Perkembangan mutu terpadu pada mulanya sebagai suatu system, perkembangan di Ame

rika Serikat. Buah pikiran mereka pada mulanya kurang diperhatikan oleh masyarak
at, khususnya masyarakat bisnis. Namun beberapa dari mereka merupakan pemegang k
unci dalam pengenalan dan pengembangan konsep mutu. Sejak 1980 keterlibatan mere
ka dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh dunia. Adapun konsep-konsep
mereka tentang mutu terpadu secara garis besar dapat dikemukakan berikut ini.
F.W. Taylor (1856-1915)
Seorang insiyur mengembangkan satu seri konsep yang merupakan dasar dari pembagi
an kerja (devision of work).Analisis dengan pendekatan gerak dan waktu (time and
motion study) untuk pekerjaan manual, memperoleh gelar Bapak Manajemen Ilmiah
he Farther of Scientific Management). Dalam bukunya tersebut Taylor menjelaskan
beberapa elemen tentang teori manajemen, yaitu :

(T

1.
Setiap orang harus mempunyai tugas yang jelas dan harus diselesaikan d
alam satu hari.
2.
Pekerjaan harus memiliki peralatan yang standar untuk menyelesaikan tuga
s yang menjadi bagiannya.
3.
Bonus dan intensif wajar diberikan kepada yang berprestasi maksimal.
4.
Penalti yang merupakan kerugian bagi pekerjaan yang tidak mencapai sasar
an yang telah ditentukan (personal loss).
Taylor memisahkan perencanaan dari perbaikan kerja dan dengan demikian memisahka
n pekerjaan dari tanggung jawab untuk memperbaiki kerja.
Shewhart (1891-1967)
Adalah seorang ahli statistik yang bekerja pada Bell Labs selama periode 1920-1930
. Dalam bukunya The Economic Control of Quality Manufactured Products , merupakan s
uatu kontribusi yang menonjol dalam usaha untuk memperbaiki mutu barang hasil pe
ngolahan. Dia mengatakan bahwa variasi terjadi pada setiap segi pengolahan dan v
ariasi dapat dimengerti melalui penggunaan alat statistik yang sederhana. Sampli
ng dan probabilitas digunakan untuk membuat control chart untuk memudahkan para
pemeriksa mutu, untuk memilih produk mana yang memenuhi mutu dan tidak. Penemuan
Shewhart sangat menarik bagi Deming dan Juran, dimana kedua sarjana ini ahli da
lam bidang statistik.
3.
Edward Deming
Lahir tahun 1900 dan mendapat Ph. D pada 1972 sangat menyadari bahwa ia telah me
mberikan pelajaran tentang pengendalian mutu secara statistik kepada para insiny
ur bukan kepada para manajer yang mempunyai wewenang untuk memutuskan. Katanya :
Quality is not determined on the shop floor but in the executive suite . Pada 1950
, beliau diundang oleh, The Union to Japanese Scientists and Engineers (JUSE) untu
k memberikan ceramah tentang mutu.
Pendekatan Deming dapat disimpulkan sebagai berikut :
1.
Quality is primarily the result of senior management actions and not the
results of actions taken by workers.
2.
The system of work that determines how work is performed and only manage
rs can create system.
3.
Only manager can allocate resources, provide training to workers, select
the equipment and tools that worekers use, and provide the plant and environmen
t necessary to achieve quality.
4.
Only senior managers determine the market in which the firm will partici
pate and what product or service will be solved.
Konsep deming yang Kemudian lebih dikenal dengan konsep kaizen secara luas baru
diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya Kaizen : the key to Japan s competiti

