz FODA mejor
conformada.
Figura 6: Grupo de Funcionarios colaborando con el Anlisis FODA.
72

CHARLA TCNICA CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA
Fecha: 20/10/2012 y 03/11/2012
Horario: De 8:00 hs a 11:30 hs.
Investigadores:
Fabiana Silvero.
Pablo Bentez.
Objetivos de la Charla:
Misin.
Visin.
Polticas de la empresa.
Valores de la empresa.
Cuatro Perspectivas del CMI.
Indicadores de medida de Perspectivas.
Elaboracin de matriz FODA.
Marco Temporal de implementacin del Sistema de Gestin.
Iniciativas estratgicas.
Metas.
Elaboracin del Cuadro de Mando Integral propiamente dicho.

Logstica:
Bolgrafos (10).
Marcadores (2).
Resaltador de texto (1).
Hoja A3 (12).
Hoja de oficio (25).
Hoja A1 (6)
Cronograma de actividades:
1. Presentacin N 1: Misin, Visin, Poltica y valores de la empresa. (50)
a) Presentacin de la Dinmica. (5)
b) Dinmica grupal. (20)
c) Plenaria, recibimiento de datos. (10)
d) Debate y Formulacin final. (35)
2. Presentacin N 2: CMI, Perspectivas, Indicadores, FODA, Marco temporal, Iniciativas
Estratgicas, Metas. (30)
a) Dinmica grupal. (20)
b) Plenaria, recibimiento de datos. (10)
c) Debate y Formulacin final. (30)
Dinmica:
Se dividirn a los participantes en dos grupos al finalizar cada una de las exposiciones,
estos grupos constaran de tres y dos integrantes los cuales debatirn sobre la formulacin
de los temas tocados en la presentacin del orador. Se designara un secretario de grupo
que tomara nota englobando las opiniones que se emitan en su grupo para que
posteriormente se pueda analizar de manera general en el Debate final para la formulacin
y obtencin de los objetivos de la charla.
Grupo N 1:
Grupo N 2:
*Socio Gerente A
*Socio Gerente B
*Funcionario A
*Funcionario B
*Funcionario C
Tabla 2: Programacin de Charla Tcnica de Empresa en estudio.
73

Tambin en las reuniones fueron redactados la misin, visin, poltica, y valores de la
empresa, previa explicacin de los investigadores acerca del concepto de estos trminos y
de la importancia de una buena formulacin de los mismos de modo a que todos estn
comprometidos y de acuerdo con lo formulado para realmente llegar la visin implantada.
Segn Pinto (2000) la misin de una organizacin consiste en clasificar y establecer
la razn de ser y de existir de una empresa en un mbito o actividad especfica. La misin
se descompone de qu, cmo y para qu se hace lo que se hace.
Segn Martnez y Milla (2005), el punto de comienzo para articular la jerarqua de
metas de una empresa es la visin de una compaa, que se puede definir como la
declaracin que determina donde queremos llegar en el futuro. Una visin puede o no puede
tener xito, depende de si el resto sucede segn la estrategia de la empresa.
La visin, misin y objetivos estratgicos de una empresa forman una jerarqua de
metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la
ventaja competitiva hasta especficos y mensurables objetivos estratgicos (MARTINEZ,
MILLA, 2005).
En cuanto a la poltica organizacional, es la orientacin o directriz que debe ser
divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organizacin, en ella se
contemplan las normas y responsabilidades de cada rea de la organizacin. Las polticas
son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que complementan el
logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Las polticas deben ser
dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa (MEDINA, 2012).
Segn Martnez y Milla (2005) los valores corporativos son los ideales y principios
colectivos que guan las reflexiones y las actuaciones de un individuo o grupo de individuos.
Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados con los
propsitos de la misma. Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y
describen aquello que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte
del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la misma.
Se efectuaron dos reuniones, en la primera se desarroll todo lo anteriormente
descripto, se realiz una introduccin al plan estratgico, se visualizaron las estrategias, se
74

realiz un anlisis interno y externo de la empresa en cuestin, y se logr la eleccin de una
estrategia.
En la segunda reunin, se realiz una introduccin al concepto del cuadro de mando
integral y a los elementos bsicos que comprende, de modo a que de la misma manera
todos los funcionarios y socios gerentes de la empresa fueran partcipes de los cambios
que se proyectan a la empresa.
Figura 7: Disertacin acerca del concepto del Cuadro de Mando Integral.

El primer elemento bsico del Cuadro de Mando Integral que se desarroll fueron los
objetivos estratgicos de cada perspectiva, la financiera, de clientes, de procesos internos y
la de aprendizaje y crecimiento. La forma en que se realiz el trabajo fue en grupos en
donde cada uno respondi una pregunta acerca de cada perspectiva de modo a formular
varios objetivos estratgicos por perspectiva. Las preguntas fueron las siguientes:
Perspectiva Financiera: Cules son los mtodos para incrementar la rentabilidad de

la empresa?
Perspectiva de Clientes: Qu necesidades de los clientes deben satisfacer?
Perspectiva de Procesos Internos: En qu procesos de la empresa deben ser

excelentes?
75

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Cmo pretenden crecer para satisfacer

las demandas?
Figura 8: Materiales didcticos utilizados durante la reunin.

Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de la
misin. Es decir, ayudan a proporcionar direccin a como la organizacin puede cumplir o
trasladarse hacia los objetivos ms altos de la jerarqua de metas, la visin y la misin.
Establecer objetivos requiere de un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Si
un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es til, simplemente porque no hay
manera de determinar si est ayudando a la organizacin a avanzar hacia la misin y visin
organizativa (MARTINEZ, MILLA, 2005).
Cada grupo tambin expres un indicador de medida para cada objetivo estratgico
formulado por perspectiva, de modo a que este fuera medido y evaluado, para determinar si
hubo o no mejoras en cuanto al mismo. Luego, en una plenaria cada grupo expres los
objetivos estratgicos planteados para elegir as a los que la mayora consideraban ms
importantes.
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su eleccin y definicin es una
76

decisin muy importante, ya que son los que provocaran que la organizacin se mueva en la
direccin correcta o no (MARTINEZ, MILLA, 2005).
Una vez determinados los objetivos estratgicos de cada perspectiva y los
indicadores de cada uno, el siguiente paso fue determinar las metas a las cuales se dese
llegar con cada objetivo, y de la misma forma se determin que iniciativas se tomaran dentro
de la empresa de modo a que todos los miembros de la misma se encaminen en pos de
lograr cada una de las metas.
Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un
periodo de tiempo determinado. En general las metas deben ser retadoras pero realizables,
y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes
de que sea demasiado tarde. El proceso de fijacin de metas tiene una importancia
fundamental en el proceso de implementacin del CMI, ya que es en este momento cuando
los diferentes responsables de la organizacin asumen compromisos importantes de cara al
futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y est ntimamente relacionado con el
proceso de seguimiento presupuestario y control de gestin (MARTINEZ, MILLA, 2005).
Una vez determinados estos elementos bsicos del Cuadro de Mando Integral lo que
qued fue realizar el mapa estratgico de la empresa, en donde se dispuso los objetivos
estratgicos y se establecieron las relaciones causa-efecto entre estos objetivos.
Segn Martnez y Milla (2005), los mapas estratgicos son el conjunto de objetivos
estratgicos ordenados en las cuatro perspectivas, las relaciones causa-efecto entre
objetivos, los indicadores, las metas, los responsables y los proyectos que van a medir el
xito que tiene la organizacin en el proceso de implementacin de la estrategia.
Con todo lo citado anteriormente se obtuvo la base para el diseo del Cuadro de
Mando Integral de la empresa en estudio, el cual permiti monitorear la actuacin de la
empresa en el mercado, y visualizar si los cambios realmente funcionan de modo a
solucionar de inmediato algn problema que pueda visualizar si los cambios realmente
funcionan de modo a solucionar de inmediato algn problema que pueda surgir.
Con la aplicacin de la herramienta de gestin se obtuvo los resultados, los que
fueron contrastados con los indicadores redactados para el efecto, para la posterior
redaccin de la conclusin final.
77

3.6 METODOLOGA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Segn Palacio (2006) se puede resumir la forma cmo se disea el CMI en siete (7)
pasos para una empresa:
Primero: identificar el enfoque de la organizacin a travs de sus perspectivas

(financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento).
Segundo: definir los objetivos estratgicos (logros esperados) para cada una de las
perspectivas seleccionadas.
Tercero: graficar los objetivos estratgicos en un esquema (mapa) de enlaces causaefecto, tratando de identificar qu objetivos aportan a cules. Este mapa permite ver
la estrategia de la organizacin y comunicar a todos los empleados cul es el rumbo
que deben seguir.
Cuarto: definir claramente los indicadores que van a utilizarse para evaluar el
cumplimiento de los objetivos estratgicos. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para la implementacin del CMI es de siete indicadores por perspectiva.
Quinto: especificar las metas, es decir, definir el valor del indicador en un momento
dado.
Sexto: dentro del mapa de enlaces se pueden identificar los caminos de las
estrategias.
Sptimo: identificar las iniciativas, programas o proyectos que van a permitir el logro
de las metas en el camino seleccionado, y que posiblemente impliquen un esfuerzo
extra.
Sin embargo, para Olarte y Garca (2004) el proceso de implementacin del CMI se
puede realizar en cuatro (4) pasos que se resumen en lo siguiente:

1. Traducir la visin en trminos operativos: Este primer paso hace referencia al
proceso del diseo de sistema de gestin a travs de un consenso entre las
autores al interior de la organizacin. El objetivo final es el establecimiento de un
conjunto de objetivos que se derivan de la visin y la construccin de un conjunto
de indicadores de desempeo que sean los inductores del xito a largo plazo. Se
debe traducir la estrategia de la organizacin en trminos operativos.
78

2. Comunicacin de lineamiento organizacional: Una vez establecido el diseo de
las estrategias de los indicadores es necesario comunicar y desplegar la
estrategia en niveles inferiores para que participe todo el personal en la
construccin del CMI. Los autores Kaplan y Norton proponen 3 actividades:
a. Comunicar, concienciar y educar a los protagonistas que van a ejecutar la
estrategia de igual manera a los miembros de los niveles directivos para un
posterior seguimiento y aprendizaje organizacional.
b. Traducir y desplegar los objetivos e indicadores generales a nivel de grupo o
individualmente, con unas metas propias de seguimiento y de resultado en el
largo plazo.
c. Sumar recompensas con los indicadores de desempeo y con ellos
desarrollar un catalizador de las acciones de los empleados hacia el
alineamiento organizacional y hacia resultados.
3. Ejecutar la estrategia: Este paso consiste en el desarrollo de planes que permitan
llevar a cabo la estrategia, integrando a todos el proceso de asignacin de
recursos. Primero, se debe identificar los indicadores que impactan directamente
los objetivos estratgicos y con ello, asignar recursos dirigidos hacia las
iniciativas estratgicas que son ms crticas para lograr la estrategia de
organizacin; y segundo, se deben establecer las metas a largo y corto plazo en
el tiempo de ejecucin de la estrategia con el fin ltimo de establecer el
mecanismo para monitorear la implementacin de la estrategia.
4. Retroalimentacin y aprendizaje: Este ltimo paso de implementacin del CMI
consiste en desarrollar un proceso continuo de aprendizaje estratgico que le
permita a las organizaciones en general poder modificar su estrategia para un
aprendizaje en tiempo real y tener las habilidades y destrezas de conocer, en
todo momento de la implementacin, si la estrategia que se formula es operativa
y est funcionando o en el caso contrario saber por qu no se est logrando lo
planeado. El objetivo final es reconocer los cambios y mutaciones de las
relaciones de causalidad entre las variables que describen la estrategia y si fuere
necesario, poder reconocer el momento necesario de formular la hiptesis de la
estrategia.
79

3.7 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA:
Primeramente, se debi conocer el mbito interno de la empresa, puesto que ello es
un requisito esencial para la implementacin de cualquier tipo de herramienta de gestin
dentro de una organizacin. Es decir, para poder implementar la herramienta de gestin se
parti de un diagnstico sobre el funcionamiento actual de la empresa, cmo se desenvolva
en el mercado de la construccin civil, qu expectativas tiene a futuro como empresa, cules
son sus fortalezas, sus debilidades, etc.
Para el involucramiento dentro de la organizacin funcional de la empresa se
procedi a realizar inicialmente una entrevista a los socios gerentes fundadores de la
misma. Esta entrevista ayud a tener un panorama amplio y certero de cmo se estaba
manejando la empresa antes de la implementacin del CMI. Esta entrevista const
bsicamente de las siguientes preguntas:
Resea histrica de la empresa

a. Qu tipos de trabajos realiza la empresa?
b. Que alcance a nivel regional tienen sus trabajos?
c. En qu sector del mercado desea incursionar y para qu tipo de clientes?
d. Cundo fue fundada? Por quienes? Dnde? Qu trabajos empez a
realizar?
e. Cul es el nmero promedio de obras que realizo hasta el momento?
f.
Con cuntos empleados cuenta?
g. Cul es el nmero promedio de operarios fijos con que cuenta?

h. Los operarios estn asegurados a algn seguro mdico o de vida?
i.
Con que criterios se realiza la seleccin de los proveedores?
j.
Cules son las fallas que detectan en sus producciones?
k. Caractersticas de la obra: Cul es el rgimen de contratacin? Funcionarios

propios o tercerizados?
l.
Cul es el flujo de fondos que se manejan por ao en contratos?
m. En que se invierten las ganancias?
80

Ubicacin geogrfica
a. En qu zona se encuentra ubicada?
b. Consta de oficinas administrativas, lugar de almacenamiento de materiales,
etc.?
Visin
a. Hacia dnde va la empresa? Qu es lo que desean ser? Que desean lograr?
Misin
a. Cul es el propsito principal de la empresa? Para que esta empresa est en el
mercado? Porque existen como empresa?
b. Cmo pretenden llegar a ser en el futuro una empresa con nuevas tecnologas,
con personales capacitados y contar con maquinarias de primera generacin?
Factores claves para el xito:

a. Se realizan capacitaciones a los operarios de la empresa? Cuantas veces al
ao? Qu tipo de capacitaciones?
Cul es la Poltica de calidad de la empresa?
Valores de la empresa
a. Qu es lo ms importante para la empresa? Cmo se rigen normas de
conducta para lograr la visin cumpliendo con la misin?
b. Cules son los valores de la empresa?
Servicios y mbitos de accin:
Perspectiva Financiera:
a. Qu objetivos financieros desean alcanzar? Cmo aaden valor para los
clientes a medida que controlan los costos?
Perspectiva del cliente:

a. Para alcanzar objetivos financieros. Qu necesidades de los clientes deben
satisfacer?
b. Cmo crean valor para sus clientes?
81

Perspectiva de procesos internos:

a. Para satisfacer a sus clientes. En qu procesos internos de su empresa deben
ser excelentes?
b. Existe un manual de procedimientos para las distintas tareas que ejercen los
operarios?
c. Cmo se realizan los pedidos de materiales a los proveedores?
d. Quin realiza estos pedidos? Quin recepciona estos pedidos dentro de la
empresa?
e. Qu departamento se encarga de aprobar los pedidos de materiales para las
obras?
f.
De qu manera la empresa procura aumentar la productividad de los

funcionarios?
g. Qu tipos de mejoras la empresa implementa para motivar a sus empleados en

el trabajo?
h. Los socios gerentes han hecho sugerencias para mejorar?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

a.
Para poder alcanzar sus objetivos. Con que infraestructura ya sea personas,
tecnologa, activos fijos deben contar?

