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Fundamentos en

Supply Chain Management

2010

Fundamentos en Supply Chain Management UMB virtual - 2010

Mdulo 1. Fundamentos en
Supply Chain Management
Supply Chain, es una estructura organizacional extendida, federada,
compuesta por una empresa lder (la que promueve la integracin),
sus proveedores y sus clientes. Para todos los efectos del curso
y el desarrollo del programa, cliente, es la persona natural o jurdica,
que coopera en el proceso de distribucin, para colocar el producto
o servicio en manos del consumidor y/o usuario final.
Si bien en el curso de Fundamentos sobre Logstica, se trat de manera
introductoria el tema relativo a Supply Chain Management, en este
curso se hace una profundizacin en integracin del Supply Chain. La
estructura del mdulo est divida en dos temas principales que
exponen el modelo y sus componentes.
La aplicacin de los conceptos se har a travs del desarrollo de un
taller sobre competitividad en integracin del Supply Chain, usted
identificar y aplicar algunas de las mejores prcticas para mejorar los
niveles de integracin con clientes y proveedores, la tecnologa y la
planeacin, las relaciones, y las mtricas para medir los niveles de
integracin; el taller le servir adems para mejorar los niveles de
competitividad en logstica, desde el punto de vista del
posicionamiento, integracin, agilidad, y mtricas que miden los
niveles de competitividad.

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Tema 1. Estructura y tipologa


1.1 La empresa lder
Por empresa lder se entiende aquella organizacin que declara como
poltico, virar de una organizacin convencional e imperante, hacia
otra fundamentada en un enfoque federado y extendido. Es decir, que
considera como mejor opcin competir bajo un estructura de Supply
Chain o Red de Negocio, desarrollando enlaces o vnculos con los
clientes y proveedores clave que estn dispuestos a cooperar, con el
fin de crear valor, dentro de la Red de Negocios y mejorar los niveles
de competitividad.
La empresa lder, entonces, ejerce el liderazgo y convoca a los clientes
y proveedores clave, los capacita sobre Supply Chain Management y
Logstica, y los motiva para que, en forma colaborativa, develen el
nivel de competitividad en integracin del Supply Chain, y en
Logstica.
Una vez conocidos los niveles de competitividad en integracin del
Supply Chain, y en Logstica, la empresa lder, convoca a los miembros
de la Red de Negocio, con el fin de tomar las decisiones del caso, y a
innovar organizacionalmente bajo un enfoque de Supply Chain
Management y Logstica.

Todas las empresas tienen Supply Chain?


Generalmente todas las empresas tienen clientes y proveedores. Pero
no porque una empresa tenga clientes y proveedores, se tiene un
Supply Chain bien estructurado. Las simples relaciones comerciales, no
constituyen relaciones de Supply Chain Management.
Cuando una empresa tiene clientes y proveedores, pero no comparte
entre ellos, una misma visin, no planifican ni administran la demanda
manera colaborativa, no construyen sinergias, ni son capaces de

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realizar fusiones operacionales en Logstica, y no comparten recursos,
se encuentran inscritos en el Club de los desconectados.

1.2 Estructura del Supply Chain


Martha Cooper define las siguientes dimensiones estructurales de un
Supply Chain: estructura horizontal, estructura vertical y, la posicin
horizontal de la empresa lder entre los puntos extremos del Supply
Chain.

Un Supply Chain est conformado, entonces por una empresa lder y


sus proveedores y clientes. Pero no son todos los proveedores, ni todos
los clientes. Son los proveedores clave, aquellos que suministran
materias primas e insumos (materia, energa e informacin)
estrechamente relacionados con el core business de la empresa. El
Supply Chain puede estructurarse para una lnea de productos, para
un producto, para un proyecto de asociatividad. Supply Chain
Management es un buen camino para llegar a un cluster.