ve success (1986). Coba kesimpulan Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang yang
mengungkapkan bahwa :
Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengn secara terus menrus tetap sadr d
n membuat bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasil
kn barang dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara palin
g mudah mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus
menerus dari masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan st
af tergantung pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan
karena kaizen bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan secara terus me
nerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan . (Cane, 1998:265)
Hal ini berarti bahwa tanpa keterlibatan pimpinan secara aktif tidak mungkin ter
capai manajemen mutu terpadu.
4.
Prof Juran
Mengunjungi Jepang pada tahun 1945. Di Jepang Juran membantu pimpinan Jepang di
dalam menstrukturisasi industri sehingga mampu mengekspor produk ke pasar dunia.
Ia membantu Jepang untuk mempraktekkan konsep mutu dan alat-alat yang dirancang
untuk pabrik ke dalam suatu seri konsep yang menjadi dasar bagi suatu management
process yang terpadu. Juran mendemonstrasikan tiga proses manajerial untuk menge
lola keuangan suatu organisasi yang dikenal dengan trilogy Juran yaitu, Finance
Planning, Financial control, financial improvement. Adapun rincian trilogy itu s
ebagai berikut :
Quality planning, suatu proses yang mengidentifikasi pelanggan dan proses yang a
kan menyampaikan produk dan jasa dengan karakteristik yang tepat dan kemudian me
ntransfer pengetahuan ini ke seluruh kaki tangan perusahaan guna memuaskan pelan
ggan.
Quality control, suatu proses dimana produk benar-benar diperiksa dan dievaluasi
, dibandingkan dengan kebutuhan-kebutuhan yang diinginkan para pelanggan. Persoa
lan yang telah diketahui kemudian dipecahkan, misalnya mesin-mesin rusak segera
diperbaiki.
Quality improvement, suatu proses dimana mekanisme yang sudah mapan dipertahanka
n sehingga mutu dapat dicapai berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumber-sum
ber, menugaskan orang-orang untuk menyelesaikan proyek mutu, melatih para karyaw
an yang terlibat dalam proyek mutu dan pada umumnya menetapkan suatu struktur pe
rmanen untuk mengejar mutu dan mempertahankan apa yang telah dicapai sebelumnya.
Uraian tokoh-tokoh mutu di atas sekedar menggambarkan secara singkat saja. Masih
banyak para sarjana di bidang mutu yang tidak sempat ditulis pada kesempatan in
i. Yang jelas para sarjana tersebut sependapat bahwa konsep : pentingnya perbaika
n mutu secara terus menerus bagi setiap produk walaupun tehnik yang diajarkan be
rbeda-beda .
Kini sampailah pada pengertian mutu yang diambil dari America Society for Qualit
y Control yang mengatakan : Quality is the totality of features and characterist
ics of a product or service that bear on its ability to satisty stated of implie
d needs (Kotler : 1994).
Definisi di atas berkonotasi kepada pelanggan. Produk bermutu kalau dapat memuas
kan para pelanggan yang mengkonsumsi produk tersebut.

Kaoru Ishikawa
Selain Deming dan Juran, Kaoru Ishikawa seorang pribumi Jepang juga memiliki kon
tribusi penting dalam ide TQM di negaranya. Ide-ide Kaoru Isikawa antara lain:

1.
Lingkaran mutu, yaitu wadah para pekerja untuk bertemu mendiskusikan berba
gai usulan perbaikan.
2.
Penekanan usaha mutu terpadu kepada pelanggan.
Dalam hal ini ia juga menyarankan bahwa output dari sebuah departemen yang diber
ikan kepada departemen lain seolah-olah mereka pelanggan. Sehingga tercipta komu
nikasi yang lebih erat dan sikap saling melayani.
Ada beberapa hal, yang dapat kita simpulkan dari ide dan gagasan par
a tokoh mutu, yaitu:
1.
Pendekatan sistem
Bagian-bagian dari sitem harus berkerja saling mendukung. Dan tugas manajemen me
ngharuskan setiap orang untuk memperhatikan tujuan sistem.
2.
Peralatan TQM
Manajemen mutu terpadu membutuhkan peralatan antara lain yaitu pengendalian pros
es secara statistik, membandingkan produk dengan proses yang dikenal dengan isti
lah benchmarking dan lainnya.
3.
Fokus pada pelanggan
Kebutuhan pelanggan harus menjadi titik awal dalam pengembangan mutu. Dengan mem
fokuskan pasa kebutuhan yang sebenarnya, manajer dan pekerja dapat mengkonsetras
ikan usaha mereka.
4.
Peranan manajemen
Manajemen puncak memiliki peranan penting dalah masalah mutu. Peranan manajemen
bukan hanya mengidentifikasi kegagalan setelah terjadi dan menyalahkan pekerja,
tetapi mencari dan mengoreksi penyebab kegagalan.
5.
Partisipasi karyawan
Meskipun manajemen berperan peting dalam membuat TQM berkerja dalam organisasin
ya, tapi tanpa memberikan wewenang kepada karyawan hasilnya tidak akan banyak.
6.
Perbaikan terus menerus
Setiap perusahaan/organisasi harus secara terus menerus melakukan perbaikan mutu
produk dan pelayanan, sehingga dapat memuaskan para pelanggan.
Meskipun gerakan mutu telah lama berhasil di dunia industri, namum penerapannya
dalam pendidikan masih tergolong baru. Hal ini karena pada awalnya terdapat keen
gganan dalam menerapkan metodologi dan bahasa manajemen industri. Namun saat ini
, talah banyak institusi yang menerapkan konsep mutu terpadu, agar memperoleh ko
ntrol yang lebih baik melalui usahanya.
2.3. Elemen pendukung dalam TQM
Elemen-elemen pendukung dimaksud adalah :
1.
Kepemimpinan
Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan memberikan, meng
gunakan alat dan bahan yang komunikatif, menggunakan data dan menggali siapa-sia
pa yang berhasil menerapkan konsep manajemen mutu terpadu. Ketika memutuskan unt
uk menggunakan MMT/TQM sebagai kunci proses manajemen, peranan manajer senior se
bagai penasihat, guru dan pimpinan tidak bisa diremehkan.
Pimpinan Senior suatu organisasi harus sepenuhnya menghayati implikasi manajemen
di dalam suatu ekonomi internasional di mana manajer yang paling berhasil, pali
ng mampu dan paling hebat pendidikannya di dunia, harus diperebutkan melalui per
saingan yang ketat. Kenyataan hidup yang berat ini akan menyadarkan manajer seni
or mengakui bahwa mereka harus mengembangkan secara partisipatif, baik misi dan
visi mereka maupun proses manajemen, yang dapat mereka pergunakan untuk mencapai
keduanya.