b.
Cmo se ponen en situacin de crecer y cambiar para satisfacer las
demandas?
Matriz FODA
a. mbito externo de la empresa:
Oportunidades:
Amenazas:
b. mbito interno de la empresa
Fortalezas:
Debilidades:
82

Al mismo tiempo, para comprender su sistema de trabajo, se procedi a observar
una obra piloto ejecutada en ese momento por la empresa. Se estableci un control acerca
del cronograma de la obra, ndice de productividad del personal, calidad en la terminacin
de sus trabajos, nivel de capacitacin de los operarios, relacin con sus proveedores,
sistemas de contabilidad, entre otros.
Se analiz el Porcentaje del Plan Completado (PPC) dentro del cronograma semanal
de la obra, elaborado en conjunto entre los investigadores y el contratista de la obra piloto.
A continuacin se presenta el formato del Cronograma de obra a implementarse
semanalmente:
Actividad
Fecha de Fecha de
Inicio
Trmino
Actividad 1
01/10/2012 03/10/2012
Actividad 2
02/10/2012 04/10/2012
Actividad 3
04/10/2012 05/10/2012
Actividad 4
05/10/2010 06/10/2012
Da 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5
Da 6 PPC
(1/2)
[%]
PPC [%]
Tabla N3: Formato de cronograma semanal de obra.
Una vez detectadas las fallas ms relevantes dentro de la organizacin de la
empresa, se empez a buscar posibles soluciones a las mismas, de modo a que al
implementar la herramienta de gestin todos los problemas de la empresa se encuentren
solucionados y esta pueda encaminarse hacia al xito deseado. Para lograr esto se redact
un manual de procedimientos y un manual de organizacin y funciones de la empresa en
estudio, analizndose paso a paso cada actividad de la empresa, y los puntos crticos para
poder solucionarlos de la mejor manera posible.
Segn Romero (2011), un manual de procedimientos contiene las normas generales
y especficas as como el conjunto de definiciones operacionales con indicacin de las
secuencias de las acciones o pasos a seguir para la realizacin de determinados trabajos.
Establece con claridad y precisin la forma de proceder para lograr determinados objetivos.
83

Indica quien debe realizar y como realizar cada paso de un proceso para lograr los
resultados previstos. Es decir, delimita claramente las responsabilidades individuales de la
organizacin.
En el manual de procedimientos se incluyen principalmente (ROMERO, 2011):
Quien hace cada paso del proceso o procedimiento;
Como hace cada paso del proceso o procedimiento;
Donde se realizan las acciones;
Cuando se realizan las acciones.

Un manual de Organizacin y Funciones establece la organizacin formal de una
empresa. Contiene el organigrama y la descripcin de las tareas y responsabilidades de los

titulares de los distintos departamentos, as como las relaciones entre los mismos
(ROMERO, 2011).
En este manual se incluyen (ROMERO, 2011):
Que hacer (las tareas y responsabilidades de cada puesto);
Con quien o quienes hacer (coordinacin trabajo en equipo);
Donde hacer (lugar de trabajo);
Cuando (tiempo) hacer alguna cosa el titular de un determinado sector o cargo, con
indicacin de la frecuencia de cada accin.
Romero (2011) comenta que el manual de organizacin y funciones consta de dos
partes bsicas:
Una parte general, referente a todos los sectores o dependencias de la organizacin.

Es decir, la organizacin como un todo; y
Una parte especfica, referente a cada sector o dependencia.
El mismo autor aclara que la parte general incluye, entre otros:
La clasificacin de los temas, el ndice y la numeracin de las pginas del contenido

del manual;
Puede incluir tambin el ndice de grficos y cuadros como: organograma general,

cuadros comparativos de la situacin actual y de la organizacin propuesta, etc.;
84

La presentacin del manual;
La introduccin, que incluye:

o
En algunos casos, una breve historia de la empresa u organizacin

(antecedentes histricos);
Los fundamentos de la estructura organizacional. En esta parte se explican

los criterios utilizados para la diferenciacin e integracin as como los niveles
jerrquicos definidos para los distintos sectores de la organizacin. Por
ejemplo, porque el sector de recursos humanos depende de la gerencia
general y no de la gerencia de administracin, o porque el sector de
cobranzas est en el nivel de seccin y no de departamentos, etc.;
Las responsabilidades comunes inherentes al desempeo de los puestos o

cargos en los diferentes niveles de la estructura organizacional;
Glosario de trminos utilizados.
El organograma u organigrama general de la empresa y organizacin;

Romero (2011) tambin aclara que la parte especfica incluye:
Los organogramas sectoriales;
La descripcin de las tareas y responsabilidades de los distintos puestos de la

estructura organizacional, con especificacin de la frecuencia de cada tarea.
El manual de procedimientos y el manual de organizacin y funciones se realizaron
de acuerdo al siguiente formato realizado segn Romero (2001):
85

MANUAL DE: Procedimientos

MP-01
LOGO DE LA EMPRESA
ASUNTO:
OBJETIVO
____________________________________________________________________
____________________________________________________
SECTORES QUE PARTICIPAN EN EL PROCEDIMIENTO
DOCUMENTOS QUE SE UTILIZAN EN EL PROCEDIMIENTO
NORMAS INHERENTES AL PROCEDIMIENTO
PASO
N
RESPONSABLE PROCEDIMIENTO
01
02
03
04
05
06
Tabla 4: Formato Manual de Procedimientos.
86

MANUAL DE: ORGANIZACIN Y

LOGO DE LA
FUNCIONES
MOF-01
EMPRESA
SECTOR:
DENOMINACIN DEL CARGO:
RELACIN SUPERIOR:
RELACIN HORIZONTAL:
NN-01
TAREAS GENERALES
FRECUENCIA
1
2
3
4
5
6
Tabla 5: Formato de Manual de Organizacin y Funciones.

Se realiz el manual de procedimientos de las actividades ms comunes que ejecuta
la empresa y de las que presentaban ms fallas de modo a corregirlas, las actividades
seleccionadas fueron:
87

Compra a Proveedores;
Elaboracin de Revoque Grueso y Revoque Fino;
Elaboracin de Contra piso, Carpeta y colocacin de Pisos Cermicos;
Elaboracin de Paredes de Mampostera;
Elaboracin de techo de tejas;
Colocacin de azulejos;
Captacin de Clientes;
Pintura en Pared;
Elaboracin de columnas, vigas y losas de Hormign Armado;
Elaboracin de zapatas de Hormign Armado.

Para la realizacin de estos manuales de procedimientos la fuente primaria de
informacin fueron las observaciones hechas de los investigadores, quienes formularon un

borrador de cada manual de procedimientos. Posteriormente se realizaron entrevistas con
los operarios, capataz y los funcionarios de la empresa de modo a que cada uno explique
con mayor exactitud cada paso a seguir, y tambin que cada uno de una posible solucin al
problema que pueda presentarse para cada actividad. Seguidamente se realiz una
entrevista con los socios gerentes de la empresa los cuales analizaron los manuales de
procedimientos y dieron sus opiniones haciendo los cambios necesarios aprobando los que
ya estuviesen correctamente formulados.
Para cada manual de procedimientos se anex un diagrama de flujo de procesos de
cada actividad de modo a que se pueda observar de una mejor manera cada paso que
requiere la actividad y se pueda visualizar todo como un conjunto.
Segn Romero (2011), el diagrama de flujo de procesos es una forma de
representacin grfica que se utiliza para demostrar esquemticamente los pasos de un
determinado proceso o procedimiento (movimientos de personas, documentos, materiales y
otros), dentro de la empresa o de un sector de la misma, entre la empresa y el cliente y
viceversa, entre la empresa y el proveedor y viceversa, estableciendo su secuencia
cronolgica.
El mismo autor aclara que el uso de diagramas de flujo de procesos es de mucha
utilidad en aquellos casos en que los procesos o procedimientos son muy extensos. La
88

prctica demuestra que en todos los casos, inclusive en los procedimientos cortos, es
recomendable la utilizacin de diagramas de flujo de procesos, porque permite visualizar
con claridad las secuencias y caractersticas de cada proceso y facilita el anlisis del mismo.
Segn Romero (2011), un diagrama de flujo de procesos bien diseado facilita:
La identificacin del proceso o procedimiento del que se trata;
La visualizacin en forma integral de cada proceso, con las secuencias, tiempo

y los responsables de ejecucin de cada paso;
La identificacin de los sectores o dependencias que participan en el proceso.

Existen procesos que se inician y terminan en un mismo sector, y otros en que
participan varios sectores de la empresa como tambin clientes y proveedores;
La identificacin de los documentos que se utilizan en cada proceso;
La identificacin de los responsables de cada paso del proceso;
El Feed back constante entre los proveedores y clientes internos de la empresa y

de estos con los clientes y proveedores externos;
La evaluacin de desempeo del personal;
La eficiencia en la ejecucin de los trabajos, evitando las improvisaciones;
El anlisis y las modificaciones (actualizacin) de los procesos;
El seguimiento y control de la ejecucin de cada paso de los procesos.
A continuacin presentamos un esquema del formato de diagrama de flujos de

procesos que se utilizaron para cada actividad elegida:
89

SI
NO
Figura 9: Diagrama de Flujo de Procesos.
90

Para la realizacin del manual de organizacin y funciones primeramente se requiri
contar con el organigrama de la empresa, de modo a determinar con que departamentos
contara la empresa y como se relacionan entre s para poder delegar las funciones a donde
corresponda.
El organigrama es la representacin grfica de la estructura organizacional de una
empresa o institucin, o de un sector o rea de la misma. En este se especifican las lneas
de mando y dems relaciones formales entre los distintos sectores de la estructura
organizacional as como los niveles jerrquicos y la divisin del trabajo de sus diversos
rganos (ROMERO, 2011).
Segn Romero (2011), los organigramas constituyen instrumentos esenciales para la
gestin empresarial pues mediante ellos se pueden visualizar las relaciones existentes entre
los diversos sectores y/o titulares de puestos de una organizacin. Adems, facilita los
trabajos de diagnstico organizacional, organizacin o reorganizacin de empresas;
definicin de la calidad y cantidad de recursos humanos, por sector; definicin e ilustracin
de hardware, software e instalaciones requeridas, por sector; definicin de sectores para la
capacitacin del personal; identificacin de los canales de comunicacin vigentes y
necesarios en una empresa; identificacin de los niveles jerrquicos de los distintos sectores
de la organizacin, etc. Los organigramas deben reflejar siempre la verdadera estructura
organizacional de una empresa y organizacin y deben mantenerse actualizados para
cumplir con su objetivo.
Existen diferentes tipos de organigramas, pueden ser verticales o piramidales,
horizontales o concntricos o circulares, el tipo de organigrama que utiliz la empresa fue
del tipo horizontal, ya que lo que se buscaba con este tipo de diseo fue dar nfasis y
demostrar la importancia de las relaciones intersectoriales e interpersonales y el trabajo en
equipo, para facilitar la comunicacin y coordinacin de actividades y lograr los objetivos
deseados. Los niveles jerrquicos persisten.
Lo que se busca con este tipo de diseo y lo que se recomienda en general es
utilizar la mnima cantidad de niveles en una organizacin. Por tanto, estructurar en forma
horizontal no significa precisamente que la estructura organizacional sea plana sino debido a
la disminucin de los niveles jerrquicos es ms plana o achatada, a diferencia de la
estructura vertical (ROMERO, 2011).
91

FIGURA 10: Ejemplo de Organigrama.

Elaboracin Propia.
Como operacin final se procedi a una verificacin de la instalacin de la
herramienta Cuadro de Mando Integral dentro de la organizacin de la empresa con lo que
se comprob principalmente la incidencia del Manual de la Empresa a las actividades y
servicios desarrollados por la misma.
Para ello los investigadores estuvieron dndole un seguimiento al desempeo en
obra por parte de los funcionarios de la empresa dentro de una segunda obra piloto que era
ejecutada en ese momento por la misma. Se verificaron actividades como el pedido de
materiales a los proveedores, la facturacin de dichas compras, el desarrollo de algunos
servicios significativos incluidos dentro del Manual de Procedimientos tales como colocacin
de pisos, revoques, pintura, elevacin de mampostera, colocacin de techo de tejas entre
otros.
En esta segunda obra piloto tambin se procedi al control del avance de obra
mediante programaciones semanales, en el cual se analiz el ndice de Porcentaje de Plan
Completado y el ndice de productividad de algunas actividades, es as que posteriormente
se realiz un contraste de los nmeros obtenidos con aquellos correspondientes a la primera
obra piloto observada durante el primer proceso de anlisis de la empresa y se obtuvieron
las conclusiones finales.
92

4 ANLISIS E INTERPRETACIN DEL RESULTADO
4.1 CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN
La investigacin se desarroll dentro del mbito relacionado a las empresas
constructoras de la ciudad de Encarnacin y su desempeo dentro del mercado, teniendo en
cuenta que la ciudad se est convirtiendo rpidamente en un polo de desarrollo. La
instalacin de la hidroelctrica de Yacyreta proporciona la posibilidad de que nuestra ciudad
avance rpidamente en equipamiento de infraestructuras y otros tipos de obras civiles. Es
por ello que las empresas constructoras locales debern ser competentes para ganar
reconocimiento de los inversionistas y as poder tomar las responsabilidades de estar al
frente de todas aquellas obras.
Sin embargo la realidad es otra, durante esta investigacin se estuvo realizando una
encuesta a diez de las empresas constructoras locales ms reconocidas con lo que se
conoci su organizacin referente a si cuentan con sistemas de gestin, utilizacin de
manuales de procedimientos, visin, misin, poltica de la empresa entre otros. Como
resultado de esta encuesta se puede decir que la situacin a nivel ciudad no es buena.
Estas empresas no poseen sistema de control alguno sobre sus desempeos y esta
carencia de la organizacin no le permite estar al nivel de aquellas empresas asuncenas
que se encuentran mejor constituidas y tienen mayor posibilidad de adjudicarse con las
obras de mayor importancia que se ejecutan en nuestra ciudad. A continuacin se presentan
de manera grfica el resultado de las preguntas ms significativas de la encuesta realizadas
a estas empresas:
Cuenta con algn sistema o herramienta de
gestin?
10
10
8
6
4
0
2
0
Si
No
Figura 11: Cuenta con algn sistema o herramienta de gestin?
93

Le parece til implementar un Sistema de

Gestin?
10
10
8
6
4
2
0
Si
No
Figura 12: Le parece til implementar un Sistema de Gestin?
Piensa implementar un sistema de gestin

dentro de su administracin?
5
3
3
2
1
0
Si
No
Quizas
Figura 13: Piensa implementar un sistema de gestin dentro de su administracin?
94

