Los Perfiles de Cargo en la Gestin por Competencias

Publicacin enviada por Lic. Carmen Limascca Araca

Resumen: El factor humano es fuente poseedora de recursos intangibles que, gestionados correctamente, conducen a la creacin de ventajas
competitivas difciles de imitar. Se aborda en este trabajo la gestin por competencias, realizando un minucioso anlisis de los perfiles de
competencia y su implicacin en la gestin de los recursos humanos. stos estn permeados con tres enfoques esenciales: el Estratgico, el
Consensual como reflejo de la Cultura Organizacional en los perfiles y, la Gestin de Recursos Humanos; temas que consideramos, constituyen
los pilares fundamentales de todo diseo de perfiles de puesto por competencia.

Indice
Algunas tipologas de gestin por competencia
Enfoques de gestin de competencias
Los perfiles de cargo por competencia
Tres aristas de integracin en el diseo de perfiles de cargo por competencias
Conclusiones
Bilbliografa
Anexo

Introduccin
Desde inicios del siglo XX han existido especialistas que se han dedicado al estudio de las teoras motivacionales como
fuente de incremento de la productividad. Trabajos como los de Mary Parket Follet (1868-1933) y Chester I. Barnard (18861961) dieron lugar a posteriores teoras, que basadas en experimentos como el de Hawthorne, le dieron peso a las mismas
[32]
. As mismo, ha venido emergiendo la psicologa en las empresas y cada da es ms innegable su relacin con el entorno
empresarial.
La gestin de competencias con su base en la gestin de conocimiento nace precisamente as y se fundamenta en la
bsqueda de una explicacin al desempeo laboral exitoso de individuos en determinados contextos [10]. Esta se centra en el
desarrollo de las potencialidades presentes y futuras de las personas, lo que las har desempearse de manera exitosa en
el futuro. De aqu que se vea implcito un enfoque estratgico (a futuro) asociado muy estrechamente a la Gestin de los
Recursos Humanos [9, 28, 33].
La introduccin de la gestin de competencias, entre otros enfoques, viene a dar perpendicularmente como respuesta a
estos cambios, posibilitando elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en
el quehacer de la empresa.
Sobre esta concepcin se basa esencialmente la gestin de competencias, persiguiendo aumentar el nivel de desempeo
del trabajo ya sea en trminos de productividad o calidad del trabajo, poseyendo especial relacin con actividades claves de
la GERH [10].
Algunas tipologas de Competencias
Algunos autores han tratado de darle clasificaciones a las competencias en funcin de su empleo. Al respecto, en el

anexo se muestran algunas clasificaciones.

Primeramente, resulta urgente hacer referencia a un tipo de competencia, que a criterio de la autora, se debe al enfoque
estratgico implcito en las mismas, y son precisamente las llamadas competencias claves [3, 22], maestras [10], esenciales [10] o
nucleares [33], denominadas en la bibliografa internacional core competence.
En el epgrafe anterior se hizo referencia fundamentalmente a las competencias enfocadas al puesto de trabajo o cargo
en especfico, sin embargo, por su importancia como elemento orientador estratgicamente de las competencias laborales,
se tratarn las competencias claves.
Santos Fernndez se refiere al trmino como aquellas habilidades y capacidades corporativas que contribuyen de
forma excepcional a la satisfaccin del cliente, que son difciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso a
nuevos mercados (Fernndez, 2001) [3], entendido como competencias propias de la organizacin como su acepcin ms
amplia y destacando la necesaria alineacin del desarrollo de las habilidades competenciales con enfoque al cliente y la
bsqueda de competitividad.
Maritza Hernndez refirindose al trmino refiere: las Capacidades se vuelven importantes cuando alcanzan una
combinacin nica que crea una competencia clave [] la cual tiene un valor estratgico y puede conducir a una ventaja
competitiva (Hernndez, Maritza, 2001) [22].
De aqu que las competencias claves necesiten ser valiosas, raras, costosas de imitar e insustituibles. Estas deben jugar
un papel valioso en el ciclo del anlisis interno a partir del anlisis del micro y macroentorno, con la finalidad de buscar
capacidades que constituyan una fuente de competencias clave y que al mismo tiempo sean el fundamento de una ventaja
distintiva sostenible que le permita ser ms competitiva [22].

