Liste des abrviations

Abrviatio
ns
GPC
CMCP
SMI
SMQE
MQSE
AT

Dsignations
Gharb papier et carton
compagnie marocaine des papiers et cartons
systme de management intgr
systme management qualit, scurit et
environnement
manuel qualit, scurit et environnement
Admission temporaire

Page 1

Liste des figures

Figure 1 : la production mondiale de papiers et cartons
Figure 2 : rpartition rgionale des principaux
producteurs de la pte papier en 2011
Figure 3 : processus simplifi de fabrication demballage
en carton ondul
Figure 4 : Schma de la machine onduleuse
Figure 5 : Principe de la fabrication du carton ondul
Figure 6 : processus dtaill de la fabrication
demballages en carton ondul
Figure 7 : modle Kano pour la prsentation de la
satisfaction client
Figure 8 : pyramide de besoins des clients de la
satisfaction la fidlisation
Figure 9 : la succession des activits relatives au
processus coute et mesure de satisfaction client

Page 2

Liste des tableaux

Tableau 1 : le groupe GPC en chiffres
Tableau 2 : les stratgies des programmes de fidlisation
(Mayer-Warden et Benavant 2001)
Tableau 3 : fiche synthtique de la gestion des
rclamations
Tableau 4 : les activits et documents relatifs la
politique coute et mesure de satisfaction client
Tableau 5 : Les indicateurs stratgiques du processus
coute et mesure de satisfaction
Tableau 6 : taux de satisfaction des clients agricoles dans
le volet commercial
Tableau 7 : taux de satisfaction des clients industriels
dans le volet commercial
Tableau 8 : taux globaux de la satisfaction

Page 3

Introduction Gnrale
A force de se consacrer sur lamlioration de leurs produits
et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini
par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de
commerce savoir les clients. Mais depuis prs dune dcennie
nous assistons un retour de balancier. Et nous remarquons
aujourdhui que les entreprises se tournent avec passion et
ferveur vers leurs clients.
Dautre part, la comptitivit des entreprises est soumise
une rude preuve actuellement. Et cela sexplique par
nombreuses raisons telles
que : la forte concentration des entreprises, les clients sont
beaucoup plus informs et exigeants vue le dveloppement des
techniques et outils de communication, une transformation
remarquable des canaux de distribution, lexistence dune offre
diversifie et une concurrence exacerbe.
Dans un tel contexte, la fidlisation reprsente un enjeu
essentiel pour les entreprises. Cest pour cela elles doivent
sattacher de faon stable aux clients rentables. Il sagit donc
de conserver ses clients par l'tablissement dune relation
durable et renforce qui est base sur une collaboration.
En effet, malgr les efforts faits au niveau de lamlioration
de la qualit. Ces derniers ne gnrent pas automatiquement
de
meilleurs
rsultats
conomiques ;
nous
parlons
principalement de chiffre daffaire commercial de lentreprise.
Par contre un progrs de la fidlit des clients est toujours en
rapport avec une meilleure rentabilit de lentreprise.
Cest avec la conviction que retenir un client cote moins
cher quen conqurir de nouveaux, et que les meilleurs clients
sont les plus rentables. Et aussi dans le cadre de sa politique
mesure de satisfaction et coute client . GPC Agadir ralise
Page 4

un ensemble des actions et des pratiques visant la fidlisation,

tout en minimisant les facteurs dinsatisfaction chez ses clients.
Et parmi ces pratiques nous trouvons les 2 missions qui mont
t confi durant mon stage au sein de GPC Agadir savoir la
ralisation de lenqute annuelle de satisfaction et lanalyse
globale des comptes rendus des visites client. Ces derniers
reprsentent les 2 axes les plus importants de la politique
mesure de satisfaction et coute client appliqu par GPC
Agadir.
Les principales raisons de choix de ce thme en tant que projet
de fin dtudes sont :
La mesure de niveau de satisfaction des clients de GPC
Agadir.
Lamlioration de la stratgie de positionnement de produit
et de service offerts par GPC Agadir, et cela se fait par
rapport aux attentes des clients dune part. Et par rapport
la concurrence dautre part.
La remonte des informations auprs des clients.
Une rponse des obligations de la certification ISO 9001.
Et parmi les chapitres traitant ce point nous trouvons le
chapitre 8.2.1 sur la satisfaction du client et lcoute. Ainsi
que dautres dispositions de la norme, titre dexemple le
chapitre 5.2 de lcoute client : coute marketing, coute
stratgique du march. Et le chapitre 7.2 relatif lcoute
oprationnelle.
Ainsi que, Les objectifs dune bonne matrise de la satisfaction
client sont multiples et parmi lesquels nous trouvons:
Lamlioration de limage de marque,
Le comblement des attentes des clients,
La fidlisation des clients,
La comprhension des raisons de la perte des clients,
Ladaptation des orientations (stratgie produit, politique
commerciale, objectifs de vente, ) pour augmenter les
ventes,
La sensibiliser du personnel aux exigences client.

Page 5

En fin, Pour tre pertinente, la mesure de la satisfaction client

doit se faire partir de plusieurs modes de collecte
dinformations. Cest pour cela nous avons opt pour 2 outils de
collecte savoir :
La ralisation dune Enqute annuelle de satisfaction client
pour la compagne 2012,
La remonte dinformations du terrain par le traitement et
lanalyse des comptes rendus des visites clients de mme
priode
Notre prsent travail que nous serons amens traiter sera
structur de la faon suivante :
Dans la premire partie nous focaliserons notre attention sur
une prsentation des aspects relatifs lorganisme daccueil
tels que le secteur dactivit, son historique

et ses zones

dactivit. Ainsi que, une section sera consacre pour traiter les
principes de carton ondul et son processus de fabrication. Et
finalement, une description de la politique QSE de GPC.
La deuxime partie sera consacre pour la partie thorique du
thme. Principalement, le traitement des techniques de bases
de la fidlisation et une analyse stratgique de GPC Agadir.
Et enfin la prsentation des rsultats de lenqute ralise
durant le stage, travers une analyse approfondie. Et en
dernier lieu, la formulation des recommandations ncessaires.

Page 6

Page 7

Introduction partie 1 :

Cette premire partie introductive sera consacre pour

prsenter en premier lieu des aspects relatifs lorganisme
daccueil. Tels que le secteur dactivit, son historique et ses
zones dactivit.
En deuxime lieu, une section sur les principes de carton
ondul et son processus de fabrication. Ainsi, les matires
premires et les machines utilises, et le traitement des
dchets et rejets.
Et en dernier lieu, une description de la politique QSE
-qualit, scurit et environnement- de GPC : ses principes, ses
principaux objectifs et son champ dapplication.
Sans oublier dvoquer les raisons qui nous ont amen
raliser cette mission : la ralisation de lenqute satisfaction et
lanalyse des comptes rendus des visites clients. Et une
description des diffrentes tapes par lesquelles nous avons
pass pour arriver lobjectif souhait.

Page 8

Chapitre 1 : Secteur dactivit ; lindustrie de papiers et

cartons.
1.1. A lchelle mondiale :
Le march mondial du papier et carton est domin par
lAmrique du Nord, la Scandinavie, la Chine et le Japon. Ces
trois zones conomiques assurent elles seules plus que 70%
de la production mondiale de pte papier.
La forte concentration de la production mondiale de pte
papier sexplique par une dotation en ressources naturelles trs
avantageuse pour les trois rgions conomiques voques cidessus. En effet, lAmrique du Nord, la Scandinavie et lAsie
sont les principales zones productrices de bois et la matire
premire de la pte papier. Ceci a permis la mise en place
dune filire bois-papier performante.
Ds lors, lindustrie pte papier de ces pays dispose dune
relle comptitivit, la production de masse dgageant des
conomies dchelle considrables. Le march mondial de la
pte papier est donc difficile daccs pour les pays ne
produisant que de faibles quantits de bois.
La prsence des mmes pays dans la production de pte
papier et celle de papier et carton sexplique par lutilisation de
la pte papier comme principale matire premire dans la
fabrication de papiers et de cartons. Des pays comme les EtatsUnis, la Chine, le Japon et le Canada ont su mettre en place une
filire performante de lindustrie papier et carton, ce qui confre
Page 9

aux entreprises issues de ces pays une forte comptitivit

technologique et commerciale.

Production de papiers et cartons

405
400
395
390
en million de tonne 385
380
375
370
365

2007

2008

2009

2010

2011

les annes

Figure 1 : la production mondiale de papiers et cartons

Rpartition rgionale des producteurs de la pte papier en 2011

Asie pacifique
5%1%

Europe

22%

Amrique du nord
45%

Amrique latine et carabes

Afrique

26%

Figure 2 : rpartition rgionale des principaux producteurs de

la pte papier en 2011

Page 10

*Source : le site de lorganisation des nations unies pour lalimentation et lagriculture

La production de papiers sest accrue progressivement

pendant la priode 2007-2011 ( lexception dune brusque
chute en 2009), et cartons passant de 388 millions de tonnes
en 2007 403 millions de tonnes en 2011. La croissance de la
production en 2010-2011 a t de 1,1% (lgrement suprieure
la tendance long terme) et pour toute la priode 2007-2011
de 3,9 %.
La grande majorit de cette croissance est due une
augmentation de la production dans la rgion dAsie-Pacifique
(de 23% entre 2007 et 2011). La production en Amrique du
Nord et en Europe a accus un recul pendant la priode (de
12% et 7% respectivement), alors quen Afrique et en Amrique
latine et aux Carabes elle est reste largement inchange. En
2011, la rpartition rgionale de la production tait comme
suit : Asie-Pacifique avec une production de 183 millions de
tonnes (45%); Europe avec 107 millions de tonnes (26%);
Amrique du Nord avec 89 millions de tonnes (22%); Amrique
latine et Carabes avec 20 millions de tonnes (5%); et Afrique
avec une production de 3 millions de tonnes (1%).
1.2. A lchelle nationale :
Depuis 1997, la production nationale de papiers et cartons
est reste relativement stable ; seuls les effectifs ont diminu,
soulignant les gains de productivit importants oprs dans
cette industrie. Mais une analyse plus fine permet de dgager
deux tendances : l'industrie marocaine de papiers et cartons a
connu une hausse marque de sa production entre 1997 et
2001, interrompue par un recours croissant aux importations, et
un dynamisme croissant de la branche produits finis au
dtriment de la fabrication de matire premire papetire et
cartonne.

