REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUCIN PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACIN LOCAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
EXTENSIN-APURE

Liderazgo Transformacional para el Fortalecimiento

de la Praxis Pedaggica, en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de
Sucre, del Municipio San Fernando, Estado Apure
Proyecto de Grado para optar al ttulo de Especialidad en Educacin.
Mencin Gerencia Educacional

Autor:
Antonio Braca
Tutora:
MSc. Marielida Rodrguez

San Fernando Mayo 2015

ACEPTACIN DEL TUTOR

Por la presente hago constar que he ledo el proyecto de trabajo

presentado por el ciudadano Antonio Braca, Cdula de Identidad N V8.167.402, para optar al grado de Magster Scentiarium en Ciencias de la
Educacin, Mencin Gerencia Educacional, cuyo ttulo es: LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA PRAXIS
PEDAGGICA, EN EL LICEO BOLIVARIANO ANTONIO JOS DE
SUCRE DEL MUNICIPIO SAN FERNANDO, ESTADO APURE y acepto
asesorar al estudiante, en calidad de tutora, durante la etapa de desarrollo
del trabajo, hasta la presentacin y evaluacin.
En la ciudad de San Fernando de Apure, a los once Das del Mes de
Mayo de dos mil quince (2015).

NDICE GENERAL

Pg

ACEPTACIN DEL TUTOR...........................................................................ii

NDICE GENERAL.........................................................................................iii
NDICE DE CUADROS..................................................................................v
RESUMEN......................................................................................................vi
INTRODUCCIN...........................................................................................1
CAPTULO I
EL PROBLEMA..............................................................................................2
Planteamiento del Problema..........................................................................2
Objetivos de la investigacin..........................................................................8
General...........................................................................................................8
Especficos.....................................................................................................8
Justificacin de la Investigacin.....................................................................9
Alcances y Limitaciones.................................................................................10
CAPITULO II
MARCO TERICO.........................................................................................11
Antecedentes de la Investigacin..................................................................11
Fundamentacin Terica de la Investigacin.................................................13
El Enfoque Conductual...................................................................................14
El Enfoque Situacional...................................................................................15
El enfoque Transformacional.........................................................................16
Bases Conceptuales de la Investigacin.......................................................20
Liderazgo........................................................................................................20
Liderazgo transformacional............................................................................22
Liderazgo transformacional segn Bass........................................................23
Liderazgo transformacional segn Leithwood...............................................24
Dimensiones de gestin.................................................................................26
3

Tensiones y dilemas.......................................................................................28
Liderazgo Transformacional en Organizaciones Educativas.........................30
El liderazgo instructivo...................................................................................33
Didctica del Liderazgo Transformacional.....................................................34
Rol del Docente para el Liderazgo Transformacional....................................39
Pedagoga para el Liderazgo Transformacional............................................41
Bases Legales................................................................................................43
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)....................43
Ley Orgnica de Educacin (2009)................................................................44

CAPITULO III
MARCO METODOLGICO...........................................................................46
Enfoque Epistemolgico.................................................................................46
Tipo y Diseo de la Investigacin...................................................................46
Poblacin de Estudio......................................................................................47
Muestra...........................................................................................................48
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin.............................48
Anlisis e interpretacin de los datos.............................................................49
Procedimientos a emplear..............................................................................49
Validacin.......................................................................................................50
Confiabilidad...................................................................................................50
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................52

NDICE DE CUADROS
Cuadro No 1 de la Operacionalizacin de Variables.....................................45

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
POSTGRADO GERENCIA EDUCACIONAL
Liderazgo Transformacional para el Fortalecimiento de la Praxis
Pedaggica, en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del
Municipio San Fernando, Estado Apure
AUTOR: ANTONIO BRACA
C.I. 8.167.402
TUTORA. MSc. Marielida Rodrguez
Ao: 2015
RESUMEN
Dada la importancia del cambio del docente en lo que respecta a su
liderazgo, a continuacin se ofrece una investigacin de campo, donde se
tiene como propsito principal, proponer estrategias gerenciales para
establecer en el tiempo las acciones, que permitan la actualizacin del
docente en lo que respecta al liderazgo transformacional que debe asumir en
su funcin educadora, todo esto en funcin de fortalecer la prctica
pedaggica en la institucin objeto de estudio. El estudio es de tipo descriptivo
y de campo. El universo poblacional del estudio estuvo integrado por los 52
docentes de educacin integral y los 12 directivos, que se cuantifican en 64
individuos y por consiguiente, se aplic para la seleccin de la muestra el criterio
del abordaje total de la misma, por ser un universo limitado y factible de ser
indagado en su totalidad; la tcnica para la recoleccin de datos fue la encuesta
y el instrumento 02 cuestionarios tipo escala lickert, que consta de 8 tems
respectivamente, el cual ser validado a travs del juicio de expertos y la
confiabilidad se determinar aplicando el alfa de Crombach. En lo referente a
los resultados obtenidos se organizarn, tabularn y se presentarn en tablas y
grficos, representando frecuencias absolutas y porcentuales, acompaadas
cada una del anlisis cualitativo respectivo, que permite establecer conclusiones
y recomendaciones, donde se destacarn las estrategias establecidas en la
propuesta, de estrategias gerenciales para establecer en el tiempo las
acciones, que permitan la actualizacin del docente en lo que respecta al
liderazgo transformacional, en funcin de las estrategias a implementarse.
Descriptores: Liderazgo Transformacional, Praxis Pedaggica

INTRODUCCIN

El rol del docente de secundaria no es nico, sino mltiple y cambia en

la medida en la cual cambia la perspectiva o el enfoque que orienta el
proceso acadmico. Especficamente el rol del docente desde una
perspectiva transformacional implica la responsabilidad de explorar y
propiciar todas las posibilidades comunicativas del grupo, siendo un lder
intelectual, con visin crtica, habilidades y conocimientos necesarios para
crear y facilitar espacios para la participacin y el cambio, en el contexto de
la accin comunicativa. Cuando un educador, toma conciencia de este saber,
es capaz de asumir una postura amplia, comprendiendo la concepcin de
hombre y mundo con la orientacin segn la cual, la escuela posee un rol de
formar ciudadanos distintos.
Dada la importancia del cambio del docente en lo que respecta a su
liderazgo y al ejercicio de su trabajo en la enseanza y aprendizaje de los
estudiantes universitarios, a continuacin se ofrece una investigacin de
campo, donde se tiene como propsito principal, proponer estrategias
gerenciales para establecer en el tiempo las acciones, que permitan la
actualizacin del docente en lo que respecta al liderazgo transformacional
que debe asumir en su funcin educadora, todo esto en funcin de fortalecer
la prctica pedaggica en la institucin objeto de estudio. Desde el punto de
vista de la estructura del trabajo, la investigacin por ahora cuenta con tres
(03) captulos, a saber:
El primero est referido al problema, su planteamiento, objetivos de la
investigacin, la justificacin, alcances y limitaciones. En el segundo se
encuentran los antecedentes de la investigacin, las bases tericas y las
bases legales, y en el tercero se establece la metodologa desarrollada,
donde se indica el paradigma de investigacin, tipo y diseo de la misma,
poblacin y muestra, y los procedimientos empleados para la recoleccin de
informacin.
1

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El continuo proceso de evolucin que est ocurriendo en la educacin
de los pases conduce a cambios y transformaciones en lo tecnolgico y
organizacional, de manera que la educacin por venir ser diferente a la
actual. Tal y como lo plantea Morin, (2005) quien seala que la educacin del
futuro deber ser una enseanza primera y universal centrada en la
educacin humana ya que se est en la era planetaria; una aventura comn
se apodera de los humanos. stos deben reconocerse en su humanidad
comn y, al mismo tiempo, reconocer la diversidad cultural inherente a todo
cuanto es humano.
Es por ello que la declaracin mundial sobre educacin en el siglo XXI
de la UNESCO (1998) hace referencia en su artculo 10 que un elemento
esencial para las instituciones de enseanza es una energtica poltica de
formacin del personal. Se deberan establecer directrices claras, en especial
sobre los directivos de las instituciones escolares, quienes deberan
ocuparse sobre todo, hoy da, de facilitar a sus docentes a tomar iniciativas
para la resolucin de problemas as como mejorar la praxis pedaggica, y no
a ser, nicamente trasmisores de conocimientos tericos y/o prcticos.
Por lo tanto, el docente como recurso humano indispensable del
proceso enseanza aprendizaje, muestra en oportunidades debilidades,
siendo una de ellas el liderazgo, puesto que ste se ve a s mismo como
importador de conocimientos y no como un gua a travs del cual se modelan
actitudes y conductas. Por ello, los docentes deben mejorar la capacidad de
liderazgo y hacer que en las instituciones escolares, se desarrollen los
valores culturales necesarios para ser ms efectivos en la formacin de las
generaciones del futuro.
2

Ante tal situacin, se hace necesaria la insistencia de actuacin del

docente con caractersticas de lder; entendindose como tal La capacidad
de influir en un grupo para que logren las metas. Robbins (1999:347). De lo
planteado, se desprende la necesidad de profundizar en la teorizacin del
liderazgo, por parte del personal que dirige la institucin, por cuanto involucra
un proceso de influencia, es decir, el directivo ejerce sobre el docente una
influencia decisiva y ste ltimo realiza lo mismo en funcin a los
estudiantes, ya sea consciente o inconscientemente, en lo que los
estudiantes quieran saber y sepan pensar, pues el maestro maestra, es
percibido generalmente como un modelo a seguir.
Bajo

este

marco,

se

debe

utilizar

un

estilo

de

liderazgo

correspondiente a la demanda sentida del estudiante, ya que con frecuencia

cuando el docente est desactualizado, el estudiante comienza a sentir un
nuevo nivel de necesidad y produce experiencias insatisfechas al no estar
incentivado a la motivacin, as como a la promocin de procesos de
aprendizaje significativo y cooperativo, que viene a ser uno de los objetivos
de la praxis pedaggica, es decir, formar grupos e individuos para el trabajo
eficiente.
Con relacin a lo expuesto, se plantea una conducta del directivo y del
docente como lder, la cual varios autores, entre ellos Bateman y Snell (2001)
y Robbins (1999), entre otros, se identifican con el trmino estilo de
liderazgo, entendindose ste como la manera particular utilizada por una
persona para dirigir a los dems y dependiente de la personalidad, se puede
percibir que cada profesional de la docencia, tendr uno o varios estilos de
liderazgos, los cuales redundarn tanto en su desempeo como el de los
estudiantes.
Consecuentemente, el directivo y el docente moderno debe tener el
perfil de una persona con actitud y habilidades adecuadas que faciliten la
adaptabilidad de los procesos socioeducativos a nivel de educacin
secundaria, con demostrada capacidad de liderazgo que tienda a la
3

transformacin del acto y hecho pedaggico, donde puedan desplazarse

estndares tradicionalmente impuestos, en lo que tiene que ver con las
prcticas didcticas inadecuadas o desactualizadas, modelos curriculares y
sistemas de evaluacin normativos.
En tal sentido, el directivo y el docente escolar como lder educativo no
busca aumentar su eficiencia haciendo ms de lo mismo, sino que imagina y
construye nuevas posibilidades dentro y fuera de las instituciones,
especialmente en los liceos, donde la poblacin estudiantil exige mayores
actualizaciones y demandas, dada la caracterstica especfica de la
adolescencia. Algunos de los atributos de un lder educativo son la
promocin y proteccin de ciertos valores, la creacin y estimulacin de
cultura, la promocin de una misin para todos los actores escolares.
Reconstituye en un ejemplo de aquello que busca transformar.
Asimismo, una funcin esencial de la organizacin educativa es la
preparacin para la integracin social, en el aqu y en el ahora de la
sociedad, ha sido objeto de un cambio en la visin educativa. El hombre
demanda una atencin ms individualizada; en el mbito de la integracin
social y servicio social de la escuela.
En tal sentido, el liderazgo transformador del docente es dinmico, en
el sentido de que la mediacin pedaggica que establezca con los
participantes de su ambiente de clase, los har a stos ms activos.
Haciendo una referencia general, se tiene que cuando el profesor acude a la
didctica tradicional, donde expone o muestra un contenido, posee poco
control sobre los procesos de aprendizaje, despus de una conferencia
magistral, lo ms que se puede exigir es que el alumno repita la misma
informacin.
El planteamiento central es que en el modelo actual, tanto el directivo
como el docente tienen una posicin profesional en una Institucin y
organismo complejo, por tanto, tiene superiores, homlogos y a los
estudiantes, que antao fueron considerados como sus subordinados, pero
4

