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UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA


ESCUELA DE INGENIERA CIVIL

CURSO:
CONSTRUCCIN II
ALUMNOS:
LEYVA FUSTAMANTE ILMER
MACHUCA ALIAGA LESLI
PROFESOR:
ING. HUGO MIRANDA TEJADA
TEMA:
FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

TRABAJO:
T2-2
FECHA:
03/11/2016/

RESUMEN
Las empresas japonesas consideran a sus proveedores como el inicio de su proceso
productivo, por lo que ven como imprescindible la colaboracin con ellos si ambos
quieren triunfar en el destino comn que les une.
Tanto en Toyota (impulsora de mtodo), como empresarios japoneses consideran que
cualquier sistema que obligue a mantener inventarios como poltica de control es
perjudicial para la empresa. Estos piensan que son excesivamente gravosos para
stas e impiden descubrir los problemas reales de la misma y avanzar en su
resolucin definitiva.
Los dos pilares bsicos del sistema de produccin de Toyota son la automatizacin
(idea surgida de Toyoda Sakichi) y el justo a tiempo (idea nacida de Toyoda Kiichiro).
Del primero se aprendi que la nica forma de que las mquinas trabajaran para el
hombre era dotarlas de inteligencia humana. Del segundo que la mejor forma de
trabajar era la de tener todas las piezas para el montaje al lado de la lnea justo a
tiempo para su uso.
A su vez Toyoda Kiichiro estableci las condiciones para el negocio del automvil, lo
que se conoce como Toyotasmo

ABSTRACT OR SUMMARY
Japanese companies consider their suppliers as the beginning of the production
process, for what they see as essential collaboration with them if they both want to
succeed in the common destiny that unites them.
Both Toyota (driving method), as Japanese businessmen believe that any system that
requires maintaining inventories as control policy is harmful to the company. They think
they are too cumbersome for them to discover and prevent real problems of it and
advance its final decision.
The two pillars of the Toyota production system are automation (Sakichi Toyoda idea
born) and in time (Kiichiro Toyoda born idea). The first was learned that the only way
that the machines work for the man was providing them with human intelligence. The
second that the best way of working was to have all the pieces for assembly next to the
line just in time for use.
Kiichiro Toyoda in turn established the conditions for the automobile business, which is
known as "Toyotasmo"
KEY WORDS
Toyotasmo: Se denomina toyotismo a un modo de produccin en cadena que
reemplaz al fordismo en los primeros aos de la dcada de 1970.
Filosofa: Sistema filosfico o conjunto sistemtico de los razonamientos
expuestos por un pensador.
JIT: just in time
Layout: E l concepto puede traducirse como disposicin o plan y tiene un
uso extendido en el mbito de la tecnologa.
Stock: Conjunto de mercancas o productos que se tienen almacenados en
espera de su venta o comercializacin.

INTRODUCCIN
El "justo a tiempo o JIT fue utilizado como primicia en empresas japonesas. Aparece
como filosofa de mejora en la calidad, servicio y disminucin del coste total de
produccin, con la finalidad de dar a las empresas una mayor competitividad. En la
dcada de los sesenta se iniciaron una serie de transformaciones en el entorno
empresarial que rompieron su estabilidad, estos cambios fueron ocasionados
principalmente por un endurecimiento de la competencia, por lo que las empresas
tuvieron que esforzarse para no perder su posicin en el mercado, adems la calidad
se convierte en un aspecto fundamental para captar clientes y en una de las armas
competitivas ms importantes.
El mercado demandaba una mayor variedad de productos y los clientes se hicieron
ms exigentes. Esto oblig a las empresas a tener capacidad de adaptarse a su
entorno ya que este se haba hecho mucho ms dinmico.
Los pases avanzan muchsimo en la investigacin de nueva maquinaria, cosa que
redujo el ciclo de vida de esta y que llev a un riesgo cada vez mayor de que las
empresas cayeran en la obsolescencia tecnolgica.