Page 11

Le secteur de la fabrication du papier carton prsente au

Maroc des potentialits de dveloppement importantes, vue
que la consommation ne dpasse pas encore 8,5 kg par an et
par personne.
La transformation du papier et carton au Maroc compte 67
entreprises employant environ 4500 personnes. Ces entreprises
ont ainsi ralis au titre de l'anne 2008 un chiffre d'affaires de
9 milliards de dirhams, une production de 4 milliards de dirhams
et ont dgag une valeur ajoute dun milliard de dirhams avec
des investissements de l'ordre de 225 millions de dirhams. Les
exportations sont dun montant de 614 millions de dirhams, et
reprsentent 12,8% de la production industrielle de papier et
carton. Linvestissement drain stablit 462 millions de
dirhams.
Selon les chiffres officiels de la Fdration des industries
forestires des arts graphiques et de lemballage (FIFAGE), cette
industrie participe hauteur de 2,7% du PIB industriel et
contribue hauteur de 1,14% la formation du PIB national.
Elle procure environ 6.000 emplois rpartis sur une soixantaine
dentreprises.
Lindustrie du papier et carton est domine par les leaders
actuels, savoir le Groupe CMCP et Cellulose du Maroc. Ces
deux entreprises assurent elles seules prs de 45% de la
production totale du secteur. Plus marquant, 9 firmes parmi ces
firmes nous trouvons GPC soctroient 55% des parts de march,
soulignant lextrme concentration du secteur.
Cette industrie une moyenne de production de 210.000
tonnes de papier, soit environ la moiti des besoins du march
local. Le papier produit englobe les papiers demballage, le
carton plat et le carton ondul.
Toutes les usines de papier et carton marocaines offrent
une large gamme de produits en plusieurs formats et
Page 12

grammages. Il sagit dune politique de service la clientle,

qui se traduit par des prix de vente intressants, au dtriment
du volume de production.
Mme si le Maroc arrive exporter sa production, les
importations de matires premires papetires et cartonnes
reprsentent prs dune fois la production domestique
correspondante, traduisant ainsi un recours consquent aux
marchs extrieurs pour compenser le dficit en matire de
qualit et de diversit de lindustrie marocaine.
L'industrie marocaine du papier carton est fortement
concentre autour d'une dizaine d'oprateurs qui assurent plus
de 65% de la production domestique. Cependant, la situation de
ces entreprises est bien diffrente. Si le Groupe CMCP ou GPC
s'engagent dans des programmes d'investissement ambitieux,
le Groupe Cellulose du Maroc traverse une priode de crise
profonde avec de lourdes restructurations en perspective.
Chapitre 2 : description gnrale de GPC Maroc
a. Historique :
Depuis sa cration en 1992 Kenitra, la socit GPC sest
consacre la fabrication de tous les types demballages en
carton ondul. Elle est le fruit de la politique de diversification
dYnna Holding. Elle compte actuellement 3 units de
production implantes respectivement dans les rgions du
Gharb, du Souss Massa Draa et du grand Casablanca.
Reconnue pour son expertise en solutions demballage,
GPC rpond aux besoins des secteurs industriels (huiles,
sucres, boissons, produits laitiers, cramique, textile et cuir,
lectromnager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles.
Afin de se diffrencier de la concurrence, GPC axe son
orientation vers une adaptation des emballages aux besoins
spcifiques de ses clients.

Page 13

La socit propose au client une solution demballage

dveloppe par le centre de Recherche & dveloppement
selon son usage spcifique (type de produit emball,
conditions de manutention et de transport, stockage). Cette
tude personnalise, en partenariat avec le client, permet
daboutir sur une solution demballage personnalis. Cette
dmarche concerne aussi bien les emballages industriels que
les emballages agricoles et permet de dvelopper lutilisation
du carton ondul sur de nouveaux marchs.
GPC sest galement engage dans une Politique Qualit
Scurit Environnement . Cette dmarche de certification
sinscrit dans un processus damlioration continue, et ce dans
le respect des rfrentiels ISO 9001 : version 2000 pour le
volet de la qualit, ISO 14001 : version 2004 concernant
laspect environnemental et OHSAS 18001 : version 2007 pour
la sant et la scurit au travail.

b. Zones dactivit :
Gharb papier et carton dispose de 3 sites de production
demballages en carton ondul au Maroc. Ces sites sont dordre
suivant :
GPC Kenitra premire usine implante par le groupe
Chaabi en 1993 au cur de la rgion la plus anime du
Maroc, desservant la rgion du Nord.
GPC Agadir une deuxime usine implante en 2002, au
centre de la capitale de lagriculture Souss Massa Daraa.
GPC Mohammedia, pour couvrir les besoins du principal
ple industriel et commercial du royaume : le Grand
Casablanca, le groupe GPC a implant sa troisime unit
de production en 2005.
En plus, il existe une quatrime usine oprant dans le
secteur de fabrication de papier recycl. Cette dernire se
situe dans la rgion de Mekns.

Page 14

c. Fiche technique :
Groupe mre

groupe Chaabi / Ynna holding

Dnomination
sociale
Logo

Gharb Papier et Carton (GPC Carton)

Slogan

Le meilleur emballeles meilleurs !

Objet social
Capital social

Fabrication des emballages en carton

ondul
198 000 000 DH

Forme juridique

Socit Anonyme (SA)

Date de cration

GPC Kenitra 1993

GPC Agadir 2002
GPC Mohammedia 2005

Page 15

Les
dactivits

GPC Meknes 2008

zones Kenitra, Mohammedia, Agadir, Mekns

Sige social

111, Route Ctire Mohammedia

Prsident
Miloud CHAABI
directeur gnral
Vice
prsident Omar CHAABI
excutive
Directeur
Mr. Mounir ELBARI
Gnral
Effectif
Tlphone
Fax
Site web

1200 collaborateurs
0523 32 77 50
0523 32 60 51
www.gpccarton.com

*Source : Manuel interne QSE

d. Donnes chiffres sur GPC Maroc :

GPC
Kenitra

GPC
Agadir

Superficie
totale

15 000 m

30 000 m

GPC
Mohamme
dia
60 000 m

Superficie
couverte

12 000 m

17 000 m

34 000 m

Page 16

GPC
Mekns
Mek 10 060
m
Majjat
3 600 m
Mek 8 048
m
Majjat
2 160 m

Capacit
de
productio
n
Puissance
installe

30 000
Tonnes/an

60 000
Tonnes/an

3*800KVA

80 000
Tonnes/an

2*500+63 3*1000 KVA

0 KVA (kilo
volte
ampleur)
Tableau 1 : le groupe GPC en chiffres

20 000
Tonnes/an

Mek 2050
KVA
400 KVA

Dautre part, GPC dispose dun matriel de production moderne,

entirement automatis.

*Source : manuel QSE

Chapitre 3 : Unit de production GPC-Site dAgadir

Section 1 : Description gnrale
1.1. Prsentation :
Dans le cadre de sa stratgie de proximit et pour complter
sa gamme de production en largissant son activit au secteur
des fruits et lgumes, GPC a implant sa deuxime unit de
production en 2002 avec une capacit de production de 60 000
Tonnes/an, et un effectif de 230 collaborateurs dans la premire
rgion agricole moderne du royaume savoir la rgion Souss
Page 17

Massa Daraa. Cette dernire est considre aujourdhui parmi

les premiers oprateurs de secteur demballages en carton
ondul grce une organisation fiable et ractive et dune
stratgie base sur la performance et la qualit.
La clientle de cette dernire est compose de 70% des
clients oprant dans le domaine agricole vue que Souss Massa
Daraa est la premire rgion exportatrice des produits agricoles
au Maroc, et 30% des clients industriels.
GPC Agadir offre une solution demballage sur mesure et
dispose dune quipe technique disponible toutes les tapes
de la conception la fabrication afin de mieux satisfaire et
rpondre aux exigences dune cible de clientle diversifie.

1.2. Organigramme de GPC Agadir :

Page 18

*source : manuel QSE

1.3. La vision stratgique :

a. Le mtier :
le mtier de GPC consiste conseiller, concevoir et raliser des
solutions demballage innovantes et adaptes aux besoins des
clients dans le respect de la socit et de lenvironnement et de
la prservation de lintgrit physique et morale du personnel
travaillant dans les sites, tout en assurant une rentabilit aux
actionnaires.
b. La vision stratgique :

Page 19

Cest dtre la rfrence dans les solutions demballages en

prservant lenvironnement.
c. La mission :
La mission majeure de GPC cest dtre le numro 1 de
lemballage. Cela signifie : assurer un dveloppement durable
de GPC en concevant, produisant et commercialisant des
emballages en carton ondul, dans le respect des normes
internationales, en satisfaisant le client, en garantissant une
rentabilit optimale en valorisant nos comptences humaines.

Section 2 : Le processus de fabrication au sein de lunit

GPC Agadir
2.1. Le processus de fabrication demballage en
carton ondul :
Le processus simplifi de fabrication demballages en carton
ondul peut tre schmatis comme suit :
Deux tapes principales:
Bobines en papiers
Plaques en carton ondul
Page 20

Onduleuse

Limpression
Dcoupe

Transformation

Pliage
Collage

Conditionnement

Figure 3 : processus simplifi de fabrication demballages en

carton ondul
Transformation: de la plaque en emballage :
Les plaques en carton ondul produites sur l'onduleuse seront
transformes en emballages sur les machines dites de
transformation.
Il existe 3 grandes familles d'articles d'emballage en carton
ondul:
1-Caisses rabats dont la plus courante est la caisse
amricaine.
2-Plateaux, barquettes, enveloppes pliantes, etc.
3-Le petit faonnage, croisillons, plaques de renfort,
sparations, etc.

Page 21

Schma de la machine onduleuse

Figure 4 : Schma de la machine onduleuse

Figure 5 : Principe de la fabrication du carton ondul

2.2. Les matires premires utilises dans la

fabrication :
Lunit de production de GPC Agadir utilise 3 sortes de matires
premires :
Bobines de papier (papier pour couverture et papier pour
cannelure).
Amidon de mas pour la fabrication de la colle utilise sur
londuleuse.