que ahora son los clientes, usuarios o sujetos de la Institucin y quienes le

dan un sentido de equilibrio y sentido de proporcin a la funcin educativa,
en especial en el aparte de la pedagoga que debe aplicarse en el nivel
secundario, ya que es viene a ser la instancia de educacin y educabilidad
desde donde se pretende transformar al individuo en desde su etapa de
desarrollo ms compleja y en consecuencia a la sociedad, al respecto se
tiene:.
Las profundas transformaciones socioeconmicas, tecnolgicas y
culturales ocurridas en el mundo en la ltima dcada, exigen
sistemas educativos que estn en condiciones de desarrollar las
competencias, requeridas para la comprensin de estos cambios,
que estimulen la creatividad, as como una clara concepcin sobre
el futuro frente a los retos educativos del prximo milenio.
(Declaracin de la Cumbre Iberoamericana, 2005)
Sin embargo, la escuela tradicional ha tenido evoluciones lentas,
ahora se ve forzada a acelerar sus procesos de cambio y es el directivo junto
con el docente, quienes deben asumir un rol de liderazgo transformacional, el
que contagie y propicie ese cambio institucional y del educando. En
apariencia, el aprender es un proceso sencillo y directo, en el que basta con
que se comunique los objetivos al estudiante, para que ste aprenda.
Anlogamente como el directivo tradicional orientado a la tarea de
simplemente administrar al a institucin educativa, tambin muchos
profesores suponen que ensear es meramente mostrar, presentar y que
su labor se reduce a exhibir los conocimientos, ante la atenta mirada del
grupo.
Los aspectos formales de una sesin de enseanza - aprendizaje en
el liceo, como subsistema de la pedagoga, podra concebirse como una
reunin de seres adolescentes y adolescentes, en la que se establece una
relacin personal y real, fundamentada en el inters de obtener o alcanzar
una meta especfica, y en donde al docente se le asigna la misin de dirigir,
coordinar, liderizar, animar, estimular, trabajar en equipo y/o mediar esas
5

sesiones de trabajo, buscando un ser humano integral. En relacin a lo

dicho la UNA (2010) expresa:
Por tanto, si el docente es slo transmisor de conocimientos se
quedar el proceso en los primeros niveles de la taxonoma de
Bloom, en el dominio cognoscitivo; lo cual es fugaz, por el
mecanismo de auto-conservacin humano de olvidar o borrar de
memoria a corto plazo, todo lo que no es de aplicacin inmediata.
Los siguientes niveles de aprendizaje, requieren la participacin de
factores como la emocin, la motivacin, y la significacin para
lograr el cambio relativamente permanente en la conducta
observable y medible que constituye la definicin de aprendizaje,
desde la perspectiva sistmica. (p.276).
La educacin y el aprendizaje no pueden estar al margen de la
sociedad en la que viven los que ensean y aprenden. Sera, por tanto,
ilusorio disear una innovacin educativa y transformacional al margen de las
creencias, valores y expectativas de la sociedad sobre la accin humana, en
este momento concreto de la historia humana.
De esta forma, si se quiere proceder con rigor a la hora de encontrar
los nuevos rumbos de la educacin para este milenio, se deber tener en
cuenta los tres paradigmas: la funcin directiva del paradigma educativo (la
educacin centrada en el estudiante que aprende), la funcin formal del
paradigma psicolgico (el aprendizaje como construccin de significado) y la
funcin axiolgica del paradigma social (el aprendizaje de calidad). La
interaccin de estos tres enfoques permitir disear con garantas de xito
nuevas direcciones para la educacin del siglo XXI.
De acuerdo a lo expresado, es importante sealar, la realidad natural
del proceso pedaggico junto al desempeo escolar y personal que se
presenta en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del Municipio San
Fernando, Estado Apure, en el cual, donde existen indicadores que se
vinculan con la necesidad de un liderazgo transformador, ya que, en los
ltimos perodos escolares, el rendimiento acadmico de los y las
6

estudiantes ha venido en franco descenso de acuerdo a los ndices

acadmicos, igualmente se presenta apata en el personal directivo y
docente por generar cambios significativos que mejoren la condicin de
convivencia escolar la cual se ha visto afectada cada vez ms por conductas
de violencia e irrespeto por parte de los participantes.
Igualmente, se hace repetitivo el uso de recursos y didctica
tradicional, donde el directivo y el docente establecen relaciones de
verticalidad respecto a sus colegas y con los estudiantes, alejndose de los
principios del liderazgo transformacional, el cual exige no slo una nueva
visin y misin de la escuela, sino de la praxis pedaggica, as como del
planteamiento de nuevas relaciones de horizontalidad, que facilite abordar
los problemas que presentan los y las alumnas, desde una perspectiva del
fortalecimiento de la praxis pedaggica, junto a los valores de convivencia y
la confianza que se puede y debe generar a travs de relaciones de
horizontalidad basadas en el respeto y el reconocimiento de cada uno de los
actores de la comunidad educativa.
Partiendo de lo dicho, se plantea el siguiente proyecto titulado:
Liderazgo

Transformacional

para

el

Fortalecimiento

de

la

Praxis

Pedaggica, en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del Municipio

San Fernando, Estado Apure. La lgica de la investigacin est dirigida a la
discusin del conocimiento sobre la teora implcita de la accin educativa
representada en la teora actoral de la pedagoga en el adolescente y la
teora administrativa, organizacional, de relaciones humanas y contingencia
presentes en la gestin acadmica y gerencial que desarrollan los directivos
y docentes en la formacin de los estudiantes regulares de la institucin, sus
significados, su cultura y vinculacin con la teora explcita que conduce al
estudio de la problemtica mediante la formulacin del referente terico,
emprico, observacional, diagnstico e indagatorio directo en funcin del
planteamiento de un conjunto de interrogantes:

Cul es el estilo del liderazgo que se observa en los directivos y

docentes en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del Municipio San
Fernando, Estado Apure?
Qu estrategia formativa utiliza el docente en su praxis pedaggica
en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del Municipio San Fernando,
Estado Apure?
Cmo fortalecer el liderazgo transformacional del directivo y docente
en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del Municipio San Fernando,
Estado Apure?
Objetivos de la investigacin
General
Proponer un Estrategias de Liderazgo Transformacional para el
Fortalecimiento de la Praxis Pedaggica, en el Liceo Bolivariano Antonio
Jos de Sucre, del Municipio San Fernando, Estado Apure.
Especficos

Indagar el estilo del liderazgo de los directivos y docentes en el Liceo

Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del Municipio San Fernando, Estado

Apure.
Identificar las estrategias formativas que utilizan los docentes en su praxis
pedaggica en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del Municipio

San Fernando, Estado Apure.

Disear estrategias formativas en el liderazgo transformacional, para el
fortalecimiento de la praxis pedaggica en el Liceo Bolivariano Antonio Jos
de Sucre, del Municipio San Fernando, Estado Apure.
Justificacin de la Investigacin
8

La cultura transformacional, aplicada al hecho socioeducativo exige

que la comunidad educativa se implique y responsabilice y

comparta la

perspectiva del liderazgo transformacional, como un nuevo modelo didcticopedaggico, en el cual se comparten conocimientos, los cambios se discuten
y existe un compromiso con el aprendizaje, lo cual crear una organizacin
con gran capacidad para aprender. Como es el ideal, en la cultura educativa
que en el nivel secundario se desea, pero no es sencillo llevarla a la prctica.
Es fundamental, por ello, que exista un acuerdo entre todos los
sectores educativos, en el sentido de realizar una movilizacin educativa que
redunde en una mejora de la educacin. En el centro educativo el lder
necesita fomentar la motivacin y el incentivo personal de manera entusiasta,
implicando a la mayor parte del personal, comprometiendo a todo el mundo
en la visin del futuro.
En consecuencia, se necesita tambin saber gestionar los procesos,
proporcionar

coherencia

congruencia

actividades

complejas

heterogneas por la diversidad del personal que interviene: la educacin en

valores, el desarrollo de capacidades intelectuales, la adquisicin de
habilidades instrumentales, hbitos de trabajo, entre otros. Pero adems
debe imprescindiblemente establecer relaciones con fuerzas fuera de la
escuela, haciendo partcipe, no mero consumidor de servicios, a los usuarios
y a la sociedad en general y enfocado al alumno que es el objeto y
justificacin de toda actividad que se desarrolla en la escuela. Todo ello no
puede funcionar sin el ejercicio de un liderazgo eficaz que armonice
esfuerzos e intereses en funcin de un objetivo comn.
De acuerdo a lo sealado, la presenta investigacin, implica un aporte
significativo a lo que es la modernizacin y actualizacin de la praxis
pedaggica en el mbito del quehacer educativo Liceo Bolivariano Antonio
Jos de Sucre, del Municipio San Fernando, Estado Apure, por cuanto, se
propone un modelo de liderazgo, basado en los principios provenientes de la
9

gerencia moderna, los cuales apuntan a un liderazgo transformacional, lo

cual debe aprovecharse en el trabajo diario del directivo primeramente, para
que a su vez coadyuve al docente, con la finalidad que este ltimo, tenga
mayor eficiencia en su desempeo y en la orientacin del proceso
pedaggico y en especial de los estudiantes en el escenario individual y en el
contexto social y como grupos de trabajo.
De igual manera, la investigacin constituye un antecedente para
futuros

trabajos,

que

tengan

como

lnea

de

investigacin,

seguir

desarrollando propuestas innovadoras al hecho pedaggico, fundamentadas

en la integracin y aprovechamiento de los principios de la gerencia
moderna, aplicada a la realidad natural y socioeducativa de las diferentes
instituciones educativas, aun cuando los resultados expuestos no puedan
extrapolarse a otro contexto.
Alcances y Limitaciones
La investigacin se orienta al diagnstico del liderazgo del directivo y
docente. Por lo que, en relacin a los resultados se busca proponer una serie
de Estrategias de Liderazgo Transformacional para el Fortalecimiento de la
Praxis Pedaggica, en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del
Municipio San Fernando, Estado Apure. En cuanto a las limitaciones, se tiene
que los resultados que se obtengan de la fase de investigacin de campo,
estn referidos nica y exclusivamente a la realidad educativa en estudio.

10

CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
El conjunto de papeles y tareas desempeadas por el docente en esta
nueva concepcin de liderazgo

orientado al cambio, viene ocupando a

muchos autores que de una u otra manera contribuyen con sus aportes al
mejoramiento del desempeo de la labor del docente. Algunos de ellos se
presentan a continuacin
En un estudio de carcter diagnstico realizado por Martn (2012),
titulado: Diagnstico de los Lineamientos Gerenciales de la en la Educacin
Primaria. Tesis para optar al grado de MSc. En Ciencias de la Educacin en
la Institucin de Carabobo - Venezuela sostiene que hay una manifiesta
deficiencia en cuanto al liderazgo educativo en las instituciones pblicas, en
su trabajo enfatiza la deficiencias existentes en el cumplimiento del liderazgo,
lo que indica la baja estimacin del capital humano, entendido como la
poblacin estudiantil, debido a la formalidad del proceso de enseanza
aprendizaje, as como de las pautas para administrar las reas del
conocimiento.
Lo dicho, aplica especialmente en lo referente a la evaluacin de los
aprendizajes, por parte del personal docente. Los resultados de esa tesis,
concuerda con lo que se expone en el presente estudio en cuanto a que se
debe revisar el desempeo del docente, especficamente en lo atinente a su
relacin de liderazgo eficiente con respecto a sus alumnos (as).
Otra investigacin importante fue la realizada por Montilla (2011), en su
Anlisis del Liderazgo Docente en la Gestin Educativa, de la Unidad
Educativa Nacional Teresa Carreo. Tesis para optar al ttulo de MSc. En
Gerencia Educativa del Instituto Pedaggico de Caracas. De esta forma, en
11

