Professional Documents
Culture Documents
CURSO:
CONSTRUCCIN II
ALUMNOS:
LEYVA FUSTAMANTE ILMER
MACHUCA ALIAGA LESLI
PROFESOR:
ING. HUGO MIRANDA TEJADA
TEMA:
FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
TRABAJO:
T2-2
FECHA:
03/11/2016/
RESUMEN
Las empresas japonesas consideran a sus proveedores como el inicio de su proceso
productivo, por lo que ven como imprescindible la colaboracin con ellos si ambos
quieren triunfar en el destino comn que les une.
Tanto en Toyota (impulsora de mtodo), como empresarios japoneses consideran que
cualquier sistema que obligue a mantener inventarios como poltica de control es
perjudicial para la empresa. Estos piensan que son excesivamente gravosos para
stas e impiden descubrir los problemas reales de la misma y avanzar en su
resolucin definitiva.
Los dos pilares bsicos del sistema de produccin de Toyota son la automatizacin
(idea surgida de Toyoda Sakichi) y el justo a tiempo (idea nacida de Toyoda Kiichiro).
Del primero se aprendi que la nica forma de que las mquinas trabajaran para el
hombre era dotarlas de inteligencia humana. Del segundo que la mejor forma de
trabajar era la de tener todas las piezas para el montaje al lado de la lnea justo a
tiempo para su uso.
A su vez Toyoda Kiichiro estableci las condiciones para el negocio del automvil, lo
que se conoce como Toyotasmo
ABSTRACT OR SUMMARY
Japanese companies consider their suppliers as the beginning of the production
process, for what they see as essential collaboration with them if they both want to
succeed in the common destiny that unites them.
Both Toyota (driving method), as Japanese businessmen believe that any system that
requires maintaining inventories as control policy is harmful to the company. They think
they are too cumbersome for them to discover and prevent real problems of it and
advance its final decision.
The two pillars of the Toyota production system are automation (Sakichi Toyoda idea
born) and in time (Kiichiro Toyoda born idea). The first was learned that the only way
that the machines work for the man was providing them with human intelligence. The
second that the best way of working was to have all the pieces for assembly next to the
line just in time for use.
Kiichiro Toyoda in turn established the conditions for the automobile business, which is
known as "Toyotasmo"
KEY WORDS
Toyotasmo: Se denomina toyotismo a un modo de produccin en cadena que
reemplaz al fordismo en los primeros aos de la dcada de 1970.
Filosofa: Sistema filosfico o conjunto sistemtico de los razonamientos
expuestos por un pensador.
JIT: just in time
Layout: E l concepto puede traducirse como disposicin o plan y tiene un
uso extendido en el mbito de la tecnologa.
Stock: Conjunto de mercancas o productos que se tienen almacenados en
espera de su venta o comercializacin.
INTRODUCCIN
El "justo a tiempo o JIT fue utilizado como primicia en empresas japonesas. Aparece
como filosofa de mejora en la calidad, servicio y disminucin del coste total de
produccin, con la finalidad de dar a las empresas una mayor competitividad. En la
dcada de los sesenta se iniciaron una serie de transformaciones en el entorno
empresarial que rompieron su estabilidad, estos cambios fueron ocasionados
principalmente por un endurecimiento de la competencia, por lo que las empresas
tuvieron que esforzarse para no perder su posicin en el mercado, adems la calidad
se convierte en un aspecto fundamental para captar clientes y en una de las armas
competitivas ms importantes.
El mercado demandaba una mayor variedad de productos y los clientes se hicieron
ms exigentes. Esto oblig a las empresas a tener capacidad de adaptarse a su
entorno ya que este se haba hecho mucho ms dinmico.
Los pases avanzan muchsimo en la investigacin de nueva maquinaria, cosa que
redujo el ciclo de vida de esta y que llev a un riesgo cada vez mayor de que las
empresas cayeran en la obsolescencia tecnolgica.
OBJETIVOS
General:
determinar para que es importante la filosofa justo a tiempo (Just in time)
Especficos:
MARCO TERICO
1. QU ES?
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo
a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema
de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma
que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para
conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad
para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en
Kanban y su procedimiento
Kanban es un trmino que proviene del japons y que puede traducirse al espaol
como etiqueta de instruccin o tarjeta. A travs de estas tarjetas, el Kanban se
constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de
produccin, logrando as, cumplir con la entrega de los productos en tiempos ms
reducidos y con una mayor calidad, as como tambin, evitar los stocks intermedios y
el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la produccin y obteniendo
un sistema de produccin una gran flexibilidad segn cada demanda en particular.