Page 22

 Encre base deau pour imprimer le carton ondul selon le

procd flexographique.
Ces matires ne prsentent aucun risque ni pour
l'environnement, ni pour la sant du consommateur, elles sont
biodgradables.
2.3. Dchets et rejets :
Les dchets solides en provenance du processus de fabrication
sont constitues exclusivement de chutes de papier et carton
ondul,
ces
chutes
sont
collectes
et
compactes
automatiquement sous forme de balles par une machine presse
balles. Les balles ainsi produites sont livres lunit de
Mekns pour le recyclage.
Les rejets liquides issus du processus de fabrication sont
constitus des eaux de lavage, des bacs de colle amidon et des
bacs d'encre aqueuse. Ces eaux de lavages sont rcupres
dans des fosses de dcantation.
Les rejets gazeux issus du processus de fabrication sont
constitus uniquement des gaz non toxiques manant de la
chaudire de production de vapeur deau.
Note : Une tude complte d'impact du projet sur
l'environnement a t mene par un organisme
spcialis suite la demande de GPC confirmant que
cette industrie de carton ondul ne prsente pas de
danger pour l'environnement.

2.4. Les machines utilises :

Page 23

 ONDULEUSE : Principale et grande machine qui

transforme les bobines (roulants en papier) aux plaques en
carton, de plusieurs formes et types.
DRO : Machine de transformation des plaques en
plateaux, avec dcoupe et impression.
MARQUIP : Machine de transformation des plaques en
caisses Amricains, avec dcoupe et impression plus le
collage.
BOBSTE : Machine qui fabrique les barquettes, avec la
dcoupe seulement, (limpression se fait soit par DRO ou
MARQUIP).
2.5. Produits fabriqus :
Plateaux:
cest
un
type
d'emballage
destin
essentiellement aux clients oprant dans le domaine
agricole. Et lavantage reprsent par ces plateaux en
carton ondul cest quils cotent moins cher en terme de
prix de vente, en plus ils sont moins lourd par rapport
ceux du plastique qui peuvent peser 70% de plus par
apport aux plateaux en carton.
Les barquettes : moyens demballage ou de
conditionnement des produits du petite forme et dune
mme taille ; et qui sont montes manuellement sans
collage.
La caisse amricaine : cest un emballage efficace utilis
pour plusieurs types de produits. Ce type demballage
facilite le dplacement et la transportation en plein
scurit car elle contient les produits en totalit. les
caisses amricaines sont colles et transportes vers le
client qui soccupe du montage manuel.

Page 24

2.6. Circuit de fabrication du carton de la socit GPC :

Le schma suivant dcrit le processus de la fabrication en
carton ondul selon les diffrentes tapes :
Les bobines
Onduleuse

Des plaques
Machines de
transformation

Machine
BOBST

Machine

Machine

DRO

Des barquettes
caisses amricaines

MARQUIP

Des plateaux

Des

Machine de Montage
BOIX

Collage des plaques

Les clients

Figure 6 : processus dtaill de la fabrication demballages en

carton ondul

Page 25

Chapitre
4:
La
politique
qualit,
environnement applique par GPC

scurit

et

4.1. Description gnrale :

Dans un environnement trs concurrentiel et laube du
passage du Maroc en zone libre change avec lunion
europenne, GPC est accule amliorer sa comptitivit et
ses performances.
Dans cet esprit GPC a dcid dadopter une politique qualit,
scurit et environnement, pour la commercialisation, la
conception et la ralisation de ses produits en papier et carton,
pour lensemble de ses activits et sites ; sur la base des
rfrentiels ISO 9001 V2008, OHSAS 18001 V2007 et ISO 14001
V2004.
Cette politique sapplique sur lensemble des volets de lactivit
de lunit, savoir :
Volet qualit : il sagit principalement de :
Concevoir, fabriquer et vendre un produit conforme
toutes les normes et rglementations en vigueur en
matire de qualit et au moindre cot,
Satisfaire les exigences du client en matire de respect de
dlais, de spcifications techniques et des solutions
demballages.
Volet scurit : il sagit :
Etre conforme aux normes, rglementations et lgislations
de scurit et sant au travail en vigueur,
Garantir la scurit des parties intresses au sein de
notre tablissement contre tout danger significatif en
particulier ceux relatifs lincendie et aux machines en
fonctionnement,
Assurer les conditions dhygine et de scurit
professionnelles de lensemble du personnel.

Page 26

 Volet environnement : il sagit

Adhrer la politique de dveloppement durable initie
par la prsidence,
Etre conforme aux normes, rglementations et lgislations
de protection de lenvironnement en vigueur,
Eviter le gaspillage des ressources et des nergies
consommes,
Rduire limpact des manations des effluents,
Recycler les dchets de la caisserie et ceux collects par
les partenaires.
4.2. Les principaux objectifs :
Faire adhrer lensemble des collaborateurs cette
politique et uvrer son application et son amlioration
continue,
Viser lexcellence de notre systme de management
dorganisation,
Rechercher en permanence la performance industrielle,
Dvelopper en continue les comptences et les
performances de notre capital humain,
Mettre en place un systme dcoute, de veille et de
mesure de satisfaction interne et externe,
Dvelopper un partenariat durable avec les fournisseurs et
les riverains,
Dvelopper la pro activit et le risk management,
uvrer lamlioration continue de lenvironnement de
travail, des moyens et des outils de prvention,
Promouvoir le recyclage et lutilisation rationnelle des
ressources.
En cas de non respect des actions prventives et correctives
seront rapidement mises en place plus la mise en uvre des
dispositifs ncessaires pour la prise en charge des dgts
occasionns.

Page 27

4.3. Exigences gnrales de SMQSE :

Le systme de management intgr (SMI) de GPC a t labor
travers lidentification de processus que nous pouvons
regrouper en 4 familles :
Les processus damlioration : ils permettent la mesure
des carts, leur analyse et la mise en place dactions
correctives et prventives, pour lamlioration continue du
systme.
Les processus de management : ils participent et
contribuent la dtermination et llaboration de la
politique QSE et au dploiement des objectifs QSE dans
lentreprise.
Les processus support : ils permettent aux autres
processus de fonctionner en leur mettant disposition les
ressources ncessaires : humaines et matrielles.
Les processus de ralisation : ce sont ceux qui
permettent dobtenir la satisfaction de nos clients, ils
regroupent les processus de production, planification,
conception et dveloppement, livraison et vente.
4.4. Champs dapplication :
Le systme de management qualit, scurit et environnement
sapplique tous les sites de GPC et concerne les activits
suivantes :
Conception, fabrication, vente et livraison demballages en
carton ondul.
Conception, fabrication, vente et livraison demballages du
papier : cru-blanc-color partir du papier recycl.
Fabrication des mandarins.

Page 28

Ces activits sont exerces sur les 4 sites de production de GPC

savoir : Le site de Kenitra, le site dAgadir, le site de
Mohammedia et le site de Mekns.

Page 29

Introduction partie 2 :

Le niveau de satisfaction des clients fait partie des soucis

constants de la plupart des socits.
Pour se rassurer, beaucoup d'entreprises s'quipent d'une
charte de qualit, crent des rgles de bonne pratique interne,
mettent en place des systmes de contrle, se font certifier
selon les normes de leur profession.
Tout ceci est bien, mais, trop souvent, ces rgles ne viennent
qu'alourdir les procdures, et elles sont considres comme un
surcrot de travail et d'administration et font oublier que le
principal objectif est la satisfaction des clients.
Le principe de l'tude de satisfaction des clients est de
mesurer le degr de satisfaction, lment majeur et
dterminant de la fidlisation.
En outre, cette tude permet de dfinir les attentes et les
souhaits des clients en termes de nouveaux services et
produits.
En plus, les tudes de satisfaction peuvent devenir une
vritable arme marketing au service de multiples directions au
sein d'une mme entreprise : Direction de la qualit pour le
respect des normes (ISO ), Direction commerciale (pour
l'objectivation des forces de ventes), Direction des Ressources
Humaines (pour la motivation de l'ensemble du personnel),
Direction Marketing (pour dfinir des actions correctives dans
une logique de fidlisation), etc.

Page 30

Chapitre 1 : les techniques de bases de la fidlisation

Section 1 : La gestion de satisfaction client
Les enjeux majeurs des programmes de fidlisation sont
doubles: ils doivent dabord grer la diversit des clients, cest-dire les identifier, mesurer et prvoir leur rentabilit,
comprendre leurs besoins individuels dans le temps, discriminer
les offres ou les prix pour pouvoir influencer leurs
comportements individuellement. Ensuite, ils doivent grer
efficacement la relation client et les campagnes de manire
individualise. Les programmes de fidlisation poursuivent ainsi
globalement deux stratgies principales complmentaires et
dpendantes du contexte de march : grer lhtrognit des
clients, en tant quinstruments de discrimination des actions
marketing; grer la relation client dans le but de modifier
durablement le comportement des consommateurs.
Plus lhtrognit de la population est forte, plus les
programmes de fidlisation peuvent agir comme instrument de
slection de la cible et de la discrimination des offres. Plus le
potentiel de la relation est fort, plus le programme peut servir
de catalyseur relationnel en vue dune modification durable du
comportement dachat.
Htrognit : potentiel de
discrimination
Faible
Forte
Page 31

Potent
iel de
la
relatio
n

1. Gestion
clientle

Faib
le

2. Discrimination
: gestion
htrognit
4. Personnalisatio
n : gestion
htrognit
+ relation

3. Contrle
Fort
comporteme
e
ntal :
gestion
relation
Tableau 2 : les stratgies des programmes de fidlisation
(Mayer-Warden et Benavant 2001)

A. Dfinition de concept satisfaction clients :

Selon louvrage Management de fidlisation :
La satisfaction est un concept central en marketing. Elle est
dfinie comme le rsultat de lvaluation subjective de la
qualit ou de la valeur dune marque, dun produit, ou dune
enseigne. Si lexprience avec le produit, la marque
ou lenseigne confirme les attentes associes, on parle de
satisfaction.
Le marketing relationnel considre la satisfaction comme un
lment fondamental influenant la confiance, lattachement et
lengagement. leur tour lattachement et la confiance
agissent sur la fidlit. Lhypothse dune relation entre la
satisfaction et la fidlit (au moins intentionnelle ou
attitudinale) aux marques est ainsi couramment pose dans la
littrature.