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La tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la
empresa lder dentro del Supply Chain. Puede ser la fuente de
aprovisionamiento inicial, o ser el ltimo consumidor ubicado en
cualquier lugar entre los puntos extremos del Supply Chain. En el
caso de la Cadena productiva de cosmticos y productos de aseo de Colombia,
un Grupo de Empresas, se consolid como la empresa lder. Esto
demuestra que varias empresas, dentro de una misma industria, se
pueden constituir como una sola, para emprender el procedo de
cambio
La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que
componen el Supply Chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o
corta, con pocos niveles. Por ejemplo en el caso de la Cadena
Productiva de Cosmticos y Productos de Aseo de Colombia, la
estructura horizontal llega al segundo nivel por el lado de los
proveedores, y hasta el cuarto nivel por el lado de los clientes.
CIATI. Supply Chain Management y Logstica (Alternatividad para
competir con xito en entornos de tratados de libre comercio). ANDI.
Cmara de la Industria Cosmtica y de Aseo. Bogot D.C. 2005
La estructura vertical indica el nmero de proveedores o clientes que
hay en cada uno de los niveles. Un Supply Chain puede tener una
estructura vertical angosta, con pocas empresas en cada nivel o una
estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada
nivel. En el caso de la Cadena Productiva de Cosmticos y Productos
de Aseo de Colombia, se tom un nmero de proveedores y clientes,
de conformidad con un Pareto, 60/40, relativo a las compras y a las
ventas.

Tipos de vnculos de los procesos a travs del Supply Chain


En la investigacin realizada por Martha Cooper, se develaron cuatro
tipos de vnculos de procesos de negocios, entre miembros del Supply
Chain: vnculos administrados, monitoreados, no administrados,
vnculos de no participantes.

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Vnculos
administrados

Los vnculos administrados son aquellos en donde la


empresa lder, integra un proceso con uno o ms clientes
y/o proveedores. Puede ser en colaboracin con otras
empresas integrantes del Supply Chain. La empresa lder
integra y administra los vnculos con los clientes y los
proveedores de Nivel 1. La empresa lder est
involucrada activamente en la administracin de una
cantidad de otros vnculos de procesos ms all del Nivel.

Vnculos
monitoreados

Los vnculos monitoreados son aquellos en que la


empresa objetivo (foco) realiza con otras empresas cuyos
procesos no son crticos de xito y que solamente audita o
monitorea con una frecuencia debidamente establecida.

Vnculos no
administrados

Los vnculos no administrados son aquellos en los que la


empresa lder, no est involucrada activamente, ni
tampoco son tan crticos como para que se justifique
dedicar recursos para monitorearlos. Dicho de otro modo,
la empresa lder confa plenamente en que los otros
participantes administran el vnculo correctamente o se
respalda en ellos, por alguna limitacin de recursos.

Vnculos de no
participantes

Los vnculos de no participantes son aquellos que se


generan en empresas que no son parte del Supply Chain,
pero cuyas decisiones pueden afectar la empresa lder.

1.3 Protocolos para establecer las relaciones entre los nodos


de la red
Cmo se concretan los enlaces o vnculos?
Los enlaces o vnculos se concretan mediante las reglas de
negocio, las cuales propician el mantenimiento de relaciones
perdurables, entre la empresa lder , sus clientes y proveedores.
Las reglas de negocio, se plasman en un documento que se conoce
como protocolo, o como Product and Service Agreement (PSAs) o
Acuerdos de Prestacin de Servicios Logsticos (APSL).

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Estos acuerdos contienen todos los aspectos que han de regir las
relaciones, como por ejemplo: aspectos jurdicos y legales, seguros,
multas y sanciones, tecnologa, estrategias sobre inventarios, talento
humano, aspectos operacionales relacionados con planeacin,
aprovisionamiento,
manufactura,
distribucin,
y
retorno.

1.4 Tipologa
a. Supply Chain: empresa con clientes y proveedores.
Tipologa de Supply Chain, que tiene varios proveedores, y varios
clientes. Es necesario tener en cuenta que cliente no es el consumidor
y usuario final, sino aquella empresa u organizacin que de
conformidad con los canales comerciales, coopera en el acercamiento
de los productos y servicios, al consumidor o usuario final. Ejemplo:
Bavaria S.A. Eslogan: varios proveedores y varios clientes.

b. Supply Chain: empresa sin proveedores y con clientes.