La empresa cuenta con un manual de

organizacin y funciones y manual de
procedimientos?
10
10
0
Si
No
Figura14: La empresa cuenta con un manual de organizacin y funciones y manual

de procedimientos?
Mediante la realizacin de esta encuesta se pudo afirmar que el Manual de la
Empresa que se realiz en este Trabajo Final de Grado es el primer Manual implantado en
una empresa constructora de la ciudad de Encarnacin, siendo este logro una gran
satisfaccin para los investigadores dentro del desarrollo de la gestin en las empresas
constructoras de nuestra ciudad. As tambin, la empresa en la cual se realiz la
intervencin para la instalacin del CMI es la primera en nuestra ciudad con contar con un
Sistema de Gestin propio de la Organizacin.
Por otro lado tambin se realiz una entrevista a los gerentes de dos importantes
empresas constituidas en la ciudad de Asuncin y que cuenta con el reconocimiento de
inversionistas de todo el pas. Esta entrevista fue muy til para tomar como referencia a las
empresas que con sus aos de vida en el mercado lograron crecer estructural y
organizacionalmente. En la misma se pudo conocer que ambas empresas llevan
aproximadamente 30 aos de actuacin en el mercado de la construccin civil, y que desde
los primeros aos las mismas ya buscaban la necesidad de contar con un sistema de
gestin en su estructura organizacional. Es as que optaron por una herramienta de gestin,
control y evaluacin y atravesaron por los mismos procedimientos que se realizaron durante
el desarrollo de esta investigacin.
Se pudo constatar que ambas empresas cuentan actualmente con certificacin de
calidad ISO 9000, lo que le permite tener un rgimen constante de calidad estandarizados
en todos sus servicios ofrecidos. As tambin cuentan con manuales de organizacin y
funciones, manuales de procedimientos, misin, visin, poltica y valores. En esta entrevista,
95

los gerentes de ambas empresas resaltaron la importancia de contar con un sistema de
gestin dentro de la organizacin de una empresa y de las facilidades que brinda el mismo
para un buen control y evaluacin de las actividades diarias que realiza la empresa, estas
ventajas y facilidades ya fueron citadas en captulos anteriores de este trabajo y coinciden
con lo expresado por los gerentes entrevistados.
Finalmente se reconoci por parte de los investigadores en conjunto con los socios
gerentes que en el pas el avance lento de la utilizacin de los sistemas de gestin en
empresas constructoras no permite que los mismos puedan lograr la competitividad
correspondiente para adquirir la autonoma de ganar espacios en el mercado internacional
como ocurre con empresas de pases ms desarrollados. Una falencia y necesidad muy
grande que quizs en el futuro mediante este tipo de investigaciones pueda subsanarse y
mejorar as el desempeo de empresas constructoras nacionales.
4.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
La empresa constructora fue creada el cinco de junio del ao 2010 por los dos socios
gerentes, en la ciudad de Encarnacin, Paraguay. Es una empresa dedicada a
construcciones en general de todo tipo de obras, elaboracin de proyectos arquitectnicos y
de ingeniera, maquetas y otros, asesoramientos y fiscalizaciones de obra, planteo,
replanteo y modificaciones de planos, prestacin de servicios y venta de bienes races.
Es el resultado de la fusin de conocimientos y experiencia de dos profesionales
dedicados al rea de la construccin por aproximadamente veinte aos quienes decidieron
fusionarse en una sola empresa constituyndola hace tres aos. Hoy en da cuenta con una
oficina administrativa localizada en el centro de la ciudad y tres funcionarios, una arquitecta
y dos estudiantes de la carrera de arquitectura, donde la arquitecta y un estudiante se
encargan de la parte de diseos de proyectos y el otro estudiante es residente de obras.
La empresa en este tiempo de vida en el mercado lleva concluida varias obras
consumadas con xito y logrando la satisfaccin de sus clientes. Estas obras tienen la
particularidad de pertenecer al sector privado, que es la tendencia que desea tener la
empresa en sus trabajos.
Esta empresa tiene como meta ser una de las mejores de la ciudad y ser
reconocidos dentro del mbito de empresas constructoras que ofrecen productos de buena
calidad, es por ello que se encuentra realizando un proceso de modernizacin, el cual
96

incluye la implementacin de un sistema de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral
el cual fue el propulsor de la realizacin de este Trabajo Final de Grado.
Tambin se puede destacar que la empresa surge en el mercado con una
especialidad que los diferencia de las dems empresas, que es la implementacin de la
innovacin constante en todos sus procesos, desde el inicio de la elaboracin del proyecto
hasta su posterior ejecucin en obra. Entre ellas podemos citar sistemas informticos
avanzados, herramientas y equipos tecnolgicos que facilitan las tareas de los operarios.
Estas informaciones fueron obtenidas a partir de las entrevistas que se realizaron a
los socios gerentes de la empresa. A continuacin se expone el resultado de dichas
entrevistas en donde se puede apreciar con mayor amplitud la idiosincrasia de los socios
gerentes.
SOCIO GERENTE A
Encarnacin, 17 de julio del 2012
Qu tipos de trabajos ha realizado la empresa?

Todo relacionado a obras civiles, construccin de edificios y reformas. No nos
dedicamos a la parte vial, solo a la parte de subsector-edificaciones.
Que alcance a nivel regional tienen sus trabajos?

Hasta ahora local por que la empresa es muy nueva, pero se desea actuar en todo el
departamento. Preferentemente hacia ruta 6ta.
En qu sector del mercado desea incursionar y para qu tipo de clientes?

El sector de mercado seria clientes privados y la parte publica, todo va depender de
la necesidad, mientras que haya clientes privados, mejor. En caso de emergencia,

licitaciones pblicas.
Cundo fue fundada? Por quienes? Qu trabajos empez a realizar?

En 2010, abrimos la oficina entre marzo y abril del ao pasado. Fue fundada por los
dos socios gerentes, un arquitecto y un ingeniero.

Obras en el circuito comercial de Encarnacin, salones comerciales, luego una
escuela, un negocio de repuestos sobre la avenida Caballero y ahora tenemos la reforma de
una casa y un dplex.
97

Cul es el nmero promedio de obras que realizo hasta el momento?

Tres el ao pasado y este ao tres tambin hasta ahora.
Qu trabajos especficos realiza usted dentro de la empresa?

Yo salgo de maana y recorro las obras, esa es mi principal funcin, soy el soporte
tcnico. Hago todo lo que sea verificacin, que los servicios se hagan bien, la calidad, todo
lo que sea informacin de proyecto y tambin veo que no falte nada, que se destraben las
barreras para que siga bien la obra, hago preparar planos, darle todos los ingredientes
necesarios para que el contratista avance correctamente en la obra, esa es mi funcin,
control de calidad. Sera el gerente de produccin, control de plazos, programacin semanal.
A qu se refiere con darle todos los ingredientes necesarios para que el

contratista avance correctamente en la obra?
A proveer los materiales en forma anticipada al contratista, lo que necesita el en
forma inmediata no es a travs mo, eso ya l le llama directo a la secretaria de la empresa y

ella hace el pedido directo al proveedor, ese es el procedimiento.
Cul es el nmero de operarios fijos con que cuenta?

Cuatro personas, una proyectista, dos auxiliares de construccin y un contador.
Contamos con tres contratistas bsicamente, vamos contratando ms de acuerdo a
las necesidades.
Los operarios estn asegurados a algn seguro mdico o de vida?

No, ahora mismo no, pero hay obras que ya aseguramos, depende de la complejidad
de la obra, cuando la obra es importante y grande en altura (de cuatro a cinco pisos) le
aseguramos, sea le hacemos asegurar al contratista porque realmente ellos no son
nuestros operarios, pero le incentivamos a eso, le pagamos inclusive la mitad del costo de
seguro como ayuda.
Pero nuestra meta es trabajar siempre con operarios asegurados
porque es una gran ventaja para la hora que ocurra algo.
Con que criterios se realiza la seleccin de los proveedores?

Con los materiales, adoptamos el sistema de tentativa y error, tomamos un
proveedor; probamos y si funciona se va quedando al que no trabaja bien segn nuestro

criterio vamos quitndole. As tambin, con la mano de obra, dependiendo de la obra ya
sabemos cules son las cualidades de tal contratista, entonces depende de cada obra,
98

algunas veces el factor determinante es la velocidad entonces ya sabemos quin es el que
trabaja rpido. A veces el cliente es muy delicado en el tema de calidad entonces ya
sabemos quin es el que hace el trabajo ms fino y de mayor calidad entonces le
contratamos a ese. Les contratamos de acuerdo a los requerimientos de la obra del cliente,
y los que van fallando se les va dejando de lado y en la siguiente obra ya no se les contrata.
Cuenta con proveedores fijos hoy en da?

Hoy en da prcticamente s, yo dira que tenemos fijos ya los proveedores,
materiales por ejemplo prcticamente ya es fijo, trabajamos con A&D, Hierros Center y
Corporacin Mercantil. Y los contratistas ya estn seleccionados, tenemos tres que son ya
los que siempre estn, que ya demostraron competencia.

Los atrasos de las obras por culpa principalmente de proveedores que seguimos
probando, en algunas obras nos atras dos meses el vidriero, el cual nos acarre muchos
problemas.
El otro problema es que no se llega al lucro meta, siempre hay por lo menos un 5%
de prdidas que yo le atribuyo a la ineficiencia, no a la mala elaboracin del presupuesto
porque cuando ese nmero no sale como estaba esperado, dos cosas pueden pasar; se
habra hecho mal el presupuesto o que se pierdan recursos por el camino, que haya
desperdicios, entonces no hay coherencia entre lucro meta y lucro real. La ineficiencia es de
todo el conjunto, incluyendo la gestin que somos nosotros.
En cuanto a la calidad estamos bastante conformes, es superior a la estndar de
aqu de Encarnacin, y ese es el objetivo, queremos ser conocidos por obras de calidad, no
por que hacemos obras baratas. A pesar de que no hay una relacin directa entre costo y
calidad, queremos que el cliente diga que la obra es de buena calidad, esa es nuestra
diferenciacin, estar arriba de la media.
Caractersticas de la obra: Cul es el rgimen de contratacin? Funcionarios

Por contratistas (tercerizados), por ahora. Ms adelante queremos tener operarios
propios y trabajar por administracin.
99

Cules son las fallas de la empresa?

Pienso que falta padronizar, mejorar la comunicacin, mejorar el rol que cada uno
tiene y que funcione mejor todo el sistema, que cada uno sepa exactamente lo que tiene que
hacer y que el todo funcione bien, eso nos est faltando todava. Por ello es necesario un
manual de procedimiento, tiene que haber una secuencia. Se atrasan los servicios de los
proveedores por que se piden muy a ltima hora los materiales necesarios. Tambin otra
falencia es que la oficina no tiene contacto con las obras, la secretaria no tiene en su poder
el avance de las obras.

Entre mil y mil quinientos millones de guaranes. Es el ingreso bruto de un promedio
de tres obras al ao.
En que se invierten las ganancias?

Del beneficio, compramos equipos y despus nos distribuimos entre los socios
gerentes. Hoy en da, 30% a 40% porciento reinvertimos en compra de equipos de oficinas y
equipos para obra, andamios, computadoras, impresoras, etc. Por otra parte, estn los
gastos indirectos que son la oficina central, el pago de la secretaria, de los funcionarios,
agua, luz, telfono, internet, etc. Entonces tenemos todo un gasto mensual, y con los
beneficios lo primero que hacemos es cubrir todo eso. Con lo que sobra, antes de comprar
el equipo hacemos un anlisis de cmo est la situacin, si hay fondos o no. Cuando vemos
un equipo que es interesante y que est al alcance, compramos. El sobrante nos
distribuimos entre nosotros.
Ubicacin geogrfica
En qu zona se encuentra ubicada?

En el centro de la ciudad de Encarnacin.
Consta de oficinas administrativas, lugar de almacenamiento de materiales,

etc.?
Si, oficina administrativa. Y tenemos un terreno donde guardamos equipos para la
obra.
100

Visin
Hacia dnde va la empresa? Qu es lo que desean ser? Que desean lograr?

La idea es crecer y queremos lograr ser reconocida como una empresa que hace
productos de calidad.
Porque segn la teora administrativa, bsicamente hay dos estrategias de
diferenciacin de mercado: se puede presentar un mejor producto (aumento de calidad) o
hacer ms barato lo que otros hacen (menor precio). Entonces ese menor precio nosotros
no queremos, nosotros queremos competir con productos de calidad con su precio
correspondiente que no necesariamente tiene que ser mucho mayor.
Por eso nuestros objetivos de clientes tambin son diferentes, por eso no nos atrae
mucho el campo de obras pblicas, porque ah es por licitacin y ah ya se subentiende que
el beneficio va ser de 10% para abajo, entonces quien presenta el menor costo, gana.
Misin
Para que esta empresa est en el mercado? Porque existen como empresa?
Para construir con calidad.
Existimos como empresa bsicamente por nuestra profesin, de que somos
constructores, la empresa se cre para poder ejercer nuestra profesin. Para ser
constructores y trabajar haciendo obras de calidad.
Cul es la tctica que tienen para llegar a ser una empresa reconocida por
hacer productos de calidad?
Haciendo
que
funcione
bien
la
empresa,
en
todos
sus
niveles.
Que
administrativamente funcione bien, la gestin de la empresa funcione bien, que los

contratistas, operarios y hasta el ltimo ayudante entienda que queremos hacer un producto
diferenciado.
Estamos a mitad de camino de lo que queremos ser, ya hacemos bien las cosas pero
nos falta mucho, y todava la sociedad no nos reconoce como tal. Sabemos que esto no es
fcil tampoco, solo haciendo obras y que el cliente diga que se hizo bien la obra y en plazo.
No queremos que se diga que hacemos trabajos baratos.
Tenemos la ventaja que el arquitecto y yo tenemos los mismos valores, esto nos va
ayudar a cumplir con lo que queremos. Hay otra cosa que quiero destacar a parte de la
101

calidad, que es la Honestidad, no queremos lucrar a cualquier precio, nosotros no es por el
dinero nicamente que trabajamos; el dinero es algo que viene como consecuencia pero
nosotros no hacemos trabajos ilegales.
Usted cree que implementando este sistema de gestin van a llegar a su meta?
Yo estoy seguro, yo estoy convencido de eso. Y eso es muy importante porque si
uno tiene dudas, si el que est a la cabeza de la empresa no cree que vaya funcionar
posiblemente no funcione, es una causa y efecto. Entonces yo estoy realmente
convencido que esto va mejorar bastante. Este mi entusiasmo yo creo que va repercutir
en que si realmente va funcionar.
Cmo pretende llegar a ser en el futuro una empresa con nuevas tecnologas,
Con mucho esfuerzo, esto que estamos haciendo de mejorar el sistema de gestin
ya es el comienzo. Mejorar el sistema y demostrar en la prctica, hacer obras y ver que el

cliente salga realmente satisfecho. Y que el cliente sea el que nos haga propaganda con
otros posibles clientes, y as sucesivamente eso va alimentado y haciendo crecer la
empresa.
Se realizan capacitaciones a los operarios de la empresa? Cuantas veces al

Si, antes cuando estaba el equipo montado era una vez por semana. En el futuro
creemos que cada 15 das sera lo ideal.