Qualit
perue

Valeur
perue

Satisfaction
cumule

Confian
ce

Fidlit long terme

Page 32

Attachemen
t

La recherche en marketing montre que la satisfaction peut

affecter le comportement des consommateurs et peut conduire
plus de cross-selling et dup-selling. Au niveau agrg elle
peut affecter les parts de march, la rentabilit, ainsi que la
valeur actionnariale. Des clients satisfaits sont aussi disposs
payer plus et faire du bouche--oreille positif.

La relation entre la satisfaction et la fidlit na pas de

caractre automatique et fait lobjet dun dbat rcurrent en
recherche en marketing. En effet, une majorit des
consommateurs infidles sont satisfaits de leur fournisseur. Le
faible lien entre satisfaction et fidlit peut sexpliquer par
lhtrognit des consommateurs (ex. : linertie ou la
recherche de varit), des facteurs externes tels que la
disponibilit ou des actions marketing de la concurrence, des
variables contextuelles, les ruptures de stock. La relation entre
la satisfaction et la fidlit nest pas linaire, mais elle est en
forme de S.
Il convient ainsi de diffrencier limpact de la satisfaction en
fonction du type de secteur et de la structure concurrentielle du
march. Plus la concurrence est intense (ex. : secteur de
lautomobile ou de la grande distribution), moins les produits
sont diffrencis, plus la satisfaction doit tre leve pour
influencer positivement la fidlit. Au contraire, sur des
marchs peu comptitifs (ex. : secteur de la tlphoni ou de
llectricit), o les cots de changement sont levs, la fidlit
sera forte mme avec un niveau de satisfaction bas, car les
cots de changement importants ou le manque dalternatives
verrouillent les consommateurs et les empchent de choisir.
Page 33

Cest le cas par exemple

ou Office de Microsoft.

des logiciels comme Windows

Par le site web dfinitions marketing :

La satisfaction client est gnralement considre comme le
pilier de la fidlisation.
Cependant, la relation satisfaction / fidlisation est complexe et
loin dtre linaire selon les domaines dactivits.
Un client peut tre satisfait et infidle ou au contraire insatisfait
et fidle (en gnral cause de barrires la sortie ou
switching cost).
De mme, la relation entre la satisfaction et la qualit
perue ou servie peut tre trs complexe.
Les critres ou composantes de la satisfaction client
mesure peuvent tre nombreux et variables selon les secteurs
dactivits. Cependant, trs souvent, la mesure de la
satisfaction se rsume une question ferme choix multiple
du type : trs insatisfait, insatisfait, satisfait, trs satisfait. Le
taux de satisfaction client est alors gnralement obtenu en
ajoutant les clients satisfaits et trs satisfaits.
La satisfaction client est couramment mesure laide
dun baromtre de satisfaction clients.
B. Les composants de la satisfaction selon le modle
de KANO :
Le modle de Kano est un modle de reprsentation de la
satisfaction client dvelopp par Noriaki Kano.
Le modle de Kano exprime le fait que les diffrents facteurs ou
composantes de qualit peuvent avoir un impact diffrent sur la
satisfaction client.
Page 34

Le modle illustre notamment le fait quil ny a pas symtrie de

la satisfaction et de linsatisfaction. Ainsi certains facteurs
peuvent par leur absence influencer fortement linsatisfaction
sans pour autant apporter une satisfaction lorsquils sont
prsents.
De mme certains facteurs peuvent gnrer une forte
satisfaction sans pour autant gnrer une insatisfaction sils ne
sont pas prsents. Cest par exemple le cas du petit cadeau non
prvu accompagnant une livraison ou la rcompense non
attendue de la fidlit.
Dans son modle Noriaki Kano distingue 3 grands types de
facteurs influant sur le couple satisfaction / insatisfaction :
Les facteurs de base ou "must have" qui gnrent de
linsatisfaction si ils ne sont pas prsents ou dficients,
les facteurs proportionnels ou de performance qui
gnrent plus ou moins symtriquement insatisfaction et
satisfaction,
les facteurs attractifs (bonnes surprises) qui gnrent une
forte satisfaction sans pour autant manquer lorsquils sont
absents.
Kano mentionne galement 3 catgories secondaires qui sont
les facteurs incertains, indiffrents et inverss.
Pouvoir affecter une caractristique dun produit ou service
ces catgories permet de piloter la qualit du produit.
La classification des caractristiques contribuant la
satisfaction client se fait laide du questionnaire de Kano.

Page 35

Figure 7 : modle Kano pour la prsentation de la satisfaction

client

C. Lvaluation de la satisfaction :
Les outils de ce type sont utiliss aprs la ralisation de la
prestation. Ils visent identifier les carts entre loffre et la
perception du client afin de les rduire, autant que possible,
lavenir. Deux types doutils sont utiliss dans ce but : en
premier nous trouvons le suivi et le traitement des rclamations
client, il sagit principalement de relever et d'analyser les
Page 36

rclamations crites ou orales. Et en deuxime lieu l'enqute de

satisfaction, cette dernire consiste valuer la satisfaction du
client sur la base dun questionnaire crit. Lintrt de ces outils
cest de permettre une valuation plus objective de la
satisfaction des clients. Et ils constituent aussi une base
concrte pour dfinir des actions damlioration. Les actions
d'amlioration : lidentification des besoins de vos clients ou
lvaluation de leur satisfaction dbouchent sur des actions
damlioration dans le cas o un cart non souhaitable est
constat entre votre offre et leurs demandes.
Section 2 : La gestion des rclamations
Linsatisfaction
peut
tre
dfinie
comme
une
disconfirmation des attentes nes dune exprience de
consommation. Face une situation dinsatisfaction, les
ractions sont diverses. Certains clients peuvent ne pas ragir,
on parle alors de clients inertes manifestant une fidlit
inertielle.
Certains
peuvent
cesser
de
frquenter
lenseigne avec exemple dune baisse de la frquence de visite
et des paniers ou sans signe prcurseur mort subite. La
rponse verbale peut tre une expression ngative lorsquelle
se traduit par une action consumriste, lgale ou des
comportements de vengeance tels que le bouche--oreille
ngatif ou le boycotte. La rclamation est une rponse
constructive. La gestion des rclamations sinscrit, quant elle,
parfaitement dans le cadre de la gestion de la relation client et
de la fidlisation en visant accrotre la satisfaction,
lengagement, la confiance et la fidlit des clients de
lentreprise. Dune part, la gestion des rclamations donne
une organisation une nouvelle chance de fidliser le client
insatisfait, si lorganisation ragit de manire approprie. A
minima, cest un acte lgitime et moral envers le client qui
estime que lentreprise a rompu le contrat de confiance qui le
lie lentreprise en ne respectant pas ses engagements.
Dautre part, les rclamations clients sont une source
Page 37

dinformation prcieuse dans le cadre dune dmarche

damlioration continue de la qualit. Lentreprise se doit donc
de prvenir les dysfonctionnements et de prvoir un dispositif
de gestion des rclamations. Malheureusement, 98% des clients
insatisfaits ne posent aucune rclamation, ils changent
simplement de produit ou de fournisseur. Cest la raison pour
laquelle lentreprise tout intrt encourager les rclamations
tant que la perte de revenus qui suit une dfection est
suprieure au cot de rglement de la rclamation, et que la
probabilit que les clients insatisfaits traits restent fidles est
grande. Il nest donc pas recommand de fidliser tous les
consommateurs. Lobjectif est dappliquer des stratgies de
rtention sur les segments les plus rentables.
La fiche synthtique :
Caractristiques

Intrts

Dialogue avec le
client pour couter
son problme suite
Un incident. Action
organise
pour
redresser la situation
et liminer la source
d'insatisfaction.

Limites et
prcautions
Il faut encourager
l'expression
du
client.
Il
est
impratif
de
se
montrer rapide et
de soigner la qualit
des
relations.
Ddramatiser lacte
de rclamation pour
un
traitement
objectif
et
pour
viter tout risque de
non-rponse.

Le
service-clients
est un moyen pour
couter
et
interroger
les
clients.
Un
bon
traitement
des
rclamations
limine
durablement
les
causes
de
dysfonctionnement.
Valorisation
de
limage
de
lentreprise si le
problme est bien
trait.
Tableau 3 : fiche synthtique de la gestion des rclamations
Page 38

Section 3 : Ecoute clients

Il est utile de dvelopper lcoute des clients, mais il sagit
en premier lieu de bien prendre en compte ce quils nous disent
dj, sans le perdre. Un client a des contacts avec diffrentes
personnes de notre entreprise et pas uniquement avec les
commerciaux. Ces contacts sont loccasion de donner un avis
sur le produit, de faire des suggestions, de poser des questions
de comprhension... Ces informations sont prcieuses
pour mieux comprendre le client, mais elles sont souvent
perdues. Le personnel ne voit pas lintrt de remonter cette
information ; ou bien il renonce la remonter car il pense que
lentreprise nen fera rien ; il peut aussi craindre dtre mal jug
si linformation remonter est critique. Pour faire remonter les
informations du terrain , la premire chose faire est de
sensibiliser le personnel limportance de cette remonte.
Il faut aussi faciliter la remonte pour la stimuler. Par exemple,
le personnel en contact avec les clients dispose de fiches
contacts; celles-ci rappellent quelques thmes pour noter
lavis des clients sur quelques points-cls (livraison, tat du
produit...).
La messagerie lectronique est trs commode pour la
remonte et la centralisation des voix des clients. Dans le
mme ordre dides, les courriers des clients sont une mine
dinformations qui mrite une analyse systmatique. Ces
courriers peuvent exprimer des rclamations, mais aussi des
proccupations, des questions ;
Lcoute des clients poursuit des buts multiples quil est
utile de rappeler et de mettre en valeur :
Prendre en compte la demande explicite du client.
Comprendre les attentes, les proccupations du client ; se
familiariser avec son contexte et ses contraintes.
Page 39

 Instaurer une relation interpersonnelle, consolider cette

relation.
Recueillir des informations personnelles sur le client,
informations qui seront conserves et utilises pour faire des
offres adaptes (base de donnes clients).
Apprcier la qualit des produits et services fournis avec le
regard du client.
Identifier les faiblesses, les problmes, pour les liminer.
Comprendre pourquoi un client veut nous quitter (ou nous a
quitts).
Nous situer par rapport loffre des concurrents.
Prendre en compte des suggestions des clients qui peuvent
enrichir notre offre.
Dceler de nouvelles attentes correspondant des besoins
mergents.
Section 4 : Processus mesure satisfaction et coute
client de GPC
4.1. Le processus de fidlisation :
Avant dtudier le processus appliqu par GPC en matire
dcoute et mesure de satisfaction client. On doit procder
une hirarchisation des besoins des clients pour mieux
comprendre le processus par lequel on peut arriver la phase
de la fidlisation de ces derniers.