OBJETIVOS
General:
determinar para que es importante la filosofa justo a tiempo (Just in time)
Especficos:

Analizar los problemas fundamentales


Establecer sistemas para identificar los problemas

MARCO TERICO
1. QU ES?
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo
a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema
de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma
que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para
conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad
para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus


implicaciones son muchas y de gran alcance.
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la
aplicacin del sistema. JIT.
Requisitos de un sistema jit

El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en

aumentar el trabajo al mximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros


multi-funcionales".

Demanda de produccin de tirn - Quiere producir cuando la orden se

recibe. Esto puede manejar la cantidad y el tiempo ms apropiadamente.

Kanban - Un trmino japons para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y

procesos de informacin se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unin


de un proceso ms eficazmente.

El mismo realiza la inspeccin - Es llevado a cabo inmediatamente por los

obreros a los errores de la captura.

La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en

la organizacin para llevar a cabo el JUST IN TIME. ste es el concepto ms


importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organizacin mejorar su
productividad, el funcionamiento y satisfaccin del cliente al igual en una base
continua.
Elementos de un sistema jit
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a
nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin.
La filosofa JAT en s misma.
Calidad en la fuente.
Carga fabril uniforme.
Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo). o
Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas.
Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban
Compras JAT
El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el
punto medular de todo el fenmeno JAT.
Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio,
sin embargo, no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el
segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el
JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera
como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de
los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de


trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de
compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que
el JAT funcione.

Kanban y su procedimiento

Kanban es un trmino que proviene del japons y que puede traducirse al espaol
como etiqueta de instruccin o tarjeta. A travs de estas tarjetas, el Kanban se
constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de
produccin, logrando as, cumplir con la entrega de los productos en tiempos ms
reducidos y con una mayor calidad, as como tambin, evitar los stocks intermedios y
el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la produccin y obteniendo
un sistema de produccin una gran flexibilidad segn cada demanda en particular.
Es un concepto unido al JIT o "Just in Time", que trataremos en otro artculo.
Explicado de manera sencilla, el sistema Kanban consiste en etiquetar o marcar los
productos que salen de una lnea de produccin, para que cuando sean retirados del
almacenaje producto de una venta, la etiqueta regrese a la lnea etiquetando otro
producto, de tal manera de ajustar la produccin a la demanda. Por otra parte, el
trmino se usa tambin para designar todo un proceso de inventariado y de mejora
continua en la empresa.
Kanban se implementa en cuatro fases:
Fase 1:
Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo.
Fase 2:
Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continua en la lnea de produccin.
Fase 3:
Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya
que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar
en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor

conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su


rea.
Fase 4:
Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de KANBAN:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.
Reglas de kanban
Regla 1:
No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes.
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que
todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se

debe permitir la recurrencia.


Regla 2:
Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario.
El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso
anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que
ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser
muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso
de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente
cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no

pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo


que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
No se trata de abastecer a los procesos subsiguientes sino pedir, los procesos
subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento
adecuado. La decisin la toma el proceso subsiguiente.
Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del
proceso anterior?

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN

admitidos.
Regla 3:
Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.
El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los
inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.
Regla 4:
Balancear la produccin
Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento
tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente
pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso
anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por
eso se hizo esta regla.
Regla 5
Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones
La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que
deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre
si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso
subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el

siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al
otro, solamente la que est contenida en KANBAN.

