PODRA

SEARS

REORGANIZARSE

MISMO

MEDIANTE

LA

TECNOLOGA DE SISTEMAS DE INFORMACIN?

El 25 de enero de 1993, Sears Roebuck, el detallista ms grande de los Estados Unidos,

anuncio que dejaba sus famosos catlogos de Big Book, cerrando 113 de sus tiendas y
eliminando 50,000 puesto de trabajo. Cuatro meses antes, Sears haba anunciado sus planes
de eliminar su negocio de valores Dean Witter, la tarjeta de crdito Discover y las
operaciones de bienes races Coldwell, Banker, u vender hasta el 20% de sus acciones en su
subsidiaria de seguros Alistate. Estos movimientos se disearon par hacer de Sears un
consorcio ms pequeo que pudiera recapturar su liderazgo en las ventas al detalle.
Durante los ochenta, Sears trat de proporcionar a los consumidores de clase media todo
tipo de servicios de banca,

de inversiones y bienes races, adems de la venta de

electrodomsticos, ferretera, ropa y otros bienes. En aos recientes, los negocios de

servicios financieros de Sears eran las partes ms sanas de la empresa, contribuyen hasta un
70% de sus utilidades. Lo que resulta irnico es que la junta de consejo de Sears decidi
conservar sus operaciones que no rendan mientras que se deshizo de las partes rentables, y
la parte que perda representa el ncleo de la empresa desde hace mucho tiempo.
El enfoque es ahora vigorizar de ventas al detalle de Sears. Se hundir o nadar Sears ha
perdido su lugar en las ventas al detalle de manera continua pasando del lugar 1 al 3, detrs
de las tiendas de descuento Wal-Mart Stores Inc. y Kmart Corporation. Ha sido lenta en la
remodelacin de sus tiendas, balance de sus costos y en seguir al paso a las tendencias
modernas en la venta y comercializacin. Sears no pudo aguantar al paso de las tiendas de
descuento y especialidades como Toys R Us, Home Depot, Inc. y Circuit Stores, Inc., que
se enfocaban a una amplia seleccin de mercanca a corto plazo en una sola categora,
tampoco pudo competir con la tendencia de establecimiento de las tiendas departamentales.
En aos recientes, Sears trat de recuperarse. Empez con iniciativas como la tienda del
futuro, productos de marca y diariamente precios bajos. Ninguno de estos cambios
revivi al decadente negocio de ventas al detalle. En 1991, las operaciones al detalle
contribuyeron con el 38 por ciento de la utilidad corporativa. El resto de las utilidades del
grupo comercializador provino de la lucrativa tarjeta de crdito de Sears. Las estrategias
que dieron buenos resultados a la competencia fallaron en Sears. JC Penney reenfoc

exitosamente su negocio para destacar la ropa deportiva de precio mediano. Los precios bao
del da, la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, estall en Sears
porque la estructura de costos de la empresa, una de las mayores en el sector, no permiti
precios demasiado bajos. Todos los das precios bajos se transformo en todos los das
precios justos, complementando las ofertas frecuentes.
Las ventas por catalogo tambin se estancaron. Mientas el catalogo big book de Sears,
fundado en 1887, tenia los mayores ingresos de cualquier negocio de ventas por correo, las
ventas no haban tenido utilidades durante veinte aos, catalogo haba perdido piso ante
catlogos de especialidades como los de L.L. Bean y Lands End.
Pero Sears esta altamente computarizado. Gasta mas en tecnologa de informacin y redes
que otras empresas que no son del ramo de computacin en los Estados Unidos, excepto la
Boeing Corporation. Por qu esto no se ha traducido en una ventaja competitiva?
Un gran problema es el alto costo de operacin de Sears. Casi 30 por ciento de cada dlar
de ventas se necesita para cubrir gastos de administracin (gastos de salario, energa y
publicidad) comparado con el 15 por ciento de Walmart y cerca de 21 por ciento de Kmart.
Sears espera ahora reducir costos agilizando los sistemas de distribucin y combinando las
funciones de comercializacin, de tal manera que se tengan dos o tres gerentes de
comercializacin en vez de seis. Sears esta consciente de que no puede competir contra
almacenes de descuento como Wal-Mart solo sobre la base del precio, y espera tener una
ventaja competitiva mediante un servicio optimo.
A principio de 1992, Sears se embarc en el Programa de Simplificacin de Tiendas, un
proyecto de automatizacin de 60 millones de dlares que har que las tiendas sean ms
eficientes, atractivas y convenientes al traer a todas las operaciones mas cerca del piso de
ventas y centralizando las oficinas generales, las cajas, los servicios al cliente y las
funciones de crdito en cada tienda. El programa trae muchos cambios en los esfuerzos de
ventas tradicionales en las tiendas Sears:

