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a) Auditoria de Mercado
b) Auditora Financiera
c) Auditoria de Produccin
Auditoria Interna
Evaluacin analtica de las reas funcionales de la empresa.
Proceso para realizar una auditoria interna.
a) Reunir informacin sobre las operaciones de administracin en las reas donde se
vaya a aplicar la auditoria.
b) Clasificar los factores claves por orden de prioridad de cada rea.
c) Determinar entre 10 y 20 fuerzas y debilidades que sean ms importantes y que
habrn de influir en el futuro de la organizacin.
d) El director de la empresa debe involucrar en todo este proceso a su equipo de
trabajo.
Importancia y factores a considerar en cada auditoria:
Auditoria Gerencial la importancia es la evaluacin de las actividades bsicas de los
gerentes para el cambio y la planificacin de la empresa.
Factores.
Planificacin.
Organizacin.
Motivacin.
Integracin de personal.
Control.
Etapas
El proceso se compone de 4 etapas:
1.
2.
3.
4.
Planeacin.
Examen.
Evaluacin.
Presentacin.
Ventajas
Qu es la Auditora de Gestin?
Procedimientos
La auditora de gestin consiste en las revisiones y evaluacin de dos elementos mayores
de la administracin:
Al iniciar una auditora de gestin, el auditor prepara datos importantes que le sirven como
antecedentes respecto al cliente, entre los cuales se tiene las utilidades histricas,
recuperacin sobre inversin, clases de productos usuales de distribucin, caractersticas
mercantiles inusitadas en el ramo del mercado, el volumen aproximado de ventas
anuales, el activo y la influencia de pedidos a la orden o contratos para la diferencia sobre
la planeacin y operaciones generales. Estos datos pueden suplir con inspecciones a las
plantas y otros servicios, a fin de evaluar las condiciones fsicas, y localizar indicios de
posibles reas de problemas.
El auditor tambin puede aplicar tcnicas de anlisis financiero para estadsticas de
operacin, que tambin puede sugerir reas de problemas, o condiciones que influencian
una recuperacin desfavorable sobre la inversin, o estadstica de operacin adversa.
Objetivos de la Auditora de Gestin
El objetivo primordial de la auditora de gestin consiste en descubrir deficiencias o
irregularidades en algunas de las partes de la empresa y apuntar sus probables remedios.
La finalidad es ayudar a la direccin a lograr la administracin ms eficaz. Su intencin es
examinar y valorar los mtodos y desempeo en todas las reas. Los factores de la
evaluacin abarcan el panorama econmico, la adecuada utilizacin de personal y equipo
y los sistemas de funcionamiento satisfactorios.
En la auditora de gestin se realizan estudios para determinar deficiencias causantes de
dificultades, sean actuales o en potencia, las irregularidades, embotellamientos,
descuidos, prdidas innecesarias, actuaciones equivocadas, deficiente colaboracin
fricciones entre ejecutivos y una falta general de conocimientos o desdn de lo que es una
buena organizacin. Suele ocurrir a menudo que se produzcan prdidas por prolongados
espacios de tiempo, lo cual, a semejanza de las enfermedades crnicas, hace que vaya
empeorando la situacin debido a la falta de vigilancia.
Por medio de los trabajos que realiza el auditor administrativo, ste se encuentra en
posicin de determinar y poner en evidencia las fallas y mtodos defectuosos
operacionales en el desempeo. Respecto de las necesidades especficas de la direccin
en cuanto a la planeacin, y realizacin de los objetivos de la organizacin.
La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la direccin en la
determinacin de las reas en que pueda llevarse a cabo valiosas economas e
implantarse mejores tcnicas administrativas. Enseguida de una investigacin definida y
donde quieran que surjan aspectos o circunstancias susceptibles de remedio o mejora,
es obligacin del auditor examinar con mirada crtica y valorar toda solucin que parezca
conveniente.
reas principales que integran una organizacin objeto de la auditora de gestin las
siguientes:
Auditora de la gestin del sistema global de la empresa:
Evaluacin de la posicin competitiva
Evaluacin de la estructura organizativa
Balance Social
Evaluacin del proceso de la direccin estratgica
Evaluacin de los cuadros directivos
Estructura organizacional:
Qu es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
Elementos de la organizacin: (requerimientos)
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
reas de mando
Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un
nmero limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede
realizar bien su trabajo.
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geogrfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
6. Calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del
nmero de subordinados.
Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben
poder llevar a la prctica.
La supervisin es ms estrecha.
Rapidez de la comunicacin.
Inconvenientes:
Mayores costes
Perdida de la informacin.
Inconvenientes:
Poder y autoridad
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de
esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a
otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de lnea
Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos
eficientemente.
Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de autoridad
entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea
de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de autoridad hasta todos los
puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre lnea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin.
Fuentes de poder
Poder de recompensa