Tipologa de Supply Chain, que tiene varios clientes, pero NO tiene
proveedores. A esta tipologa de Supply Chain pertenecen las
empresas de las industrias extractivas, tales minas de carbn, fabricas
de atn, etc. Ejemplo: EL CERREJON o ATUNEC S.A.

c. Supply Chain: empresa sin clientes y con proveedores


Tipologa de Supply Chain, que tiene varios proveedores, pero NO
tiene clientes. Es necesario tener en cuenta que cliente no es el
consumidor y usuario final. Ejemplo: EL XITO. CARREFOUR. Estos
almacenes de grandes superficies obedecen a una estrategia de
distribucin. Los almacenes son surtidos desde los centros de
distribucin del XITO o de CARREFOUR, y las mercancas llegan a
las estanteras de las tiendas, en donde los consumidores o usuarios
finales, compran.

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Tema 2. Integracin
2.1. Introduccin
Un Supply Chain, como se ha venido afirmando, no existe en tanto una
empresa tenga proveedores y clientes. Un Supply Chain o Red de
Negocios, existe en la medida que sus socios de negocios o nodos,
hayan desarrollado altos niveles de integracin, como resultado de
procesos de integracin, que se inspiran en los protocolos con que
contienen las reglas de negocio, es decir con los PSAs (Product and
Service Agreement), o APSL (Acuerdo de Prestacin de Servicios
logsticos).
Para lograr altos niveles de integracin es necesario que las empresas
que conforman el Supply Chain, desarrollen las siguientes
capacidades: integracin con clientes, integracin interna, integracin
con proveedores, integracin de la tecnologa y la planeacin,
integracin de las relaciones, y medida de los niveles de integracin.
Cada una de estas capacidades se mejoran en la medida que se
desarrollen habilidades, construidas con las mejores prcticas en
Supply Chain Management y Logstica.
LOS DESCONECTADOS
Los desconectados. Feres E. Sahid C. Los desconectados son aquellas
empresas que tienen proveedores y clientes, pero que slo tienen
relaciones comerciales, y no han extendido sus procesos internos,
hacia afuera de la organizacin. Tienen activados los siguientes
procesos, pero hacia adentro: administrar las relaciones con el
cliente, administrar la demanda. Administrar el servicio al cliente,
administrar el flujo de manufactura, administrar las relaciones con el
proveedor, administrar el desarrollo y comercializacin de nuevos
productos, y administrar el retorno.

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2.2. Integracin con clientes


Es la capacidad que tiene La Empresa, para construir relaciones o
vnculos perdurables con sus clientes. Esta capacidad se robustece en
funcin del desarrollo de las siguientes habilidades:
Segmentacin de clientes: La Empresa tiene la habilidad para
disear y poner en ejecucin programas especficos para generar
el mximo xito de los clientes, en la Red de negocios.
Relevancia: La Empresa, tiene la habilidad para identificar y
mantener el punto central del inters de los clientes.
Capacidad de respuesta: La Empresa, tiene la habilidad para
adaptarse a un requerimiento nico y no planeado, de un clientes
nico, en la Red de negocios.
Flexibilidad: La Empresa, tiene la habilidad para adaptarse a
circunstancias operacionales no planeadas en la Red de negocios.

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Los integrados
Los integrados. Feres E. Sahid C. Son aquellas empresas que
mediante un proceso de cambio, han logrado que la organizacin
imperante, se convierta en una organizacin extendida, federada,
compartiendo una misma visin de negocio, desarrollando sinergias,
eliminando procesos redundantes, etc.,
Todos los intervinientes de la Red de Negocio (Empresa lder,
proveedores y clientes) tienen activados los procesos en Supply Chain
Management. Estos procesos se extienden m{s all{ de la empresa, y
permiten que la Red de Negocio sea adaptativa.

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2.3. Integracin interna


Es la capacidad que tiene La Empresa, para integrar sus procesos
internos, con los procesos externos. Esta capacidad se robustece en
funcin del desarrollo de las siguientes habilidades:

Unificacin interfuncional. La Empresa, tiene la habilidad


para operacionalizar sus actividades, de tal manera que
construye sinergias en la gestin de los procesos.
Estandarizacin. La Empresa, tiene la habilidad para
formular y ejecutar polticas claras sobre sincronizacin de
operaciones, y desarrolla procedimientos para facilitar dicha
sincronizacin.
Simplificacin. La Empresa tiene la habilidad para
identificar, adoptar, implementar y mejorar constantemente
las mejores prcticas en Supply Chain Management, con el
fin de ganar velocidad y exactitud.
Aceptacin de normas y su cumplimiento. Las personas
que colaboran en La Empresa, o, toman para s
(aprehenden) las polticas y procedimientos operacionales y
administrativos.
Adaptacin estructural: La Empresa tiene la habilidad para
"extender
sus procesos internos"
aguas arriba
(proveedores) y aguas abajo (Clientes) del Supply Chain.
Extiende la infraestructura. Organizacin es extendida o
federada.