Pimpinan bisnis harus mengerti bahwa MMT adalah suatu proses yang terdiri dari t
iga prinsip dan elemen-elemen pendukung yang harus mereka kelola agar mencapai p
erbaikan mutu yang berkesinambungan sebagai kunci keunggulan bersaing.
2.
Pendidikan dan Pelatihan
Mutu didasarkan pada ketrampilan setiap karyawan yang pengertiannya tentang apa
yang dibutuhkan oleh pelanggan ini mencakup mendidik dan melatih semua karyawan,
memberikan baik informasi yang mereka butuhkan untuk menjamin perbaikan mutu da
n memecahkan persoalan. Pelatihan inti ini memastikan bahwa suatu bahasa dan sua
tu set alat yang sama akan diperbaiki di seluruh perusahaan. Pelatihan tambahan
pada bench marking, statistik dan teknik lainnya juga dipergunakan dalam rangka
mencapai kepuasan pelanggan yang paripurna.
3.
Struktur Pendukung
Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan yang diangg
ap perlu melaksanakan strategi pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin dip
eroleh dari luar melalui konsultan, akan tetapi lebih baik kalau diperoleh dari
dalam organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang kecil dapat membantu tim
manajemen senior untuk mengartikan konsep mengenai mutu, membantu melalui networ
k dengan manajer mutu di bagian lain dalam organisasi dan membantu sebagai narasu
mber mengenai topik-topik yang berhubungan dengan mutu bagi tim manajer senior.
4.
Komunikasi
Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin
a-beda agar dapat berkomunimasi kepada seluruh
yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan
ara ideal manajer harus bertemu pribadi dengan
informasi, memberikan pengarahan, dan menjawab

perlu ditempuh dengan cara berbed

karyawan mengenai suatu komitmen
dalam usaha peningkatan mutu. Sec
para karyawan untuk menyampaikan
pertanyaan dari setiap karyawan.

5.
Ganjaran dan Pengakuan
Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan mungkin diber
i ganjaran, sehingga karyawan lainnya sebagai anggota organisasi akan mengetahui
apa yang diharapkan. Gagal mengenali seseorang mencapai sukses dengan menggunak
an proses menejemen mutu terpadu akan memberikan kesan bahwa ini bukan arah menu
ju pekerjaan yang sukses, dan menungkinkan promosi atau sukses individu secara m
enyeluruh. Jadi pada dasarnya karyawan yang berhasil mencapai mutu tertentu haru
s diakui dan diberi ganjaran agar dapat menjadi panutan/contoh bagi karyawan lai
nnya.
6.
Pengukuran
Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam menetapkan pros
es manajemen mutu. Jelaskan, pendapat harus diganti dengan data dan setiap orang
harus diberitahu bahwa yang penting bukan yang dipikirkan akan tetapi yang dike
tahuinya berdasarkan data. Di dalam menentukan penggunaan data, kepuasan pelangg
an eksternal harus diukur untuk menentukan seberapa jauh pengetahuan pelanggan b
ahwa kebutuhan mereka benar-benar dipenuhi.
Pengumpulan data pelanggan memberikan suatu tujuan dan penilaian kinerja yang re
alistis serta sangat berguna di dalam memotivasi setiap orang/karyawan untuk men
getahui persoalan yang sebenarnya.
Di samping keenam elemen pendukung di atas, maka ada unsur yang tidak bisa diaba
ikan yaitu gaya kepemimpinan dalam organisasi/perusahaan bersangkutan. Suatu car
a/gaya bagaimana seorang manajer sebagai seorang pimpinan melakukan sesuatu sang
at berpengaruh pada pelaksanaan tugas yang dilakukan oleh bawahan/karyawan.
Terdapat 13 hal yang perlu dimiliki oleh seorang pimpinan dalam manajemen mutu t
erpadu yaitu :