Nueva terminales en puntos de ventas (PV) permiten que el personal de ventas

emita nuevas tarjetas de cargo, acepte pagos a las tarjetas de cargos, emita
certificados de regalos y reporte de informacin sobre cuentas a los tenedores de
tarjetas. Estas innovaciones incrementaran los ahorros al reducir el tamao del

grupo Sears de operadores de tarjetas de cargo al mismo tiempo que hace las
compras ms convenientes para los clientes.

Algunas tiendas instalaron maquinas ATM para dar a los clientes adelantos en
efectivo contra sus tarjetas de crdito Sears Discover.

Se instalaron casetas de telfono a lo largo de la red de tiendas Sears. Los clientes

pueden usarlas para informarse sobre partes, servicio y crdito, verificar el estado
de sus autos en los centros llanteros y automotrices, o llamar al gerente.

Las mesas de servicio al cliente sern eliminadas. El personal de ventas esta

autorizado a manejar reembolsos y devoluciones, eliminando la necesidad de dos
grupos diferentes de personal. Si un cliente olvida su tarjeta de cargo, pueden
obtener de inmediato un crdito al dar su nombre y direccin y presentar una
identificacin.

La agilizacin de los patrones de trabajo en los almacenes y andenes tambin eliminara

persona y creara ahorros. El esfuerzo total de simplificacin deber de ahorrar 50, millones
al ao en costos de bodega, 6900 puesto y mesas de servicio al cliente en todas las tiendas.
Los cambios tambin incrementaran la relacin de espacio de ventas a espacio de no ventas
en Sears, de manera que pueda emplearse mas espacio para generar mas ventas.
Sears ha tratado tambin de eliminar costos al cambiar a sus 6,000 proveedores a un
sistema electrnico de pedidos semejante al que se describi para la Baxter Health Care. Al
enlazar su sistema computarizado de pedidos directamente con el de cada proveedor, Sears
planea eliminar papel a todo lo largo del proceso y espera hacer ms expedito el flujo de
mercancas hacia sus tiendas.
Sears ya no trata de vender todo y se enfoca hacia los tipos de mercanca ms importantes:
ropa para caballeros, damas y nios, enseres para el hogar, mejoras para el hogar, servicios
y partes automotrices, electrodomsticos y equipos electrnicos de consumo. La empresa
esta reordenando sus estanteras y escaparates de mercancas para parecerse mas a los de las
tiendas departamentales de mayor nivel.
La cuestin es: Lograrn todos estos esfuerzos que los clientes estn ms contentos con
Sears? . La investigacin de mercado indica que Sears sigue siendo el destino al buscar
cortadoras de pasto, herramientas, lavadoras y otros productos duros. Pero Sears no
parece ser el lugar para ropa de moda para dama, que es considerado el segmento ms

rentable de los bienes comercializados por Sears. Sears ha iniciado la adquisicin de

prendas de moda para dama a precios moderados, tratando de atraer a las damas de ingresos
medios que aprecian la moda y el valor. Podr Sears salirse es esta tierra de nadie de las
ventas al detalle entre los almacenes de prendas de modas y los de grandes descuentos?
De acuerdo con Edward A. Weller, un analista de la venta al detalle en Montgomery
Securities, los administradores y ejecutivos de Sears se han Searsizado. Estn tan
adoctrinados por las leyendas de los tiempos pasados en Sears e inmersos en una burocracia
tan grande que el cambio ha de tomar mucho tiempo. Sller piensa que el reto ms
importante de Sears es transformar radicalmente su cultura. Otro analista equipar a Sears
con el servicio civil en donde todo se mueve muy lentamente

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Qu factores de administracin, organizacin y tecnologa fueron responsables del

pobre desempeo de Sears?

2.

Puede creerse que el programa de simplificacin de tiendas Sears resuelva estos

problemas? Qu tanto xito podr tener?, Por qu?

3.

Qu factores de administracin, organizacin y tecnologa fueron tocados por el

programa de simplificacin de tiendas?

4. Qu teoras sobre la relacin entre los sistemas de informacin y las instituciones se

ilustran en este caso?

5. Ponindose en el lugar de un ejecutivo de comercializacin de Sears, hacer un plan de

cinco etapas que deban ser tomadas el ao siguiente para implantar la nueva estrategia
Sears.