Page 40

La pyramide suivante montre les 3 tapes de processus de

fidlisation selon les niveaux de besoins des clients :

be
so
in
de
re
co
nn
ai
besoin
ss
d'eppanoui
anent
ssem
ssement
ce

Zone de
fidlisation

besoin de rve
et d'estim
e
d'estime
besoin d'exister en
tant que client
attentes secondaires
(scurit, disponibilit, service
plus...)

attentes prim
aires
primaires
(contrat, respect de la charte...)

Zone de

Zone de
satisfacti
on

Figure 8 : pyramide de besoins des clients de la satisfaction

la fidlisation
Daprs ce schma le client est dit un client satisfait, si les
2 premiers niveaux sont prsents savoir : les attentes
primaires qui reprsentent les conditions de base pour tablir
une relation avec le client. A titre dexemple le respect de la
charte signe entre les 2 partenaires dune part. Et dautre part
les attentes secondaires telles que la scurit, la disponibilit,
le service, etc.
Une fois le besoin dexister en tant que client qui se situe
comme zone de transition est satisfait. On arrive la zone de la
Page 41

fidlisation qui exige son tour la satisfaction de besoin de rve

et destime, le besoin dpanouissement et le besoin de
reconnaissance.

4.2. Le processus
coute
satisfaction de GPC :

et

mesure

de

la

Le tableau suivant rcapitule lensemble des activits et

oprations ralises dans le cadre de la politique coute et
mesure de satisfaction client . Ainsi que les documents
labors et utiliss lors de ce processus.
Listes des activits
successives ou oprations
principales raliser

Documents associs

Identification de la typologie
des clients (segmentation).

Fiche typologie client.

Identification des paramtres

de satisfaction.

Questionnaire denqute
satisfaction.

Planification de lcoute et de
lenqute satisfaction client.

Plan dcoute client, plan

daction de satisfaction
client.

Ralisation de lcoute et de
lenqute satisfaction client.

Rapport de synthse, fiche

contact, plan daction de
satisfaction client.

Traitement, analyse, synthse Rapport de synthse coute

et
interprtation
des
client
Rapport de satisfaction
informations.
client.

Page 42

Traitement,
analyse
et
synthses des rclamations
clients.

Instruction de traitement
des rclamations.

Evaluation de satisfaction.
Fiches analyse des donnes.
Tableau 4 : les activits et documents relatifs la politique
coute et mesure de satisfaction client

Sgmenta
tion
des
clients

identificati
on
des
paramtre
s
de
satisfacctio
n

planificat
ion
de
l'coute
et
de
l'enqute

ralisation
de
l'coute et
de
l'enqute
satisfactio
n

traitement
et analyse
des
informatio
ns

traiteme
nt
et
analyse
des
rclama
tions

valuatio
n
de
satisfacti
on

Figure 9 : la succession des activits relatives au

processus coute et mesure de satisfaction client
Les documents utiliss :
La fiche client :
Le fichier client regroupe toutes les informations concernant
les clients en un mme endroit, physique ou virtuel. Il peut tre
labor sous diffrentes formes suivant selon les besoins et les
moyens. Ce document est gnralement tabli par le
commercial pour chacun de ces clients constituant un
portefeuille clients.

Page 43

Il existe sur le march de nombreux logiciels de gestion de

clientle. Toutefois, les donnes sur les clients peuvent tre
simplement enregistrs manuellement sous la forme de fiches
individuelles dans un classeur, dans un tableau Excel ou laide
dun logiciel de base de donnes.
Exemples dinformations qui peuvent tre mentionn dans un
fichier client :

Rfrence client
Nom complet
Raison sociale de lentreprise
Secteur dactivit
Coordonnes diverses
CA annuel
Prescripteur (comment le client vous a-t-il connu ?)
Nombre de prescriptions de ce client.

Le questionnaire de lenqute :
Le questionnaire est un outil mthodologique comportant un
ensemble de questions qui senchanent dune manire
structure. Il est prsent sous une forme papier ou
lectronique. Il peut tre administr directement par
lintermdiaire dun enquteur (face face ou tlphone) ou
indirectement (envoi postal ou auto administr).
Pour analyser un questionnaire il faut :
situer le questionnaire dans son contexte (descriptif
denqute)
dcrire sa forme
dcrire son contenu
vrifier son intrt et la pertinence des choix effectus
quant sa forme, son contenu et son mode
dadministration
proposer une amlioration si ncessaire.

Page 44

 Plan daction client :

Le plan daction client est lorchestration de lensemble des
outils et dispositifs de la collecte de donnes au contact client
permettant latteinte des objectifs business de lentreprise. Il
sagit dengager des actions la fois au niveau du cycle de vie
client, quen actions spcifiques (produit, promotions,), ainsi
que lors de contacts entrant ou sortants avec le client afin
doptimiser les ventes et la rentabilit de lentreprise.

Fiche contact :
Une fiche contact est un document sur lequel lentreprise
reporte les informations sur des visiteurs lors dun salon ou foire
dont elle participe.
Cette fiche doit prendre en considration aussi bien des
informations techniques que commerciales et humaines.
La fiche contact comporte par exemple des mentions
classiques telles que : le nom de la socit, nom complet et la
fonction de la personne en contact, le contact direct, mail, le
site web, etc.
Elle peut en complment comporter des mentions sur le
visiteur, telles que : lobjet de la visite, le profil, le projet, etc.
La fiche contact est un outil part entire pour galement
s'assurer de ne pas ngliger d'informations importantes.
Rapport de synthse :
Le rapport de synthse est labor gnralement partir des
fiches des contacts lors de la participation de la socit aux

Page 45

vnements tels que les salons et foires. Cest un outil efficace

permettant danalyser et rcapituler les diffrentes informations
releves daprs les fiches contacts.
Fiche danalyse des donnes :
Cun document interne de lentreprise sous forme dun
tableau de bord regroupant un ensemble dindicateurs li un
aspect spcifique. titre dexemple la fiche danalyse des
donnes de la livraison.

4.3. Indicateurs et suivi interne :

Le tableau suivant regroupe les principaux indicateurs
stratgiques relatifs la politique de la mesure de satisfaction
clients de GPC. Ainsi que leur priodicit et la mthode de
calcul.
Indicateurs stratgiques et suivi interne
Indicateurs
stratgiques

Priodicit

Mthode de calcul

Annuelle

% de satisfaction

Taux
satisfaction

de

Taux

de Annuelle

pour

Page 46

la (Nombre

dactions

ralisation
des mesure
de
la ralises/Nombre
plannings
satisfaction client, et dactions
dcoute et de semestrielle
pour planifies)*100
mesure
lcoute client.
satisfaction
Tableau 5 : Les indicateurs stratgiques du processus coute
et mesure de satisfaction

Chapitre 2 : analyse stratgique de GPC Agadir

A. Analyse concurrentielle
forces de porter :

selon

le

modle

Le modle des cinq forces de Porter a t labor en 1979

par Michael Porter, professeur de stratgie de l'Universit
Harvard aux tats-Unis. Il considre que la notion de la
concurrence doit tre largie. Au sein d'une industrie, un
concurrent dsigne tout intervenant conomique susceptible
de rduire la capacit des firmes en prsence gnrer du
profit.
Selon
Porter,
cinq
forces
dterminent
la
structure
concurrentielle d'une industrie de biens ou de services sont :
le pouvoir de ngociation des clients,
Page 47

le pouvoir de ngociation des fournisseurs,

la menace des produits ou services de substitution,
la menace d'entrants potentiels sur le march,
l'intensit de la rivalit entre les concurrents.

Ce modle permet danalyser les diffrents types de forces

concurrentielles et leurs intensits. Ce qui nous permettra de
dfinir par la suite les facteurs cls de succs, cest--dire les
lments essentiels que GPC devra prendre en compte pour sa
survie. Nous nous intresserons galement la stratgie que
GPC devrait adopter pour obtenir un avantage concurrentiel, et
par consquent gnrer du profit.

Ce modle se caractrise selon le schma suivant :

Page 48

1. Intensit concurrentielle :
L'industrie marocaine du papier carton est fortement
concentre autour d'une dizaine d'oprateurs qui assurent plus
de 65% de la production domestique.
Cette industrie est domine par le Groupe CMCP et Cellulose
du Maroc. Ces deux entreprises assurent elles seules prs de
45% de la production totale du secteur. Plus marquant, neuf
firmes s'octroient 65% des parts de march, soulignant
l'extrme concentration du secteur.
Le domaine de carton ondul est fortement concurrenc par
les importations demballage de ltranger, on parle dune
concurrence indirecte exerce par certaines socits telles que
SMURFIT en Espagne. Et l'avenir de cette filire ncessite une
stratgie d'intgration verticale et de restructuration autour des
entreprises leader.