1.
Pimpinan mendasarkan keputusan pada data, bukan hanya pendapat saja.
2.
Pimpinan merupakan pelatih, dan fasilitator bagi setiap individu/bawahan
.
3.
Pimpinan harus secara aktif terlibat dalam pemecahan masalah yang dihada
pi oleh bawahan.
4.
Pimpinan harus bisa membangun komitmen, yang menjamin bahwa setiap orang
memahami misi, visi, nilai dan target perusahaan yang jelas.
5.
Pimpinan dapat membangun dan memelihara kepercayaan
6.
Pimpinan harus paham betul untuk mengucapkan terima kasih kepada bawahan
yang berhasil/berjasa
7.
Aktif mengadakan kaderisasi melalui pendidikan dan pelatihan yang terpro
gram
8.
Berorientasi selalu pada pelanggan internal/eksternal
9.
Pandai menilai situasi dan kemampuan orang lain secara tepat
10.
Dapat menciptakan suasana kerja yang sangat menyenangkan
11.
Mau mendengar dan menyadari kesalahan
12.
Selalu berusaha memperbaiki sistem dan banyak berimprovisasi
13.
Bersedia belajar kapan saja dan di mana saja
2.4. Implementasi TQM Dalam Pendidikan
Edward Sallis (1993) telah mencoba mengadopsi masalah mutu dalam dunia ekonomi d
an bisnis ke dalam bidang pendidikan dengan melakukan penyesuaian-penyesuaian ya
ng diperlukan sesuai dengan karakteristik yang dimiliki dunia pendidikan khusus
nya persekolahan
Insitusi yang efektif memerlukan strategi yang kuat dan maksud tertentu untuk
menghadapi suasana kompetitif dan orientasi di masa depan. Untuk menjadi efe
ktif di dalam masa sekarang, intitusi memerlukan proses pengembangan strategi k
ualitas, antara lain20; 1) misi yang jelas dan tertentu, 2) menfokuskan kustomer
secara jelas, 3) strategi untuk pencapaian missi, 4) pelibatan semua kustomer,
baik internal maupun eksternal, di dalam pengembangan strategi, 5) penguatan sta
ff dengan menggerakkan penghalang dan bantuan untukmembuat konstribusi maksima
l terhadap institusi melalui pengembangan kelompok kerja yang efektif, 6) penil
aian dan evaluasi ke-efektifan insitusi menghadapi tujuan yang diharapkan oleh k
ustomer.
Untuk memulai mengimplementasikan manajemen kualitas total adalah sebuah tugas y
ang sulit. Terdapat sejumlah langkah yang simple dan penting untuk mengimplemen
tasikan TQM dalam pendidikan, yaitu sebagai berikut21:
1. Kepemimpinan dan komitmen terhadap kualitas harus datang dari atas
Hukum besi
dari kualitas.
Semua model kualitas menekankan bahwa tanpa dorongan dari manajer senior inisia
tif kualitas tidak akan berlangsung lama. Pendidikan tidak terkecuali belaku ju
ga hukum besi. Pimpinan sekolah harus menunjukkan komitmen yang kuat dan terusmenerus dan memimpin jalan sambil mendorong kepala sekolah, wakil kepala seko
lah dan supervisor lain untuk melakukan usaha secara serius.
2. Menyenangkan kustomer
Ini dicapai dengan kerja keras secara kontinyu untuk memenuhi kebutuhan dan har
apan kustomer. Kebutuhan kustomer diditentukan oleh pencarian secara reguler pa
ndangan mereka. Terdapat bermacam-macam metode dari pekerjaan ini, seperti
memf
okuskan kelompok, kuesioner, kelompok penasehat, hari yang terbuka dan percakap
an informal dengan orang-orang.
3. Menunjuk fasilitator berkualitas
Pengabaian terhadap posisi aktual dari seseorang di dalam hirarki adalah pentin
g bahwa fasilitator yang ditunjuk harus melaporkan secara langsung kepada ke
pala sekolah. Ini adalah pertangung jawaban dari fasilitator untuk mempublikasi
kan program dan mengarahkan kelompok pengarah yang berkualitas di dalam pengemb

angan program yang berkualitas.

4. Membentuk kelompok pengarah yang berkualitas
Kelompok ini harus mewakili kepentingan dan harus memiliki perwakilan dari tim
nanajer senior. Peranannya adalah untuk mendorong dan membantu proses perbai
kan kualitas. Baik sebagai pusat gagasan ataupun inisiator proyek.
5. Mengangkat koordinator yang berkualitas
Ini berguna di dalam banyak inisiatif untuk memiliki orang-orang yang punya wa
ktu untuk melatih dan penasehat orang lain.
6. Mengadakan seminar manajemen senior
Untuk mengevaluasi perkembangan. Tim manajemen senior tidak akan komit terhadap
proses kalau mereka mengatakan dengan baik tentang filsafat dan metode. Ini p
enting untuk membangun tim manajemen senior yang sehat dan teritegrasi secara
baik.
7. Menganalisa dan mendiagnosis situasi terkini
Alat untuk melakukan analisa telah dibicarakan tentang perencanaan strategis un
tuk kualitas. Ini penting dan tidak harus disepelekan karena memberikan arah da
ri proses secara keseluruhan. Semua institusi perlu menjadi jelas kemana merek
a akan berjalan.
8. Menggunakan model di tempat lain yang telah berkembang
Ini dapat diadaptasi dari pekerjaan dari seorang guru berkualitas, model pendidik
an secara khusus, atau satu perusahaan lokal yang bisa diadaptasi.
9.