Se realizan capacitaciones en todas las reas relacionadas a la construccin, ya sea
replanteo, interpretacin de planos y especialmente la parte de seguridad y salud. Por
especialidades se les da certificados.
Cul es la Poltica de calidad de la empresa:
No hay una poltica bien explicita. Eso es lo que necesitamos justamente, hacer los
manuales, lo nico que sabemos es que queremos que salga bien, que tenga alta calidad el
producto. Pero no hay una poltica escrita ni procedimientos, eso falta.
Est relacionado con la calidad, pero no tiene que ser as solo porque los directivos
de la empresa quieren tal calidad, tiene que surgir naturalmente. Todo debe funcionar
correctamente habiendo un compromiso de todos.
102

Qu es lo ms importante para la empresa? Cmo se rigen normas de

Lo ms importante para la empresa es que el producto salga bien y que todos tienen
que salir contentos, el cliente y nosotros tambin. Es decir, que el cliente salga satisfecho y
queden beneficios para la empresa, mediante esto ser reconocidos en el mercado. Tener
una trayectoria como empresa constructora.
Cules son los valores de la empresa?

Excelencia, honestidad, compromiso. No involucrarnos en nada ilegal, queremos
trabajar limpio, no coimear para conseguir obras, ese tipo de cosas no acepto. Nada de
corrupcin.
Reconocemos que es algo que nos va retardar un poco para llegar a la posicin que
queremos, porque las otras empresas usan todo lo que tienen a mano.
Servicios y mbitos de accin:

Los servicios son: Todo la gama de obras civiles, proyectos y ejecucin de obra,
consultora y tambin pretendemos incursionar a corto plazo toda la cadena, hasta la venta
del inmueble, entrar en la parte inmobiliaria. Reformas en las construcciones.
mbitos de accin: edificios de gran altura, todo lo que sea obras no nos podemos
negar. Caminos no porque eso corresponde a otra rea. Todo lo relacionado a hormign,
puentes, alcantarillados, canales, etc.
Estrategia General:
Qu objetivos financieros deben alcanzar para maximizar el valor de la

empresa?
No tenemos todava, porque estamos comenzando por ahora es muy inestable
todava. Al tener cinco aos en el mercado se pueden hacer esas predicciones. Nosotros
todava no tenemos parmetros por que la empresa tiene un ao recin. Pero ms adelante
vamos a tener una perspectiva financiera cuando se estabilice la empresa.
103

Para alcanzar objetivos financieros. Qu necesidades de los clientes deben

satisfacer?
El cliente quiere un buen precio, quiere calidad y que se termine a tiempo. Entonces
si nosotros queremos aumentar la rentabilidad anual tenemos que hacer mejores trabajos y
conseguir ms clientes. Encontrar un equilibrio entre costo y calidad. Un precio muy elevado
no es atractivo para el cliente, ya que el cliente busca el mejor precio.
Perspectiva de procesos internos
Para satisfacer a sus clientes. En qu procesos internos de la empresa deben

ser excelentes?
En la gestin interna, la empresa tiene que funcionar bien por dentro y eso se va
reflejar despus en las obras, en la calidad de la obra y tambin el cliente va quedar ms

satisfecho. Agilizar los trmites internos para que el proyecto salga a la brevedad posible,
mejorar la parte interna. Tambin se debe conseguir clientes, que es lo ms importante, salir
a buscar obras y buscando oportunidades. Nosotros solemos ir a asuncin para buscar
clientes potenciales, que quieran hacer shopping, supermercados, etc.
Existe un manual de procedimientos para las distintas tareas que ejercen los
operarios?
No, hay que hacer.
Cmo se realizan los pedidos de materiales a los proveedores?

Actualmente, va secretaria. Eso yo creo que mejoramos bastante, el contratista
llama directamente a la secretaria y hace el pedido al proveedor. Los contratistas estn

capacitados para trabajar as, pero son muy inmediatistas y por eso nosotros los
profesionales actuamos como intermediarios para prever con anticipacin los pedidos. Pero
capacitndolos ellos lograron poder prever tambin con anticipacin, teniendo en cuenta los
plazos de entrega de materiales de los proveedores. Pero eso muchas veces genera
problemas de desperdicios, por ello el profesional debe controlar si realmente es necesaria
la cantidad requerida por el contratista.
104

Qu departamento se encarga de aprobar los pedidos de materiales para las

obras?
Por ahora no hay departamento que apruebe, sino solo el que est en ese momento
en la oficina. Reconozco que eso es algo que no est bien. Por los posibles desperdicios y
robos, y estamos expuestos a eso porque tenemos mano de obra tercerizada.
El departamento de compras es el que debera de aprobar estos pedidos, pero
estamos lejos todava para tener un departamento de compras.

operarios?
Con entrenamiento, con capacitacin y seleccin de los operarios.
Qu tipos de mejoras la empresa implementa para motivar a sus empleados

en el trabajo?
Nosotros estamos convencidos que la mejor motivacin es pagarle bien a los
operarios, entonces cobramos ms caro que el resto pero producimos un producto de mejor
calidad. Entonces esa es una poltica bien clara nuestra. Se les da zapatos de seguridad,
cascos, insumos, baos con duchas elctricas, casilleros personales, etc.
Los socios gerentes han hecho sugerencias para mejorar? Cmo estas
sugerencias se implementan en la empresa?
Claro, permanentemente. Lo que estamos haciendo ahora, que es la implementacin
de un sistema de gestin; y tambin que antes de empezar cada obra se realizan reuniones
en donde se marcan todas las pautas.
Con operarios capacitados, para nosotros es muy importante la capacitacin porque
somos profesores. Adquirir nuevas tecnologas, ya que deseamos estar innovando y la

implementacin de todo lo que sea relacionado con el avance de la tecnologa.
105


demandas?
La empresa tiene que crecer administrativamente para realizar obras ms complejas
porque hasta ahora nuestro esquema es muy modesto. Nuestro esquema ahora es para una
obra de cinco a seis pisos mximo, y si llega una gran obra nos va a quedar grande. Pero
por eso queremos ir creciendo y estar preparado para esas oportunidades grandes.
Matriz FODA
mbito externo de la empresa
Oportunidades:
Ahora hay muchas oportunidades por el cambio del perfil de nuestra ciudad, de que
paso a ser ciudad turstica y con las inversiones que se estn previendo venir a la
ciudad, mucha inversin terica. Habr obras importantes, obras grandes y de esta
manera es ms rentable para la empresa.
Amenazas:
Las empresas constructoras asuncenas, que ya estn en el nivel que nosotros
queremos estar, que ya estn bien organizadas que tienen dominio de proceso,
saben presupuestar, trabajar bien y ya son reconocidas en el mercado.
mbito interno de la empresa
Fortalezas:
Nuestras fortalezas creo que son que dentro de todo somos organizados, para
probar eso esta este trabajo que estamos haciendo, para optimizar ms todava la
organizacin, cada uno sabe bien lo que tiene que hacer y se estn haciendo
trabajos de buena calidad.
Debilidades:
La falta de comunicacin y mejorar el plantel. Tambin cubrir todo el ciclo, ver que es
lo que le hace funcionar a la empresa. Depender de la existencia de obras y de los
clientes e inversores.
106

SOCIO GERENTE B
Encarnacin, 26 de julio del 2012
Qu tipos de trabajos ha realizado la empresa? Qu trabajos empez a

realizar?
Proyectos y construcciones. La empresa empez con reformas, ampliaciones de
viviendas, terminaciones de edificios luego edificios comerciales y algunos proyectos como

saln de eventos para la zona de Carmen del Paran, un restaurant tambin que est en
proyecto y estudio.
Que alcance a nivel regional tienen sus trabajos?

Nuestro objetivo es departamental inicialmente, por lo menos dentro de los cinco
primeros aos. Hasta ahora solo tuvimos trabajos en Encarnacin.
En qu sector del mercado desea incursionar y para qu tipo de clientes?

Nuestros clientes son variados, son familias, unipersonales, tuvimos un cliente de
una sociedad annima, la mayora hasta el momento fueron particulares. La empresa no

tiene como objetivo participar en obras pblicas.
Cundo fue fundada? Por quienes?

En abril del 2010, por los socios gerentes, un ingeniero y un arquitecto.
Cul es el nmero promedio de obras que realizo hasta el momento?

Cinco obras hasta el momento.
Qu trabajos especficos realiza usted dentro de la empresa?

Yo oriento el desarrollo del proyecto, eventualmente realizo los clculos de
estructuras, clculos de instalaciones, derivo de vuelta a proyecto y con el ingeniero ya

tratamos de hacer el cmputo y presupuesto de la obra y eventualmente si hay ya un
acuerdo, el contrato. El contador se encarga de llevar la contabilidad pero de la facturacin
me encargo yo.
Cul es el nmero de operarios fijos con que cuenta?

Estamos con tres colaboradores fijos. El contador es un servicio que no depende
directamente de la empresa, nos cobra un honorario por el servicio que nos brinda. No
107

contamos con albailes fijos, hacemos un contrato por la obra que se presenta y ellos nos
prestan sus servicios y ellos facturan por su servicio de mano de obra. Este contrato se
realiza con los contratistas y ellos tendrn sus equipos internamente, y este se encarga de
administrar los recursos necesarios para esa obra posteriormente.
Los operarios estn asegurados a algn seguro mdico o de vida?

Ah va depender un poco del contratista, pero normalmente nosotros como empresa
tenemos la poltica de que todos cumplan con las normativas de seguridad mnima, equipos
de uso de proteccin personal. No tenemos seguro por que como no es una dependencia
directa de la empresa si no que depende directamente del contratista. Con los operarios de
oficina acordamos a no hacer una situacin de seguro del IPS por el hecho de que tendra
que haber un descuento, entonces ellos deciden si van a contar o no con ese seguro.
Quedamos tambin en tratar ese tema ms adelante.
Cuenta con proveedores fijos hoy en da? Con que criterios se realiza la
seleccin de los proveedores?
Y tenemos dos fijos, uno de los criterios son los costos principalmente, quien oferte a
menor costo el material y el producto que necesitemos; y otro criterio es la rapidez con la
cual nos acercan aquellos productos solicitados. Los proveedores son A&D y Hierros
Center, que son los mayores proveedores.

Las terminaciones, la entrega final normalmente es lo que ms nos cuesta, llegar a
buen trmino, en la fineza del trabajo; por ejemplo un piso bien colocado, revoque bien
aplomado, etc. En la calidad del hormign superamos las expectativas normalmente, con
albailera tenemos muy buenos operarios, pero en la mano fina, en las terminaciones finas
es donde se encuentran las fallas. No hay un especialista con quien se pueda contar para
esos trabajos, falta capacitacin a los operarios.
Caractersticas de la obra: Cul es el rgimen de contratacin? Funcionarios

Tercerizados.
Cules son las fallas de la empresa?

Nosotros estamos en este momento procurando aplicar la metodologa BIM, que
sera Construccin de Modelos Informticos, estamos en desarrollo con este mtodo, no

108

tenemos todava una incorporacin total. La intencin es que desde el mismo momento en
que se apruebe un anteproyecto o un bosquejo de una idea, se desarrolle el proyecto BIM
del cual ya va arrojando los cmputos de ese proyecto y ac trasladamos despus a un
software que es para el cmputo y presupuesto, y ah ya tenemos los valores que van a
servir despus para el contrato y una vez que se ejecuta la obra hacemos lo que se llama
explosin de insumos para determinar el consumo de materiales que va tener esa obra en
particular, entonces ah sabemos cunto cemento, cuanto de cal, cuantos ladrillos, etc.
Ahora lo que estamos procurando es integrar todo eso, por de pronto cada quien por su
sector va desarrollando las cosas, en algn momento queremos determinar que cuando se
termina proyecto podamos vincular automticamente en el tema del cmputo y si hay
modificaciones, ajustes, ampliaciones de ese proyecto se corrija automticamente tambin
en el programa. Mi intencin es automatizar esto. Ya que ahora primero tiene que
terminarse el proyecto para que se saque el cmputo y presupuesto, mi intencin es que
una vez que se termine el proyecto ya este tambin el cmputo y presupuesto de la obra.
Entonces podramos decir que falta agilizar los trmites a la hora de que se presenta un
proyecto.

La empresa lleg el ao pasado a una media de mil millones de guaranes.
En que se invierten las ganancias?

Por de pronto solamente en software, algunos equipamientos muy especficos como
guinche de columna, equipos informticos y en el sostenimiento y funcionamiento de la

oficina (gastos fijos) y lo que sobra del beneficio nos distribuimos equitativamente con el
ingeniero.
Ubicacin geogrfica
En qu zona se encuentra ubicada?

En el centro de la ciudad de Encarnacin, en el Barrio Catedral.
Consta de oficinas administrativas, lugar de almacenamiento de materiales,

etc.?
No, la empresa presta mi deposito, propio no tiene. La oficina administrativa se
alquila.
109

Visin
Hacia dnde va la empresa? Qu es lo que desean ser? Que desean lograr?

Nosotros queremos marcar un diferencial en las innovaciones, procurando tener por
un lado la mayor calidad posible en todos los procesos, desde el proyecto, que el proyecto
sea de caractersticas innovadoras, que sean atractivas, arquitectnicamente llamativas. En
la parte de construccin marcar un diferencial en la calidad, por lo menos eso es lo que
queremos apuntar, que nuestras obras sean reconocidas como de un alto estndar de
calidad.
Misin
Cmo piensan llegar a lo que dijo antes?

No tenemos una metodologa todava, es algo que tenemos pendiente, trazar lo que
se llama visin, misin, objetivos, etc.
Cul es la tctica que tienen para llegar a ser una empresa reconocida por
hacer productos de calidad?
Hay dos sistemas, uno es a travs del producto mismo, un buen producto trasciende
normalmente ms all del mismo cliente, es el cliente el que finalmente vuelve a recomendar
a su entorno inmediato. El otro seria a travs de un marketing, sistemas de publicidad, que
tambin tendramos que ver despus una empresa que nos asesore. Yo creo que en el
tercer ao recin vamos a implementar, por de pronto nuestra intencin es instalarnos bien,
que funcione esto que mencione anteriormente y de ah entonces proyectarnos ms fuerte
hacia esa zona.
Usted cree que implementando este sistema de gestin van a llegar a su meta?
Claro, cualquier elemento que nos ayude a proyectarnos hacia el futuro, es
bienvenido. Funcione o no funcione lo veremos despus. Pero tengo confianza. Creemos

que necesitamos 2 aos para asentarnos, y que en los prximos 3 aos ya alcanzaremos
nuestra meta.
Cmo pretende llegar a ser en el futuro una empresa con nuevas tecnologas,
Necesitamos un plan, un plan de proyeccin, capacitacin de recursos humanos por
un lado, en la misma oficina, que de hecho ya lo implementamos, cada sbado tenemos

capacitacin aqu. Tenemos un ambiente especial con un proyector, de ah tres de nuestros
110

colaboradores ya manejan algunos programas, dos de ellos fueron a capacitarse a Buenos
Aires para mejorar sus conocimientos pero ahora estamos procurando que eso se integre
eficientemente en nuestro esquema de trabajo.
Se realizan capacitaciones a los operarios de la empresa? Cuantas veces al

Si, a los operarios de oficina, los operarios de obra es otra cuestin que tenemos que
pensar, todava no lo hicimos. A los operarios de oficina se los capacita cada sbado, son
cursos va internet, son para usos de herramientas informticas, entonces nosotros
programamos ese horario, proyectamos las clases y ellos van adquiriendo esos
conocimientos y despus lo aplican. Yo por mi lado suelo hacer cursos de lo que es el Cype
cad para hormign y para instalaciones sanitarias, son cursos que todava estoy tomando,
va online. Otro que ya haba terminado un tiempo atrs que es el Control Pmax, un software
de cmputo y presupuesto de obra.
Cul es la Poltica de calidad de la empresa?:

En obras, hacemos un chequeo final antes de entregar al cliente de modo a un
control interno, una especie de check list, tratando de identificar las distintas deficiencias que
puedan haber, posteriormente ya con el cliente volvemos hacer la revisin y se hacen las
correctivas necesarias, y damos un plazo de un mes o tres meses de acuerdo al tipo de
envergadura de obra para que el cliente tenga la posibilidad de reclamar cualquier anomala
que pueda detectar en el funcionamiento. Ese tipo de control es lo que estamos haciendo en
forma todava emprica o tradicional. Lo que si nos falta es la capacitacin de nuestros
personales porque siempre hay correctivas que hacer, hasta ahora no encontramos una
terminacin perfecta.
En la empresa es un Feed Back, yo les encomiendo la tarea, ellos procesan, yo lo
vuelvo a revisar, se hacen las observaciones, vuelve otra vez, corrigen y si hay de vuelta
otra observacin se vuelve a corregir y una vez que eso est listo como para presentar al
cliente, ah se lo llama o se lo lleva para que el haga su observacin, y si hay correcciones
se realizan, y una vez aprobado ya se pasa al siguiente paso que es la parte de cmputo y
presupuesto de obra como para determinar el valor de esa obra.
111

Qu es lo ms importante para la empresa? Cmo se rigen normas de

Personalmente creo que la satisfaccin del cliente, eso es lo ms importante que
nosotros podemos lograr. En todos los aspectos, desde el mismo proyecto hasta la entrega
final de obra, que el cliente este contento con lo que obtenga de nuestra parte. Hasta el
momento nuestros clientes han salido satisfechos con nuestros trabajos.
Cules son los valores de la empresa?