La figura 01 muestra la relacin entre competencias y el anlisis interno de la organizacin con un carcter estratgico.
Sobre el trmino competencias, desde una perspectiva ms enfocada al individuo (competencias laborales) se han
encontrado otras clasificaciones.
Al respecto, el alemn G. Punk, 1994 las clasifica en: competencias tcnicas, metodolgicas, sociales y participativas;

mientras que para Leonard Mertens, 2000, estas se dividen en: genricas, bsicas y especficas [3].
Gallart y Jacinto por su parte establecen cuatro grupos: intelectuales, bsicas, tcnicas y comportamentales

[38]

Segn el enfoque conductivista, las clasifica a un menor grado de desagregacin en: tcnicas y personales.
Independientemente del autor, puede notarse que en las tres clasificaciones se buscan desagregar las competencias en
aquellas que son inherentes al comportamiento de la persona y sus habilidades de interrelacin con otras personas; las
propias de la labor que se desempea: sus procedimientos y tcnicas para la ejecucin; y las de carcter bsico o de
sostn, como son la lectoescritura, clculo, etc.
Sin embargo, Armando Cuesta, 2002 [10] les da otra clasificacin que no deja de recoger la gama de las competencias
anteriores y las divide en dos grupos: bsicas o primarias y secundarias o complejas; introduciendo un enfoque distinto,
dirigido a desagregar competencias complejas, en comportamientos observables.
Este criterio referente al desglose de las competencias en dimensiones, que no son ms que conductas observables, es
de gran utilidad para los subprocesos propios de la gestin de recursos humanos (Domingo J. Delgado, 2000; Vargas, 2001;
Armando Cuesta, 2002).
Al respecto, Gary Hamel y C.K. Prahalad, exponen: En todo caso, para gestionar de hecho el stock de competencias
esenciales de una empresa, los altos directivos deben ser capaces de desagregar las competencias esenciales en sus
componentes, hasta llegar a las personas especficas que poseen un talento especfico [13].
Otra clasificacin mucho ms global que encierra prcticamente todas las anteriores es tratada por el enfoque holstico,
el cual se trata en el siguiente epgrafe. Segn este enfoque las competencias son: organizacionales, corporativas, de rol y
de posicin.
En el anexo se profundiza ms acerca de estas clasificaciones y sus significados.
Enfoques de Gestin de Competencias
Sobre la base del estudio realizado se identificaron seis enfoques principales o modelos de gestin de competencias, los
cuales estn estrechamente ligados al enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la
persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacin:
Enfoque Funcional
El Enfoque Funcional generalmente es ms propicio a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos. Este se
refiere al desempeo o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las
funciones que componen el proceso productivo [31].
Las evidencias que enfoques de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de
una operacin; y, de conocimientos asociados [31].
Enfoque Conductista
Este enfoque se dirige ms hacia los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le
hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.
En este enfoque, el aporte del empleado no se dirige hacia el cumplimiento de tareas y funciones sino de
responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo individual, hacer consciente la contribucin

personal al negocio, y consolidar una mirada de flexibilidad funcional en funcin de responsabilidades.

En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo
lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las
tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho ms para poder generar valor y
permitir a la organizacin sobrevivir en un entorno altamente competitivo (Kaplan y Norton, 2000).
Este enfoque se basa en el aporte que, demostrablemente a travs de conductas, el trabajador realiza en el presente.
En este sentido, la antigedad no asegura ni es predictor de un desempeo alineado y competente.
De esta forma, los mtodos de evaluacin que permiten demostrar la existencia de los comportamientos adecuados,
deberan estar basados en las observaciones de conductas concretas ms que en criterios generales de apreciacin global.
De hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeo estn masivamente desprestigiadas por su subjetividad.
Esto nos lleva a enfatizar la importancia del enfoque conductual como estrategia pertinente para enfrentar los desafos
de las organizaciones en la actualidad. Dicho enfoque permite focalizar los esfuerzos en la identificacin de cules son los
mejores comportamientos para el xito del negocio, ms que en medir y controlar el funcionamiento diario de tareas de
naturaleza comn (Becker, 2001)
Enfoque Constructivista
En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del anlisis y
proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las
competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los
procesos [31].
Una vez que surge una problemtica, su respuesta y puesta en prctica, las competencias del personal implicadas van
emergiendo. Desde sta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades existentes y
predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora. As se evidencia una clara tendencia al desarrollo de
nuevas competencias como fuente de alcanzar mayor competitividad.
Enfoque Holstico
El carcter holstico de este enfoque radica en dos caractersticas:
1. La Gestin del activo que representan las competencias, se concibe en un sistema donde se interrelacionan la
estrategia, el conocimiento (Gestin del Conocimiento, Aprendizaje Organizacional y Gestin por Competencias), la
tecnologa, los procesos y los recursos.
2. La competencia integra las dimensiones: Caractersticas personales y sociales (aptitudes emocionales sobre las que
se conforma la inteligencia emocional) y Conocimientos y habilidades tcnicas contextualizadas a los procesos de trabajo
[13]
.
La instalacin de un modelo de gestin por competencias supone, entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a
como la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta), y le da importancia a
aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas,
anticiparse al mercado, proteger sus activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa [13].
La identificacin y la construccin de una competencia suponen, 1. Que la competencia est asociada a un desempeo
especfico que debe agregar un valor cuantificable y 2. Que la competencia est redactada de tal forma que pueda resultar
en un insumo til para los diferentes sub -procesos de la GRH: seleccin, evaluacin del desempeo, el propio desarrollo de