Menempatkan konsultan eksternal

Ini mulai sangat popular pada perusahaan industri, khususnya yang menerapkan BS5
750 atau ISO9000. Ini tidak mungkin menjadi jalan popular di dunia pendidikan k
arena konsultansi itu mahal dan hadiah dari Departemen Perdagangan dan Industri
tidak memungkinkan untuk pendidikan. Tetapi banyak institusi dengan partner i
ndustri bisa memperoleh nasehat tanpa biaya. Konsultan dapat digunakan di dalam
satu dari empat jalan utama: Pertama, mereka dapat memberikan pertimbangan dan
petunjuk tim manajemen senior. Kedua, berperan di dalam pelatihan. Uang perlu
untuk melaksanakan sebuah training. Trainers eksternal yang telah ahli dapat m
encapai syarat-syarat yang besar dari instruksi dan peningkatan kesadaran di da
lam melakukan audit formal, penilaian dan evaluasi.
10. Memulai training staf tentang kualitas
Pengembangan staf dapat dilihat sebagai jalan penting untuk membangun kesadar
an dan pengetahuan yang berkualitas. Hal ini dapat menjadi kunci agen perubaha
n strategis untuk pengembangan budaya berkualitas. Ini juga penting di dalam ta
hap awal implementasi bahwa setiap orang di latih di dalam dasar-dasar TQM. St
af perlu pengetahuan banyak mengenai alat-alat kunci termasuk pembentukan teamwo
rk, metode evaluasi, problem solving dan eknik pemecahan masalah. Menurut Tom P
eter, di dalam Thriving on Chaos, menyatakan bahwa manajemen di masa depan akan
mengalir melalui penguatan visi dan nilai-nilai yang saling bertemu. Karena itu
, training adalah kesempatan besar untuk menanamkan dan menegaskan nilai-nilai
organisasi. (lihat Peter, 1987, hal. 324-8)
11. Mengkomunikasikan pesan-pesan kualitas
Strategi, relevansi dan kegunaan dari TQM perlu terkomunikasikan secara efektif.
Terdapat banyak sekali kesalahpahaman seputar tujuan dari kualitas. Sifat alam
iah jangka panjang dari program perlu dibuat jelas. Pengembangan staf, training
dan pembangunan tim adalah beberapa dari jalan efektif untuk mencapai tujuan or
ganisasi.
12.

Menerapkan peralatan dan teknik berkualitas melalui pengembangan kelompok

kerja secara efektif

Pendekatan ini memfokuskan pada upaya mendapatkan sesuatu yang dilakukan untuk m
encapai kesuksesan sejak awal. Ini memfokuskan pada sesuatu bahwa institusi m
engetahui harus melakukan perbaikan, dan menyeleksi alat-alat yang benar untuk
mengontrolnya. Memulai proses TQM dengan menangani pokok problem dengan menghin
dari kelumpuhan TQM. Tatkala menata tim aksi perbaikan atau kelompok tugas adala
h penting untuk mengenal bahwa banyak isu daapat hanya dikontrol dengan tim p
erbaikan lintas organisasi. Ada beberapa kemungkinan baik menata seperti kelom
pok ad hoc, memberikan ringkasan untuk menangani problem khusus menurut skala
waktu yang baik. Mereka memiliki keuntungan tambahan dari membantu untuk melah
irkan kolaborasi organisasi yang lebih besar
2.5.

Mendesain Sistem Kualitas Dalam Pendidikan

Untuk mendesain sistem kualitas dalam pendidikan, perlu melibatkan sejumlah lang
kah-langkah penting berikut: 1) mengetahui apa yang kamu akan kerjakan, 2) mempe
rtanyakan prosedur dan metode yang kamu gunakan, 3) mendokumentasi apa yang kamu
maksudkan, 4) memberikan bukti bahwa kamu menyelesaikan apa yang kamu telah la
kukan22.
Sementara itu, sistem jaminan kualitas pendidikan harus berisi elemen-elemen be
rikut 23:
1. Pengembangan institusi atau rencana strategis
Ini memberikan visi jangka panjang dari institusi dan memberi konteks dimana p
rogram dapat dilaksanakan. Ini mendefinisikan pasar dan budaya yang diharapkan.
Ini adalah penting untuk mengembangakn pelayanan yang berkualitas karena hanya p
erencanaan yang dapat memberikan perspektif jangka panjang sehingga penting di
dalam pemberian layanan kualitas secara terpadu.
2. Kebijakan kualitas
Ini mempersiapkan standard untuk program-program utama dan bisa berisi statemen
dari penamaan pembelajar. Kebijakan ini adalah statemen umum dari komitmen ins
itusi kepada kustomernya, baik internal maupun eksternal.
3. Tanggungjawab manajemen
Ini menyusun peran dari lembaga yang memerintah, dan tim manajemen senior dan
tanggung jawabnya. Ini mendefinisikan dimana anggota dari tim senior memikul
jabatan kualitas.
4. Pengorganisasian kualitas
Garis besar ini meliputi tanggung jawab dari kelompok pengarah kualitas, represe
ntasi dan pertanggung jawaabannya. Badan ini diperlukan untuk mengarahkan permu
laan kualitas, mengatur transformasi budaya, mendukung inisiatif di dalam depa
rtemen dan untuk memonitor perkembangan inisiatif.
5. Pemasaran dan publisitas
Sebuah institusi harus memberikan potensi yang dimiliki kustomer dengan informas
i tentang apakah itu memajukan program-program belajar. Informasi ini perlu u
ntuk menjadi terdokumentasikan secara jelas dan pasti. Cara pemasaran bisa meng
gunakan leaflet, brosur, dan sebagainya, harus jelas dan akurat dan diperbaharui
secara reguler.
6. Penyelidikan dan pendaftaran
Ini adalaha tahap kunci di dalam karir banyak pembelajar. Advis yang benar pada
tahap ini adalah vital, sebagai tahap selamat datang dan memberi kepercayaan p
ada pelamar. Prosedur masuk organisasi harus diatur secara baik. Sistem yang per
lu terdokumentasikan, antara lain: inisial pelamar, wawancara dan seleksi, petun
juk, akreditasi belajar sebelumnya yanglayak, dan hasil dari rencana tindakan in