La responsabilidad en las cosas que hacemos es para todo, hay una alta exigencia
de responsabilidad en ese aspecto. Obviamente honestidad, si no hay honestidad no

podemos trabajar. La confianza tambin es fundamental.
Servicios y mbitos de accin

Proyectos,
consultora,
asistencia
tcnica
para
quien
lo
pueda
necesitar,
construcciones de obras, reformas. Mantenimiento no creo que podamos hacer nosotros,

pero en el futuro dependiendo del caso podra ser.
En cuanto al mbito de accin, construcciones civiles, todo aquello que sea con
estructuras de hormign armado, edificios, viviendas. Puentes y obras hidrulicas no. En
cuanto a edificios estamos preparados para lo que sea.
Estrategia General:
Qu objetivos financieros deben alcanzar para maximizar el valor de la

empresa?
Nuestro objetivo es un incremento de por lo menos el 50% del ao anterior seria
como meta.
Para alcanzar objetivos financieros. Qu necesidades de los clientes deben

satisfacer?
En nuestro caso es muy particular, tenemos que lograr que el cliente este contento
con el trabajo que hacemos y nos recomiende, como para poder seguir trabajando, que esa
112

recomendacin tenga un efecto positivo en la misma empresa de ese cliente o para otros de
su entorno.
Perspectiva de procesos internos
Para satisfacer a sus clientes. En qu procesos internos de la empresa deben

ser excelentes?
Algo pendiente que tenemos internamente es que necesitamos un proceso, de cmo
administrar los pedidos, por de pronto depende de quin ms presiona para poder entregar
el trabajo. Nos falta una metodologa que nos permita ordenar los pedidos, pero por de
pronto lo que hacemos es adquirir los proyectos, procesamos normalmente durante 15 das
para tener respuesta al cliente, pero no supera los 30 das. Pero normalmente la entrega
rpida no son de efecto positivo, hay que tomarse el tiempo, analizar la situacin como para
que lo que se entregue corresponda realmente a lo que el cliente necesita. Porque si
entregas algo por el mero hecho de entregar algo y te das cuenta que quedaron pendientes
y que despus le tienes que decir que eso no estaba previsto, se crea una situacin de
rechazo y cierta desconfianza en el profesional. Lo que procuramos es prever todas las
situaciones y que despus sea el cliente quien apruebe.
Existe un manual de procedimientos para las distintas tareas que ejercen los
operarios?
No, hace falta.
Cmo se realizan los pedidos de materiales a los proveedores?

Tenemos un sistema, en el cual se recibe el pedido de material desde la obra, en
este caso lo hace el residente de obra, llama a la oficina, se recibe este pedido y se cargan
los pedidos en el sistema y se enva va email, el proveedor recibe ese pedido y ah se
procesa. Normalmente lo que hacemos es verificar de vuelta con un llamado telefnico para
ver que esa orden haya llegado. Este sistema nos permite a nosotros administrar el
momento del pedido, que se pidi, y saber puntualmente que material fueron a ese tipo de
obra y que consumo hubo de materiales en esa obra, entonces yo puedo filtrar cuanto
cemento fue a la obra X de ah entonces con este sistema yo lo que trato es de contrastar
despus con la explosin de insumos para ver cmo est la evolucin de eso y tratar de
equilibrar que lo que estuvo previsto sea tambin lo que se est usando en la obra.
113

Qu departamento se encarga de aprobar los pedidos de materiales para las

obras?
Ninguno, pero el residente de obra o el ingeniero se encargan de aprobar los pedidos
porque l es parte de la empresa. De esa manera, la orden de pedido ya viene con cierta
autoridad.

operarios?
Nosotros tenemos unos esquemas bsicos elementales, por un lado es la limpieza
constante de obra, creemos que se aumenta eficientemente la eficiencia del personal. Otro
punto es el uso permanente de los equipos de seguridad, al no lastimarse o al sentirse
protegido ayuda que no haya atraso. Por otro lado en la oficina lo que se procura es
proveerle los materiales necesarios sin atrasos.
Qu tipos de mejoras la empresa implementa para motivar a sus empleados

en el trabajo?
En este momento nada, y si lo hacemos, lo hacemos inconscientemente. Lo que
normalmente hacemos en la oficina es que si es el cumpleaos de alguien nos juntamos y

hacemos un brindis, normalmente el da sbado.
Los socios gerentes han hecho sugerencias para mejorar? Cmo estas
sugerencias se implementan en la empresa?
Solemos conversar, pero en realidad no tenemos nada estructurado, todo se est
probando, a ver cmo nos va. Es algo pendiente, como empresa necesitamos algo de
orientacin.
En lo personal yo considero que el proyecto debe ser finamente elaborado como
para que los resultados en la obra tambin sean de la mejor manera. Nos van a faltar
recursos profesionales, ingenieros, arquitectos con conocimientos avanzados en la parte
tcnica y de diseo, como para que nos acompaen en el proceso. La idea es tener las
documentaciones ms completas posibles como para que en la obra haya la menor duda
sobre estas y despus instalar recursos tcnicos en la misma obra para que los asesoren.
114

Con respecto a la adquisicin de maquinarias y equipos para las construcciones, lo que
vamos a hacer nosotros es alquilar para los eventos especficos que surjan para este tipo de
obras y a travs de un contrato comprometindole al propietario de esos equipos a que
trabaje para esa obra en particular. Por de pronto dentro de la poltica de la empresa no est
contar con equipos y maquinarias propias.

demandas?
Las demandas dependen del mercado, nosotros nos estamos preparando para
atender una demanda importante de proyectos a travs del software que estamos
implementando y ser rpidos y eficientes al mismo tiempo. As, concluido el proyecto
tenemos ya el listado de los rubros y eso automticamente transferimos al sistema para que
nos quite el presupuesto. Tenemos todas las herramientas como para lograr eficiencia por
encima de cualquier otra competencia que podamos tener.
Matriz FODA
mbito externo de la empresa
Oportunidades:
Nosotros apuntamos a ser una especie de desarrollista, tratamos de crear un
negocio para una persona que de repente pueda estar interesada. Buscamos una
propiedad, desarrollamos la idea, buscamos a un posible inversor y trataremos de
convencerle a esa persona de que es un negocio rentable. Entonces ah nosotros
entraramos en la elaboracin del proyecto y la ejecucin de la obra, y el cliente
despus va sacar rdito de este emprendimiento. A travs de desarrollos
inmobiliarios concretamente.
Amenazas:
La informalidad, la falta de control estricto por parte de las instituciones y la falta de
que la ciudadana o el inversor traten de buscar gente entendida en esta materia de
la construccin y no en gente emprica. Hoy se da el caso de que muchos buscan a
los contratistas y lo hacen directamente con esa persona, si bien esta persona es de
conocimiento prctico no tiene los conocimientos tericos y profundos como lo
podemos tener como profesionales nosotros.
115

mbito interno de la empresa
Fortalezas:
Las fortalezas son los recursos humanos, en la oficina nuestros colaboradores
sienten la necesidad de ir superndose con el mismo entusiasmo que nosotros, de
ah que ellos rpidamente pudieron aprender estos sistemas informticos que son
muy objetivos.
Debilidades:
Que no todos los miembros de la empresa sienten que son parte importante de la
misma, nos falta incentivo, motivacin.
116

4.2.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Durante la etapa de anlisis de detecto que la empresa no contaba con una
estructura organizacional definida. Por ello, se elabor el organigrama para la empresa en
estudio en conjunto con los socios gerentes de la empresa, se opt por un organigrama
horizontal de dos niveles, de modo a que los socios gerentes sean los supervisores y los
dems departamentos trabajen en conjunto. El organigrama elaborado es el siguiente:
OBRA 1
Departamento Jurdico
OBRA 2
Departamento De Obras
OBRA 3
Departamento de Calidad y de
RRHH
OBRA n
GERENCIA
Departamento de Proyectos
GENERAL
Departamento de Ventas y
Marketing
Departamento Administrativo
Departamento de Contabilidad
Figura 15: Organigrama de la Empresa en Estudio.
117

4.3 ANLISIS DEL DESEMPEO DE LA PRIMERA OBRA PILOTO
El diagnstico realizado a la empresa permiti detectar como falla principal en la
organizacin una mala comunicacin interna dentro de sus actividades. Esto acarreaba
problemas, tales como incumplimiento de los cronogramas establecidos en obra, que
generaba el atraso en la culminacin de la misma, como problemas dentro del
procedimiento de compra de materiales de obra a los proveedores, que tambin generaba
atrasos dentro del cronograma. Entre otros problemas, tambin podemos mencionar los
siguientes: falta de capacitacin de los operarios, asistencia irregular de los operarios en
obra, producto final sin llegar a la calidad esperada y servicio postventa deficiente.
Los factores determinantes que llevaron a la conclusin de que una de las principales
falencias de la empresa era la mala comunicacin interna fueron problemas como: los
pedidos de materiales estaban a cargo del contratista quien hacia los pedidos directamente
a la secretaria de la empresa por telfono, esta informalidad muchas veces ocasionaba que
los pedidos no lleguen en tiempo, forma y en el lugar adecuado y esto generaba tambin
problemas posteriores con la contabilidad. Esto tampoco permita que los gerentes tengan
un control oportuno de la cantidad de materiales ya provedos a la obra y si el pedido del
contratista era realmente necesario. La falta de pro actividad del contratista para el pedido
de materiales tambin generaba atrasos en el cumplimiento del cronograma semanal de la
obra debido a que se pudo observar que se perda tiempo esperando el abastecimiento de
los materiales.
Entre los problemas que se generaban en el departamento de contabilidad se
detectaron problemas de doble facturacin al momento de contabilizar las facturas, debido a
que los proveedores a la hora de entregar los pedidos llevaban una factura (no legal) de
modo a un control interno, y ms adelante llevaban la factura legal a la empresa, de esta
manera en el departamento de contabilidad se contabilizaban las dos facturas, es decir, se
contabilizaban dos veces el mismo pedido de materiales.
El proceso de pedido de materiales a cargo directamente del contratista hacia la
secretaria generaba inconvenientes a la organizacin de la empresa. Uno de los principales
problemas fue que no haba un documento en donde se certifique el responsable del pedido,
la cantidad y el destino final de ese pedido, de esta manera no haba un control del stock de
materiales en la obra y tambin muchas veces estos materiales se enviaban a de obra
equivocada.
118

Otro de los inconvenientes que se detecto fue el incumplimiento de los cronogramas
parciales en obra. Esto era originado por tres factores: la falta de pro actividad para el
pedido de materiales ocasionaban que los mismos llegasen de forma tarda y no permitan
completar ciertas actividades dentro del plazo establecido; el equipo de trabajo no asista a
la obra en forma constante, es decir, las programaciones se realizaban en base al ndice de
productividad de cada personal y a la cantidad que estara trabajando para cada servicio, y
al disminuir esta cantidad aumentaba la duracin de estos servicios; y por ltimo, muchas
veces no se respetaba los servicios programados para la semana ya que se ocupaba el
tiempo en realizar otros servicios que no estaban programados.
Como se mencion desde un principio, la empresa tiene como visin ser reconocida
por la calidad de sus servicios ofrecidos. Sin embargo, la falta de capacitacin de los
operarios no les permita obtener la calidad deseada en el producto final. Esta falta de
capacitacin tambin exiga por parte del residente un control ms riguroso al momento de
la ejecucin de los servicios. Por otro lado, una carencia importante de la empresa en ese
momento era no contar con un servicio de atencin posventa para los clientes. Los socios
gerentes vieron la necesidad de contar con este servicio diferenciado para aumentar su
competitividad, y siendo una empresa joven ganar el reconocimiento por parte de sus
clientes dentro del mercado de la construccin.
4.3.1 NDICE DE PRODUCTIVIDAD DE ALGUNOS SERVICIOS
Al inicio de cada servicio se verificaba el tiempo que cada personal ocupaba en
realizar una cierta cantidad del mismo. Mediante una formula se obtuvo el ndice de
productividad de cada servicio para esta obra, y as posteriormente se procedi a la
elaboracin de los cronogramas semanales de la obra. La frmula utilizada para el clculo
de la productividad y para el clculo de la duracin de cada actividad fueron los siguientes:
'(
& !
) &
"

* +

"
Los resultados obtenidos referentes al ndice de productividad de algunos servicios

se expresan a continuacin:
119

1. Mampostera (ladrillo comn 0.15m):
Superficie
Servicio
Medida
Mampostera
23,12 m
Horas
Trabajadas
ndice de
Productividad
46,70 Hh
2,02 Hh/ m
2. Mampostera (ladrillos de 21 agujeros vistos 0.15m):

Superficie
Servicio
Medida
Mampostera
10,71 m
Horas
Trabajadas
ndice de
Productividad
24,83 Hh
2,32 Hh/ m
Horas
ndice de
3. Revoque (interior y exterior):

Superficie
Servicio
Medida
Revoque
10,71 m
Trabajadas
Productividad
12,53 Hh
1,17 Hh/ m
Horas
ndice de
4. Revoque (cielo raso):

Superficie
Servicio
Medida
Revoque
Trabajadas
Productividad
26,1 m
39,93 Hh
1,53 Hh/ m
Superficie
Horas
ndice de
5. Contrapiso:
Servicio
Medida
Contrapiso
26,1 m
Trabajadas
24,02 Hh
Productividad
0,92 Hh/ m
120

6. Carpeta:
Superficie
Servicio
Medida
Carpeta
26,1 m
Horas
Trabajadas
19,57 Hh
ndice de
Productividad
0,53 Hh/ m
Figura 16: Elevacin de Mampostera de Primera Obra Piloto.