los resultados obtenidos, se procedi a indicar como debilidad importante

que existe personal docente sin el currculo exigido para tal funcin, lo cual
explica la alta incidencia del factor didctico como un aspecto que incide
negativamente en el desempeo de lder que debe desarrollar el facilitador a
nivel secundario.
Esta problemtica entra en correspondencia con la capacidad que
deben tener los facilitadores para orientar el proceso pedaggico con los
participantes de dicha institucin, por lo que el autor tambin destaca en sus
conclusiones la realidad que envuelve la designacin de los cargos docentes,
donde estos ltimos, deben demostrar entre otras funciones una suficiente
capacidad de liderazgo orientado al cambio y la transformacin educativa.
En la misma direccin se tiene a Sierra (2011), quien plantea la
posibilidad de replantear el liderazgo del docente escolar, en su trabajo
Hacia un Enfoque Estratgico del Liderazgo Pedaggico en la Escuela
Bolivariana Francisco Pimentel. Institucin Central de Venezuela. Facultad
de Educacin. Estudios de Post Grado. Caracas Venezuela. En el anlisis de
los resultados de esta investigacin, se identifican las dificultades para
cumplir con toda la planificacin por su carcter normativo, de la escuela,
siendo una de las causas principales de esta situacin los desatinos en la
toma de decisiones del docente. Este aspecto es de suma importancia, para
el relacionar con las acciones tendientes a mejorar la capacidad de liderazgo
en la planificacin del quehacer pedaggico, sobre la base del enfoque
estratgico y consensuado con los estudiantes, atendiendo sus necesidades
reales.
Asimismo, se encuentra la investigacin realizado por Rubio (2010), la
cual es un trabajo de grado para optar al ttulo de MSc. En Docencia
Universitaria de la Universidad Nacional de los Llanos Occidentales, Ncleo
Ararure, dicho trabajo se sustenta en el diagnstico, mediante observaciones
a la prctica educativa de los docentes en los NER Regin Occidente de la
regin, con el propsito de determinar las fortalezas y debilidades de la
12

gestin acadmica desarrollada en los mencionados Ncleos y su

vinculacin con el Modelo Educativo Pedaggico de la institucin que debe
ser aplicado por los docentes en la accin educativa, tanto en el discurso
terico como en el prctico.
Igualmente, se tiene a Cardona (2010), con su tesis en para optar al
drado de MSc en Docencia Universitaria, de la Institucin de Oriente.
denominado, Lineamientos para el Liderazgo Transformacional. Caso Liceo
Bolivariano Antonio Jos de Sucre. Maturn Venezuela. Donde se tuvo
como objetivo general, Proponer un proyecto de intervencin, para el
mejoramiento del proceso enseanza aprendizaje, en funcin de la
optimizacin del clima pedaggico, por lo que el autor seala diversas
acciones tendientes a experiencias, socioeducativas de capacitacin a los
docentes, con el fin de concienciarlos en torno a la necesidad de mejorar su
liderazgo, as como el facilitar herramientas que asuman dicho liderazgo.
Los estudios sealados, evidencian la necesidad de mejorar lo
pertinente al liderazgo docente con respecto a la direccin y orientacin del
hecho pedaggico, como un tema de honda preocupacin a nivel nacional y
en distintas instituciones de secundaria, que guardan similitud en cuanto a
fines metas y concepciones, es decir, que se establece ubicacin contextual
con la realidad que se aborda en esta investigacin como es la necesidad de
disear estrategias formativas en el liderazgo transformacional para el
fortalecimiento de la praxis pedaggica de los docentes de educacin
secundaria.
Fundamentacin Terica de la Investigacin
En esta parte del trabajo, se tiene como objetivo brindar una
aproximacin terica metodolgica respecto al fenmeno del liderazgo. En
virtud que dicho fenmeno es entendido como un constructo complejo y

13

multideterminado, es por esta razn que se abordan los enfoques

conductuales, situacionales y del liderazgo transformacional.
El Enfoque Conductual
Esta escuela present un auge considerable en los aos 1950 y 1960.
Se centra en el anlisis de las conductas de los lderes y en la relacin entre
stas y el liderazgo efectivo. La principal sede de estos estudios fue la
Institucin de Ohio State. All se descubri que los seguidores perciben la
conducta de su lder en relacin con dos categoras independientes:
-

Iniciacin de estructura: son conductas orientadas a la consecucin de la

tarea e incluyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al
contexto de trabajo, definir roles y obligaciones, entre otras.

Consideracin: son conductas que tienen como fin el mantenimiento o

mejora de las relaciones entre el lder y los seguidores. Incluyen respeto,
confianza y creacin de clima de camaradera.
Estos descubrimientos fueron posibles gracias a la utilizacin de
determinados instrumentos de medicin (Leader Behavior Decription
Questionnarie LDDQ- Supervisory Behavior Description- SBD). Algunos
autores sostienen que ambas categoras, son necesarias para que un lder
sea efectivo a pesar de que se las considere de modo independiente (Larson
1992). Adems los lderes efectivos saben seleccionar las conductas
adecuadas segn el tipo de situacin (Yulk 2002). La ausencia de estudios
sobre este aspecto constituyo una de las grandes falencias de este enfoque,
esta aproximacin tendi a centrarse excesivamente en el anlisis de
conductas individuales en vez de investigar los patrones de conductas
especficas que los lderes utilizan para ser efectivos en determinados
contextos (Yulk; ob,cit).

14

El Enfoque Situacional
Existe un conjunto de teoras que conforman este enfoque, se basan en
la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en
diferentes situaciones pero que una misma conducta no es ptima para todas
ellas. Algunas de las teoras situacionales son:
Teora de la contingencia: su creador es Fiedler (1967-1978). La
teora sostiene que existen tres variables situacionales que inciden en el
hecho de poder lograr un liderazgo efectivo. Dichas variables son: las
relaciones entre los seguidores y el lder; la estructura de tareas y el poder
ejercido por el lder.
Teora de las metas: Evans y House (1971) sostienen que los lderes
son capaces de motivar a sus seguidores convencindoles de que mediante
la realizacin de un considerable esfuerzo se pueden lograra resultados
valiosos. Los lderes, por lo tanto, tendran la capacidad de guiar a sus
subordinados hacia la consecucin de estas metas.
Teora de los sustitutos del liderazgo: Kerr y Jermier (1978) postulan
que existen determinados factores contextuales que hacen que, en algunas
situaciones, el liderazgo resulta innecesario. Algunos de esos factores son:
experiencia y capacidad de los subordinados, claridad de las tareas o
estructuracin

de

la

organizacin.

Estos

factores

funcionan

como

neutralizadores del liderazgo, convirtindolo en prescindible.

Teora de la decisin normativa: Vroom y Yetton (1973) proponen
diferentes procedimientos para tomar decisiones que pueden derivar n
instrucciones efectivas segn el contexto en el que se desarrollen. Algunos
de esos procedimientos son: decisiones autocrticas del lder, decisiones
autocrticas posteriores a recolectar informacin adicional, consultas
individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales.
Teora de los recursos cognitivos: Fiedlar y Garca (1987), examinan
la posibilidad de que determinadas variables situacionales como el estrs
15

interpersonal, el apoyo grupal y la complejidad de las tareas, influyen en el

hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia
tcnica) afecten el desempeo del grupo.
Teora de la interaccin lder ambiente- seguidor: Para Wofford
(1982), los efectos de la conducta del lder sobre el desempeo de los
subordinados estn mediatizados por cuatro variables: habilidad para realizar
las tareas, motivacin hacia las tareas, roles claros y apropiados y presencia
o ausencia de limitaciones ambientales.
Las teoras situacionales en conjunto presentan ciertas restricciones, en
general son demasiado generales por lo que resulta difcil someterlas a
pruebas empricas y rigurosas segn Yulk (2002).
El enfoque Transformacional
Es uno de los enfoques ms desarrollados y estudiados en la
actualidad. Su principal precursores es Bernard M. Bass (1985) quien se
bas

en

las

ideas

originales

acerca

del

liderazgo

carismtico

transformacional de Robert House (1977) y James MacGregor (1978). La

mayora de las teoras sobre el liderazgo transformacional y carismtico
toman en cuenta tanto los rasgos personales y conducta del lder como las
variables situacionales, dando lugar a una perspectiva ms abarcadora que
el resto de las orientaciones descritas (Yulk, ob.cit).
House (1977) elabor su propuesta terica acerca del liderazgo de tipo
carismtico. El autor trat de determinar cules rasgos y conductas
diferenciaban a los lderes del resto de las personas. En esta teora cobra
especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los
seguidores respecto de sus lderes. Aquellos no slo confan y respetan a su
lder sino que lo idealizan como a una figura con caractersticas
excepcionales (Bass, 1985). Algunos de los rasgos que destaca este enfoque
como particulares de los lderes carismticos son tener convicciones slidas,
16

autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Por otro lado las

conductas tpicas de estos lderes incluyen: el buen manejo de las
impresiones para mantener la confianza de los seguidores, la definicin de
metas ideolgicas para consolidar el compromiso de los dems y mostrar
confianza en las habilidades de los adeptos con el fin de consolidar su
autoconfianza.
Burns (1978), construy su teora acerca del liderazgo transformacional.
Esta entiende al liderazgo como un proceso de influencia en ele cual los
lderes influyen sobre sus seguidores. Los lderes asimismo resultan
afectados modifican sus conductas si perciben respuestas de apoyo o
resistencia por parte de sus adeptos. Esta lnea tiende a considerar el
liderazgo como un proceso compartido por varios lderes de diferentes
niveles de una misma organizacin, en cambio el enfoque de liderazgo
carismtico

suele

hacer

foco

sobre

la

personalidad

individual

de

determinados lderes. Este autor establece, adems, una diferenciacin entre

liderazgo transformacional y el denominado liderazgo de tipo transaccional.
En este ltimo, los seguidores son motivados por intereses personales en
lugar de ser influidos por sus lderes para trascender sus propias
necesidades en pos del beneficio de la organizacin, tpico del liderazgo
transformacional. El liderazgo transaccional suele darse cuando los lderes
premian o, por el contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud
de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado.
Suele entenderse el liderazgo transaccional como conformado por dos subdimensiones:
Recompensa contingente: remite a una interaccin entre lder y
seguidor guiada por intercambios recprocos. El lder identifica las
necesidades de los seguidores y realiza una transaccin entre las
necesidades del grupo las de cada persona. Recompensa o sanciona en
funcin del cumplimiento de los objetivos.

17

Manejo por excepcin: el lder interviene solo cuando hay que hacer
correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las
intervenciones negativas y de crtica para que los objetivos no se desvan de
su curso.
Bass (1985) y sus colaboradores, construyeron su teora del liderazgo
transformacional a partir de los planteos anteriormente citados. Los autores
consideran que este tipo de liderazgo resulta un recurso efectivo en
diferentes mbitos, tanto civiles como militares.
Bass, describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce
el

lder

sobre

sus

seguidores.

Los

lderes

con

caractersticas

transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de

concienciarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados
obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Adems el lder incita a que los
seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de
la organizacin. Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y
son motivados a lograr ms de aquello originalmente esperado. En virtud de
estas propiedades es que se suele considerar ms amplio y ms efectivo que
el de tipo transaccional. De todos modos, el autor sostiene que no son
excluyentes y que los lderes pueden emplear ambos de acuerdo a las
diferentes situaciones.
Se considera que el liderazgo transformacional es a su vez, ms amplio
que el de tipo carismtico. De hecho, el liderazgo carismtico slo constituye
uno de los componentes del liderazgo transformacional. Se detallan a
continuacin cada uno de estos componentes:
Carisma: los lderes se comportan de tal manera que son tomados
como modelos por sus seguidores, stos quieren imitarlos. Son admirados,
respetados y se confa en ellos. Demuestran altos niveles de conductas
ticas y morales.
Estimulacin intelectual: los lderes estimulan a sus seguidores a
tener ideas innovadoras y creativas a partir de las generacin de nuevas
18

interrogantes y la formulacin de viejos problemas en nuevos trminos. No

se critican los errores individuales ni las ideas que difieran de las del lder.
Consideracin individualizada: los lderes prestan especial atencin a
las necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los
seguidores; las diferencias particulares son reconocidas; el seguimiento es
personalizado pero no es visto como un control, los lderes cumplen una
funcin orientadora.
Por ltimo el liderazgo transformacional tambin se diferencia del
laissez faire. Este implica la ausencia de liderazgo; las decisiones no son
tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del lder son
ignoradas. Es considerado un estilo de liderazgo ineficaz.
Bass (1998) considera que los lderes transformacionales permiten a
sus seguidores afrontar con xito situaciones de conflicto o estrs brindando
seguridad y tolerancia ante la incertidumbre. Este estilo es de especial
utilidad en situaciones de cambio. En cambio, los lderes transaccionales que
tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados es
especialmente til en contexto ms estable.
La mayor parte de la investigacin realizada en este enfoque se basa
en los resultados a partir de la utilizacin del instrumento (Multifactot
Leadership Quiestionaire MLQ- (Bass, 1985). Esta tcnica apunta aevaluar
diferentes estilos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez faire)
y ha recibido constantes revisiones tcnicas (Avolio 2001).
Sobre la base de lo expresado, se tiene, que existen un conjunto de
teoras que explican las diferentes formas de liderazgo, todo lo cual destaca
en lo que respecta al liderazgo transformacional, ya que considera en
general todos los aspectos tericos que se deben tomar en cuenta a la
horade diagnosticar el trabajo del docente como lder transformador, lo cual
va en concordancia con la investigacin desarrollada en funcin de disear,
estrategias de liderazgo transformacional para el fortalecimiento de la praxis
pedaggica, en el Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del Municipio
San Fernando, Estado Apure.