dividual.
7. Wisuda/pelantikan
Program wisuda/pelantikan murid yang baik dan terstruktur dengan maksud komuni
kasi yang jelas adalah penting untuk memperkenalkan pembelajar pada institusi,
yang meliputi etos, gaya dan metode belajarnya
8. Pelahiran kurikulum
Ini adalah tingkatan dimana sistem adalah vital. Metode belajar perlu diatur se
demikian rupa sehingga dan diikuti untuk setip aspek program. Jenis informasi y
angperlu menjadi bagian dari ini, antaralain: silabus, kepatuhan, skema kerja,
pencatatan kerja, pencatatan penilaian, rencana tindakan, dan pencatatan prest
asi. Pencatatan kesalahan dan kinerja rata-rata berikutnya dan tindakan yang b
enar harus didokumentasikan.
9. Bimbingan dan konseling
Ini dapat mengambil bentuk aspek yang integra dari kurikulum atau layanan tamba
han. Apa saja layanan perlu dikomunikasikan. Ini bisa menjadi petuntuk tentang k
akrir atau pendidikan yang lebih tinggi, atau transfer insitusi lain atau prog
ram studi lain.
10. Manajemen pembelajaran
Proses aktual dari kurikulum dan manajemen program perlu dispesifikasi, termas
uk rancangan untuk teamwork. Aturan di dalam tim, tanggung jawab dan tingkat o
toritasnya juga dapat jabarkan. Laporan dari penguji eksternal, moderator da
n pemverivikasi akan memberikan bukti-bukti penting, dimana terdapat kualitas
manajemen belajar.
11. Desain kurikulum
Termasuk dokumentasi maksud
. Spesifikasi program dapat
g valid. Apa yang perlu di
ang diperlukan dari program

dan tujuan setiap program, dan spesifikasi program

mengambil bentuk silabus atau dokumen kurikulum yan
dalamnya, dimana yang relevan, adalah keterangan y
dan sunber-sumber dapat diberikan.

12. Staffing, training dan pengembangan

Staf dari banyak lembaga perlu dipandang berkompeten untuk melaksanakan tugas-tu
gasnya. Sistem kualitas akan perlu secara detail proses seleksi dan rekruitmen,
induksi dan syarat-syarat dimana kompetensi dan motivasi dinilai dan kebijakan u
ntuk pengembangan karir. Pengembangan staf memerlukan perencanaan institusi dan
proses analisis dan sistem monitoring dan evaluasi efektivitas program training
dalam jangka panjang maupun jangka pendek.
13. Kesempatan yang seimbang
Institusi akan memerlukan kebijakan kesempatan seimbang dan metode serta prosedu
r untuk mencapai tujuan yang ada termasuk kebijakan. Kebijakan kesempatan yang a
da perlu penerapan secara seimbang untuk staf dan murid.
14. Monitoring dan evaluasi
Putaran umpan balik adalah vital untuk penilaian dan penegasan kualitas. Sistem
n kualitas perlu dokumen mekanisme evaluasi bahwa institusi memiliki tempat unt
uk memonitor prestasi individual dan kesuksesan program-programnya. Partisipasi
pembelajar di dalam penilaian perkembangan dan pengalamannya dari program adal
ah elemen penting di dalam evaluasi. Metode yang dipakai harus termasuk penca
tatan prestasi, review pertemuan, kuesioner dan audit internal. Apasaja metode y
angdipakai harus cocok dengan proses.
15. Perancangan administrasi
Insitusi memerlukan dokumen prosedur administrative termasuk pendaftaran, rekama
n pembelajar, jadwal, kesehatan dan prosedur keselamatan, masuk ujian dan hasiln
ya, dan sistem keuangan. Proses dokumentasi adalah penting, walaupun ini perlu

untuk menspesifikasi dikumen-dokumen pokok dan statusnya agar dapat menjaga pe

rkembangan birokrasi.
16. Review organisasi
Institusi harus memiliki alat-alat evaluasi kinerja secara total. Ini bisa ditan
gani oleh penilai eksternal. Tetapi, institusi juga bisa menentukan untuk mena
ngani audit organisiasi. Staf dapat menlai area lain daripada diri mereka sendir
i. Orang luar dapat dilibatkan dalam audit. Sistem review pembanding dapat memba
ngun kepercayaan diri dan trust, dan dapat sebagai pengembangan staf yang signif
ikan. Mekanisme perlu dikembangkan untuk mendapatkan hasil auditing kembali ke
dalam proses perencanaan strategis
2.6.
1.

Transformasikan manajemen kualitas dalam pendidikan.