Regla 6
Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un
procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo
partes defectuosas.
TIPOS DE KANBAN
Tipos de kanban y sus usos
Estos varan de acuerdo a su necesidad:
Kanban de produccin:
Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al
material por ejemplo, si el material est siendo tratado bajo calor estas debern ser
colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
kanban sealador/kanban de material:
Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y
estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en ciertas
posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la
etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de
produccin.
Informacin necesaria en una etiqueta kanban
La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin
necesaria en KANBAN sera la siguiente:
Numero de parte del componente y su descripcin
Nombre/Numero del producto
Cantidad requerida

Tipo de manejo de material requerido


Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble/produccin del producto
Informacin en la tarjeta
Kanban
Contiene toda la informacin requerida para ser hecho en un producto en cada etapa a
lo largo de su trayectoria a la terminacin y que las piezas son necesarias en los
procesos subsecuentes.
Estas tarjetas se utilizan para controlar trabajar-en-progresan (W. I P), produccin, y
flujo del inventario. Un sistema de Kanban permite que una compaa utilice el
Apenas-En-Tiempo (J. IT) Produccin y sistemas que ordenan que permiten que
reduzcan al mnimo sus inventarios mientras que todava satisfacen demandas de
cliente.
Un sistema de Kanban consiste en un sistema de estas tarjetas, con una que es
asignada para cada parte que es manufacturada, que viajan entre los procesos
precedentes y subsecuentes.
Clculo de numeros de kanban
Utilizacin
Los parmetros significantes para Kanban incluyen:
El nmero de tarjetas Kanban que circulan en un ciclo de control la cantidad por
Kanban. Se utilizan estos parmetros para definir la circulacin del material y el stock
de material. Optimizando estos parmetros, puede reducir los niveles de inventario a
un mnimo. El objetivo es garantizar la reposicin de material con un inventario
mnimo. Puesto que la situacin del inventario en muchos ramos industriales flucta
considerablemente, es necesario verificar y ajustar estos parmetros regularmente.
Condiciones previas:
Para el clculo automtico de Kanban, deben cumplirse las siguientes condiciones
previas:

Debe actualizar los valores prefijados para el clculo automtico de Kanban en un


ciclo de control.
Si es necesario, debe actualizar los perfiles de autorizacin en el Customizing para
Kanban (si deben alisarse las necesidades secundarias o si desea actualizar el horario
de trabajo).

Debe asignar las reas de suministro a las posiciones de las listas de materiales (a
travs de la versin de fabricacin o bien introduciendo el rea de suministro en el
maestro de materiales) porque el sistema slo incluye las necesidades secundarias
que se refieren a un rea de suministro.
Si es necesario, debe actualizar la seleccin detallada de necesidades secundarias en
el ciclo de control. Para ms informacin, vase tambin Cmo crear/modificar el ciclo
de control de Kanban clsico.
Caractersticas:
Las propuestas para el nmero de Kanbans o la cantidad por Kanban se calculan
sobre la base de los resultados del proceso de planificacin o de la planificacin a
largo plazo.
Las siguientes funciones estn disponibles en el clculo de Kanban:
El sistema determina las necesidades secundarias relevantes (a partir de la
planificacin a largo plazo o bien a partir de la planificacin de necesidades). Vase
tambin Clculo de necesidades secundarias para el clculo automtico de Kanban.
Las necesidades secundarias pueden alisarse segn las opciones en el Customizing.
Vase tambin Alisamiento de las necesidades secundarias.
Si ha actualizado tiempos de reaprovisionamiento de menos de un da en el ciclo de
control y se han grabado los horarios de trabajo pertinentes en el Customizing, el
sistema convierte las necesidades diarias a la unidad de tiempo del tiempo de
reaprovisionamiento. Vase tambin Clculo del plazo de reaprovisionamiento y
conversin de las necesidades.
El sistema calcula el nmero de Kanbans o la cantidad por Kanban basndose en una
frmula. Vase tambin Clculo del nmero de Kanbans/de la cantidad por Kanban.

Si el sistema no puede realizar el clculo, crea mensajes de error pertinentes que se


pueden verificar en el log de errores. Vase tambin Cmo acceder al log de errores.
Utilizando una funcin especial, puede verificar el resultado del clculo y aceptar la
propuesta. Vase tambin Cmo verificar y copiar el clculo automtico de Kanban.