19

Bases Conceptuales de la Investigacin

Liderazgo
Es el proceso de ejercer una influencia mayor que lo que permite la
estructura de direccin, ms de lo que ella posibilita. En el caso especfico de
la Formacin Tcnica y Profesional, el liderazgo rebasa los lmites de la
escuela politcnica y va a la empresa, ya que ste se ejerce en el proceso
pedaggico profesional, que incluye el proceso productivo de la empresa.
Por consiguiente, el liderazgo en la formacin acadmica se ejerce tanto por
el director de la escuela, as como por el profesor.
El docente desempea en el contexto de la secundaria una serie de
funciones repartidas a lo largo del proceso de enseanza y aprendizaje
donde comienza planificando las tareas y termina desempeando una
verdadera labor de liderazgo donde las relaciones docente-alumno cobran
nuevo sentido y se inscriben en un marco educativo diferente en el que se
hacen visibles la afinidad de intereses, el ajustes de estilos acadmicos, la
confianza mutua, la acomodacin estratgica e incluso las habilidades y
conocimientos extra-acadmicos.
Junkins J. (2007) plantea que entre las propiedades nacionales de hoy,
la educacin es, claramente, el problema individual ms grande. Ella afecta
todo lo que hacemos trtese de las expectativas de la prxima opulencia de
la actual, en tal sentido plantea: Los problemas de la vivienda, de las
drogas, de los ndices de criminalidad y todo lo dems estn todos
interrelacionados con ella, que nos resulta imposible resolverlos a menos que
le demos solucin al problema de la educacin (p. 273). Asimismo el autor
tambin seala:
La Educacin te permite mirar al mundo que te rodea, y decidir
dnde vas a ejercer tu influencia". Tiene que ve con la eleccin de
carrera. Pero ms que eso, te ayuda a conocer que cuestiones te
interesan y alrededor de cules de ella vas a organizar tu vida. La
oportunidad que tiene una persona de influir sobre la calidad de
su vida y de la de otros slo llega con la capacidad de contribuir
legtimamente a la sociedad en general. (p. 273).
20

Bass (1985) seala que:

Liderazgo transformacional, implica el incremento de las
capacidades de los miembros de una organizacin para resolver
individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de
decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del
cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa. (p
220).
Considera que desempea un rol simblico de autoridad que le
permite ser el "representante institucional" de la organizacin y, como tal,
debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus
actuaciones, que deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la
organizacin. La constitucin de la Pedagoga como ciencia de la en los
adolescentes tiene un fin inmediato que es encontrar caminos adecuados
que faciliten el conocimiento y tratamiento cientfico de la educacin.
Tambin se puede citar a Bass (2008):
Nuestras instituciones, abanderadas y centro de las luchas por
defensa de los derechos de los nios y nias, que significan
respeto a la personalidad del hombre, a la autodeterminacin,
rechazo de toda imposicin ideolgica y al autoritarismo, son
negacin de estos principios en la actividad docente. (p 137).

la
el
al
la

Por tanto, si el sujeto de la educacin secundaria es adolescente,

necesariamente hay que buscar en la ciencia pedaggica los fundamentos
tericos

que

permitan

adecuar

los

aprendizajes,

las

estrategias

metodolgicas, la construccin del currculum, las relaciones profesorestudiante (facilitador-participante) a la naturaleza psicolgica, social, moral,
emocional y cultural de una comunidad adulta que debe caracterizarse por el
respeto mutuo, opcional y participativo de sus integrantes.
La fundamentacin terica de la Pedagoga permite establecer una
praxiologa de carcter democrtico por la horizontalidad de la interaccin y
por la forma de participacin basada en una relacin de cooperacin mutua
de las partes integrantes de la respectiva actividad de aprendizaje. La
21

horizontalidad y participacin son tcnicas que facilitan a los participantes

adolescentes ser corresponsables, entre otros factores, del desarrollo de
todas las etapas que conforman su proceso educativo.
Liderazgo transformacional
La tendencia a moverse ms all de modelos tcnicos, jerrquicos y
racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales,
morales, simblicas del liderazgo se refleja, particularmente en torno a los
aos 90, en la nocin de liderazgo transformador, una concepcin originada
en el campo empresarial y trasladada pronto al mbito educativo.
Central a esta concepcin es, entre otras, la consideracin de que el
lder ha de articular una visin para la organizacin, comunicarla a los dems
y lograr de ellos asentimiento y compromiso. El lder transformacional se
esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organizacin y se
orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los
seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la
cultura de la organizacin en orden a cambiarla.
Una idea central en esta concepcin es, pues, la del importante papel
que ha de desempear el lder en promover y cultivar una visin que d
sentido y significado a los propsitos y actuaciones organizativas. Para
describir

este

tipo

de

liderazgo

contamos

con

dos

grandes

conceptualizaciones: mientras que autores como Burns(1978) o Bass(1985),

desde el campo no educativo, desarrollan la imagen transformativa como un
estadio superior del transaccional; desde el mbito educativo, Leithwood y
su equipo (1999) la presentan como una superacin del liderazgo
instructivo. A continuacin ,ambas conceptualizaciones.

22

Liderazgo transformacional segn Bass

Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns(1978) , pero es
Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns(1978) y lo operativiza
para generar la lnea de investigacin en torno a lo que se ha llamado
Liderazgo Transformacional, a pesar de que algunos puristas del idioma
espaol, han sealado que la traduccin correcta sera transformador o en su
defecto transformativo.
Segn Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sita dentro de
los nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una connotacin orientada a la
participacin y flexibilidad en la organizacin. Abandonando las teoras del
sper hombre y su fuente de influencia se centra ms en dar significado a la
tarea. De este modo, la visin, la cultura y el compromiso pasan a ser sus
dimensiones tericas ms esenciales.
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una
superacin del transaccional e incluye cuatro componentes :
Carisma (desarrollar una visin)
Inspiracin (motivar para altas expectativas)

Consideracin

individualizada

(prestar

atencin,

respecto

responsabilidad a los seguidores)

Estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).
El liderazgo transaccional, por su parte, se define por dos componentes:
Hacer concesiones a los intereses personales mediante recompensas
contingentes (en funcin de consecucin de resultados).
Gestin-por-excepcin (correccin, retroalimentacin negativa, crtica,
sanciones) Para que se cumplan los requerimientos, y la relacin entre lder
y seguidores viene marcada por una transaccin contractual de intercambio,
guiada por intereses (por ejemplo, costo-beneficio).

23

Liderazgo transformacional segn Leithwood

Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del
Liderazgo en el Instituto de Estudios de Educacin de Ontario, son quienes
han relacionado mejor la modalidad transformacional como la adecuada al
movimiento de las organizaciones educativas que aprenden.
Leithwood (1994) estima que ante los desafos en que se encuentran
las escuelas y a los que debern enfrentarse en el futuro, el liderazgo
instructivo se ha ido agotando y ha quedado insuficiente, siendo ms
adecuada la imagen transformadora: esta teora es potencialmente ms
poderosa y sugestiva como descripcin de liderazgo eficiente en el contexto
de reestructuracin de la escuela, afirma (p. 37)
El liderazgo instructivo, piensa Leithwood, era coherente con el
movimiento de eficacia escolar, donde la supervisin pedaggica era una
estrategia de control de las prcticas docentes. Pero ahora precisamos, ms
bien, estrategias de compromiso, y no limitarse a nivel de aula (cambios de
primer orden) sino hacer frente a cambios estructurales y organizativos
(segundo orden), como pretende el movimiento de reestructuracin de la
institucin educativa.
Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el
desarrollo y aprendizaje de la organizacin (visin compartida, culturas de
trabajo

colaborativas,

distribucin

de

las

funciones

del

liderazgo,

profesionalizacin de los profesores), sobre las que no entraba el liderazgo

instructivo.
En sntesis podemos sealar que Leithwood ha subrayado, en paralelo
a Bass, la necesidad de pasar del liderazgo, como aquel que hace
transacciones en un contexto cultural dado, por una orientacin
transformadora que altere el contexto cultural en que trabaja la gente.
Leithwood (1994,p. 57-60) ha efectuado una buena sntesis de algunas de

24

las caractersticas del ejercicio del liderazgo para los prximos aos para una
organizacin escolar, en cuatro mbitos :
Propsitos (visin compartida, consenso, y expectativas)
Personas (apoyo individual, estmulo intelectual, modelo de ejercicio
profesional).
Cultura (promover una cultura propia y colaborativa).
Dimensiones del liderazgo
El modelo de Leithwood comprende ocho dimensiones de liderazgo y
cuatro de gestin que a continuacin se explican:
1. Construir una visin del centro educativo. A falta de una visin de la
dela institucin educativa, que aglutine los esfuerzos de cambio, no habr
una lnea comn de mejora. El liderazgo, en esta dimensin, identifica para
los dems lo que es importante (a nivel conceptual y operativo), aportando
un sentido y propsito a la realidad organizativa, articulando los distintos
puntos de vista. Es tarea del lder proveer direccin y gua para poner en
prctica dicha visin, clarificando los procedimientos individuales para
llevarla a cabo.
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe
ser establecer las metas y propsitos centrales de la institucin
3. Proveer estmulos intelectuales. Los lderes contribuyen a que el
personal reexamine algunos de los supuestos de su prctica habitual,
proveen nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.
4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisicin de recursos
(tiempo, materiales, asesores) para el desarrollo no slo de los miembros del
personal de la escuela, sino tambin organizativo o institucional. El
profesorado precisa sentir que la direccin les apoya, est detrs de ellos
cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre.
5. Proporcionar modelos de las mejoras prcticas, de acuerdo con los
valores importantes de la organizacin. Proponer prcticas, como modelos
ejemplares, a seguir por el personal.
25

6. Inducir altas expectativas de realizacin (resultados). Transmitir al

personal altas expectativas de excelencia, consecucin, calidad; de
desarrollo profesional, exigir profesionalismo y comprometer a la institucin
en el centro del cambio.
7. Construir una cultura secundaria productiva. Contribuir a que el
centro se configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo,
como comunidad profesional donde, desprivatizada la prctica en el aula,
se comparta el trabajo y experiencias con los colegas.
8. Desarrollar estructuras para una mayor participacin en las
decisiones escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos
implicados participen efectivamente en las decisiones.
Dimensiones de gestin
1. Preocuparse por el personal. Proveer los recursos necesarios
(tiempo, personal, fondos, materiales y facilidades) para desarrollar a gusto
el trabajo.
2. Apoyo instructivo.
3. Monitorizar las actividades de la escuela.
4. Construir relaciones con la comunidad. Adems de organizar
actividades que faciliten la participacin de la comunidad, es preciso tender a
que la escuela se configure y opere como parte de una comunidad ms
integral.
Cada una de estas doce dimensiones deben ser entendidas como
funciones y no como roles, estando asociadas con prcticas especficas. A su
vez, las dimensiones de gestin y liderazgo estn relacionadas segn
Leithwood, (1994), de esta forma:
Ciertamente, la mayora de las prcticas manifiestas de los lderes
transformacionales parecen tener carcter de gestin. Los efectos
transformacionales dependen de que los lderes de las escuelas
infundan un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto
para ellos mismos como para sus colegas (p. 55).
26

Se trata, en suma, como ven muchos profesores, en una cierta

dialctica, de que se gestionen los aspectos necesarios y positivos del
funcionamiento del centro (como se ha destacado desde la eficacia
educativa), y se tienda a movilizar al personal para transformar lo existente
hacia un futuro deseable. Una accin educativa orientada a la mejora se
juega, en efecto, entre resolver las tareas ms apremiantes de gestin y
reaccionar a los numerosos requerimientos administrativos (paradjicamente,
incrementados, de modo ms complejo, en los ltimos tiempos), induciendo
un sentido proactivo a la accin colectiva.
Es claro que

Leithwood que ha defendido que el liderazgo

transformacional es el ms adecuado para el nuevo contexto de cambio de

las organizaciones educativas. Sin embargo, hay que sealar que formas y
conductas destacadas en la orientacin del liderazgo instructivo pueden
tener una naturaleza transformadora (Sheppard, 1996), al incrementar el
grado de compromiso, profesionalidad o innovacin del profesorado.
Desde esta conceptualizacin, las perspectivas "transformadoras" del
liderazgo, como se ha descrito, en lugar de limitarse a hacer transacciones
en un contexto cultural dado, pretenden incidir en cambiar el contexto cultural
en que trabaja la gente, pensando que esto alterar las dimensiones
individuales. En la formulacin de Leithwood, Tomlinson y Genge (1996), el
liderazgo transformacional tiene como metas fundamentales:
Identificar, consensuar y establecer metas claras, estimular y
desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de
sus profesores, e incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus
problemas.
Construir una visin colectiva y situar los objetivos prcticos.
Creacin de culturas de colaboracin, altas expectativas de niveles de
consecucin y proveer apoyo psicolgico y material al personal, son otras
tantas dimensiones de estas funciones transformadoras.