Tujuh alat pengendali mutu (seven tools for quality control, 7T)

Dikenal juga dengan nama Ishikawa's basic tools of quality karena dipopulerkan o
leh Kaoru Ishikawa, terdiri atas:

2.

Checksheet
Histogram
Diagram pareto
Diagram sebab dan akibat
Diagram pencar
Bagan aliran
Bagan kendali
The Seven New Tools For Improvement, N7

Sementara itu alat pengendalian kualitas lainnya adalah tujuh alat baru untuk pe
ningkatan mutu (the seven new tools for improvement, N7), dikembangkan oleh Japa
nese Society for Quality Control Technique Development,merupakan pelengkap dari
tujuh alat untuk pengendalian mutu. Ketujuh alat baru tersebut, terdiri atas:
Diagram afinitas. Diagram afinitas dipergunakan untuk mengembangkan ide yang ter
kait dengan suatu isu/kasus, kemudian mengelompokkan ide-ide tersebut secara hir
arki membentuk suatu diagram. Pembuatan diagram ini melibatkan beberapa orang. D
iagram afinitas berbentuk pernyataan isu, sub-isu, dan pendapat terkait, yang se
lanjutnya dapat dipakai sebagai dasar untuk diskusi atau brainstorming.
Grafik hubungan timbal balik. Grafik ini menggambarkan hubungan diantara isu-isu
yang berbeda. Biasanya dibuat setelah menyelesaikan diagram afinitas untuk memu
dahkan memahami hubungan diantara berbagai isu yang muncul. Grafik ini juga berm
anfaat untuk mengidentifikasi isu yang paling penting untuk dijadikan fokus dala
m mencari solusi suatu masalah.
Diagram pohon. Berguna untuk mengidentifikasi tahapan yang diperlukan dalam meme
cahkan suatu masalah. Penyelesaian masalah dilakukan dari level paling bawah sec
ara bertahap menuju ke level atas (masalah pokok).
Grid prioritas. Digunakan untuk membuat keputusan yang memiliki berbagai kriteri
a atau alternatif pilihan. Misalkan, dalam memilih suatu teknologi terdapat berb
agai pertimbangan, seperti biaya, kecepatan, pemeliharaan, dan lain-lain. Priori
tasisasi dilakukan dengan memberikan bobot pada setiap kriteria dan mencari alte
rnatif dengan nilai tertimbang yang terbesar, mirip dengan metode faktor rating
pada pemilihan lokasi.
Diagram matriks. Diagram matriks merupakan suatu alat brainstorming yang dapat d
igunakan untuk menunjukkan hubungan antara berbagai ide atau isu. Diagram matrik
s relatif mudah dibuat dan umumnya dibuat dalam dua dimensi. Namun, diagram matr
iks dapat juga dibuat dalam tiga atau empat dimensi.
Bagan proses keputusan program. Merupakan suatu alat untuk membantu mengidentifi
kasi kemungkinan ketidakpastian yang berhubungan dengan penerapan program. Berda
sarkan diagram pohon yang telah dibuat dilakukan evaluasi kelayakan penerapan pr
ogram. Tahapan/keadaan yang tidak layak atau memerlukan penanganan sendiri diber

i tanda untuk menjadi perhatian.

Diagram jaringan kerja. Merupakan diagram yang menggambarkan hubungan diantara b
erbagai kegiatan serta mengidentifikasi kegiatan kritis dan lintasan kritis.
3.

Six Sigma

Metodologi Six Sigma terdiri atas lima rangkaian proses berurutan yang dinamakan
proses DMAIC , yaitu Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control.
Disamping itu berkembang pula alat pengendalian mutu dengan menggunakan prinsipprinsip statistik yaitu Six Sigma. SIX-SIGMAdikembangkan oleh Motorola sebagai h
asil dari pengalaman manufakturnya. Program six-sigma bertujuan untuk mengurangi
variabilitas dalam karakteristik utama mutu produk pada tingkat yang sangat ren
dah. Motorola mengembangkan konsep six sigma untuk mengurangi variabilitas dalam
proses sehingga batas spesifikasi menjadi 6 sigma dari rata-rata, sehingga hany
a terdapat cacat sebesar 0,002 ppm, sepeti dalam tabel berikut
Tabel 2.1. Spesifikasi dan kecacatan
Batas Spesifikasi
Persen Cacat/ppm
1 sigma
68,27 317300
2 sigma
95,45 45500
3 sigma
99,73 2700
4 sigma
99,9937 63
5 sigma
99,99994
0,57
6 sigma
99,9999998
0,002
Pada saat konsep six-sigma mulai dikembangkan dalam suatu perusahaan, diasumsika
n rata-rata proses masih mengalami gangguan yang dapat menyebabkan pergeseran se
jauh 1,5 sigma dari target. Dengan skenario ini, proses six-sigma memberikan tol
eransi cacat sebesar 3,4 ppm, seperti terlihat pada tabel berikut :
Tabel 2.2. Spesifikasi dan prosen kecacatan
Batas spesifikasi
Persen Cacat/ppm
1 sigma
30,23 697700
2 sigma
69,13 308700
3 sigma
93,32 66810
4 sigma
99,3790 6210
5 sigma
99,97670
233
6 sigma
99,999660
3,4
Karena keberhasilannya dalam manajemen mutu melalui pengembangan konsep six-sigm
a, membuat Motorola mendapat penghargaan Malcolm Baldrige pada tahun 1988. Konse
p ini kemudian diadopsi oleh berbagai perusahaan besar lainnya di dunia. Dengan
demikian, statistik dapat dipergunakan dalam melakukan penjaminan mutu, karena d
apat memberikan deskripsi kuantitatif tentang kualitas, misalnya berapa terjadi
ketidak sesuaian hasil dengan standar, ini berarti bahwa statistik dapat menjadi
alat penting dalam pengendalian proses. Pengendalian proses berdasarkan statist
ik terdiri dari enam langkah yang terdiri dari :
Memilih proses pengendalian statistik
Mendefinisikan secara tepat proses tersebut
Memilih masalah yang akan dikendalikan berdasarkan statistik
Melatih operator
Mengumpulkan data
Menyiapkan, memelihara dan menggunakannya
Dalam menggunakannya dapat memakai bagan untuk memperjelas apa yang perlu dikend
alikan, dalam hubungan ini diagram Ishikawa (fishbone chart) dapat digunakan. Se
cara umum pengendalian dengan menggunakan analisis statistik merupakan alat yang
telah banyak membantu organisasi guna melakukan perbaikan yang terus menerus.