Acciones.
Primero debe decidir si desea llevar a cabo el clculo utilizando los datos de la
planificacin a largo plazo o de planificacin de necesidades.
Para simplificar la actualizacin de datos en masa, puede actualizar el perfil de clculo
en el Customizing de Kanban. Debe actualizar el perfil de clculo si desea que el
sistema alise las necesidades secundarias o si desea utilizar tiempos de
reaprovisionamiento de menos de un da.
Debe indicar el perfil o los parmetros del clculo en el ciclo de control.
Utilizando el informe Modificar opciones propuestas para ciclos de control Kanban, el
sistema crea propuestas para el nmero de Kanbans o la cantidad por Kanban.
Las propuestas se verifican y aceptan mediante la funcin Verificacin de los
resultados del clculo Kanban.
Puede repetir el clculo de Kanban tantas veces como sea necesario para ajustar la
circulacin de containers a la situacin de necesidades.

Poner en evidencia los problemas fundamentales


Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del
ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de
las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Las principales ventajas que ofrece "JIT" son:


La bsqueda de todos los objetivos mediante la sencillez. Esto implica que para la
realizacin de cualquier actividad siempre que estemos trabajando bajo la filosofa del
"JIT" se buscar la alternativa ms rpida, sencilla y favorable para nuestros intereses.
Normalmente requiere una inversin pequea de capital para su puesta en prctica, en
contraposicin con el sistema MRP que supone unos grandes gastos para la empresa.
Adems, estos costes implicados en la implantacin suelen ser bajos en comparacin
con los beneficios que se obtienen en la mayora de los casos.
Reducciones de tiempos de preparacin de los equipos y tiempo del ciclo de
produccin, reducciones de los inventarios de materias primas, de trabajo en curso y
de productos terminados, reducciones del coste de personal directo e indirecto, de los
requerimientos de espacio, y reducciones de los costes de calidad y de los materiales.
Evolucin de la filosofa jit
Acabamos de ver como el Just in Time ha implicado el desarrollo de mercados
emergentes para empresas especialistas en logstica, que ayudan a las que lo soliciten
a implantar sistemas de produccin que maximicen su eficiencia en los desarrollos
productivos de sus plantas.
Pero la filosofa del JIT, que como hemos visto busca una reduccin total de costes
improductivos, ha evolucionado desde su origen, sufriendo ciertas adaptaciones a la
evolucin del tiempo. Y sin perder la base terica del mismo, ha dado lugar a lo que se
denomina lean thinking (en espaol filosofa del apoyo)

ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS.

Aumento medio de las ventas y un considerable aumento de la satisfaccin del


personal con la empresa.

Simplificacin significativa de las tareas administrativas.

Reduccin de los porcentajes de rechazos y retrocesos. Reduccin de costes


de almacenaje.

Reduccin del tiempo de entrega a los clientes de un 80%.

Reduccin del stock en un 80%.

Reduccin del espacio en la planta de un 40% a un 50%.

Mejora de la calidad de un 30% a un 40%.

Simplificacin de las tareas administrativas.

Reduccin de los tiempos de preparacin de los equipos de un 70% a 80%.

Reduccin de los costes de mano de obra de un 25%.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones.
La industria del automvil es la primera en poner en prctica el jit.
los costes son menores cuanto ms se fabrica y se produce con la mayor
velocidad posible
el jit permite entregar el producto en menos tiempo de lo programado
Recomendaciones.

Es importante utilizar esta filosofa en una empresa para obtener un mejor


avance de produccin.

Es importante utilizar JIT para reducir el tiempo de entrega al cliente.

BIBLIOGRAFA.

Taiichi Ohno Sintema de Produccin Toyot: ms alla de la produccin a gran


escala Ed: Producctivity Press, Inc
. Thomas E. Vollman, W. Berry... Sistemas de planificacin y control de la
fabricacin Ed. Irwin
Jos Perez Moy "Manual de Estrategias y Gestin de Empresas". Ed. McGraw
Hill.

ANEXOS.

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