competencias, incluso la compensacin y otros

[13]

Enfoque Anglosajn
Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la estrategia global de la organizacin.
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los
expedientes acadmicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el xito profesional, as como tampoco describen las
competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este
enfoque muy potente desde el punto de vista metodolgico [36].
Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que acten como los agentes que
causan los rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales) [36].
Segn este enfoque, estas relaciones son ms difciles de establecer en puestos que directamente no generan valores o en
puestos donde no se conocen los resultados concretos que de l se esperan.
Se orienta hacia las competencias genricas y universales, presuponiendo que cualquier pas necesita competencias muy
parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las "vas universales" para lograr la supervivencia de
las
organizaciones,
aunque
reconocen
tambin
la
existencia
de
competencias
especficas.
Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los 80, y en la actualidad considera las competencias como el
lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la organizacin, la cual debe estar sostenida por una cultura
adecuada, siendo aqu donde las competencias entran en juego, a travs de la gestin estratgica de los Recursos
Humanos.
Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misin y el plan
estratgico, lo que posibilita que aquellas "requeridas" por la organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de
expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la
utilidad
que
tienen
para
cambiar
conductas
ligadas
a
los
valores
estratgicos.
Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R. E. Boyatzis, G. Hammel y C. K. Prahalad.
Enfoque Francs
Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a
la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas
de "empleabilidad"[36].
Este enfoque representado por Levy Leboyer considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y
experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de
personalidad) /organizaciones especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en funcin de
que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la nica
manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios [36].
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias especficas, lo cual queda reflejado en el
uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen
que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo hacemos.
Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes as como los
de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la gestin de las competencias.
Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo ocupan; uno est ms
orientado a las competencias de tipo genricas y otro a las competencias especficas, no obstante ambos reconocen la co-

existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el xito profesional, un enfoque considera que la utilizacin
de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor
predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.
Los Perfiles de Cargo por Competencia
Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar sus metas y objetivos en forma
permanente, complejizando el alineamiento estratgico entre desempeos y metas, se hace necesario derivar desde un
modelo esttico con nfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos, hacia un modelo dinmico con nfasis en las
conductas especficas que dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se requieren
para el xito del negocio (Spencer & Spencer, 1993).
Sobre la base de este pensamiento se erige fundamentalmente la concepcin de los perfiles de cargo por competencia
a desarrollar. Varios autores han coincidido con lo anteriormente planteado, sustituyendo los antiguos perfiles de cargo que
hacan nfasis en el contenido del puesto (especificando sus funciones y tareas); por una nueva concepcin, los actuales
perfiles de competencia que se centran ms bien en las responsabilidades y actuaciones que deber tener el individuo para
desempear exitosamente su trabajo bajo una situacin contextualizada.
Los perfiles de cargo o profesiogramas jugaron en su momento un papel muy importante en la formalizacin de los
contenidos de trabajo, lo cual permiti que cada trabajador supiese el contenido de su trabajo evitando la incertidumbre y
duplicidad de esfuerzos. Sin embargo, en la actualidad los profesiogramas o perfiles de puesto tradicionales, son ms
adecuados para tareas repetitivas propias del nivel operativo en una organizacin.
Para los niveles directivos y especialistas suelen ser ms adecuados los perfiles de competencia. Esto se debe
principalmente a que hoy en da existe una tendencia marcada a la formacin de puestos de trabajo polivalentes o de
multihabilidades, por lo cual, es preciso que los profesiogramas, perfiles de puestos o perfiles de competencia, se
correspondan con esta tendencia de tal manera que no se traduzcan en una camisa de fuerza o traba legal, sino un rango
flexible o marco referencial de perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeo o trabajo, tanto en su vertiente
horizontal como en la vertical.
El perfil de competencias no es ms que un profesiograma que hace nfasis no en lo que hace el ocupante, sino que se
centra en lo que logra, es decir, en las competencias que debe tener o desarrollar para tener una conducta exitosa en su
puesto.
Vargas [2002], afirma que un perfil de competencias es

[39]

Conjunto de competencias y sus comportamientos asociados.