4.
Brainstorming
Terdiri dari beberapa teknik, antara lain :
Anti-Solution. Melakukan brainstorming lawan dari apa yang akan dicapai agar dap
at melihat suatu masalah dengan cara pandang lain.
Analogy. Mengenali situasi yang mirip (analogi) untuk membangkitkan ide dengan c
ara mendekati masalah dari perspektif yang lebih kreatif.
Chanelling. Mengenali saluran agar tim dapat melakukan pembangkitan ide, masingmasing fokus atau membangun tipe solusi potensial.
Billboard. Melakukan brainstorming secara missal, baik dilakukan secara manual m
aupun elektronik untuk mengumpulkan ide dari banyak orang.
Chain Letter. Membangkitkan ide dan meneruskannya ke anggota lain melalui memo a
tau e-mail untuk mendapatkan sejumlah solusi yang mungkin di luar rapat formal.
Assumption Busting. Proses mempertanyakan suatu masalah untuk mengenali dan meng
hilangkan pemikiran awal yang menghambat solusi
2.
Kesimpulan dan saran
Manajemen Kualitas Terpadu yang diterapkan di dunia bisnis, telah mengilhami par
a pakar manajemen pendidikan untuk mengadopsi dan mentransformasikannya kedalam
Manajemen Kualitas terpadu pendidikan. Hal ini disebabkan Manajemen Kualitas tot
al didunia bisnis telah terbukti sukses membantu perusahaan untuk bertahan dan m
amapu bersaing secara global. Namun tidak semua hal-hal dilakukan dalam manajeme
n kualitas terpadu dalam dunia bisnis dapat ditranformasikan kedalam Manajemen K
ualitas Terpadu Pendidikan. Kita tentu harus bisa memilah-milah yang mana yang d
apat di tranformasikan dan yang mana yang tidak dapat di transformasikan.
Begitu juga bagaimana penerapan kualitas yang sebelumnya dikembangkan di dunia
industry ternyata bisa diaplikasikan dalam dunia pendidikan. Edward Salis (2008:
21) berpendapat penerapan TQM yang sebelumnya digunakan di dunia industry bukan
berarti metode bisnis lebih unggul dibandingkan dalam aplikasi pendidikan, lebih
dari itu justru dunia bisnis dapat belajar dari metode yang diterapkan diberbag
ai sekolah, perguruan tinggi dan universitas.
Perkembangan mutu terpadu pada mulanya sebagai suatu system, perkembangan di Ame
rika Serikat. Buah pikiran mereka pada mulanya kurang diperhatikan oleh masyarak
at, khususnya masyarakat bisnis. Namun beberapa dari mereka merupakan pemegang k
unci dalam pengenalan dan pengembangan konsep mutu. Sejak 1980 keterlibatan mere
ka dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh dunia
PUSTAKA ACUAN
Ariani, dorothea wahyu. 2008. Manajemen kualitas, universitas atmajaya, Yogyakar
ta.
Deming, W. E. 1986. Out of the Crisis. Massachusetts Institute of Technology, Ma
ssachusetts.
Gaspersz, Vincent. 1997. Manajemen Kualitas untuk Industri Jasa.Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Harrington, J. H. and James S. Harrington. 1993. Total Improvement Management. M
cGraw-Hill, Inc., New York.
Kemenade, E. V. and Paul Garre. 2000. Teach What You Preach Higher Education and B
usiness: Partners and Route to Quality. Quality Progress Vol. 39, No. 9, Septemb
er 2000, pp. 33-39.
Spanbauer, S. J. 1992. A Quality System for Education. ASQC Quality Press, Milwa
ukee, Wisconsin.