Es un concepto unido al JIT o "Just in Time", que trataremos en otro artculo.
Explicado de manera sencilla, el sistema Kanban consiste en etiquetar o marcar los
productos que salen de una lnea de produccin, para que cuando sean retirados del
almacenaje producto de una venta, la etiqueta regrese a la lnea etiquetando otro
producto, de tal manera de ajustar la produccin a la demanda. Por otra parte, el
trmino se usa tambin para designar todo un proceso de inventariado y de mejora
continua en la empresa.
Kanban se implementa en cuatro fases:
Fase 1:
Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo.
Fase 2:
Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal continua en la lnea de produccin.
Fase 3:
Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya
que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar
en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor
inmediatamente.
admitidos.
Regla 3:
Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.
El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los
inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.
Regla 4:
Balancear la produccin
Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento
tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente
pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso
anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por
eso se hizo esta regla.
Regla 5
Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones
La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que
deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre
si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso
subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el
siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al
otro, solamente la que est contenida en KANBAN.
Regla 6
Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un
procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo
partes defectuosas.
TIPOS DE KANBAN
Tipos de kanban y sus usos
Estos varan de acuerdo a su necesidad:
Kanban de produccin:
Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al
material por ejemplo, si el material est siendo tratado bajo calor estas debern ser
colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
kanban sealador/kanban de material:
Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y
estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en ciertas
posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la
etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de
produccin.
Informacin necesaria en una etiqueta kanban
La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin
necesaria en KANBAN sera la siguiente:
Numero de parte del componente y su descripcin
Nombre/Numero del producto
Cantidad requerida
Debe asignar las reas de suministro a las posiciones de las listas de materiales (a
travs de la versin de fabricacin o bien introduciendo el rea de suministro en el
maestro de materiales) porque el sistema slo incluye las necesidades secundarias
que se refieren a un rea de suministro.
Si es necesario, debe actualizar la seleccin detallada de necesidades secundarias en
el ciclo de control. Para ms informacin, vase tambin Cmo crear/modificar el ciclo
de control de Kanban clsico.
Caractersticas:
Las propuestas para el nmero de Kanbans o la cantidad por Kanban se calculan
sobre la base de los resultados del proceso de planificacin o de la planificacin a
largo plazo.
Las siguientes funciones estn disponibles en el clculo de Kanban:
El sistema determina las necesidades secundarias relevantes (a partir de la
planificacin a largo plazo o bien a partir de la planificacin de necesidades). Vase
tambin Clculo de necesidades secundarias para el clculo automtico de Kanban.
Las necesidades secundarias pueden alisarse segn las opciones en el Customizing.
Vase tambin Alisamiento de las necesidades secundarias.
Si ha actualizado tiempos de reaprovisionamiento de menos de un da en el ciclo de
control y se han grabado los horarios de trabajo pertinentes en el Customizing, el
sistema convierte las necesidades diarias a la unidad de tiempo del tiempo de
reaprovisionamiento. Vase tambin Clculo del plazo de reaprovisionamiento y
conversin de las necesidades.
El sistema calcula el nmero de Kanbans o la cantidad por Kanban basndose en una
frmula. Vase tambin Clculo del nmero de Kanbans/de la cantidad por Kanban.
Acciones.
Primero debe decidir si desea llevar a cabo el clculo utilizando los datos de la
planificacin a largo plazo o de planificacin de necesidades.
Para simplificar la actualizacin de datos en masa, puede actualizar el perfil de clculo
en el Customizing de Kanban. Debe actualizar el perfil de clculo si desea que el
sistema alise las necesidades secundarias o si desea utilizar tiempos de
reaprovisionamiento de menos de un da.
Debe indicar el perfil o los parmetros del clculo en el ciclo de control.
Utilizando el informe Modificar opciones propuestas para ciclos de control Kanban, el
sistema crea propuestas para el nmero de Kanbans o la cantidad por Kanban.
Las propuestas se verifican y aceptan mediante la funcin Verificacin de los
resultados del clculo Kanban.
Puede repetir el clculo de Kanban tantas veces como sea necesario para ajustar la
circulacin de containers a la situacin de necesidades.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones.
La industria del automvil es la primera en poner en prctica el jit.
los costes son menores cuanto ms se fabrica y se produce con la mayor
velocidad posible
el jit permite entregar el producto en menos tiempo de lo programado
Recomendaciones.
BIBLIOGRAFA.
ANEXOS.