27

Tensiones y dilemas
El ejercicio de esta forma de liderazgo no deja de presentar dilemas y
tensiones. Mientras, por una parte el rector o rectora del centro educativo,
debe compartir el poder y la responsabilidad, implicando al profesorado y a la
comunidad. Por otra, es quien tiene la responsabilidad ltima que la
institucin funcione, en un contexto de creciente autonoma y competencia
intercentros. Si su capacidad ejecutiva ha sido devaluada, tiene que
combinar adecuadamente la presin para hacer las cosas y el apoyo para
realizarlas. Si limitarse a la gestin ha sido discutido en los ltimos tiempos,
las demandas de dar cuenta del rendimiento del centro mediante
evaluaciones externas conducen, con un nuevo modo de gestin, a
acentuar la preocupacin porque la organizacin educativa trabaje
eficientemente.
Adems, el contar con una visin ha sido una de las caractersticas
ms destacadas en el nuevo liderazgo (Bryman, 1996), lo que presupone
que el lder debe cambiar la cultura de una organizacin en funcin de su
visin. Pero, ni un posible control ideolgico de los miembros, ni la
manipulacin de la variable cultural, ni la imposicin de la visin del director
seran, en efecto, defendibles.
Hay en estos supuestos, adems de una concepcin jerarquizada de la
vida escolar, una deficiente concepcin de la cultura organizativa, al
entenderla como una posible variable a manipular. En efecto, en funcin de
qu cabe considerar que los directivos son personas ms visionarias que las
dems, y que slo ellas poseen la visin ms valiosa y pertinente para la
organizacin?.
Por otro lado, si bien la preocupacin por incrementar la calidad de la
enseanza sigue vigente y se acenta, no es menos cierto que la educacin
en valores es an una preocupacin mayor en las organizaciones

28

educativas, ya que sta condiciona poderosamente los logros acadmicos y

el normal funcionamiento del trabajo docente.
As, el trabajo del rector y de los docentes en los centros se hace ms
complejo, adquiriendo mayor fuerza la preocupacin por crear un proyecto
educativo que logre interpretar a los distintos agentes educativos en torno a
una visin compartida.. Dicho esto, parece claro que el director debe asumir
diferentes roles, adquirir mayor protagonismo e impulsar la dinamizacin de
sus colaboradores.
Respecto de los distintos efectos que tiene el liderazgo transformacional
en la organizacin escolar en base a la formulacin e investigaciones de
Bass (1985), podemos sealar de modo general, que ste tiene importantes
y significativos impactos sobre variables de procesos tales como: el nivel de
colaboracin, aprendizaje organizacional , compromiso personal con las
metas organizacionales y mayores capacidades para cumplir stas. Adems,
de otras variables asociadas a la satisfaccin, tanto con la direccin del
centro como la del personal.
En relacin a los efectos del liderazgo transformacional, en base al
modelo de Leithwood (1999) y en el contexto de la reestructuracin de las
escuelas, hay bastante informacin en investigaciones realizadas por
acadmicos de diversas nacionalidades que dan cuenta de un modo global
que ste tiene efectos indirectos ms que directos sobre variables del.
producto educativo, es decir, sobre el proceso enseanza aprendizaje.
Y esto pone en evidencia que el xito de este modelo, slo podr
medirse si tiene una incidencia en cmo los profesores piensan e interactan
con los alumnos en el aula. Cambiar los modos cmo estn organizados los
centros no se justifica si no da lugar a una transformacin de la enseanza y
aprendizaje. Pero, es evidente que, siendo una condicin necesaria, no es
suficiente, pues no es primariamente un asunto organizativo, sino cultural:
nuevos modos de pensar y hacer, en un aprendizaje conjunto del
profesorado.
29

Liderazgo

Transformacional

en

Organizaciones

Educativas

Secundarias
Este tema est relacionado con el hecho de que en los ltimos aos
distintas reflexiones acerca del liderazgo y la mejora educativa han ido
llamando la atencin sobre lo obsoleto de una concepcin, segn la cual el
liderazgo reside en ciertas posiciones formales, y han advertido sobre la
necesidad de contemplar nuevos significados y posibilidades de liderazgo en
los centros educativos, que acenten ms el carcter distribuido del mismo.
Y es as como se habla actualmente de un nuevo liderazgo : el
transformacional que aparece en la reconceptualizacin de los aos ochenta,
un liderazgo carismtico, visionario, transformativo, ms flexible e inclusivo,
comunitario y democrtico. El que en lugar de acentuar la dimensin de
influencia en los seguidores o en la gestin, se enfoca en la lnea de ejercer
el liderazgo mediante significados (visin, cultura, compromiso, entre otros.)
de un modo compartido con los miembros, imbuyndolos en un sentido ms
alto a los propsitos inmediatos.
Liderazgo que segn las investigaciones realizadas por Leithwood y
Jantzi (1999) es el ms idneo para organizaciones que aprenden, ya que
favorece las metas comunes y compartidas. Adems promueve el
compromiso colectivo hacia una renovacin regular de las metas y valores de
la organizacin e impulsa modos y procedimientos ms efectivos y eficientes
para llevar a cabo los procesos.
Modelo que se separa sensiblemente de la imagen del liderazgo
pedaggico o instructivo que emergi dentro de la investigacin sobre
instituciones eficaces y que se relaciona, en sentido amplio, con todo aquel
conjunto de actividades (como supervisin).
Igualmente, no existe consenso respecto a qu entendemos por
liderazgo y cul ha de ser la prctica ms adecuada y eficaz del mismo en
las escuelas. Sin entrar en detalles, hay que recordar que las primeras
30

aportaciones sobre el liderazgo en las organizaciones estuvieron orientadas

por la consideracin de que ste estaba ligado a los rasgos y caractersticas
del lder.
La investigacin en la primera mitad del pasado siglo se centr en
identificar cules eran los rasgos (fsicos, de personalidad, de capacidad
personal) que definen al lder y trat de relacionar stos con la eficacia del
mismo. Progresivamente, el foco de atencin se desplaza a las conductas, lo
que origina las denominadas teoras de estilo y conducta, cuyo supuesto
bsico es que los miembros de una organizacin sern ms eficaces con
lderes que utilicen un estilo particular de liderazgo. A ese foco en conductas
le sigue la preocupacin por los contextos, es decir, por la influencia que
ejercen sobre las conductas y los estilos de liderazgo las coordenadas
contextuales en las que se desempea el trabajo (teoras de contingencia y
situacionales).
An con sus particularidades, estas teoras, originadas en contextos noescolares, comparten algunos rasgos comunes en su concepcin del
liderazgo, tales como la tendencia a considerar que ste se localiza en
ciertos roles de la jerarqua organizacional, y a equiparar lder con la persona
que los ocupa. Adems la consideracin que el liderazgo es un proceso
centrado en metas cuya funcin es influir en el rendimiento de la
organizacin y el lder exitoso es aquel cuya organizacin logra las metas
planteadas, o la focalizacin en los comportamientos del lder.
En el concepto del lder como alguien que ocupa puestos formales, y
que ha de desplegar una serie de conductas y habilidades para conseguir las
metas organizativas, subyace una idea de la organizacin como aparato
organizativo que funciona de modo predecible y racional. Es una concepcin
en la que se presta ms atencin al qu hacer, qu habilidades desplegar
para una gestin eficaz, es decir, los aspectos tcnicos del liderazgo, que al
porqu y a cmo actuar de unos u otros modos.

31

De ah que, a medida que ha ido evolucionando la reflexin terica

sobre el liderazgo y en paralelo con la propia evolucin de las concepciones
tericas sobre la el liceo como organizacin, se haya cuestionado el nfasis
exclusivo en los aspectos tcnicos y se haya reclamado que el liderazgo
educativo tambin tiene un dimensin tica y valorativa importante.
Todo esto se enriquece enormemente al reconocer la importancia clave
que en los procesos de liderazgo tienen las facetas morales, simblicas y
culturales. Asumir que no slo importa qu hace el lder, sus conductas y
habilidades, sino tambin las creencias e ideales que orientan su actuacin
en el centro escolar, los compromisos que trata de cultivar en relacin con la
tarea educativa, los valores, concepciones y creencias que cultiva en el
centro en orden a posibilitar la construccin de una determinada cultura
organizativa, las implicaciones morales que tienen los cientos de decisiones
diarias tomadas por el lder, entre otros.
Dicho en otros trminos, y por utilizar las palabras de Sergiovanni
(2001, p. 21), a la fontica del liderazgo (qu hace el lder y con qu estilo)
ha de aadirse la semntica (qu significa para los dems esa conducta y
qu acontecimientos se derivan de ella), porque limitarse a la primera supone
entender que un lder eficaz es quien consigue que sus seguidores hagan
algo, pero profundizar en la segunda conlleva entender que la eficacia de un
lder est en su capacidad para hacer la actividad significativa a los dems:
dar a los otros un sentido de comprensin de lo que estn haciendo y, sobre
todo, articularlo de modo que puedan comunicar sobre el significado de su
conducta.
El liderazgo instructivo
La importancia de atender a lo educativo, se refleja inicialmente en la
nocin de liderazgo instructivo. A finales de los 70 y en los 80, y con una
marcada influencia de la investigacin sobre escuelas eficaces, se insisti en
32

que los esfuerzos para mejorar la calidad de la enseanza y el aprendizaje

habran de focalizarse en los directores, considerados como lderes
instructivos.
Su cometido bsico sera el de animar el trabajo de los profesores en
las aulas, apoyarlos, supervisarlos, as como ser portavoz, incluso formador
en ciertas prcticas y mtodos de enseanza que la investigacin documenta
como eficaces. Esta nocin de liderazgo instructivo, del lder como persona
que conoce qu y cmo es la enseanza eficaz, cmo evaluarla y cmo
ayudar a los profesores a mejorar su enseanza, se ha ido perfilando en
mltiples sentidos. Por ejemplo, Murphy (1992) ofrece una imagen ms
amplia de tal liderazgo al sealar que se articula bsicamente en torno a
cuatro pilares:
1. Definir la misin y establecer metas educativas que enfaticen el logro
de los alumnos.
2. Gestionar la funcin de produccin educativa, entendiendo por tal
coordinar el currculo, promover enseanza de calidad, llevar a cabo
supervisin clnica y evaluacin/valoracin de los docentes, ajustar
materiales de enseanza con metas curriculares, distribuir y proteger el
tiempo de estudio, y controlar el progreso de los alumnos.
3. Promover un clima de aprendizaje acadmico estableciendo
expectativas y estndares positivos elevados de conducta y rendimiento
acadmico del alumno, mantener alta visibilidad y proporcionar incentivos a
alumnos y estudiantes, as como promover desarrollo profesional no aislado
de la prctica instructiva.
4. Desarrollar una cultura fuerte en la escuela caracterizada por un
ambiente seguro y ordenado, oportunidades para la implicacin significativa
de alumnos, colaboracin y cohesin fuerte. Adems lazos ms fuertes entre
las comunidades y la institucin.
En aos ms recientes la idea de liderazgo instructivo ha sido sometida
a mltiples matices. Por ejemplo, Du Four (2002) apunta a la necesidad de
33

que el foco de atencin del lder sea no tanto la enseanza (qu ensean los
profesores y cmo ayudarlos a mejorar su enseanza) sino el aprendizaje
(en qu medida los alumnos aprenden aquello previsto en cada curso). Un
liderazgo que convierta el aprendizaje en la preocupacin central del centro
escolar posibilitar seala Du-Four el cambio sustantivo en la estructura y
cultura de la escuela.
Desde parmetros ms crticos se dir, entre otras cosas, que atribuir el
liderazgo instructivo al director del centro no es sino segn (Escudero, 1997)
devaluar, sutilmente, la iniciativa y formacin didctica del profesorado (p
79), o que un director difcilmente puede servir como lder instructivo en el
centro escolar sin la participacin sustancial de otros educadores (Marsh,
2000; Lambert, 2002) y que ese liderazgo ha de ser una empresa
compartida, de comunidad.
Didctica del Liderazgo Transformacional
Al combinar ambos conceptos, y segn McEwan (1998), el liderazgo
didctico est dirigido al estudio discursivo, colaborativo y crtico de la
interaccin en el saln de clases entre el docente, los estudiantes y el
currculo con el propsito de lograr un mundo justo y democrtico. Es una
responsabilidad compartida llevada a cabo en un ambiente de apoyo dirigido
a crear un plan de accin en la escuela. En otras palabras, requiere la
creacin de un clima en donde toda la comunidad secundaria, sean capaces
de trabajar unidos(as) para llevar a cabo las tareas educativas (McEwan,
1998) relacionadas con:
_ El diseo de programas curriculares y acadmicos.
_ El desarrollo de una cultura educativa centrada en los estudiantes.
_ La evaluacin de resultados.
_ Los servicios a los estudiantes.