Page 49

Deux oprateurs qui contrlent le march interne,

International Paper (IP) avec son rachat de CMCP, et GPC filiale
du groupe Chaabi.
GPC possde une concurrence immense face CMCP qui
reprsente le principal concurrent dans le secteur dactivit
avec une part de march de plus de 50% contre 45% pour le
GPC.
2. Menaces dentrants potentiels :
La dcision de se lancer dans le secteur de la fabrication des
emballages
en
carton
ondul
demande
de
gros
investissements en terme de matrial et de la technologie, ce
qui rend les menaces constitues par les nouveaux entrants
plus ou moins faibles.
En plus cette industrie constitue dj un march trs ferm
pour lequel il serait trs peu probable quun nouvel entrant y
fasse son apparition.
Les barrires lentre sont trs leves. Ce march
prsente de nombreux obstacles franchir comme de trs
grands investissements pour la production des emballages
personnaliss en carton ondul, dune technologie avance et
une capacit dinnovation importante, mais aussi des
techniques performantes de commercialisation.
Actuellement GPC Maroc possde la deuxime place en
terme de part de march, ce qui lui confre trs peu de
menaces venant de nouveaux entrants potentiels.
Mais cela nempche pas lentre des nouveaux concurrents
dans le march national titre dexemple la dcision du groupe
Tunisien Poulina Group Holding dinstaller une usine de carton
ondul au Maroc a t exprim en 2012.

Page 50

3. Produits de substitution :
Les emballages en carton ondul viennent pour remplacer les
emballages en bois et en plastique dans diffrents domaines.
Mais ces 2 types demballages sont considrs encore comme
des produits de substituions.
Lavantage de lutilisation des emballages en carton rside dans
son cot rduit, le poids est moins lourd et la possibilit de
lutiliser par des entreprises de diffrents domaines.
4. Pouvoir de ngociation des clients :
Le pouvoir de ngociation des clients est lev. Et le client
est devenu confront une offre diversifie avec des conditions
plus avantageuses.
Lindustrie demballages en carton ondul des est trs sensible
aux prix vue la prsence dune concurrence directe qui propose
des produits similaires, donc les clients sont devenus peu
fidles et cherchent aujourdhui le meilleur rapport qualit/prix.
GPC tablit des relations de partenariat avec ses clients afin
dviter la perte de ces derniers surtout face un concurrent
comme CMCP.
Toute entreprise voluant sur un march un segment de
client auquel elle sadresse. Le segment des clients desservi par
la Socit GPC est compos de :
70 % des clients agricoles tels que station AYA, FELACRO,
cooprative JOUBIR, SOPROFEL, ROSAFLOR, etc.
30% des clients industriels savoir les Huileries du Souss
Belhassan, COPAG laitire, socit AMADIR, LGMC
INDUSTRIES, etc.
5. Pouvoir de ngociation des fournisseurs:
Les fournisseurs de GPC dispose dun pouvoir de ngociation
trs lve, vue labsence dune production domestique de la
principale matire premire pour la fabrication demballage en
carton ondul, savoir la pate papier.
Ces fournisseurs sont essentiellement dorigine trangre. Il
sagit de la GA PAPER; dorigine Canadienne. Et INTERNATIONAL

Page 51

PAPER et SMURFIT STONE des tats unies, SICA en Espagne et

BILLERUD PAPER en Sude.
Les ngociations avec les fournisseurs sont menes par la
direction gnrale de lusine. Avec la collaboration des autres
services tels que le service planning et ordonnancement qui
soccupe de la dtermination de besoin en bobines pour une
compagne. Et le service dachat qui soccupe de ltablissement
des bons de commande.
Ltat :
Ltat met en place des rglementations rigoureuses quant aux
normes de qualit et du respect de lenvironnement, aussi elle
offre des incitations fiscales trs intressantes.
Daprs cette analyse nous observons les points suivants:
Rivalit entre les concurrents existants : trs haute
Le pouvoir de ngociation des clients : haut
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : trs haut
La menace des produits de substitution : modr
La menace de nouveaux entrants potentiels : faible
Daprs lanalyse des 5 forces de Porter, GPC doit se concentrer
sur la rivalit entre les concurrents existants et le pouvoir de
ngociation avec les clients. Autrement dit, nous en dgageons
les facteurs cls de succs suivants :
Innovation & Cration :
GPC devra innover constamment et miser beaucoup sur son
service recherche et dveloppement. Dans le but de se
dmarquer de la concurrence.
Satisfaction Client :
Les clients doivent tre entirement satisfaits, tant au niveau
qualit/prix quau niveau du service client.
Pour conclure, la rivalit concurrentielle est trs leve
dans cette industrie. Mais GPC tout pour russir, une notorit
Page 52

et une anciennet trs importantes. En plus GPC occupe la

deuxime positionne en terme de part du march. Cependant
GPC doit tout miser sur linnovation et la satisfaction client, car
sans cela lentreprise ne pourra jamais faire remonter ses parts
de march.
B. Matrice SWOT de GPC Agadir :
Diagnostic interne
Forces
Faiblesses
-Lautomatisation
des -une production de masse
processus
de production et d'articles

faible
valeur
lutilisation de la technologie ajoute affectant le niveau des
au profit de lindustrie de la prix,
fabrication des emballages en -une diversification importante
carton ondul. dans ce cadre, de la gamme des produits
GPC
Agadir
dispose
des fabriqus
(des
emballages
moyens et des matriaux de personnaliss) empchant une
production
modernes
et rationalisation de la
performants,
Production,
-une matrise des cots de une
faible niveau
de
matires
premires structuration commerciale et
ncessaires pour la fabrication une absence des pratiques
demballage (la pte papier, officielles de prospection des
la
colle
et
lencre nouveaux clients,
dimpression),
- une faible connaissance des
-une bonne gestion du cycle marchs potentiels et de
dexploitation.
louverture l'tranger,
-lexistence
d'une
forte
capacit de production,
- Capacit importante de
mobilisation de financement.
Diagnostic externe
Opportunits
Menaces

Page 53

- une demande domestique

croissante de lemballage en
carton ondul dans diffrents
domaines
dactivits.
Ce
dernier
est
venu
pour
remplacer les emballages en
bois et plastique qui sont plus
lourds et plus chers en terme
de prix de vente.
- une rduction des droits de
douane.
- une politique efficace de
recouvrement des impays
auprs de la clientle.
- une faible concurrence par
des importations trangres.
- une protection naturelle
contre
la
concurrence
internationale
pour
les
emballages en carton ondul.
lexistence des marchs
rgionaux potentiel lev du
continent
africain
et
du
pourtour de la Mditerrane,
lamlioration
et
la
modernisation des canaux de
distribution.

- labsence dune production

domestique de pte papier,
- lapprovisionnement externe
de la matire premire,
- une faible comptitivit vue
le nombre des oprateurs
(principalement GPC et CMCP)
dans ce secteur,
- Forte volatilit du prix de la
pte papier sur le march
mondial,
- Sous-facturation des produits
imports
et
pratique
du
dumping,
- un cot lev de l'nergie
(fuel et nergie lectrique) ;
- limpact svre des diffrents
accords de libre change sur
l'activit de papeterie.

Page 54

Chapitre 3 : la ralisation de lenqute satisfaction

A. Objectifs de lenqute :
Connatre les besoins, les attentes, les prfrences, et les
priorits des clients,
Dterminer les diffrents
motifs dinsatisfaction des
clients,
Mesurer le niveau de satisfaction pour chaque client,
Mesurer lvolution de la satisfaction dans le temps,
Mesurer la performance de lorganisation dans le volet
commercial et le volet technique,
comparer le niveau de la performance de lorganisation
par rapport aux concurrents,
Trouver des explications aux difficults et aux problmes
rencontrs dans la ralisation de la prestation commerciale
et technique de GPC Agadir,
Solliciter des ides et des actions afin damliorer la
prestation de lorganisation et pour mieux satisfaire les
besoins des clients,

Page 55

 Sensibiliser le personnel, le motiver, se servir de lenqute

comme outil efficace de management.
B. Echantillonnage :
Base dchantillonnage:
Des clients agricoles et industriels de la rgion de sud.
Mthode dchantillonnage :
Une mthode alatoire simple : nous avons dcid de choisir les
clients agricoles et industriels les plus importants en terme des
ralisations de chiffre daffaire commercial de la compagne
2012. Lobjectif tant dvaluer la satisfaction de ces clients.
Mode dadministration :
Un entretien par voie tlphonique avec le responsable dachat
ou le responsable qualit de la socit cliente.
Outils de collecte :
Le questionnaire est loutil incontournable de ltude de
satisfaction clients.
Toute tude de march base sur la collecte dinformations
auprs des consommateurs repose sur des donnes
subjectives. En effet, de nombreux facteurs peuvent influer sur
les rponses des consommateurs : leur tat desprit, des
vnements personnels, la mauvaise comprhension de la
question, les conditions dans lesquelles seffectue lentretien
etc Il est donc important de limiter au maximum les facteurs
extrieurs pouvant influencer leur jugement. Une prparation
minutieuse du questionnaire est ncessaire car en dpendra
linformation recueillie : la formulation des questions, lordre des
questions, la longueur du questionnaire sont autant de facteurs
dterminants.
Cette enqute sest appuye principalement
questionnaire administr dune faon individuelle.
Taille de lchantillon :
Page 56

sur

un

Plus la taille de lchantillon est importante, plus la qualit des

rsultats est importante. Au total le questionnaire tait
administr auprs de 50 clients sur 286 collaborateurs.
C. La mthodologie de lenqute:
Le questionnaire ralis est compos de 2 parties : la
premire est rserve au volet commercial avec 13 questions,
et la deuxime partie est rserve au volet technique avec 10
questions.
Le questionnaire tait administr par tlphone directement
avec la personne interviewe ou bien par lenvoie dun e-mail, il
comporte des questions fermes visant la mesure de niveau de
satisfaction de chaque client.