Vinculados con los objetivos estratgicos de la empresa.

Asociados con los resultados que la organizacin pretende obtener.

Integrados con la gestin en las reas econmica, financiera, de marketing, etc.

Desde este punto de vista el autor da un concepto abarcador que incluye un enfoque integrador as como estratgico,
con un carcter proactivo, enfoques y planteamientos defendidos con anterioridad.
No obstante, existen otros aspectos a destacar que son tratados por Cuesta [2002] como un conjunto de supuestos
terico metodolgicos; ste al respecto aade:

Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son esencialmente
conjuntos de competencias secundarias (holsticas a plenitud), y van con descripciones ms o menos detalladas

de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia. (Cuesta, 2002)

[10]

Una vez concebido tcnicamente argumentado, garantizando la participacin en la toma de decisiones

mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante un
documento. Ese documento tiene un carcter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado
formato, deben ser bien establecidos (Cuesta, 2002) [10].

En la descripcin de puesto expresado en un profesiograma generalmente suelen detallarse los siguientes

componentes:
- Competencias:

Esencialmente conjuntos de competencias secundarias con sus respectivas.

- Requisitos y responsabilidades:

Requerimientos de calificacin o de capacidades y habilidades para desempear el puesto (nivel de formacin y

experiencia requerida, conocimientos y aptitudes).
Requerimientos fsicos y de personalidad exigidos para el desempeo del puesto (atributos fsicos o de biotipo,
temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).
Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.

- Condiciones de trabajo:

Condiciones fsicas y ambientales en que se desarrollar predominantemente el desempeo, en cuanto a

iluminacin, microclima, ruido, etc.; as como relaciones interpersonales.
Cundo de manera predominante se realizar el desempeo y los regmenes de trabajo-descanso prevalecientes.

La figura 1.2 muestra resumidamente la estructura de un perfil de competencias

Fig. 1.2. Representacin grfica del perfil de competencias.

Este nuevo trmino (perfil de competencia), le imprime una alta flexibilidad al diseo de puestos y constituye un patrn
de seleccin, formacin y evaluacin muy valedero para la gestin del talento humano. Al respecto Cuesta [2002] refiere:

La configuracin del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de GRH denominada Anlisis, diseo y
descripcin de puestos de trabajo, parte de la determinacin rigurosa de las competencias del contenido del puesto
o cargo, respondiendo esencialmente a qu se hace?, cmo se hace? y para qu lo hace? (comprendiendo
tambin el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al
puesto). En ese profesiograma o perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a
determinar, estarn en ntima relacin con los requisitos fsicos y de personalidad, as como con las
responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo
(iluminacin, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones,
actitudes y aspiraciones prevalecientes [10].

Los anteriores criterios han sido seleccionados como base conceptual para referirse a los trminos perfil de competencia
o perfiles de cargo por competencia indistintamente, de aqu una completa coincidencia con la integracin de los diferentes
criterios expuestos.
Tres aristas de integracin en el diseo de perfiles de puesto por competencia
Ya se han mencionado algunas consideraciones acerca de inevitable presencia del enfoque estratgico, la cultura
organizacional y el desarrollo y orientacin de la gestin de recursos humanos, con un enfoque de integracin como va para
lograr una debida alineacin estratgica de estos dos ltimos elementos, como fuente de obtencin de un mayor
desempeo empresarial como va hacia la competitividad. No obstante, debido a la importancia de estas tres aristas y su
unvoca relacin con el carcter formador y participativo que tiene la gestin por competencias, es que se les dar mayor
atencin.
Armando cuesta [2002] en su libro gestin del conocimiento: anlisis y proyeccin de los recursos humanos [10] expone la
inevitable relacin entre la gestin del desempeo por competencias y el pensamiento estratgico. As mismo seala: La

gestin de competencias es hoy concepcin relevante a comprender en la Gestin de Recursos Humanos (GRH),
implicando mayor integracin entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de
las potencialidades de las personas y su desarrollo [10].
Por otra parte, Hammel y Prahalad [1994] expone el nexo entre las conductas o desempeos individuales con la estrategia
de la organizacin, vindose as la necesaria alineacin del desarrollo de las competencias en el individuo como aportes
constantes al cumplimiento de las metas y estrategias de la organizacin. Luego refiere la importancia de percibirlas en su
conexin con el sistema de trabajo asumido.
Unido a estos enfoques y de forma transversal debe tenerse en cuenta el carcter participativo en este proceso. La
introduccin en las organizaciones de la gestin de competencias constituye un proceso de cambio, el cual debe surgir y
desarrollarse desde el seno de la organizacin de querer tener xito. De aqu la importancia de su carcter participativo y
consensual.
Ahora, ya se ha tratado de forma integrada estos enfoques, a continuacin se dan un conjunto de consideraciones de forma
aislada.
1.