34

_ La planificacin con la facultad de actividades dirigidas a facilitar su

desarrollo profesional con el propsito de fortalecer el proceso de enseanza
aprendizaje.
De esta forma segn Mc Ewan (ob,cit), ejercer el liderazgo didctico
implica:
1. Creacin de una cultura de paz en la escuela dirigida a construir
comunidades de aprendizaje y climas organizacionales positivos
_ Evaluar la cultura secundaria utilizando varios mtodos.
_ Establecer, por consenso, la visin y misin de la institucin.
_ Implantar estrategias apropiadas al contexto para capitalizar la
diversidad de la comunidad en la secundaria y; por consiguiente, mejorar los
programas acadmicos.
2. Desarrollo de un programa de enseanza que redunde en el
aprendizaje de los(a) estudiantes:
_ Organizar actividades en las que se puedan aplicar los principios
relacionados con el proceso de enseanza aprendizaje para mejorar las
prcticas educativas y los materiales curriculares.
_ Desarrollar un perfil educativo para ofrecer recomendaciones
relacionadas con el diseo, la implantacin y la evaluacin del currculo de
modo que se satisfagan las necesidades de los(as) estudiantes.
_ Usar y promover sistemas de tecnologa e informacin para
enriquecer el currculo y el proceso de enseanza-aprendizaje, supervisar las
prcticas educativas y ofrecer apoyo a la facultad.
3. Aplicacin de las mejores prcticas para lograr el aprendizaje de
los(as) estudiantes.
_ Ayudar al personal docente para entender y aplicar las mejores
prcticas para lograr el aprendizaje de los(as) estudiantes.
_ Aplicar la teora de desarrollo humano, las teoras de aprendizaje y
motivacionales para atender la diversidad en el proceso de aprendizaje usar
las estrategias de investigacin apropiadas para preparar un perfil de la
35

ejecucin de los(as) estudiantes y analizar las diferencias entre los

subgrupos de estudiantes para promover un ambiente dirigido a mejorar el
aprovechamiento acadmico de los(as) estudiantes
- Diseo de planes abarcadores para facilitar el desarrollo profesional y
personal de la facultad implantar programas dirigidos a facilitar el desarrollo
profesional fundamentados en prcticas reflexivas y en investigaciones
relacionadas con el aprendizaje de los(as) estudiantes, consistentes con la
visin y metas de la organizacin escolar.
_ Desarrollo de actividades dirigidas a facilitar la educacin en servicio
en torno a las prcticas educativas que mejor responden a la visin y misin
de la institucin y facilitar la preparacin de planes de leccin mediante los
cuales se pueda implantar lo aprendido al contexto social.
_ Uso de observaciones, reflexin colaborativa y estrategias de
aprendizaje del (la) adolescente para preparar planes dirigidos a facilitar el
desarrollo profesional de los docentes.
_ Desarrollo de actividades dirigidas a facilitar la evaluacin formativa.
Aun cuando el resultado de las investigaciones ha generado
descriptores diferentes para caracterizar las institucines efectivas o
excelentes, una variable siempre emerge como crticamente importante, es
las habilidades de liderazgo del docente, particularmente en la dimensin
didctica. Es por esto que en el Education Update publicado en el 2000 por
la Association for Supervision and Curriculum Development se afirma que el
liderazgo didctico es la funcin clave del docente contemporneo. Algunas
de las descripciones que ofrecen los propios docentes al referirse al lder
didctico son:
_ El(la) lder didctico(a) tiene un sentido de propsito y un
conocimiento amplio del proceso educativo y de las teoras de aprendizaje.
Toma riesgos, tiene las destrezas necesarias para trabajar con las personas
y un caudal de energa ilimitado.

36

_ El(la) lder didctico(a) tiene pasin por la enseanza y una visin de

lo que deben hacer las escuelas por los(as) estudiantes. Debe tener buenas
ideas y respuestas en torno a tres preguntas fundamentales:
- Cmo se aprende?
- Cmo se debe ensear?
- Cul es el tratamiento para las materias curriculares?
- El(la) lder didctico(a) acepta que todos los(as) estudiantes pueden
aprender y que el aprendizaje es el propsito fundamental de las
institucines.
McEwan (1998), le ofrece a el(la) lder didctico(a) las siguientes
sugerencias: primero, establecer metas educativas claras, que implica el
saber a dnde se va, el destino del viaje, qu se desea que los(as)
graduandos(as) conozcan, hagan y sean; segundo, estar disponible para la
facultad.
El(la) lder didctico(a) debe asegurarse que las personas con quien se
viaja sepan a dnde pueden ir por ayuda en cualquier momento que la
necesiten; tercero, crear una cultura en la secundaria y un clima que
conduzca al aprendizaje para minimizar aspectos que interfieran para llegar
al destino deseado; cuarto, comunicar la visin y misin de la organizacin
escolar. Debe asegurarse que nadie olvide la meta, el destino del viaje;
quinto, establecer altas expectativas en la facultad de modo que todos(as)
tengan las herramientas y los talentos para viajar, lograr la meta: desarrollar
los docentes lderes. El (la) lder didctico(a) debe asegurarse que todos(as)
compartan su liderazgo y responsabilidad para llegar al destino propuesto, la
meta establecida; y sptimo, mantener actitudes positivas en torno a los(as)
estudiantes.
Asegurarse que al lograr la meta (el destino), todos(as) an se
aprecien. En otras palabras, para fortalecer el proceso de enseanza
aprendizaje es necesario transformar el sistema escolar en una comunidad
de aprendizaje altamente productiva (Duffy, 2000). Esto exige que el(la) lder
37

didctico(a) se responsabilice endizaje de sus estudiantes y preparando un

plan de desarrollo profesional, con su ayuda directa, la ayuda de pares, o
mediante la autoreflexin (Ramos Rodrguez, 1999).
Al completar el proceso de reflexin didctica, el directivo deber
motivar a los facilitadores a autoevaluarse, ya sea recopilando informacin
de su ejecucin con la ayuda de el directivo, de los pares o de los(as)
estudiantes. De esta forma, propiciar que el docente pueda determinar la
necesidad de participar en actividades adicionales de educacin en servicio o
de continuar reflexionando en torno a su prctica (Ramos Rodrguez, 1999).

Rol del Docente para el Liderazgo Transformacional

Los roles del docente, considerados desde una mltiple e innovadora
perspectiva, cambian sustancialmente con relacin a la perspectiva
tradicional. El docente aqu no se limita a explicar las unidades temticas
curriculares, sino que asume una serie de papeles que trasciende su papel
convencional centrado en su leccin magistral.
El conjunto de papeles y tareas desempeadas por el docente en esta
nueva concepcin de lder transformacional viene ocupando a muchos
autores que de una u otra manera contribuyen con sus aportes al
mejoramiento del desempeo de la labor del docente. Algunos de ellos se
presentan a continuacin:
Junkins J. (2000) plantea que entre las propiedades nacionales de hoy,
la educacin es, claramente, el problema individual ms grande. Ella afecta
todo lo que hacemos trtese de las expectativas de la prxima opulencia de
la actual, en tal sentido plantea: "Los problemas de la vivienda, de las
drogas, de los ndices de criminalidad y todo lo dems estn todos
interrelacionados con ella, que nos resulta imposible resolverlos a menos que
38

le demos solucin al problema de la educacin" (p. 273). As mismo el autor

tambin seala:
La Educacin te permite mirar al mundo que te rodea, y decidir
donde vas a ejercer tu influencia". Tiene que ve con la eleccin de
carrera. Pero ms que eso, te ayuda a conocer que cuestiones te
interesan y alrededor de cuales de ella vas a organizar tu vida. La
oportunidad que tiene una persona de influir sobre la calidad de su
vida y de la de otros slo llega con la capacidad de contribuir
legtimamente a la sociedad en general. (p. 273)
Por otro lado Wilson B. (2003) destaca:
La empresa entrenar si la escuela educa profundamente. De modo
que las herramientas ms importantes que un nuevo empleado
pueda traer a su cargo son aprender a aprender, solucin de
problemas y destrezas de comunicacin. La empresa no necesita
una fuerza laboral dcil y sumisa. Necesitamos solucionadotes de
problemas, pensadores claros, solucionadotes de conflictos y
comunicadores excelentes. (p 171).
En ambos casos los autores dejan ver el papel fundamental de la
educacin para transformar las situaciones que afectan la sociedad actual, a
travs de un liderazgo efectivo, formando ciudadanos verdaderamente
comprometidos con la sociedad donde se desenvuelvan y encaminados a
contribuir efectivamente con su desarrollo. En tal sentido cabe sealar lo
planteado por Gram. P. (2003):
Creo que el propsito de la educacin es proporcionar a los
jvenes la capacidad de ser ms de lo que pensaron que podran
ser. La educacin es una de las pocas activadoras humanas que
de verdad tiene el potencial para ampliar las posibilidades de la
gente. Los educadores tienen que dar a los nios las destrezas
para que se creen un futuro que sea ms de lo que no puede
esperar para ellos. La meta de los lderes de la educacin es
preparar a los nios para destinos pocos comunes (p. 281)

39

Considerando estas afirmaciones, el desafo es una nueva forma de

hacer la educacin secundaria, que sea algo ms que un espacio fsico, que
pueda transformarse en una verdadera organizacin de aprendizajes cuya
modalidad de gestin se site a directivos, docentes y alumnos como reales
protagonistas del que hacer pedaggico, donde se perciba a la escuela como
una comunidad viva, dinmica e innovadora.
Pedagoga para el Liderazgo Transformacional
La educacin y el aprendizaje no pueden estar al margen de la
sociedad en la que viven los que ensean y aprenden. Sera, por tanto,
ilusorio disear una pedagoga transformacional al margen de las creencias,
valores y expectativas de la sociedad sobre la accin humana, en este
momento concreto de la historia humana.
Si se busca el rasgo que caracteriza hoy a todas las empresas,
instituciones y organismos, pblicos y privados, nacionales e internacionales,
es el de la calidad total. Y si este denominador comn se he convertido en
una exigencia colectiva a la hora de disear y evaluar cualquier iniciativa
social, con mucha ms razn debe ser tenida en cuenta a la hora de disear
cualquier tipo de innovacin educativa.
De esta forma, si se quiere proceder con rigor a la hora de encontrar los
nuevos rumbos de la pedagoga para este milenio, se deber tener en cuenta
los tres paradigmas: la funcin directiva del paradigma pedaggico (la
educacin centrada en el estudiante que aprende), la funcin formal del
paradigma psicolgico (el aprendizaje como construccin de significado) y la
funcin axiolgica del paradigma social (el aprendizaje de calidad).
De los tres modelos de interpretacin del aprendizaje actualmente
existentes: el aprendizaje como adquisicin de respuestas, el aprendizaje
como adquisicin de contenidos, y el aprendizaje como construccin de
significados, los expertos se inclinan por el ltimo, y en realidad es el que
40

est influyendo realmente en la investigacin y la prctica educativa actual

(Beltrn, 1.993).
Los rasgos del docente en una perspectiva constructivista y la funcin
pedaggica del paradigma social son:

Promueve la autonoma y la iniciativa del estudiante.