2.4. Integracin con proveedores


Es la capacidad que tiene La Empresa, para construir relaciones o
vnculos perdurables con sus proveedores. Esta capacidad se robustece
en funcin del desarrollo de las siguientes habilidades:

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Alineamiento estratgico. La Empresa, tiene la habilidad
para participar colaborativamente en la formulacin de una
visin para el Supply Chain, compartirla y alinear procesos
que contribuyen a la generacin de valor en la Red de
negocios. La empresa participa el proceso de planeacin
estratgica colaborativa, aguas arriba (proveedores) del
Supply Chain.
Fusin operacional. La Empresa, tiene la habilidad para
utilizar interfases operacionales, con los proveedores, con el
fin eliminar redundancia de procesos, y
meditar
permanentemente sobre la sincronizacin operacional.
Encadenamiento financiero: La Empresa, tiene buena
voluntad, para estructurar Joint Venture, con proveedores,
para consolidar el logro de sus objetivos.
Administracin de proveedores: La Empresa, tiene la
habilidad para realizar una gestin extendida, aguas arriba
(proveedores) del Supply Chain, mediante vnculos con sus
proveedores, y obtener beneficios compartidos.

2.5. Integracin de las relaciones


Es la capacidad que tiene La Empresa, para desarrollar y mantener una
estructura mental compartida con clientes y proveedores, en cuanto a
dependencia inter-organizaciones y principios de cooperacin. Esta
capacidad se robustece en funcin del desarrollo de las siguientes
habilidades:

Especificidad de los roles. En la Empresa existe claridad, el


proceso de liderazgo el Supply Chain, y sobre el hecho de
compartir responsabilidades con clientes y proveedores.

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Protocolos. La Empresa, tiene la habilidad para utilizar
APSL(s), con el fin de establecer polticas, criterios y
procedimientos, compartidos con Clientes y proveedores,
para facilitar la cooperacin inter-organizaciones, la
resolucin de conflictos, y alcanzar el xito de las partes.
Informacin compartida. La Empresa, tiene la habilidad
(adems de la disposicin) para intercambiar informacin
clave, en las reas tcnica, financiera, operacional y
estratgica.
Ganancias y riesgos compartidos. La Empresa tiene la
habilidad, (adems de la disposicin), para compartir
ganancias y prdidas, en torno a las relaciones con sus
clientes y proveedores.

2.6. Medida de los niveles de integracin


Es la capacidad que tiene la Empresa para facilitar la formulacin y
ejecucin de estrategias de diseo y optimizacin de procesos. Esta
capacidad se robustece en funcin del desarrollo de las siguientes
habilidades:

Evaluacin funcional. La Empresa, tiene la habilidad para


administrar un sistema de mtricas o indicadores sobre el
desempeo de los procesos en Supply Chain Management,
y para compartirlos con sus proveedores y Clientes.
Metodologa del ABC y costo total. La Empresa, tiene la
habilidad para adoptar el sistema de costos ABC, sistemas
de presupuestacin e indicadores de desempeo, orientados
a medir la relacin costo beneficio.
Indicadores de desempeo. La Empresa tiene la habilidad
para establecer un sistema de indicadores de desempeo y

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los utiliza aguas arriba (proveedores) y aguas abajo, con sus
socios de negocio.
Impacto financiero. La Empresa, tiene la habilidad para
medir el impacto de la aplicacin de las mejores prcticas en
Supply Chain Management, en la generacin de EVA, y
sobre la conformacin de la Tasa Interna de Retorno.

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Referencias Bibliogrficas
SAHID C. Feres. William Silva. Pinzn Fabiola. Sahid Z. Andrs
Camilo. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGSTICA PERSPECTIVA ESTRATGICA Y TCTICA - (Modelo de Gestin
para la Direccin de Abastecimientos de la Armada Nacional de
Colombia). 2009

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