El Enfoque Estratgico

Un "modelo de competencias" es un conjunto de competencias que adems integra los comportamientos conexos que
vinculan directamente las prioridades estratgicas generales a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas, as como los
niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia organizacional no es de
utilidad para el logro de los resultados. Comisin de la funcin pblica del Canad. 1999. En este planteamiento se
evidencia el carcter estratgico de los perfiles de cargo por competencias.
Cejas, refirindose a la importancia de derivar las competencias de los individuos por puesto de las competencias clave
o esenciales (como las denomina), expresa: De esa misin comprendida por la direccin estratgica habrn de derivarse
las competencias maestras de la organizacin, o lo que es igual, el pequeo conjunto de competencias esenciales [] de
modo que no se dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los directivos de la organizacin [3]. De esta forma,
establece que las competencias claves deben derivarse del proyecto estratgico de la organizacin.
Por ltimo resulta importante sealar como autores como Maritza Hernndez [2001], la posicionan como fuente de
competitividad: estableciendo que: la competitividad depende del ritmo en que la empresa incorpore nuevas competencias
clave con mayor rapidez que los competidores [22].
2. La Cultura Organizacional
Sin dudas, la cultura organizacional constituye un elemento de suma importancia en la gestin de competencias. De
este modo, es visible un gran conjunto de autores que percibe la gestin de competencias ligada estrechamente a la cultura
de las organizaciones (Spencer y Spencer, 1993; Fernndez, 1995; Gonczi, A y Athanasou, J., 1996; Levy Levoyer, 1997;
Brum V. J. y M. R. Samarcos, 2001; Mamolar, 2001; Cejas, Enrique y Prez, Jess, 2002; Cantera, 2002; Cuesta, 2002).
Slo queda por destacar dos elementos elementales: 1. el apoyo que deber existir para llevar a cabo este enfoque en
el seno de una organizacin cualquiera que sea esta; y 2. el efecto que significar este cambio en la cultura, el cual tendr
necesariamente que impactar en la forma de pensar y actuar de sus trabajadores, y esencialmente en los altos y medianos
directivos.
3. Desarrollo de los Recursos Humanos
Bajo esta filosofa de aprendizaje, enrumbada a hacer propias, determinadas conductas exitosas para un sistema de
trabajo en especfico, se hace preciso que exista una debida coordinacin entre el desempeo individual del trabajador y las
necesidades de formacin del mismo que se deriva del anlisis del gap o brecha de competencias para el desempeo

exitoso del puesto, que se derivar en la conformacin de las llamadas necesidades de formacin.
De esta forma, se lograr una orientacin precisa del desarrollo de los recursos humanos de la organizacin con vistas
a incrementar el desempeo de la misma mediante su alineacin con la estrategia.

Conclusiones
1.

El desarrollo de la Gestin de Competencias ha impactado fuertemente en las organizaciones, sustituyendo los

actuales modelos de gestin de recursos humanos por otros basados en competencias, enfocados fundamentalmente
a la bsqueda de un mayor desempeo organizacional.

2.

No se tiene una concepcin depurada del trmino competencia, lo cual se refleja en los numerosos enfoques que
sobre su gestin se encuentran.

3.

Las competencias son un conjunto de caractersticas holsticas que poseen un carcter individual y son la causa de
un conjunto de manifestaciones o conductas que se revierten en el desempeo exitoso de un puesto de trabajo
especfico, bajo una cultura especfica.

4.

Los perfiles de puesto por competencia constituyen el punto de partida o fase inicial en la implantacin de un modelo
de gestin de competencia y su confeccin deber estar siempre enmarcada en un modelo de gestin por
competencias.

5.

La confeccin de perfiles de puesto por competencias, contenido en la implementacin de un modelo de gestin por
competencias que integre estrategia, cultura organizacional y el desarrollo de las competencias en los trabajadores,
contribuyen al incremento del desempeo organizacional.

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Anexo. Mapa conceptual sobre las principales tipologas de competencias encontradas (a)

Anexo. Mapa conceptual sobre las principales tipologas de competencias encontradas (b)

Autora:
Lic. Carmen Limascca Araca
Relacionista Industrial y Pblica
cateonline@hotmail.com
Septiembre del 2005