4.3.2 PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETADO
El Porcentaje de Plan Completado (PPC) se obtuvo a partir de la cantidad de
servicios programados en relacin con la cantidad de servicios culminados, para el anlisis
se considera desde la semana catorce de la fecha de inicio de la obra debido que durante la
semana 1 a la semana 13 se estuvieron realizando las actividades correspondientes a
elementos de hormign armado, las cuales no se analizaran en este trabajo de investigacin
debido a su complejidad. Para visualizar el comportamiento de este ndice se tomaron los
datos obtenidos durante 9 semanas y se presentan en el siguiente grfico:
121

Porcentaje de Plan Completado (PPC)

Semana 14
50%
Semana 15
50%
Semana 16
40%
Semana 17
33%
Semana 18
50%
Semana 19
50%
Semana 20
25%
Semana 21
67%
Semana 22
100%
Tabla 6: Porcentaje Plan Completado Obra piloto uno
PPC OBRA PILOTO 1

120%
100%
100%
80%
60%
67%
50%
50%
50%
50%
40%
33%
40%
25%
20%
0%
Semana
14
Semana
15
Semana
16
Semana
17
Semana
18
Semana
19
Semana
20
Semana
21
Semana
22
Figura 17: PPC Obra Piloto Uno.
122

4.4 ANLISIS DE LA MATRIZ FODA DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
mbito
Externo
mbito
Interno
Oportunidades:
Amenazas:
*Emprendimientos
*Instalacin de empresas con
Inmobiliarios
mejor organizacin.
*El nuevo enfoque de la
*La informalidad de algunos
ciudad que atrae
profesionales reflejada en la
inversionistas de otras
calidad del producto final.
regiones convirtindola en un
polo de desarrollo.
*Falta de control y
fiscalizacin municipal.
*Fallas de los proveedores.
Fortalezas:
Estrategias FO:
Estrategias FA:
*Buena organizacin
Plantear emprendimientos
Denunciar y exigir el control y
Interna.
inmobiliarios utilizando la
la fiscalizacin de obras al
sistematizacin y el
municipio. Mejorar los
marketing.
pedidos a los proveedores.
Debilidades:
Estrategias DO:
Estrategias DA:
*Falta de comunicacin.
Restructurar los recursos
Mejorar los sistemas de
humanos y elaborar un
comunicacin y lograr la
manual de procedimientos
colaboracin de los
acorde a las necesidades de
proveedores para evitar las
la empresa.
fallas. Presupuestar post
*Objetivos bien definidos

*Utilizacin de
herramientas
informticas.
*Estructura pequea
*Post venta de los
proyectos todava sin
desarrollo.
ventas.
Tabla N7: Matriz FODA de la Empresa
123

4.4.1 OPORTUNIDADES
Como ya se mencion anteriormente, el crecimiento turstico de la ciudad de
Encarnacin es una oportunidad para las empresas constructoras debido a los inversionistas
que se encuentran interesados en la construccin de obras de gran envergadura en la
ciudad las cuales deben aprovechar las empresas y deben estar a la altura de esta
demanda de trabajo. Otra oportunidad laboral actual en nuestra zona es el crecimiento
poblacional de la misma, lo que implica mayor construccin de viviendas para los mismos.
4.4.2 AMENAZAS
Las amenazas que los funcionarios y gerentes de la empresa hicieron resaltar son la
instalacin de empresas asuncenas o de otras ciudades en la ciudad de Encarnacin, ya
que las mismas cuentan con una mejor organizacin y generan as ms confianza para los
inversionistas los cuales acudirn a ellos para la construccin de sus obras.
Resulta tambin una amenaza que muchos profesionales no realizan el control
necesario en obra para generar un producto final con altos estndares de calidad, lo que
implica que el cliente no note la diferencia en contratar un profesional o un capataz y de esta
forma el profesional pierde el prestigio que se merece.
Debido a la falta de fiscalizacin de la participacin de profesionales en obra, en la
ciudad puede construir sin problema alguno cualquier persona sin formacin acadmica, de
esta manera esto representa una amenaza no solo para los profesionales sino tambin para
toda la comunidad ya que una obra mal construida representa un gran riesgo.
Otra de las amenazas que existen son las fallas de los proveedores, ya que los
mismos muchas veces pueden proveer materiales con un estndar bajo de calidad, o
pueden proveer los materiales de manera atrasada, lo cual influye directamente en la obra
que est siendo ejecutada por la empresa.
4.4.3 FORTALEZAS
La empresa en estudio actualmente cuenta con una buena organizacin debido a
que los socios gerentes se encuentran constantemente en las oficinas administrativas
supervisando y gestionando todas las actividades, y ante cualquier falla o problema que
pueda surgir, se busca una solucin inmediata y se aplica un nuevo sistema de trabajo de
modo a que no vuelva a suceder.
124

Los socios gerentes tienen bien en claro las metas y objetivos de la empresa, sus
aspiraciones y el lugar que quieren ocupar dentro del mercado de la construccin civil, esta
es una gran fortaleza debido a que saben a qu segmentos de clientes enfocarse y como
deben ser los servicios ofrecidos para llegar a sus metas.
La empresa en estudio cuenta con sistemas informatizados muy avanzados, los
cuales ayudan en la labor diaria de la misma, y permite ofrecer a los clientes un servicio ms
exacto y rpido, como ser, un proyecto arquitectnico con su presupuesto en menos de una
semana, o el clculo de la estructura del proyecto tambin en un tiempo considerablemente
corto. Tambin cuenta con programas que ayudan en la contabilidad de la empresa y hacen
ms sencilla la administracin de la misma.
4.4.4 DEBILIDADES
Luego de la entrevista con los socios gerentes y funcionarios de la empresa y las
observaciones de los investigadores del entorno de la misma se pudo notar algunas
debilidades de la empresa, como ser la falta de comunicacin entre los funcionarios, ya que
surgan problemas con el pedido de materiales, con la contabilidad de las facturas, hubo una
ocasin en que el encargado de realizar los pedidos de materiales envo un pedido a una
obra ya culminada, ya que al no tener estandarizada cada actividad la forma de los pedidos
tampoco era la correcta.
Debido a que es una empresa relativamente joven, de tres aos de antigedad,
todava cuenta con un plantel de funcionarios pequeo, pero tiene entre sus objetivos
aumentar el plantel a medida que aumente el volumen de los trabajos.
La empresa en estudio tiene entre sus objetivos ofrecer un servicio posventa a sus
clientes, de modo que ante cualquier problema que los mismos puedan tener con la obra
una vez entregada puedan acudir a la empresa y estos puedan asistirlos de modo a lograr
siempre la satisfaccin del cliente y de esta manera lograr obtener un cliente fiel que vuelva
a acudir a la empresa para un posterior trabajo.
125

4.4.5 ESTRATEGIAS FO
Esta estrategia se refiere a aprovechar las oportunidades que surgen en la ciudad
utilizando las fortalezas de la empresa. De esta manera la empresa se propone plantear
emprendimientos inmobiliarios, de modo a captar clientes potenciales, realizando proyectos
de viviendas, de edificios, shopping, etc., de modo a ofrecer y convencer a los inversionistas
de que sus proyectos son los adecuados y que estn a la altura de obras de gran
envergadura debido a sus fortalezas.
4.4.6 ESTRATEGIAS FA
Esta estrategia se refiere a utilizar las fortalezas para evitar las amenazas. Debido a
que entre los valores de la empresa se encuentra la honestidad, la misma siempre cumplir
con las leyes impuestas en el pas y en la ciudad. La empresa tambin desea mejorar la
actividad de pedido a los proveedores de modo a que los mismos no fallen, esta actividad se
estandarizo en el manual de procedimientos realizado en esta investigacin, en el cual
tambin se realizaron fichas de calificacin al proveedor de modo a que los socios gerentes
de la empresa puedan estar al tanto del desempeo de los proveedores y hacer los cambios
respectivos si los mismos no cumplen con las exigencias esperadas.
4.4.7 ESTRATEGIAS DO
Esta estrategia se refiere a vencer las debilidades aprovechando las oportunidades
de la empresa, es as que lo que se propone la misma es restructurar los recursos humanos,
especializar al personal de la empresa de modo a que tenga la aptitud y actitud necesaria
para los trabajos venideros y tambin forma parte de esta estrategia la realizacin del
manual de procedimientos en el cual todos los servicios se encuentran padronizados y as
llegar a los estndares de calidad esperados y evitar las fallas.
4.4.8 ESTRATEGIAS DA
Esta estrategia se refiere a reducir a un mnimo las debilidades y evitar las
amenazas. De esta manera la empresa plantea mejorar el sistema de comunicacin de la
misma mediante la padronizacin de las actividades en el manual de procedimientos y el
manual de organizacin y funciones en el cual cada funcionario estar al tanto de las
atribuciones de su cargo. Tambin lograr la colaboracin de los proveedores seleccionando
a los mismos mediante su desempeo. Por ltimo, la empresa presupuestara el servicio
posventa dentro de sus trabajos de modo a ofrecer al cliente un servicio diferenciado y
completo.
126

4.5 ELEMENTOS BSICOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Los elementos bsicos del Cuadro de Mando Integral se realizaron acorde a la
esencia de la empresa, es decir a sus ideologas, a la razn de ser de ellos como empresa,
a sus aspiraciones, etc. Por ello se realizaron dos charlas tcnicas que se llevaron a cabo en
la oficina administrativa de la empresa. Esta charla fue dirigida a los socios gerentes y sus
funcionarios, en donde se les planteo la idea de la implementacin del Cuadro de Mando
Integral a la empresa y se les instruy acerca del funcionamiento de dicha herramienta de
gestin.
FIGURA 18: Investigadores desarrollando la Charla Tcnica en la Empresa.

Esta charla tcnica fue muy provechosa ya que ayud a la formulacin de los
elementos bsicos del Cuadro de Mando Integral con la colaboracin de todos los miembros
de la empresa. Este factor fue muy importante ya que al contar con las ideas de los mismos,
se volvi ms gil la implementacin de esta herramienta de gestin dentro de la cultura
organizacional de la empresa. A continuacin se exponen los elementos formulados:
127

4.5.1 VISIN
Ser reconocidos en el mercado nacional como una empresa constructora que brinda
en sus trabajos calidad e innovacin.
4.5.2 MISIN
Ofrecer productos y servicios aplicando los ms altos estndares de calidad e
innovando en los procesos, respetando nuestros valores y la poltica de la empresa,
marcando pautas en el mercado nacional para lograr el reconocimiento mediante la
satisfaccin de los clientes.
4.5.3 POLTICA DE LA EMPRESA
Establecer como meta permanente la satisfaccin del cliente conduciendo nuestro

trabajo con honestidad y seriedad orientada a cumplir con los ms altos estndares
de calidad.
Elaborar proyectos innovadores en base a los requerimientos del cliente

garantizando la funcionalidad de los mismos y agilizando los procesos internos de la
empresa.
Fomentar la capacitacin para lograr operarios competentes y comprometidos con la

empresa, orientados a la calidad y normas de seguridad acordes a las exigencias del
proyecto.
Lograr el crecimiento continuo de la empresa mediante el control constante de los

procesos de proyectos y construccin, promoviendo su automatizacin y la
optimizacin de los recursos.
Garantizar en los servicios el cumplimiento de todas las especificaciones tcnicas,

requisitos legales y reglamentarios exigidos por las normativas que rigen la actividad
profesional y de la construccin.
Realizar nuestras actividades orientndolas al mejoramiento continuo de nuestra

gestin.
128

4.5.4 VALORES
Honestidad.
Innovacin.
Competencia.
Servicio diferenciado a un precio justo.
Respeto al ambiente.
Seguridad y Salud.
Figura19: Visin, Misin, Poltica y Valores de la empresa formulados expuestos en la

oficina administrativa de la misma.
129

4.5.5 PERSPECTIVA FINANCIERA
Crecimiento anual del 30% del monto contratos: Este objetivo estratgico se
enfoca a percibir anualmente un movimiento en contratos que vaya creciendo en un
30% con respecto al monto del ao anterior.
Aumento de la rentabilidad: Este objetivo estratgico se enfoca en el aumento de

la utilidad de la empresa en un 15% con respecto al ao anterior.
Auditoria trimestral de costos de las obras: Este objetivo estratgico se enfoca en

el control de los gastos de obra (materiales y mano de obra) con relacin a las
certificaciones de manera a que la empresa no quede sin liquidez.
Control de avance de obra: Este objetivo estratgico se enfoca al control del

avance de la obra conforme al cronograma establecido.
4.5.6 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Calidad a precio justo: Este objetivo estratgico se enfoca a ofrecer al cliente la

mejor calidad en todos los servicios al precio correspondiente. El indicador ser
medido mediante la formulacin de una pregunta al cliente una vez culminado el
plazo de servicio pos venta, la cual es Est conforme con lo invertido en relacin a
la calidad del producto recibido?
Menor plazo de ejecucin: Este objetivo estratgico se enfoca en entregar la obra

al cliente en el plazo establecido en el contrato.
Fidelizacin del cliente: Este objetivo estratgico se enfoca en la capacidad de la

empresa para encantar al cliente y as lograr el retorno del mismo.
Captacin de clientes: Este objetivo estratgico se enfoca en la capacidad de

ofrecer un servicio diferenciado de modo a captar clientes potenciales.
130

4.5.7 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Proyectos ejecutivos de precisin: Este objetivo estratgico se enfoca en elaborar

los proyectos reduciendo al mnimo las fallas en los detalles constructivos.
Ejecucin de obras con calidad: Este objetivo estratgico se enfoca en establecer

estndares de calidad que se cumplan en la ejecucin de los servicios en obra.
Padronizacin de los procesos y controles: Este objetivo estratgico se enfoca en

estandarizar los servicios y actividades desarrolladas en obra y en la parte
administrativa de la empresa, como as tambin los procesos de control de estas
actividades evitando as las fallas.
Mejorar el sistema de comunicacin: Este objetivo estratgico se enfoca en la

optimizacin de la comunicacin entre los diferentes departamentos de la empresa,
de modo a que las actividades se desarrollen a la perfeccin.
4.5.8 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacitacin y actualizacin permanente en todos los niveles: Este objetivo

estratgico se enfoca en desarrollar cursos de capacitacin que instruyan a los
funcionarios acerca de nuevas tecnologas o metodologas constructivas.
Aumentar el plantel: Este objetivo estratgico se enfoca en la ampliacin de los

funcionarios conforme al volumen de trabajo que se presente en la empresa.
131

4.5.9 MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
Auditoria
trimestral
de costos
de las
obras.
Perspectiva
Financiera
Crecimiento anual
del 30% del
monto en
Perspectiva del
Cliente
Proyectos
Ejecutivos
de
precisin
Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento
Calidad
a precio
justo.
Perspectiva del
Proceso Interno
Aumento de
la
Rentabilidad
Control de
avance de
obra.
Fidelizacin
del cliente
Menor
plazo de
ejecucin
Ejecucin
de obras
con calidad
Captacin
del cliente
Padronizacin
de los
procesos y
controles
Mejorar el
sistema de
comunicacin
Aumentar el Plantel
Capacitacin y actualizacin
permanente en todos los
niveles
Figura 20: Mapa estratgico de la empresa. Elaboracin Propia.