D. Les rsultats de lenqute :

D.1. Score moyen et taux de satisfaction:
Aprs ladministration du questionnaire et la collecte des
rponses, nous avons obtenu des rsultats que seront
prsents sur un tableau nomm recueil des donnes (voir
lannexe). Par la suite, nous avons labor un tableau
regroupant les taux de satisfaction pour chaque client.
Les rponses se prsentent comme suit : Chaque question est
rponse unique sur chelle,
Les paramtres sont tablis sur la notion : pas du tout satisfait
(04), peu satisfait (06), satisfait (08), tout fait satisfait (10),
NC (non concern).
La formule utilise pour calculer le taux de satisfaction est la
suivante :
Taux de satisfaction = Nombre de points
obtenus*100 / Nombre de questions * 10points

Page 57

*source de la formule : ouvrage "mesurer la performance de la fonction logistique" page

157

Prestation commerciale
Score moyen
Taux de
satisfaction
0,88
87,69%
0,88
87,69%

Les clients agricoles

Station AYA
FELACRO
Station JOUBIR

0,85

84,62%

0,8

80%

Coop COFIMA

0,66

66,15%

BORJ TADDARTE

0,91

90,77%

Coop ZAOUIA

0,76

76,15%

Les domaines conditionnement

0,86

86,15%

Coop AZRO

Page 58

DARDOUR

0,86

86,15%

EL BOURA
SUNCROPS

0.86
0,82

86.15%
81,54%

Coop AZDOU

0,94

93,85%

SOPROFEL

0,89

89,23%

ROSAFLOR
ATLAS AGRICOLE

0.89
0,88

89.23%
87,69%

FRUTAG

0,83

83,08%

SOFPRIMEURS

0,82

81,54%

Coop agricole TOUBKAL

0,78

78,46%

Tableau 6 : taux de satisfaction des clients agricoles dans le

volet commercial

Prestation commerciale
Score moyen
Taux de
satisfaction
0,85
84,62%

Les clients industriels

HSB Agadir
CIBEL

0,8

80%

COPAG laitire

0,78

78,46%

ASAT

0,88

87,69%

DAMSA

0,74

73,85%

UPA

0,75

75,38%

CONSERNOR

0,88

87,69%

Page 59

Nouvelle AVEIRO

0,85

84,62%

Nouvelle socit AMADIR

0,83

83,08%

ASAT

0,88

87,69%

ESPADON conserves

0,91

90,77%

LGMC INDUSTRIES

0.69

69.23%

Tableau 7 : taux de satisfaction des clients industriels dans le

volet commercial

Prestation globale
Les clients agricoles
Station AYA
FELACRO
Station JOUBIR
Coop AZRO
Coop COFIMA
BORJ TADDARTE
Coop ZAOUIA
Les domaines
conditionnement
DARDOUR

Taux de
satisfaction
86.09%
81.74%
80.87%
79.13%
66.09%
84.35%
72.61%
84.35%

Les clients
industriels
HSB Agadir
CIBEL
COPAG laitire
ASAT
DAMSA
UPA
CONSERNOR
Nouvelle AVEIRO

Taux de
satisfaction
85.22%
83.48%
78.26%
82.61%
81.74%
80%
87%
82%

86.09%

Nouvelle socit
AMADIR

81.74%

Page 60

EL BOURA
SUNCROPS
Coop AZDOU
SOPROFEL
ROSAFLOR
ATLAS AGRICOLE
FRUTAG
SOFPRIMEURS
Coop agricole
TOUBKAL

86.09
81.74%
93.04%
87.83%
87.83%
86.09%
78.26%
80.87%
73.04%

ASAT
ESPADON conserves
LGMC INDUSTRIES

82.61%
88.70%
78.26%

Tableau 8 : taux globaux de la satisfaction

Commentaire :
Dans lensemble les clients sont satisfaits par rapport
la prestation commerciale et technique de GPC
Agadir, et le taux de satisfaction varie entre 65% et
95%,
Selon les clients lunit de GPC Agadir est
performante,
GPC Agadir reprsente pour certains clients le
principal fournisseur demballages en carton ondul,
GPC Agadir vise ltablissement des relations de
collaboration avec ses clients,
Daprs certains clients GPC Agadir se situe dans le
mme niveau par rapport aux autres concurrents.
D.2. Taux de satisfaction par critre :

volet
commerci
al

Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8

Total
gnral
234
254
252
222
228
236
226
216

Page 61

Total score

Taux par
critre

290
290
290
290
290
290
290
290

81%
88%
87%
77%
79%
81%
78%
74%

volet
technique

Q9
Q10
Q11
Q12
Q13

212
223
200
212
230

290
290
290
290
290

73%
77%
69%
73%
79%

Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10

230
226
222
206
210
240
218
198
222
204

290
290
290
290
290
290
290
290
290
290

79%
78%
77%
71%
72%
83%
75%
68%
77%
70%

D .3. Niveau global de satisfaction :

Une bonne image de marque,
Une amlioration de la prestation de GPC par
rapport aux compagnes prcdentes,
Les points forts selon lesquels GPC est
performante sont principalement : la qualit de
service fourni, la qualit de produit propos, et la
prsence commerciale.
E. Les graphiques :
E.1. Taux de rponse :

Page 62

Taux de rponse clients agricoles

Daprs
ce
graphique le taux de
36%
rponse
des clients
clients
Taux de rponse
agricoles
agricoles
est
de
64%.

Non rponse

64%

Taux de rponse clients industriels

Concernant le taux de
rponse des clients
industriels est Taux
fix

de rponse
42% clients indutriels
58%.

Non rponse

58%

Page 63

Taux de rponse global

Non rponse

taux de38%
rponse total

62%

62% est le taux de

rponse global. Et
il reprsente un
bon taux pour ce
type denqute au
milieu industriel.

Page 64

E.2. Taux de satisfaction :

Taux de satisfaction commerciale et technique pour les clients agricoles
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

taux de satisfaction commerciale en %

Page 65

taux de satisfaction technique en %

Taux de satisfaction commerciale et technique des clients industriels

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

taux de satifaction commerciale en %

taux de satisfaction technique en %

taux global de la satisfaction des clients agricoles

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Page 66

Taux global de la satisfaction des clients industriels

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

F. Les axes amliorer :

Aprs une analyse soigneuse des diffrentes remarques et
rclamations recueillies auprs des clients interviews, on a pu
dduire les conclusions suivantes :
GPC Agadir doit veiller la conformit entre la quantit
demande et la quantit livre la socit cliente,
Amliorer la qualit de collage, et de conditionnement des
palettes,
Respecter les dlais de livraison,
Amliorer le dlai de traitement des rclamations.

Page 67

Chapitre 4 : analyse des comptes rendu des visites client

en tant que pratique de la politique coute client
4.1. Dfinition dcoute client : une attitude active
Ecouter n'est pas laisser parler en suivant avec plus ou moins
d'intrt, mais :
Etre attentif ce que dit le client et enregistrer ses paroles
Poser les questions et inciter le client rebondir
S'intresser aux problmatiques rencontres par le client,
son organisation, sa stratgie, ses clients, ses autres
fournisseurs.
Lcoute des clients est essentielle dans la qualit de la relation
client. Elle est multiforme entretiens, enqutes, analyse
d'activit, analyse de comportement...
Quels sont les enjeux, quels sont les leviers dune bonne
coute client ?
Dans un monde o la pression sur les rsultats est essentielle,
le client est souvent le grand oubli de lapproche stratgique.

Page 68

Comment sappuyer sur le client pour identifier de

nouvelles zones de cration de valeur ?
Comment allouer des ressources et obtenir des pay
back en utilisant le client comme levier stratgique ?
Ecouter le client
Ecouter n'est pas laiss parler en suivant avec plus ou moins
d'intrt, mais tre attentif ce que dit le client et enregistrer
ses paroles. Or ceci est assez difficile car nous n'avons jamais
t forms pour couter, pour nous mettre dans la peau de
l'interlocuteur.
Voil pourquoi bien des dialogues sont des doubles
monologues. En prtant une vritable attention au message
que les clients dlivrent, une relation de confiance s'installera
rapidement (et durablement), une foule de renseignements
prcieux sera recueillie et permettra de diriger la vente.
L'observer
Gestes, coups d'il, sourires, expressions du visage, attitudes,
ton de la voix peuvent tre autant de signes rvlateurs des
penses et sentiments du client, plus forte raison lorsqu'il se
trouve en prsence du produit... condition de savoir comment
les capter et les interprter. Il faudra donc, afin de progresser,
dvelopper une relle capacit d'coute et un esprit
d'observation grce des exercices appropris.
Lui poser des questions
Si nous n'allons pas la recherche de renseignements sur le
client pour cadrer :
Son environnement
Son fonctionnement
Ses problmatiques
Page 69

 Sa stratgie
Ses clients
Nous ne serons pas en mesure de lui dlivrer un discours
cadrant avec ses besoins.
4.2. La dmarche stratgique de lcoute client :
La direction doit sassurer que les besoins et les attentes du
client sont dtermins, convertis en exigences et respects afin
d'obtenir la satisfaction de celui-ci.
Pour cela elle doit mobiliser toutes les nergies, vrifier que
tous les collaborateurs de l'entreprise sont bien l'coute du
client, de ses remarques, de ses attentes...
L'orientation client consiste faire un travail en ayant pour but
de le satisfaire. Nous avons tous des clients (internes ou
externes).
L'entreprise focalise toute son attention vers le client, elle
coute en permanence, elle se rend compte de l'volution
continue des besoins cause des changements rapides de
mentalit ou de technologie. Cette vigilance constante introduit
une boucle de rtroaction pour amliorer ce qui est fait.
L'orientation "client" implique de faire pntrer la voix du client
dans l'entreprise pour influencer la faon de travailler, mais
aussi la dfinition mme de chacun des services.
Cette dmarche stratgique doit partir de la direction gnrale
et se diffuser dans l'ensemble de l'entreprise.
4.3. Le fonctionnement :
Le but est de permettre l'entreprise de dvelopper la valeur
de son offre par la prise en compte de l'expression des clients :
reprage du niveau de satisfaction et de son volution

Page 70

 comprhension des attentes clients

reprage des causes de non fidlit des clients
identification de nouvelles attentes de clients
positionnement par rapport l'offre de concurrents
Par cette coute clients, orienter la stratgie produit/service,
stimuler les actions d'amlioration

4.4. Les principales composantes :

Des dispositifs varis contribuent l'coute des clients par
l'entreprise :
coute de l'expression spontane des clients
analyse du courrier reu
analyse du contenu des changes tlphoniques
analyse du contenu des changes directs (face face
avec le client)
messagerie lectronique interne pour la remonte des
informations
Gestion des rclamations
Mise en place d'un baromtre de satisfaction en lien avec
la fourniture d'un produit/service

Observation du client en situation d'utiliser le

produit/service fourni
Mise en place d'un N Vert, messagerie tlphonique,
service Minitel client
Ralisation d'enqute auprs des clients par le personnel
de l'entreprise enqute par entretien du type CEM

