ENSAYO

MATERIA: Administracin

ALUMNO: Cristian Ramrez

GRUPO:

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa,

pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida
que un individuo asciende en la escala organizacional, tiene que ir pensando
cada da ms en forma estratgica. La estrategia de una organizacin debe ser
apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. La
estrategia empresarial es de gran importancia para cualquier empresa,
pequea o grande.
Un objetivo de la estrategia empresarial es poner a la organizacin en una
posicin tal, que le facilite realizar su misin con eficacia y eficientemente. Una
buena estrategia de la empresa debe integrar las metas de la organizacin, las
polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del
negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables
tendencias futuras.Formular la estrategia empresarial y luego implementarla, es
un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha
evaluacin y ajustes.
Las organizaciones no slo deben convivir y deleitarse con los xitos del
presente, sino seguir soando y planificando un futuro prometedor. Hay que
recordar siempre que los xitos de hoy sern los fracasos de maana. No
basta con formular un plan estratgico, segn Robert Kaplan de diez planes
estratgicos formulados adecuadamente slo uno se implementa exitosamente,
y que entre una de las causas ms comunes es el adormecimiento de los
niveles gerenciales, falta de visin, actitudes gerenciales de conformismo,
escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus
colaboradores.
Las organizaciones tienen que proyectarse en la formulacin de una visin
estratgica de largo plazo y preguntarse Qu nuevas necesidades tendremos
que satisfacer ms delante de nuestros clientes? Cmo ser la nueva cultura
de consumo? Cmo se debe manejar eficazmente la fuerza de trabajo? Qu
tecnologas sern necesarias? Estas y otras preguntas estn aqu y ahora.

El xito empresarial no solamente es la capacidad de crear o implementar

estrategias fundamentales, que le dan un buen giro a la empresa, sino tambin
que para alcanzar el xito se promueve El liderazgo dentro de una empresa.
Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender
e identificar sus emociones con el fin de desarrollar los objetivos de la empresa.
La tarea del lder empresarial, consistir, de un lado, en ofrecer a sus
subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones y, de otro, en
conseguir que todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y
servicios en los que se concreta la misin de la empresa. Para crear una
buena estrategia y tener una visin objetiva es importante ser buen lder y el
ser lder no solo significa mandar, sino que guiar, tanto las actividades de la
empresa, como al personal.

Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella

definicin que hiciera A. de Saint-Exupery respecto al acto de amar: no es
mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la misma direccin. De eso trata la
estrategia en resumen, de comprometerse con una visin compartida, de no
malgastar esfuerzos por falta de alineacin, de no dejarse ganar por el
desnimo o los intereses mezquinos.
Podramos errar quizs en la valoracin tcnica que hagamos de un posible
escenario o fuerza competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad
requerida la importancia de un factor crtico para el xito de un negocio; nada
de esto ser definitorio si hemos revolucionado nuestra manera de pensar y
trabajar con el ser humano, si estamos en condiciones de conservar nuestra
dignidad y motivacin, si todos contamos con espacios de colaboracin acorde
a las capacidades que nos distinguen, si creamos los procesos de ajuste,
comunicacin y aprendizaje necesarios. As lo reconoce M. Godet (2000), a la
estrategia no le basta un buen rumbo; necesita tambin un equipaje preparado
y motivado para la maniobra, para la empresa, el frente exterior y el frente
interior constituyen un solo y mismo segmento estratgico. La batalla no puede
ganarse ms que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en
ambos (Godet, p. 62)
Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara
con la brecha estratgica. La buena implementacin reclama de ese recurso
clave: la motivacin del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de
mercado, volviendo a la idea de la Teora Centrada en los Recursos, si no
contamos con capacidad para aprovecharlas.
La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero
este es un activo sui gneris, que plantea en s un posible problema pues, lo
sabemos, a menudo somos renuentes a empujar hasta el lmite de nuestras
capacidades, a probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario,
resistimos, evitamos, racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepcin de
que las cosas estn bien como estn () nos volvemos auto-protectores,

acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con nuestras falsas ideas

intactas que escalar la cruz del momento y dejar que mueran nuestras
ilusiones consoladoras () Resistimos la prdida de lo que es familiar, la
incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva, la inseguridad sobre quines
somos cuando las cosas con las que nos hemos identificado ya no nos definen
(Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)
Podemos, de hecho, ser francamente antiestratgicos, e incluso engendrar
contraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento
dentro de la organizacin, nada que ver con el Actitud Estratgica tan esencial
en estos procesos. Implementar la estrategia implica superar con exactitud
estos niveles de resistencias, mayores a medida que menos participamos en su
concepcin y sentimos se amenaza nuestra actual posicin dentro de la
empresa.
Vayamos en busca de una explicacin de base para tanta resistencia,
encontraremos tres rasgos negativos y retrgrados presentes en la empresa de
hoy: Jerarqua, Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke
(2001) ponen a la gente a dormir y hace difcil que el comportamiento
organizacional sea inteligente, estratgico, integrado y colaborativo. Bajo estas
condiciones es difcil aprovechar las oportunidades ocultas, reaccionar
rpidamente ante los cambios del entorno, extirpar conflictos sistmicos,
aceptar nuevos paradigmas o resolver problemas complejos (Goldsmith y
Cloke2, p. 167)
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica
que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la
empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso
continuo de despertar organizacional. El equipo empeado en llevar adelante y
contagiar la visin estratgica tendr que trabajar en lo sucesivo mucho por
obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta
de todos. Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es
letra muerta. El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en
despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la
gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar
respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los
valores de pasividad a participacin, de responsabilidad individual a la de
equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competicin a
colaboracin, y de direccin a auto-direccin (Goldsmith y Cloke2, p.167)
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando
infundimos a su implementacin este giro cultural en las relaciones y formas de
trabajo de la empresa. Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento
de metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues
olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser
significativo y disfrutarse.

Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin un sentido

estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de
xito.Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el
bautismo de toda filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los
objetivos orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la
calidad de nuestra implementacin.
En este sentido es vlida una sntesis del pensamiento de J. Goldsmith y K.
Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto de objetivos para una
eficaz implementacin de la estrategia. Un liderazgo que ponga a las
personas y reas de la empresa en contacto y relaciones de colaboracin, que
estimule la capacidad de actuar con autonoma y compromiso, que nos eduque
en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por conviccin, que
nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as
har que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se
aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la
empresa a su entorno.
Los ocho objetivos propuestos tendrn el valor de funcionar como acicate y
fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en
indicadores de retroalimentacin dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y
Desarrollo del Cuadro de Mando de la empresa complementando el anlisis del
resto de los indicadores tradicionales.

Bibliografa
Godet, M.: La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. GERPA,
cuarta edicin actualizada. Pars, 2000.
Goldsmith, J. y K. Cloke1: El Arte de Despertar a la gente. Cultivando la
Autenticidad y Conciencia en el Trabajo. Publicado por el Centro Coordinador
de Estudios de Direccin (CCED) Ministerio de Educacin Superior. La
Habana, 2002.
Goldsmith, J. y K. Cloke2: El Fin del Management y el Surgimiento de la
Democracia Organizacional. Publicado por el Centro Coordinador de Estudios
de Direccin (CCED) Ministerio de Educacin Superior. La Habana, 2001.