Disea tareas relacionadas con la construccin del conocimiento

como clasificar, analizar, predecir y crear.

Las respuestas del estudiante son las que dirigen el contenido de las
lecciones, cambian las estrategias instruccionales y alteran el contenido de
las clases,

Indaga sobre la comprensin de los estudiantes antes de compartir

sus propias comprensiones de esos conceptos.

Estimula

la

curiosidad

del

estudiante

planteando

preguntas

inteligentes, abiertas, y animando a los estudiantes a generar nuevos

conocimientos.
En tal sentido y considerando que el docente actual es ante todo un
formador. Su misin es promover el aprendizaje, fomentar cambios
favorables en las tendencias del comportamiento y estimular el desarrollo de
las potencialidades latentes en sus alumnos. Es necesario que persiga
cambios cualitativos notables que permitan el desarrollo integral del
individuo. Corresponde al docente tomar las providencias necesarias para
fomentar los aspectos formativos de la educacin. En tal sentido, Robbins S.
(2.003) afirma:
que los Docentes asuman la responsabilidad que tienen ante la
praxis educativa; esto se logra sobre la base de su ejercicio
pedaggico intencionando a formar su ciudadano transformador de
una sociedad, consustanciada con la cultura popular de su pueblo y
del mundo, con el quehacer de la plstica, la msica, la cultura
popular, la artesana, el deporte y la recreacin; el cambio
educativo comienza por el docente como generador de
aprendizajes significativos. (P. 14)
41

Lo anterior significa que el docente de secundaria, de hoy, debe ser

diferente, comprometido efectivamente con su significativa funcin dentro del
quehacer educativo, con una gran compresin social y competente para
enfrentar el reto de la novedad con estrategias y que faciliten la
interiorizacin de aprendizajes permanentes y significativos Asimismo, Diez
(1994), sostiene al referirse a los docentes como lderes:
Ellos en su carcter de lderes, deben ejecutar dos tipos de
funciones: unas acadmicas y otras administrativas entre las
cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la
importancia del desempeo y el cumplimiento de los plazos de la
planificacin educativa, orientar el proceso de aprendizaje,
disear las polticas institucionales y promover las relaciones
interpersonales (p.7).
Los aspectos que seala el autor, van ms all de la visin personal del
docente para adentrarse en los principios de la pedagoga para la
transformacin, en la interaccin con los alumnos, dentro y fuera del contexto
del aula. Las interacciones interpersonales pueden considerarse, desde una
concepcin social y socializadora de las actividades educativas, como el tipo
de relacin que articula y sirve de eje central a los procesos de construccin
de conocimiento que realizan los alumnos en esas actividades.
Bases Legales
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)
La investigacin referida a Estrategias de Liderazgo Transformacional
para el Fortalecimiento de la Praxis Pedaggica, en el Liceo Bolivariano
Antonio Jos de Sucre, del Municipio San Fernando, Estado Apure, tiene su
fundamentacin legal en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
42

Venezuela y en la Ley Orgnica de Educacin vigente, de manera que se

puede citar lo siguiente:
Artculo 102. La Educacin es un servicio pblico y est
fundamentada en el respeto de todas las corrientes del pensamiento,
con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser
humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad
democrtica basada en la valoracin tica del trabajo y en la
participacin activa, consecuente y solidaria en los procesos de
transformacin social
Como puede leerse, en la Carta Magna, se consagra la educacin
como un servicio pblico, pero yendo ms all, tambin implica el
compromiso del desarrollo integral de cada ciudadano para que sea proactivo en los cambios sociales del pas. De all que, los docentes del nivel
secundario, deben estar en concordancia con la obligacin de trabajar en
funcin a un liderazgo eficaz y eficiente, necesariamente aplicando los
principios de la gerencia moderna, para los trabajos administrativos, la
planificacin institucional y el trabajo comunitario.
Ley Orgnica de Educacin (2009)
Asimismo, con respecto a los fines de la educacin, esta ley establece,
en su artculo 15:
Artculo 15. Desarrollar el potencial creativo de cada ser humano
para el pleno ejercicio de su personalidad y ciudadana, en una
sociedad democrtica basada en la valoracin tica y social del
trabajo liberador y en la participacin activa, consciente,
protagnica, responsable y solidaria, comprometida con los
procesos de transformacin social y consustanciada con los
principios de soberana y autodeterminacin de los pueblos, con los
valores de la identidad local, regional, nacional, con una visin
indgena, afrodescendiente, latinoamericana, caribea y universal.

43

De acuerdo a lo expresado, se intuye que los docentes en el nivel

medio y/o secundario en Venezuela, enfrentan un gran reto, con respecto a
la formacin de los ciudadanos comprometidos o comprometidas, social y
ticamente con el desarrollo del pas, por lo que en su praxis pedaggica
deben establecer estrategias didcticas sobre la base de un liderazgo eficaz
y eficiente como es el caso del liderazgo transformacional como la propuesta
que integra todos los aspectos positivos del liderazgo docente.

44

Sistema de Variables
Cuadro No 1 de la Operacionalizacin de Variables
Objetivos
Especficos

Variable
Nominal

- Indagar el
de
estilo
del Estilo
liderazgo de liderazgo de
los directivos los docentes
y
docentes
en el Liceo
Bolivariano
Antonio Jos
de
Sucre,
del Municipio
San
Fernando,
Estado
Apure.

Identificar
las
estrategias
formativas
que utiliza el
docente
en
su
praxis
pedaggica.

Estrategias
formativas
que utiliza el
docente en
su
praxis
pedaggica

Variable Real Indicadores

Caractersticas
del
liderazgo
transformacio
nal
del
docente
identificada
por
los
estudiantes.

- Respeto de las ideas.

- Toma de decisiones
compartida
Atencin
a
las
necesidades individuales.
Orientacin
del
aprendizaje.
-Respeto
a
las
instrucciones del docente.
Eficacia
en
el
cumplimiento
de
las
actividades.
- Presencia de liderazgo
del docente.
- Necesidad de un nuevo
modelo
de
liderazgo
pedaggico.

Planificacin
y articulacin
de
actividades,
recursos
y
mtodos
pedaggicos,
centradas en
los principios
del liderazgo
transformacio
nal.

-Planificacin estratgica.
- Presencia de didctica
tradicional centrada en
los contenidos.
- Estimulacin de ideas
innovadoras.
- Formulacin de viejos
problemas en nuevos
trminos.
-Preeminencia
de
la
evaluacin
formativa
sobre la cuantitativa
-Planificacin negociada.
- Crtica ante el error
individual.
- Tcnicas de aprendizaje
cooperativo.

Fuente: Braca (2015).

45

Cuestionario
Items

1,2,3,4,5,6,7,8

1,2,3, 4,5,6,7,8

CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo, se aborda todo lo relacionado con los procedimientos
metodolgicos que se utilizarn para el desarrollo de la investigacin,
enmarcados en el paradigma cuantitativo, que mediante la realizacin del
trabajo de campo se obtuvieron los hallazgos que permitirn obtener
informacin sobre Estrategias de Liderazgo Transformacional para el
Fortalecimiento de la Praxis Pedaggica, en el Liceo Bolivariano Antonio
Jos de Sucre, del Municipio San Fernando, Estado Apure.
Enfoque Epistemolgico
La investigacin se ubica en el paradigma

positivista cuantitativo,

sobre lo cual Arias (2007) expresa: se trata de una investigacin de

carcter objetivo, donde la realidad ser analizada de acuerdo al tratamiento
estadstico de los datos obtenidos a travs de los instrumentos diseados
(p. 89). Todo lo cual, se corresponde con el procedimiento que fue utilizado
en este trabajo, igualmente se insert en la lnea de investigacin Liderazgo
y Praxis pedaggica.
Tipo y Diseo de la Investigacin
Segn su propsito, la investigacin es de tipo aplicada la cual segn
Bravo (2004), es definida como:
...una actividad que tiene por finalidad la bsqueda y
consolidacin del saber, y la aplicacin de los conocimientos para
el enriquecimiento del acervo social, cultural y cientfico, as como
46

la produccin de tecnologa al servicio del desarrollo integral del

pas. (P 87).
Segn su nivel de conocimiento la investigacin es de tipo descriptiva,
que segn Sampieri, (1998) se define como:
... aquella investigacin que est dirigida a responder la causas
de los eventos fsicos o sociales. Como su nombre lo indica, su
inters se centra en explicar porqu ocurre un fenmeno y en
qu condiciones se da este, o por qu dos o ms variables estn
relacionadas... (p. 66).
De igual manera, se puede decir que la investigacin es de tipo
documental que segn Bravo (2006) tiene la finalidad de El estudio de
problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su
naturaleza, con apoyo principalmente, en trabajos previos, informacin y
datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos. (p. 6).
En el caso de la investigacin planteada, se aplicar un diseo de
campo; ya que la investigacin se orient hacia un estudio descriptivo y/o
diagnstico, de la realidad para el Fortalecimiento de la Praxis Pedaggica.
Este diseo permiti establecer una interrelacin entre los objetivos
planteados en la investigacin y la realidad observada en el trabajo de
campo a fin de ser analizados a la luz de los resultados obtenidos.
Poblacin de Estudio
La determinacin concreta y especfica de la poblacin objeto de
estudio es bsica e indispensable, en cualquier investigacin. Hernndez,
Fernndez y Baptista (1998) definen la poblacin como ... todos los
individuos que concuerdan con una serie de caractersticas especficas que
se delimitan para facilitar la seleccin de la muestra... (p. 210). El universo
47

de estudio en la investigacin, estuvo constituido por los cincuenta y dos (52)

docentes del Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, junto a los doce (12)
directivos y coordinadores, de la misma institucin, lo que suma un total de
64 individuos la poblacin en estudio.

Muestra
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) definen la muestra como ...
un subconjunto de elementos de la poblacin... (p. 212). Como ya se indic
anteriormente, el universo son los 64 individuos que integran los docentes y
directivos del Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre, donde en el caso de
los docentes se tom toda la poblacin como muestra, dado el limitado
nmero de los mismos, igualmente para el caso de los directivos donde se
cuenta al personal coordinador, tampoco hubo una extraccin de muestra,
aplicando el criterio expresado por Sabino (1999): La muestra puede
ubicarse en un 10% tambin como el total de la poblacin (p. 67), por lo que
fueron seleccionados. Consecuentemente, la muestra est constituida por un
total de 64 individuos, es decir 52 docentes y 12 directivos en el Liceo
Bolivariano Antonio Jos de Sucre, del Municipio San Fernando, Estado
Apure..
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin

La tcnica de recoleccin de datos ser la encuesta y el instrumento

estar constituido por dos cuestionarios de a saber: Un (01) cuestionario
aplicado a los docentes y directivos, contentivo de ocho (08) tems, para
recolectar datos sobre las variables: inters de los docentes sobre al estilo de
liderazgo del docente en la praxis andraggica. Por otra parte, se aplicar un
(01) cuestionario a los docentes, contentivo de ocho (08) tems, para recoger
48

informacin relativa las estrategias formativas que utiliza el docente en su

praxis pedaggica.
Respecto al tipo de tem se utilizar la escala lickert, sobre lo cual
Hernndez (2007): La encuesta, generalmente se realiza aplicando un
cuestionario estructurado, el cual generalmente se elabora tomando en
cuenta los principios de la Escala de Lickert (p. 22). Estos instrumentos
sern utilizados para determinar la frecuencia de las respuestas, y permiten
captar la informacin que caracteriza el tema objeto de estudio.
Anlisis e interpretacin de los datos
Este anlisis, se corresponde con el plan de tabulacin y anlisis
estadstico de los datos. Por lo tanto se recure a un anlisis e interpretacin
de tipo cualitativo y cuantitativo, tomando en cuenta la estadstica descriptiva,
los resultados se presentarn a travs de tablas de frecuencias absolutas y
porcentuales, junto a grficas tipo pastel, todo esto acompaada cada una
del respectivo anlisis cualitativo a que d lugar.
Procedimientos a emplear
La investigacin se desarrollar dando cumplimiento a una serie de
procedimientos, entre los que se destacan:
1.

Revisin y anlisis exhaustivo del material bibliogrfico referente a la

temtica de estudio.

2.

Formulacin del problema y justificacin de la investigacin.

3.

Definicin de objetivos (general y especficos).

4.