132

4.5.10 CUADRO DE MANDO INTEGRAL: INDICADORES, METAS E INICIATIVAS
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA FINANCIERA
ESTRATGICAS.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INDICADORES
Crecimiento anual
del 30% en monto de
contratos.
Monto en contratos.
Aumento de la
Rentabilidad.
Beneficios netos
anuales.
METAS
Aumento
del 30%
INICIATIVAS
Captacin y fidelizacin
de clientes.
Optimizar procesos,
mejorar el control,
15% Anual disminuir desperdicios
y evaluacin
durante el proceso.
Optimizar el control
sobre la provisin de
materiales en las obras
y el pago de la mano
de obra.
Auditoria trimestral de
costos de las obras.
Relacin entre
costos y las
certificaciones.
Control de avance de
obra.
Comparacin entre
la curva S inicial y el
Optimizar los controles
Desviacin
porcentaje
en la ejecucin de la
de 10%
acumulado de las
obra.
certificaciones.
Calidad a precio justo.
Respuesta del
cliente.
N de obras
Entrega de la obra en el
entregadas
plazo establecido.
en plazo
0,8 < R
1,00
100%
Positivas.
Optimizar procesos,
mejorar el control y
evaluacin durante
el proceso.
Control, seguimiento
100% de
y programaciones
las obras
correctas.
Fidelizacin del cliente
N de contratos con 2 contratos

Satisfacer al cliente.
el mismo cliente
por cliente
Captacin del cliente
Relacin entre el N
de
contratos firmados
y el N de clientes
potenciales.
70%
Propuesta diferenciada
y marketing.
133
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA PROCESO
INTERNO
Proyectos Ejecutivos
de precisin
N de fallas
detectadas
por proyecto
Ejecucin de obras
con calidad
ndice de
Retrabajos y
reclamos del
cliente
Padronizacin de los
procesos y controles
N de servicios
padronizados
Mejorar el sistema de
comunicacin
N de fallas en
la comunicacin
Capacitacin y
actualizacin
permanente en todos
los niveles de la
empresa
N de
capacitaciones
realizadas por ao
Aumentar el plantel de
oficina central
N de personas
contratadas por
ao en oficina
central.
10% menos
de las fallas
encontradas
en el
proyecto
anterior
Cero
Padronizar los
procesos.
Control de calidad
antes de la entrega.
Capacitacin de la
mano de obra.
Filosofa de hacer bien
la primera vez.
100% de los Realizar manuales

rubros de
de procedimientos.
mayor
incidencia
Cero
Padronizar los
procesos.
10
Buscar cursos que

ameriten realizarse.
Buscar a la persona
con
el mejor perfil y
que se adecue a las
polticas de la
empresa.
Tabla N8: Indicadores, Metas e Iniciativas Estratgicas de la empresa.

4.6 MARCO TEMPORAL DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN.
La empresa pretende llegar a las metas impuestas y a la visin en un plazo de 5
aos como tambin lo aconsejan los expertos en el tema. Tambin se prev un control del
sistema completo cada 3 meses.
134

4.7 MANUAL DE LA EMPRESA
El Manual de la Empresa fue uno de los resultados ms interesantes de este Trabajo
de Investigacin. En el mismo se pudo padronizar los procesos ms significativos llevados a
cabo en las obras y los procedimientos correspondientes a la administracin de la empresa.
As tambin se logr la formulacin de un manual de organizacin y funciones en donde se
establecieron las atribuciones de los cargos de cada funcionario. En su contenido tambin
se incluy una breve resea histrica de la empresa como as tambin el organigrama, la
misin, la visin, las polticas y valores de la misma. Este manual puede ser apreciado en la
totalidad de su contenido en el segundo tomo que acompaa a este trabajo final de grado. A
continuacin se presenta la portada del mismo:
Figura 21: Portada Manual de la empresa.
135

Figura 22: Procedimientos de Pedido de Materiales a Proveedores visible a los funcionarios

en la oficina administrativa de la empresa.
136

4.8 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las
actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En
base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las
ventas). Este margen se analiza por supuesto a travs de la siguiente cadena de valor
propuesta por los investigadores para la empresa intervenida:
Anlisis regional
del mercado de
la Construccin.
Elaboracin de
Anteproyecto y
bsqueda de
inversionistas.
Firma de
contrato con el
Cliente por
proyecto.
Firma de
contrato con el
Cliente por
ejecucin del
proyecto.
Elaboracin del
presupuesto a
un precio justo.
Elaboracin de
Proyectos
Ejecutivos de
precisin.
Ejecucin de la
obra con los
ms altos
estndares de
calidad.
Entrega de la
obra en plazo y
forma
correspondiente
.
Servicio de
atencin
postventa con el
cliente.
Figura 23: Cadena de Valor de la empresa.

Como se expresa en el Manual de Procedimientos elaborado para este Trabajo Final
de Grado referente a la actividad de captacin del cliente, la cadena de valor propuesta se
encuentra vinculada al mismo en varios de sus puntos. Es as que el primer eslabn de la
cadena es un anlisis cuidadoso y detallado de la situacin del mercado en la regin para
que el proyecto que se busca ofrecer sea rentable, no solo para la empresa, sino tambin
para el cliente inversionista. Posteriormente la elaboracin de un anteproyecto con una
137

estimacin del precio del emprendimiento propuesto para as proceder a la bsqueda del
inversionista adecuado. Una vez que el cliente se muestra interesado, se procede a la firma
de un contrato por la elaboracin del proyecto ejecutivo.
Al momento de la elaboracin del presupuesto se deber buscar un precio justo y se
detallar para que el cliente conozca el desglose de la inversin que realizara durante el
proyecto, en conjunto con un cronograma de certificaciones mensuales para que tenga
conocimiento de los desembolsos estimados durante la ejecucin de la obra. Despus de
firmar el contrato con el cliente se proceder a la ejecucin del proyecto con los ms altos
estndares de calidad, haciendo respetar los procedimientos establecidos dentro del Manual
de la Empresa y la verificacin en el cumplimiento de los plazos.
Antes de entregar al cliente la obra culminada, se designar un equipo de control y
verificacin de la instalacin de manera a asegurar que el mismo se encuentra finiquitado
conforme al proyecto y especificaciones tcnicas establecidas al principio. El siguiente paso
ser la entrega de la obra al cliente ofrecindole un servicio de atencin postventa durante
un periodo de tiempo establecido. Finalizado dicho periodo, se solicitar al cliente completar
un formulario de conformidad referente al servicio obtenido por parte de la empresa desde el
anteproyecto hasta el servicio de atencin postventa.
4.9 ANLISIS DEL DESEMPEO DE LA SEGUNDA OBRA PILOTO
Una de las etapas finales dentro de la elaboracin de este trabajo final de grado fue
la intervencin en una segunda obra piloto llevada a cabo por la empresa en ese momento.
En la misma lo que se realizo fue la verificacin de la mejora en el desempeo de la
empresa dentro de sus actividades en obra y en las oficinas administrativas.
La principal falencia que se detect en la empresa fue la mala comunicacin interna,
la misma fue solucionada en gran medida mediante la implementacin del manual de
procedimientos y de organizacin y funciones elaboradas en este trabajo. Se logr
establecer normas inherentes en el proceso de pedido de materiales, fijando al residente de
obras como el nico habilitado para realizar estos pedidos. Tambin se estableci un
formulario de orden de compra en el cual se identificaban la cantidad y el tipo de materiales,
la obra en la cual estaban destinados los materiales y el responsable del pedido. Adems de
mejorar la comunicacin este sistema logr un mejor control en el abastecimiento de
materiales a cada obra.
138

Los problemas de atrasos en los cronogramas parciales de obra se solucionaron
mediante la designacin al residente como nico habilitado para realizar los pedidos, ya que
el mismo al encontrarse ms capacitado realizaba los pedidos con mayor pro actividad
mediante la elaboracin de cronogramas con precisin. Tambin se estableci un control
riguroso sobre el cumplimiento de las actividades programadas durante la semana, dejando
esta funcin a cargo del residente.
En el manual de organizacin y funciones tambin se padroniz las atribuciones del
cargo de contador y dentro del manual de procedimientos, en la actividad de pedidos de
materiales, se fij una serie de pasos que posibilito que las facturaciones se realicen en
forma adecuada evitando los problemas de doble facturacin detectados en la primera obra.
Se logr regularizar el nmero de obreros que asistan a la obra mediante la
contratacin de un contratista con mayor experiencia y responsabilidad, lo cual tambin
ayud a contar con un equipo de trabajo competente y capacitado. Este factor fue
determinante para alcanzar la calidad esperada tanto como la implementacin del manual
de procedimientos mediante la padronizacion de los procesos de cada actividad. Sin
embargo, de igual manera, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI se
estableci la capacitacin para los funcionarios administrativos y el personal en obra con un
nmero de 10 capacitaciones al ao.
La falta de un servicio de atencin posventa se solucion a partir de la cadena de
valor propuesta por los investigadores en el cual se estableci como una garanta de la obra
entregada siendo un factor determinante que agrega valor al cliente, para ello se decidi
presupuestar este servicio dentro del precio ofrecido al cliente por el proyecto. Tambin en
el manual de procedimientos en la actividad de captacin de clientes se fij como uno de los
procesos la atencin posventa durante un tiempo determinado segn el tipo de obra a
realizar. Del mismo modo se estableci la realizacin de una encuesta de evaluacin por
parte del cliente hacia la empresa una vez finalizada el periodo del servicio posventa, de
modo a que la misma aporte a la empresa un diagnostico que le permita mejorar e innovar
para los prximos proyectos.
4.7.1 NDICE DE PRODUCTIVIDAD DE ALGUNOS SERVICIOS
Este ndice de productividad se obtuvo a partir de la medicin de la cantidad de
servicio ejecutado, el tiempo que llev la realizacin del servicio y la cantidad de oficiales
que colaboraron en la actividad. Los resultados obtenidos referentes al ndice de
productividad de algunos servicios se expresan a continuacin:
139

1. Mampostera (ladrillo comn 0.15m):
Superficie
Servicio
Medida
Mampostera
8,585 m
Horas
Trabajadas
ndice de
Productividad
15,93 Hh
1,86 Hh/ m
2. Mampostera (ladrillos de 21 agujeros vistos 0.15m):

Superficie
Servicio
Medida
Mampostera
14,34 m
Horas
Trabajadas
ndice de
Productividad
31,9 Hh
2,23 Hh/ m
Horas
ndice de
3. Revoque (interior y exterior):

Superficie
Servicio
Medida
Revoque
8,15 m
Trabajadas
Productividad
7,5 Hh
0,92 Hh/ m
Horas
ndice de
4. Revoque (cielo raso):

Superficie
Servicio
Medida
Revoque
Trabajadas
Productividad
12,54 m
15,92 Hh
1,27 Hh/ m
Superficie
Horas
ndice de
5. Contrapiso:
Servicio
Medida
Contrapiso
20 m
Trabajadas
15,43 Hh
Productividad
0,77 Hh/ m
140

6. Carpeta:
Superficie
Servicio
Medida
Carpeta
7,03 m
Horas
Trabajadas
2,40 Hh
ndice de
Productividad
0,34 Hh/ m
Figura 24: Elaboracin de Contrapiso en Obra Piloto Dos.
141

4.7.2 PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETADO
El Porcentaje de Plan Completado (PPC) se obtuvo a partir de la cantidad de
servicios programados en relacin con la cantidad de servicios culminados, para visualizar el
comportamiento de este ndice se tomaron los datos obtenidos durante 9 semanas y se
presentan en el siguiente grfico:
Porcentaje de Plan Completado (PPC)
Semana 1
71 %
Semana 2
71 %
Semana 3
80 %
Semana 4
83 %
Semana 5
88 %
Semana 6
88 %
Tabla 9: Porcentaje Plan Completado obra piloto dos.
PPC OBRA PILOTO DOS

100%
90%
80%
80%
71%
71%
Semana 1
Semana 2
88%
88%
Semana 5
Semana 6
83%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Semana 3
Semana 4
Figura 25: PPC Obra Piloto dos.
142

4.10 CONTRASTE DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN AMBAS OBRAS
En esta seccin del captulo de resultados se refleja las mejoras logradas con la
implementacin de la herramienta y el manual de procedimientos con referencia al ndice de
productividad y al porcentaje de plan completado en obra. Cabe resaltar que la importancia
de estas mejoras incide directamente en el cumplimiento de los plazos de entrega del
proyecto, que como ya se mencion, es un factor que agrega valor para el cliente.
Las mejoras en los valores de ndice de Productividad y Porcentaje de Plan
Completado se lograron mediante el perfeccionamiento de tres factores influyentes:
La contratacin de personal responsable y que ya pasaron por un proceso de

capacitacin anteriormente.
La realizacin de programaciones semanales con precisin mediante la coordinacin

con los distintos grupos de trabajo y materiales disponibles.
Control riguroso de la ejecucin de los servicios en el transcurso de la obra y

cumplimiento de las actividades programadas.
Las mejoras obtenidas mediante la implementacin del sistema de gestin y el
manual de la empresa se pueden apreciar mediante el contraste de los valores de ndice

de productividad y porcentaje de plan completado para la obra piloto uno y dos que se
reflejan a continuacin en los siguientes grficos:
143

Contraste de Indice de Productividad de Ambas

obras
2,32
2,5
2,23
2,02
1,86
1,53
1,27
1,5
1,17
Obra2
0,92
0,92
Obra1
0,77
0,53
0,34
0,5
0
Mamposteria Mamposteria
Ladrillo
de ladrillo
Comun
Visto
Revoque
Cielo raso
Revoque
Interior y
Exterior
Contrapiso
Carpeta
Figura 26: Contraste de ndice de Productividad de Ambas Obras.
CONTRASTE DE PPC DE AMBAS OBRAS

120%
100%
100%
80%
80%
71%
71%
60%
50%
50%
83%
88%
88%
67%
50%
50%
Obra1
40%
Obra2
33%
40%
25%
20%
0%
SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Figura 27: Contraste de PPC de Ambas Obras.
144

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIN
Mediante este trabajo se puede concluir que el desempeo de la industria de la
construccin en la ciudad de Encarnacin necesita mejorar de forma a lograr la
competitividad de las grandes empresas de la capital del pas y as ganar la confianza de los
inversionistas. Es fundamental y necesario invertir en proyectos de investigacin y desarrollo
orientados a la gestin de la construccin que permitan innovar mediante tecnologas de
desarrollo que fomenten la mejora continua en produccin y en calidad. De la misma
manera, cambiar la imagen que tiene la industria de la construccin en el pas debido a la
mala calidad de los servicios y la entrega fuera del plazo establecido en la mayora de los
casos y de esta forma lograr la satisfaccin del cliente.
Siendo el objetivo general de esta investigacin Evaluar la factibilidad de la
instalacin de la herramienta de Gestin denominada Cuadro de Mando Integral en una
empresa constructora de la ciudad de Encarnacin; los investigadores concluyen que es
factible, ya que la instalacin del sistema de gestin no present grandes inconvenientes; si
bien cabe resaltar que durante la instalacin de este sistema se obtuvo el total apoyo y
respaldo de los socios gerentes y de los funcionarios de la empresa en estudio ya que la
iniciativa de la instalacin de este sistema en la empresa parte de los socios gerentes de la
misma.
Este trabajo logr la implementacin de un sistema de gestin en una empresa
constructora por primera vez en la ciudad de Encarnacin, as como la elaboracin de un
manual de procedimientos y de organizacin y funciones para la empresa. Se espera que
este resultado genere la motivacin necesaria para que otras empresas locales valoren la
importancia de contar con un sistema de gestin que organice y controle su desempeo
mediante una estrategia establecida.
La incorporacin del presente sistema de gestin dentro de una empresa colabor en
una mejora dentro del sistema de pedido y recepcin de materiales en obra, para ayudar
as a que la contabilidad se vuelva ms gil y mejorar la presentacin de los datos de cada
obra. Esto se logr mediante la padronizacion del proceso de pedido de materiales dentro
del manual de procedimientos, ya que se estableci que el residente sea el nico habilitado
para realizar los pedidos, y tambin se estableci la utilizacin de un formulario de orden de
compra el cual permiti un control ms rigurosos del tipo y cantidad de materiales de la obra
a la cual iba estar destinado el pedido y de la persona responsable de realizar el pedido.
145