Page 71

(Conception l'coute du march) enqute par entretien

tlphonique, par questionnaire, table ronde
Animation d'un club de clients
Ralisation d'enqute auprs d'anciens clients sur les
raisons de non renouvellement d'achat

Ralisation d'enqute par un organisme spcialis

(sondage, tude marketing)

4.5. Les bnfices dune coute client :

Bnfices pour les clients :
tre entendu par le fournisseur, obtenir un service amlior
par une meilleure prise en compte de ses proccupations
Participer la coproduction du service
L'intrt pour l'entreprise :
Fonder la dmarche qualit de l'entreprise sur l'coute des
clients
Focaliser l'attention de tout le personnel sur les attentes des
clients
Stimuler et orienter les actions d'amlioration
Reprer les points cls pour dfinir des engagements de
service

Page 72

 Enrichir la rflexion sur la stratgie produit / service

Dceler des besoins mergents chez les clients

Analyse globale des comptes rendus des

visites client
La compagne 2012
Lenvironnement concurrentiel des entreprises industrielles
est devenu plus agressif et plus complexe. Cest pour cela,
aujourdhui ces entreprises ne cherchent pas seulement
amliorer leurs relations avec les partenaires. Mais consolider
ces liens qui les unissent la clientle afin de les fidliser.
En effet, les ralisations en matire des ventes et par
consquent le niveau de chiffre daffaire commercial ralis

Page 73

dpendent directement de deux groupes savoir les clients

habituels et les nouveaux clients prospects.
Dans le cadre de sa politique mesure de la satisfaction et
coute clients , GPC Agadir procde la ralisation dune
coute permanente qui se caractrise par les visites
quotidiennes des commerciaux auprs des clients actuels et
futurs oprant dans la rgion du sud.
La mission de cette tude consiste sur lanalyse des
comptes rendus des visites clients de la compagne 2012. Et
cette analyse vise principalement comme intrt la remonte
des informations et des diffrentes remarques exprimes par
les clients lors des visites quotidiennes des commerciaux.
En ce qui concerne, Lobjectif de cette tude cest
principalement de remdier aux problmes et aux difficults qui
se relvent dans le processus de la ralisation de service, et
pour traiter les rclamations exprimes par les clients actuels
afin damliorer la qualit de produit et de service offert par
GPC Agadir.
La mthode de travail consiste en premier lieu sur la
ralisation des analyses trimestrielles profondes des comptes
rendus remplies par les commerciaux, et en deuxime lieu la
ralisation dune analyse globale rsumant lensemble des
donnes releves de ces comptes.
Daprs lanalyse des comptes rendus et lensemble des
discussions avec le responsable commercial. Nous avons
constat que la compagne de lunit de fabrication GPC Agadir
se divise en 2 saisons ; la haute saison prolonge de mois
octobre jusqu' le mois de mai. Et Cette priode se caractrise
par des ralisations stables et importantes en termes de chiffre
daffaire commercial, avec des monts remarquables en mois
de dcembre, janvier et fvrier. Alors que la basse saison cest
partir de mois de juin jusqu la fin de mois aot. Au cours de

Page 74

cette priode, nous constatons une baisse de chiffre daffaire et

cela sexplique par la saisonnalit de lactivit des entreprises
clientes basant principalement dans la premire rgion agricole
au Maroc Souss Massa Daraa.
Dautre part, 80% des visites ralises au cours de la
compagne 2012 sont consacres pour traiter des aspects lis
la livraison. Alors que les 20% restant sont consacrs pour le
traitement des rclamations, le recouvrement en ce qui
concerne le paiement, la prospection et la dtermination des
parts des marchs.
Les informations releves des
compagne 2012 sont les suivantes :

comptes

rendus

de

la

Le nombre total des clients : 286 clients actuels

La frquence des visites: 2-10 fois par mois
La frquence des visites nest pas fixe. Elle se dtermine selon
limportance du client, la charge de la compagne, le taux des
rclamations par client, etc.

Le nombre des commerciaux sur le champ : 5

commerciaux
Le nombre des visites par trimestre :
871 pour le premier trimestre 2012.
1060 pour le deuxime trimestre 2012.
830 pour le troisime trimestre 2012.
960 pour le quatrime trimestre 2012.
Nombre des clients prospects : 34 au total

Page 75

Alors que, les informations de cette tude seront traites

selon les axes suivants:
A. La qualit de produit :
Les diffrentes rclamations lies la qualit de produit sont
traites par le responsable qualit qui assiste son tour la
runion. Les principales rclamations exprimes par les clients
au cours de cette priode sont :
Rclamations sur la qualit des plateaux (carton
humide),
Problme demboitement des plateaux,
Rclamations sur la qualit demballage,
Rclamations :
clatement
des
caisses
au
chargement,
Problme de la qualit : affaissement+inclinaison des
palettes.
Difficult de montage,
Problme de dcollage,
Traitement de non conforme,
Traitement des retours dchets,
La qualit de limpression,
Non respect des dimensions.
B. Le conditionnement :
Suivi des problmes de la qualit de palettisation,
Des difficults dans le conditionnement,
C. La livraison :
Cet aspect reprsente la principale raison de visite des
commerciaux de GPC Agadir. Et cette dernire sexprime par un
ensemble des dcisions savoir principalement :

Prparation du dmarrage de la compagne,

Suivi dmarrage,
Voir problme de stock,
Traitement de surplus de la livraison,
Page 76

 Relance de la livraison aprs vrification de la disponibilit

de stock client,
Les discussions sur le retard des dlais de livraison et la
dtermination des raisons derrires ce retard,
relance pour liquidation de stock,
tablissement ou modification des programmes de
livraison avec le client,
assister au dchargement de la marchandise chez le client
afin dassurer larriv de cette dernire en bon tat,
D. Les aspects administratifs :
Dans lensemble les visites ralises au cours de cette
priode sont pour des raisons administratives telles que :
Remise ou rcupration des factures,
Vrification des factures avec le client pour rectifier les
erreurs,
Relance ou rcupration du rglement,
Voir les modalits de paiement,
Remise ou validation du modle,
Etude ou validation des dossiers AT,
Remise des dossiers AT,
remise des chantillons,
Enregistrement ou relance des commandes,
Rcupration des fiches de renseignement,
Demande des fiches techniques,
Etude des nouvelles rfrences,
Voir dossier audit client,
Remise de certificat dalimentarit,
Analyse comparative des comptes client,
E. La concurrence :
La concurrence entre GPC et CMCP est accrue, et ncessite
une matrise parfaite de la relation avec les clients afin dviter
la perte de ces derniers. Parmi les principaux motifs des visites,
nous trouvons :

Page 77

 Des runions dtudes des prix proposs par GPC et

vrification de niveau des prix appliqus par le concurrent,
Visites pour dfinir les parts de march consacres par le
client au profit de GPC,
Veiller aux offres proposes par le concurrent CMCP,
Rduction de la part de GPC cause des problmes non
rgls,
La capacit de la livraison des concurrents selon les clients
visits,
Des ngociations concernant les prix proposs par CMCP
qui sont gnralement comptitifs ce qui oblige GPC
daligner ces prix la concurrence ou de proposer un prix
plus comptitif afin de garder ses clients,
Dtermination des raisons de dtournement de la
clientle. Et parmi ces raisons lobligation de conditionner
dans des emballages en bois, le prix comptitif propos
par le concurrent, les retards de la livraison, la rptition
des problmes de la qualit produit, etc.
F. Divers :
Des visites pour la prise de rendez vous avec les grants
des entreprises clientes,
Des runions avec les responsables des socits clientes,
Des visites de suivi,
Des visites de courtoisie,
Des visites pour la prospection des nouveaux clients.

Conclusion
La rivalit concurrentielle est trs leve dans le secteur
de lindustrie de lemballage en carton ondul. Aujourdhui GPC
doit faire face la fois une rude concurrence interne par son
principal concurrent CMCP. Et une concurrence indirecte de la
part des firmes trangres titre dexemple la socit SMURFIT.
Donc, nous constatons que GPC passe actuellement par
une preuve dlicate afin de garder sa cible de clientle et
remonter ses parts de march. Mais daprs lanalyse ralise

Page 78

au sein de lunit de production GPC-site dAgadir, nous

pouvons dire que cette dernire dispose des atouts ncessaires
pour russir. On parle dune notorit et une anciennet trs
importantes dune part. Et loccupation de la deuxime
positionne en terme de part du march dautre part.
Cependant GPC doit tout miser sur linnovation et la
satisfaction client, car sans cela lentreprise ne pourra jamais
raliser ces objectifs. Dans ce cadre, les clients GPC Agadir
doivent tre entirement satisfaits, tant au niveau qualit/prix
quau niveau du service client. Do lintrt de la mise en
place dune solution efficace permettant dattirer de nouveaux
clients et fidliser les anciens. On parle de la mise en place du
systme CRM (customer relationship management) qui savre
une dmarche obligatoire permettant damliorer les services,
et les moyens de communication. Et aussi de garder un contact
permanent avec le client. Ltablissement de ce systme CRM
doit tre bas sur lide de la cration dune plateforme
informatique permettant lchange entre la socit et ses
clients. Telle que la cration dune page web interactive. Et
lintgration dune nouvelle rubrique sur le site web dj
existant de GPC rserv uniquement pour les rclamations ou
des demandes damlioration.
Lide du CRM doit commencer au niveau du service
commercial, et pourra par la suite atteindre les autres services
au sein de GPC Agadir.
Dautre part GPC devra innover constamment et miser
beaucoup sur son service recherche et dveloppement. Dans le
but de se dmarquer de la concurrence.

Bibliographie
Page 79

Les ouvrages :
Management de la fi dlisation : Dvelopper la
relation client : de la stratgie aux technologies
numriques
Auteur: Meyer-Waarden, Lars
Editeur: Vuibert
Publication: 2012
Vendre plus en B to B
Auteur: Rouvire, Serge
Editeur: Dunod
Publication: 2012

Les sites web :

le site web dfinitions marketing
le site web de GPC
Les documents internes :
Manuel QSE
Fiches des procdures : mesure de satisfaction client,
traitement des rclamations, etc

Page 80

Page 81