Seleccin de antecedentes y marco terico que sustenta la

investigacin.

5.

Descripcin del tipo de investigacin, poblacin, muestra y diseo.

6.

Determinacin de las variables y operacionalizacin de las mismas.

49

7.

Elaboracin de instrumentos para la recoleccin de datos.

8.

Aplicacin de los cuestionarios a docentes y estudiantes.

9.

Recoleccin, tabulacin y procesamiento de los resultados obtenidos.

10.

Elaboracin de la propuesta de acuerdo a las necesidades

detectadas.
Validacin
Los instrumentos utilizados en esta investigacin sern sometidos a
un proceso de validacin, el cual segn Hernndez, Fernndez y Batista
(1998) seala que la validez es la eficacia con que un instrumento mide lo
que desea medir (p. 238). En este sentido, antes de su aplicacin a la
muestra en estudio, el instrumento ser sometido a la validacin de
contenido mediante el juicio de 03 expertos: (01) profesor especialista en
andragoga, y (02) profesores de metodologa; los cuales verificarn si los
tems guardan relacin con las dimensiones e indicadores del estudio,
precisin y calidad as como la pertinencia de los contenidos.
Confiabilidad
La confiabilidad ser determinada mediante un factor estadstico
denominado alfa de Cronbach que segn Hernndez y Otros (2006) La
confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados
(p.93).
Es por ello, que para lograr el nivel de confiabilidad de los
instrumentos (cuestionarios) se procede a aplicarlo a una muestra piloto de
diez (10) sujetos con caractersticas similares a la poblacin que se estudi,
procedimiento que se realizar aplicando la siguiente frmula:

50

= n
n-1

[1 Si]
St

Donde:
Si = Varianza de cada uno de los tems.
St = Varianza total del instrumento
n = Nmero de tems utilizados en el instrumento
Consecuentemente, se debe obtener un coeficiente de ms o menos
uno (01), siendo un valor del Alfa de Cronbach, suficiente para ser aceptada
la confiabilidad de los dos (02) instrumentos de recoleccin de datos.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin
La tcnica de recoleccin de datos ser la encuesta y el instrumento
estar constituido por dos cuestionarios de a saber: Un (01) cuestionario
aplicado a los docentes y directivos, contentivo de ocho (08) tems, para
recolectar datos sobre las variables: inters de los docentes sobre al estilo de
liderazgo del docente en la praxis andraggica. Por otra parte, se aplicar un
(01) cuestionario a los docentes, contentivo de ocho (08) tems, para recoger
informacin relativa las estrategias formativas que utiliza el docente en su
praxis pedaggica.
Respecto al tipo de tem se utilizar la escala lickert, sobre lo cual
Hernndez (2007): La encuesta, generalmente se realiza aplicando un
cuestionario estructurado, el cual generalmente se elabora tomando en
cuenta los principios de la Escala de Lickert (p. 22). Estos instrumentos
sern utilizados para determinar la frecuencia de las respuestas, y permiten
captar la informacin que caracteriza el tema objeto de estudio.
Anlisis e interpretacin de los datos
Este anlisis, se corresponde con el plan de tabulacin y anlisis
estadstico de los datos. Por lo tanto se recure a un anlisis e interpretacin
51

de tipo cualitativo y cuantitativo, tomando en cuenta la estadstica descriptiva,

los resultados se presentarn a travs de tablas de frecuencias absolutas y
porcentuales, junto a grficas tipo pastel, todo esto acompaada cada una
del respectivo anlisis cualitativo a que d lugar.
Procedimientos a emplear
La investigacin se desarrollar dando cumplimiento a una serie de
procedimientos, entre los que se destacan:
11. Revisin y anlisis exhaustivo del material bibliogrfico referente a la
temtica de estudio.
12.

Formulacin del problema y justificacin de la investigacin.

13.

Definicin de objetivos (general y especficos).

14.

Seleccin de antecedentes y marco terico que sustenta la

investigacin.

15.

Descripcin del tipo de investigacin, poblacin, muestra y diseo.

16.

Determinacin de las variables y operacionalizacin de las mismas.

17.

Elaboracin de instrumentos para la recoleccin de datos.

18.

Aplicacin de los cuestionarios a docentes y estudiantes.

19.

Recoleccin, tabulacin y procesamiento de los resultados obtenidos.

20.

Elaboracin de la propuesta de acuerdo a las necesidades

detectadas.
Validacin
Los instrumentos utilizados en esta investigacin sern sometidos a
un proceso de validacin, el cual segn Hernndez, Fernndez y Batista
(1998) seala que la validez es la eficacia con que un instrumento mide lo
que desea medir (p. 238). En este sentido, antes de su aplicacin a la
muestra en estudio, el instrumento ser sometido a la validacin de
52

contenido mediante el juicio de 03 expertos: (01) profesor especialista en

andragoga, y (02) profesores de metodologa; los cuales verificarn si los
tems guardan relacin con las dimensiones e indicadores del estudio,
precisin y calidad as como la pertinencia de los contenidos.
Confiabilidad
La confiabilidad ser determinada mediante un factor estadstico
denominado alfa de Cronbach que segn Hernndez y Otros (2006) La
confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en que su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados
(p.93).
Es por ello, que para lograr el nivel de confiabilidad de los
instrumentos (cuestionarios) se procede a aplicarlo a una muestra piloto de
diez (10) sujetos con caractersticas similares a la poblacin que se estudi,
procedimiento que se realizar aplicando la siguiente frmula:
= n
n-1

[1 Si]
St

Donde:
Si = Varianza de cada uno de los tems.
St = Varianza total del instrumento
n = Nmero de tems utilizados en el instrumento
Consecuentemente, se debe obtener un coeficiente de ms o menos
uno (01), siendo un valor del Alfa de Cronbach, suficiente para ser aceptada
la confiabilidad de los dos (02) instrumentos de recoleccin de datos.

53

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Agudelo (2010). Calidad en el Trabajo. Iberoamericana, S.A. Mxico, 1992.
Arias (2007). El Proyecto de Investigacin Epsteme Caracas.
Asamblea Nacional (1999). Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela. Caracas Venezuela.
Asamblea Nacional (2009). Ley Orgnica de Educacin.
Venezuela.

Caracas

Association for Supervision and Curriculum Development. (2000). The

Contemporary principal: New skills for a new age. Education.
Avolio (2001). E-Liderazgo. Implicaciones de la teora en la prctica e
investigacin. Mac Graw y Hill. Mxico.

Barzelay, M. (1998): Atravesando la Burocracia. Una nueva perspectiva

de la Administracin pblica. Fondo de Cultura Econmica. Mxico D.F.

Bass (1985). Liderazgo Transformacional en la Industria Militar y

Educativa. Mac Graw y Hill. Mxico.
Bass (1998). El Manual de Liderazgo. Un estudio de la teora e
investigacin. Prensa Libre. Nueva York.
Bass, B. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New
York, The Free Press.
Bass, B. 1998. Theory, research and managerial applications. New York,
Free Press.
Bateman, T. y Snell, S. (2001) Administracin. Una ventaja competitiva.
Mxico: McGrawHill. Cuarta Edicin.
Beltrn L. (1.993) Estudio del docente lder educativo, una percepcin de
directores y docentes del Distrito Federal. Tesis de Grado, I.U.P.C. de
Caracas, Venezuela.
54

Bravo (2006). El Proyecto de Integracin Epsteme Caracas.

Bryman, A. 1996. Charisma & leadership in organizations. London, Sage
Publications.
Burns (1978). Liderazgo. Harper and Row. Nueva York.
Burns, J. M. 1978. Leadership. Nueva York, Harper & Row.
Cardona (2010). Lineamientos para el Liderazgo Transformacional. Caso
Liceo Bolivariano Antonio Jos de Sucre. Maturn Venezuela, tesis
en para optar al grado de MSc en Docencia Universitaria. Universidad
de Oriente.
Covey, Stephen. Los 7 Hbitos de la Gente Efectiva. Pados. Argentina,
1996.
Diez (1994), El Arte de Ensear con todo el Cerebro. Edit. Biosfera.
Tercera Edicin. Caracas.
Documento Mundial sobre la Educacin Superior en el siglo XXI: Visin y
Accin. UNESCO (1998).
Du

four, R. 2002. The learning-Centered

Leadership, 59(8):12-15.

Principal.

Educational

Duffy, F. M. (2000). Reconceptualizing instructional supervision for 3rd

millennium school. Systems. Journal of Curriculum and Supervision.
Escudero Muoz, J. M. 1997. El equipo directivo como dinamizador
pedaggico de una escuela cooperativa. Actas VIII reunin de ADEME.
Madrid,
Evans y House (1971). Liderazgo Actual. University Press. Illinios State.
Fernndez Hernndez y Baptista (2003). Metodologa de Investigacin.
Mac Graw Hill Mxico.
Fiedlar y Garca (1987). Contingencia y Dinamismo del Proceso de
Liderazgo. Publicaciones Wyle. Nueva York.
Fiedler (1978). Nuevos aportes de Liderazgo. Publicaciones Wyle. Nueva
York.

55

Grisolia (2010). Evolucin y cambio en la Administracin Pblica: Del

administrador al gerente pblico. INAP, Mxico.

House (1977). Teora del Liderazgo Carismtico. University Press. Illinios

State.
Junkins (2002). Formacin Humana y Capacitacin. UNICEF Chile.
Junkins, (2007). El Lder sin Estado Mayor, la Oficina del Gobernante.
Editorial Panapo, Caracas Venezuela.
Kerr y Jermier (1978). Sustitutos del Liderazgo. Prentice y Hall. Mxico.
Larson (1992). Lecciones para un gran lder. Academia del Gerente
Ejecutivo. Londres.
Leithwood, K. 2004. El liderazgo con xito. El liderazgo educacional
transformador en un mundo de polticas transaccionales. ICE
Deusto, Actas del IV Congreso Internacional sobre Direccin de Centros
Educativos.
MacGregor (1978). La Naturaleza del Lder Organizacional. Asociacin
Americana de Psicologa. Washington.
Montilla (2011). Anlisis del Liderazgo Docente en la Gestin Educativa,
de la Unidad Educativa Nacional Teresa Carreo. Tesis para optar al
ttulo de MSc. En Gerencia Educativa del Instituto Pedaggico de
Caracas.
Morin, E. (2005) Los siete saberes necesarios a la Educacin del Futuro.
Caracas. Coedicin Facultad de Ciencias lsociales. Universidad Central
de Venezuela.
Murphy, J. (1992). The landscape of leadership preparation: Reframing
the education of school administrators. Newbury Park, CA: Corwin
Press.
Robbins, S. (1999) Comportamiento Organizacional. Mxico: Pretince Hall
Hispanoamrica, S.A. Octava Edicin.
Robbins, S. (2.003). Comportamiento Organizacional. Sptima Edicin.

56

Rubio (2010). Diagnstico, mediante observaciones a la prctica

educativa de los docentes en los Ncleos Acadmicos de la Regin
Occidente de la UNESR: Ncleo Araure, Ncleo Barquisimeto y
Ncleo Valera trabajo de grado para optar al ttulo de MSc. En
Docencia Universitaria. Universidad Nacional de los Llanos
Occidentales, Ncleo Ararure
Sabino (1999). Cmo Hacer una Tesis. Editorial Panapo. Caracas.
Sampieri (1998). Gua para Elaborar el Proyecto de Investigacin. el
autor Caracas.
Sergiovanni, T. J. 2001. Leadership. Whats in it for schools? Londres,
Routledge Falmer.
Sierra (2011). Hacia un Enfoque Estratgico del Liderazgo Pedaggico
en la Escuela Bolivariana Francisco Pimentel. Universidad Central de
Venezuela. Facultad de Educacin. Estudios de Post Grado. Caracas
Venezuela.
UNA (2010). Didctica Pedaggica. Vicerrectorado Acadmico. Caracas.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2010). Manual de
Trabajos de Grado, de Especializacin y Maestras y Tesis
Doctorales. Caracas autor.
Vroom y Yetton (1973).Liderazgo y toma de decisiones. University of
Pisttburg Press. Pittsburg.
Wilson, B. 2003. Liderazgo y Eficacia Escolar: Hacia un modelo causal.
Ediciones Universidad Catlica Silva Henrquez, Santiago de Chile.
Wofford (1982). Una Integracin de la Teora del Liderazgo. Prentice y
Hall. Mxico.
Yulk (2002). Liderazgo en las Organizaciones. Prentice y Hall. Mxico.

57