El manual de la empresa formulado fue muy til dentro de su estructura, ya que
permiti que cada funcionario est al tanto de las atribuciones de su cargo con el propsito
de seguir con el alineamiento de la empresa; la misin, la visin, la poltica, valores de la
empresa entre otros principios de la misma. De esta manera cada funcionario estaba al
tanto de lo que la empresa esperaba de su desempeo para convertirse en colaborador de
la estrategia y as poder alcanzar la visin de la empresa.
En lo que respecta a las actividades dentro de la obra, el manual de procedimientos
permiti la realizacin de los servicios con buena calidad y de la misma manera sirvi como
gua para realizar una determinada actividad para as disminuir los ndices de retrabajo.
Finalmente se puede decir que la realizacin del manual de la empresa ser extrema utilidad
para la incorporacin de nuevos funcionarios para poder agilizar los procesos de adaptacin
de estos a la empresa.
Al realizar un contraste entre la obra piloto observada antes de la implementacin del
sistema en la empresa y la segunda obra piloto observada posterior a la instalacin del CMI
dentro de su estructura organizacional, es posible resaltar mejoras notables. Se realiz la
medicin del ndice de productividad de algunos de los servicios observados en comn en
ambas obras y se detectaron mejoras que colaboraron en la disminucin de los plazos
dentro de los cronogramas semanales. Mediante la medicin del porcentaje de plan
completado para ambas obras se pudo detectar la mejora dentro de la segunda obra siendo
este otro factor determinante para la mejora en los plazos. La aplicacin del manual de
procedimientos en la segunda obra piloto referente a la compra y pedido de materiales para
la obra obtuvo resultados favorables disminuyendo los atrasos de obra debido a falta de
materiales, as tambin logr una mayor agilidad en el proceso de facturacin del
departamento de contabilidad. Se consigui contar en obra con una cantidad regular de
obreros lo que ayud a mantener constante la productividad y as poder cumplir las
actividades establecidas en el cronograma semanal. Esto se logr mediante la contratacin
de un capataz con mayor experiencia y responsabilidad en el mercado de la construccin
que garantiz a la empresa contar con un equipo de trabajo competente y regular. Cabe
resaltar que la empresa tiene como objetivo a largo plazo contar con personales contratados
por la misma de modo a que estos pertenezcan a la empresa y se sientan comprometidos
con los objetivos de la misma.
En lo que respecta al Cuadro de Mando Integral se puede destacar que los
indicadores estratgicos planteados para cada perspectiva son de mucha utilidad. Estos
146

catorce indicadores seleccionados tienen la misin de generar informaciones peridicas a la
empresa sobre la situacin en la que se encuentra globalmente, y lograr mejorar as la
gestin de la misma. Se establecieron cortes administrativos en lapsos de tiempo
determinados durante el ao en el cual la empresa realizara una evaluacin de cada objetivo
estratgico y el cumplimiento de las metas, de manera a que si se encuentra desviado de la
estrategia reorientar a la organizacin mediante iniciativas estratgicas que permitan
alcanzar las metas propuestas en el plazo establecido. Dentro del departamento de
Proyectos se decidi incluir para cada obra el presupuesto necesario para ofrecer un
servicio postventa a los clientes que atienda sus reclamos y aumente as la satisfaccin del
mismo. De esta manera se logr paliar la necesidad que tena la empresa de ofrecer un
servicio diferenciado mediante la atencin posventa a los clientes
Otro resultado interesante de este trabajo final de grado fue la elaboracin de una
cadena de valor para la empresa en estudio. En el mismo se enfoca aquellos factores
determinantes que agregan valor para los clientes y de esta manera aumentar la
competitividad de la empresa. En esta cadena de valor se resaltan la calidad de los
servicios, la innovacin en los procesos, el servicio de atencin posventa.
As tambin se puede concluir que el sistema de gestin Cuadro de Mando Integral
pudo adaptarse satisfactoriamente dentro de una empresa constructora, mediante la
generacin de una serie de indicadores estratgicos que permite a la misma tener un control
inmediato sobre sus actividades y detectar as con mayor eficiencia los obstculos que le
impiden llegar a las metas de la empresa. Finalmente se puede decir que a criterio de los
socios gerentes, la empresa funciona mejor y gracias a la visin de la misma se encuentra
encaminada hacia una estrategia que le permitir competir en el mercado de la construccin
civil con grandes satisfacciones.
147

5.2 RECOMENDACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES
A partir del desarrollo de esta investigacin, se puede recomendar una serie de
aspectos a ser considerados para trabajos referentes al tema de estudio que pueda ser
elaborado ms adelante y que se exponen a continuacin:
Evaluar si la implementacin del sistema de gestin realmente funciona, realizando

los cortes administrativos verificando mediante los indicadores que se estn llegando
a las metas y que realmente los problemas se solucionaron.
Realizar el manual de procedimientos de todos los servicios que ofrece la empresa y

de todas las actividades que realiza de modo a lograr la padronizacion de todos los
procesos.
Aplicar un sistema de gestin integral para la empresa, el cual comprende gestin de

calidad, medio ambiente y seguridad y salud.
148

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153

7 ANEXOS
ANEXO 1: Fotos de Charla Tcnica
ANEXO 2: Fotos de Obra piloto uno.
ANEXO 3: Cronograma de Actividades semanales de la Obra Piloto uno.
ANEXO 4: Fotos Obra Piloto dos.
ANEXO 5: Cronograma de Actividades semanales de la Obra Piloto dos.
154

ANEXO 1: Fotos de Charla Tcnica.
Miembros de la empresa en la Charla Tcnica.
155

Miembros de la empresa en grupos redactando elementos del CMI.
156

Investigadores desarrollando la charla.
157

Materiales utilizados durante la charla tcnica.
158

ANEXO 2: Fotos Obra Piloto Uno.
Excavacin de zanjas para zapatas.
Armaduras en losa listas para cargamento.
159

Ensayo de Cono de Abrams en obra.
Vista Lateral de la Obra Piloto 1.
160

Extraccin de Probetas para su

posterior ensayo a compresin.
Etapa de Encofrado para

encadenados y colocacin de armaduras de las columnas.
161

Revoque de Cielo Raso.
Inicio de las Fajas para el Contrapiso.
162

Etapa de Revoque en las paredes de mampostera de ladrillo comn.
163

ANEXO 3: Cronograma de Actividades Semanales de Obra Piloto Uno.
Actividad
Encofrado y cargamento de ultima columna
de la losa superior
Encofrado de la losa segundo piso
20 m Mamposteria de ladrillo comun
Armadura de vigas superiores de losa
2do piso
SEMANA 14
Fecha de Fecha de
Dia 6
Inicio
Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 (1/2) PPC %
1
17/09/2012 17/09/2012
18/09/2012 22/09/2012
18/09/2012 19/09/2012
1
0
0
18/09/2012 22/09/2012
PPC %
Actividad
190 m de Revoque de cielorraso
Movimiento y nivelacion de suelo para
contrapiso de todos los paos
10 m Mamposteria de ladrillo visto
SEMANA 15
Fecha de Fecha de
Dia 6
Inicio
25/09/2012 29/09/2012
1
1
27/09/2012 29/09/2012
24/09/2012 29/09/2012
29/09/2012 29/09/2012
PPC %
Actividad
80 m de Contrapiso de Hormigon de cascotes
Mamposteria de nivelacion con hidrofugo
20 m Revoque de paredes internas
Actividad
Actividad
75 m Carpeta
60m Revoque de paredes internas
50%
0
0
50%
SEMANA 16
Fecha de Fecha de
Dia 6
Inicio
01/10/2012 06/10/2012
1
01/10/2012 06/10/2012
0
02/10/2012 06/10/2012
1
04/10/2012 06/10/2012
0
05/10/2010 06/10/2012
0
PPC % 40%
SEMANA 17
Dia 6
Fecha de Fecha de
Inicio
08/10/2012 13/10/2012
1
08/10/2012 13/10/2012
0
08/10/2012 13/10/2012
0
PPC % 33%
SEMANA 18
Fecha de Fecha de
Dia 6
Inicio
15/10/2012 20/10/2012
1
15/10/2012 20/10/2012
0
15/10/2012 20/10/2012
0
15/10/2012 20/10/2012
1
PPC % 50%
164

Actividad
Recuadro de columnas
75 m Carpeta
Actividad
Encuadre de todas las ventana y puertas
Colocacion de Ventanas y Puertas
Revoque de todas las columnas internas
Actividad
Colocacion de Ventanas y Puertas
45 m Carpeta
145 m Piso ceramico en interiores
Actividad
90 m Piso ceramico en interiores
Caminero lateral
Revoque externo de vigas y columnas
SEMANA 19
Dia 6
Fecha de Fecha de
Inicio
22/10/2012 27/10/2012
1
24/10/2012 27/10/2012
1
22/10/2012 27/10/2012
0
22/10/2012 27/10/2012
0
PPC % 50%
SEMANA 20
Dia 6
Fecha de Fecha de
Inicio
29/10/2012 03/11/2012
1
29/10/2012 03/11/2012
0
31/10/2012 03/11/2012
0
29/10/2012 03/11/2012
0
PPC % 25%
SEMANA 21
Dia 6
Fecha de Fecha de
Inicio
05/11/2012 10/11/2012
1
05/11/2012 06/11/2012
1
05/11/2012 08/11/2012
0
PPC % 67%
SEMANA 22
Fecha de Fecha de
Dia 6
Inicio
12/11/2012 17/11/2012
1
15/11/2012 17/11/2012
1
1
PPC % 100%
165

ANEXO 4: Fotos Obra Piloto Dos.
Elaboracin de Revoque exterior.

166

Investigadores realizando las mediciones para el clculo del ndice de Productividad.
167

Elaboracin de Mampostera de Ladrillo Comn
168

Elaboracin de carpeta de nivelacin.
169

Proceso de elaboracin de Contrapiso.

170

ANEXO 5: Cronograma de Actividades Semanales de la Obra Piloto Dos.
Actividad
95 m Revoque de Paredes Exteriores
Instalaciones Electricas
Instalaciones Sanitarias
Colocacion de Techo de Tejas
70 m Revoque de Cielorasso
Demoliciones
Impermeabilizacion de Paredes.
Actividad
140 m Revoque de Paredes Internas
50 m Revoque de Cielorasso
Instalaciones Electricas
Encuadre de todas las Ventanas
58 m Carpeta de Nivelacion de Piso
Demoliciones
Actividad
140 m Revoque de Paredes interiores
57 m de Contrapiso exterior
Revoque de Fondo de vigas
Demoliciones
Actividad
57 mContrapiso exterior
Encuadre de todas las Puertas
24 m mamposteria de ladrillo comun
20 m mamposteria de ladrillo visto
SEMANA 1
Fecha de
Fecha de
Inicio
Termino Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 (1/2) PPC %
1
01/07/2013 06/07/2013
1
01/07/2013 06/07/2013
0
01/07/2013 06/07/2013
1
01/07/2013 06/07/2013
0
01/07/2013 06/07/2013
1
01/07/2013 06/07/2013
01/07/2013 03/07/2013
1
PPC %
71%
SEMANA 2
Fecha de
Fecha de
Inicio
1
08/07/2013 13/07/2013
1
08/07/2013 11/07/2013
1
08/07/2013 11/07/2013
10/07/2013 13/07/2013
0
08/07/2013 13/07/2013
1
11/07/2013 13/07/2013
0
08/07/2013 10/07/2013
1
PPC %
71%
SEMANA 3
Fecha de
Fecha de
Inicio
1
15/07/2013 20/07/2013
15/07/2013 20/07/2013
1
18/07/2013 20/07/2013
0
15/07/2013 17/07/2013
1
15/07/2013 16/07/2013
1
PPC %
80%
SEMANA 4
Fecha de
Fecha de
Inicio
25/07/2013 27/07/2013
1
22/07/2013 27/07/2013
1
22/07/2013 24/04/02013
1
24/07/2013 27/07/2013
1
22/07/2013 27/07/2013
1
22/07/2013 27/07/2013
0
PPC %
83%
171

Actividad
Revoque de muro trasero (20m)
20 m mamposteria de ladrillo visto
Terminaciones finas de Revoque
Instalacion de Redes (internet, telefono, etc.)
Excavacion para cimiento de PBC
57 m Contrapiso exterior
Actividad
Instalacion de Redes (internet, telefono, etc.)
Instalaciones Electricas (Medidor)
20 m Contrapiso exterior
Elaboracion de cimiento de PBC
Elaboracion de Armaduras para
columnas de Muro Lindero.
Elaboracion de columnas de HA
para muro lindero
SEMANA 5
Fecha de
Fecha de
Inicio
29/07/2013 30/07/2013
1
29/07/2013 03/08/2013
0
29/07/2013 03/08/2013
1
01/08/2013 03/08/2013
1
29/07/2013 30/07/2013
1
29/07/2013 01/08/2013
1
02/08/2013 03/08/2013
1
29/07/2013 03/08/2013
1
PPC %
88%
SEMANA 6
Fecha de
Fecha de
Inicio
05/08/2013 09/08/2013
1
05/08/2013 07/08/2013
1
05/08/2013 06/08/2013
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07/08/2013 07/08/2013
1
05/08/2013 07/08/2013
1
05/08/2013
06/08/2013
07/08/2013
08/08/2013
08/08/2013
10/08/2013
1
1
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0
88%
172

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Facultad de Ingeniera

Universidad Nacional de Itapa

INSTALACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIN EN

Tabla 1: Presupuesto General de la Nacin (P.G.N.) M.O.P.C.

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Figura 1: Variacin de P.G.N. para el M.O.P.C. en el tiempo.

Universidad Nacional de Itapa

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Mercados globalizados ms competitivos, con la participacin cada vez ms creciente

Proyectos cada vez ms complejos, que requieren la aplicacin de nuevas tecnologas.

Presin para reduccin de plazos y costos de los proyectos.

Fabiana Silvero Pablo Bentez

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Calidad: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o

Estrategia: Podemos expresar que una estrategia es el conjunto de acciones que

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Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de

Efectividad: Realizar bien una actividad dentro de lo establecido en tiempo, calidad y

Eficiencia: Racionalizacin en la utilizacin de recursos.

Fabiana Silvero Pablo Bentez

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Activos Tangibles: se consideran activos tangibles todos los bienes de naturaleza

Activos intangibles: se consideran activos intangibles aquellos bienes de naturaleza

Proceso de Planificacin Estratgica: Permite cuantificar los resultados a largo plazo

Feed Back: Equivale a retroalimentacin o retroaccin, y consiste en introducir los

Sistema: Conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta