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1 Objetivos estratgicos
Objetivos estratgicos

Se denominan objetivos estratgicos a las metas y estrategias planteadas por una

organizacin para lograr determinadas metas, lograr a largo plazo, la posicin de la
organizacin en un mercado especfico, es decir, son los resultados que la empresa
espera alcanzar en un tiempo mayor a un ao, realizando acciones que le permitan
cumplir con su misin, inspirados en la visin.

Funcin
El autor Fred David en su libro conceptos de administracin estratgica, establece:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de
ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los
objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser
congruente, normalmente entre 2 y 5 aos.
Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el logro de sus
objetivos, siendo estos las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de acuerdo
a la misin de la organizacin, por lo que se establece el curso que sta debe seguir para
llegar al xito, a travs de estrategias que representan el medio a travs del cual lo
lograran. Segn Thompson y Strickland:
Los objetivos se podrn definir como los resultados especficos que pretende alcanzar
una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Los objetivos son
esenciales para el xito de la organizacin porque establecen un curso, ayudan a la
evaluacin, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las estrategias son un medio
para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Es importante mencionar que un objetivo estratgico representa la evolucin que se
desea en la organizacin. De acuerdo con Antonio francs:
Los objetivos estratgicos permiten expresar los cambios que se desean introducir en la
empresa, as como los vnculos causales entre ellos.

Caractersticas
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar; prcticos, realistas y comunicados con
claridad para garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn interesadas en su
logro a comprender su papel dentro del futuro de la organizacin, estableciendo las
prioridades de esta. Adems, en gran parte representan el sentido y fin de la misma,
sientan una base para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con

valores y actitudes dispares, disear puestos y organizar las actividades que se

realizaran en la empresa. En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes
caractersticas:

Alcanzables.

Comprensibles.

Deben ser cuantificados o expresados en cifras.

Estn ubicados en un horizonte temporal.

Deben derivarse de las estrategias de la institucin.

No deben ser abstractos.

Deben tener la capacidad de transformarse en tareas especficas.

Deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzo.

Deben ser mltiples.

Etapas de la formulacin
Segn Antonio francs y Humberto serna Gmez se puede plantear el siguiente proceso
para la formulacin de los objetivos estratgicos:
1.
Realizar reuniones con las personas claves de la organizacin, y haciendo uso
de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta la informacin ms relevante y se
procede a formular los objetivos estratgicos de la empresa, enfocndose en las reas o
actividades (mercadeo, produccin, rentabilidad, crecimiento entre otras) que
conforman a la organizacin.
2.
Definir los objetivos sobre la base de una accin, indicada por un verbo en
infinitivo.
3.
Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son
redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo. Es
necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada rea. Es preciso priorizar los
objetivos de cada una definiendo el o los objetivos ms importantes que concentraran la
atencin. Tambin puede ser que se relacionen los objetivos de cada rea de tal modo
que uno de ellos quede como objetivo general y los otros como parte de la estrategia a
alcanzar.
4.
Emplear indicadores que no son ms que variables asociadas con los objetivos
que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.

El Concepto de Estrategia
El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y
acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos
la idea bsica es la competicin.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe
una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen
definiciones tales como:
conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa
un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios
la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976)

una
forma
de
conquistar
el
mercado
la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a
los
mismos
y
en
la
medida
en
que
ayuden
a
alcanzarse
la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno
K. J. Halten: (1987) Es el proceso a travs del cual una organizacin formula
objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es
el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de
entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia
exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica.
Henry Mintzberg [112], en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy, cinco
definiciones con p. Plan. Curso de accin definido conscientemente, una gua para
enfrentar una situacin. Ploy. (Maniobra en espaol) dirigida a derrotar un oponente o
competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin,
consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin, identifica la
localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio,
segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que
la lleva a adoptar determinados cursos de accin.
Segn George Morrisey [114] el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo
lograr algo. Dice que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es
contrario a su percepcin de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa
en el futuro en vez de cmo llegar ah.

Mision
La definicin de una misin delimita el campo de accin de actividades posibles, con el
fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un
objetivo permanente.
Es importante como gua y disciplina (D. Arellano). Misin es la razn de ser de la
organizacin, la meta que moviliza nuestras energas y capacidades. Es la base para
procurar una unidad de propsitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar
un sentido de pertenencia. Es el aporte ms importante y significativo a la sociedad. Sin
la definicin clara de la misin, ninguna organizacin puede progresar. Una declaracin
de misin es una descripcin breve del propsito mayor, la razn ms amplia que
justifica la existencia de la organizacin.
Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organizacin.
Una misin bien formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen
de que se sabe, a dnde se dirige la organizacin, as como del apoyo, tiempo y recursos
vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propsito de una misin no es
exponer fines concretos, sino dar una direccin general, una filosofa que motive y sirva
de gua al desarrollo de la organizacin.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los
trabajos de las actividades., estas a su vez se dividen en especializacin del trabajo que
esta es el grado en que las actividades de la organizacin se subdividen en trabajos
separados. Despus de ello se realiza la departamentalizacin que es la base para
agrupar puestos en una organizacin (Robbins, 2009).

La autoridad es una base de la estructura organizacional y la cadena de mando es una

lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del mximo nivel de la organizacin al
escaln ms bajo y aclara quien reporta a quien.

Se considera que se tiene autoridad cuando se le dan derechos inherentes a un puesto

directivo para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan.

En este caso esta autoridad puede dirigir a una unidad de mando, que consiste en tener
la idea de que un subordinado debe tener un superior y solo uno, ante quien es
directamente responsable. Otra variante es la extensin del control, que es el numero de
subordinados que un gerente pude dirigir con eficacia y eficiencia.

La toma de decisiones en una estructura organizacional, suele variar en muchos puntos,

cuando se da una centralizacin esta nos indica que las decisiones estn concentradas en
un solo punto de la organizacin. Cuando se define una formalizacin esta corresponde
a una mayor estandarizacin en los puestos de la organizacin.

Diseo Estructura Organizativa

El diseo de una estructura organizativa se hace siguiendo los pasos de la siguiente

figura (Muoz, 1999):

Robbins (2009), categorizando las estructuras de una organizacin definen las

siguientes:

Estructura simple porque se caracteriza por tener un grado bajo de

departamentalizacin, extensiones de control amplias, autoridad centralizada en una
sola persona y formalizacin.
Burocracia: esta es la estructura con tareas operativas muy rutinarias que se logran
mediante la especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados
en departamentos por funcin, autoridad centralizada, extensiones de control angostas y
toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
Estructura Matricial: Crea lneas duales de autoridad y combina la departamentalizacin
por funciones y por producto.
Organizacin Virtual: Empresa pequea con un ncleo que subcontrata sus principales
funciones de negocios.
Organizacin sin Fronteras: Busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de
control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que se les da poder.
Modelo mecanicista: Es la estructura que se caracteriza por tener mucha
departamentalizacin, gran formalizacin, red de informacin limitada y mucha
centralizacin.
Modelo Orgnico: Esta es una estructura plana que usa equipos que cruzan las
jerarquas y funciones, tiene poca formalizacin posee una red de informacin
exhaustiva y se basa en la toma de decisiones participativa.
Muoz (1999) nos dice que la estructura de una organizacin es el conjunto de sus
elementos y de las relaciones entre ellos.

Dentro de los modelos antes mencionados de organizacional estructural, se encuentran

las siguientes estrategias segun (Robbins/Judge, 2009):

Estrategia de innovacin: La que hace nfasis en la introduccin de nuevos productos y

servicios importantes.
Estrategia de minimizacin de costos: Esta es la que se basa en controles estrictos de los
costos, evita los gastos innecesarios en innovacin, marketing y recorta los precios.
Estrategia de imitacin: Busca avanzar hacia nuevos productos o mercados solo despus
de que se ha demostrado su viabilidad.
Una estrategia marca las prioridades de una empresa y por lo tanto- la responsabilidad
de los primeres niveles de organizacin. Una compaia con estrategia geogrfica debe
lgicamente poseer una estructura distinta de la de una compaia cuya estrategia sea
potenciar el canal de distribucin o rentabilizar sus operaciones (Estructuras
Organizativas, 2000).

Referencias:

-Robbins S.P., Judge T.A. (2009). Comportamiento Organizacional. Ed 10. Pearson.

Mxico.

-Muoz M.A. (1999). La Gestion de Calidad Total en la Administracin Publica.

Ediciones Daz de Santos. Espaa.

Estructuras Organizativas. 2000. Publicaciones Vrtice. Espaa

CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir las actividades
de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a
esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las
ventas). Este margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael
Porter,concepto que present al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .

Descripcion de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra
a al final del articulo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen. Aqu se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades
de
valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen
en dos amplios tipos:
o

1.

2.

3.

4.
5.

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son

las actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a
su vez en las cinco categoras genricas que se observan en la imagen.
Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera
las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar
su producto, as como la forma de distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente
sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado
en el resultado final.
Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto
sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin
hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades
de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.

Imagen de un grafico de una cadena de valor generica

Relacin entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se
desempea cada actividad de valor tambin determinar la contribucin a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas
de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva. La cadena de valor en terminos estrategicos es una poderosa herramienta
que debe ser usada por cualquier estratega.

ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE MARKETING

A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro

"Marketing Planeacin Estratgica"), la estrategia de
mercadotecnia "es un tipo de estrategia que define un mercado meta y
la combinacin de mercadotecnia relacionada con l. Se trata de una
especie de panorama general sobre el modo de actuar de una empresa
dentro de un mercado" [2].

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de

Marketing, la estrategia de mercadotecnia es "la lgica de
mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus
objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias especficas para

mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los

niveles de gastos en mercadotecnia" [3].

Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro

"Mercadotecnia", la estrategia de mercadotecnia "comprende la
seleccin y el anlisis del mercado, es decir, la eleccin y el estudio del
grupo de personas a las que se desea llegar, as como la creacin y
permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga" [4].

En sntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada

unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante: 1) La
seleccin del mercado meta al que desea llegar, 2) la definicin del posicionamiento que
intentar conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la eleccin de la combinacin o
mezcla de mercadotecnia con el que pretender satisfacer las necesidades o deseos del
mercado meta y 4) la determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia.

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro

elementos "clave" que componen la estructura bsica de la estrategia
de mercadotecnia:
1. El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogneo de clientes
a quienes una compaa determinada quiere atraer [2].
2. El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar
claro, distintivo y deseable, en relacin con los productos de la
competencia, en las mentes de los consumidores meta [3].
3. La combinacin de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza,
precio y promocin) que una empresa combina y controla para satisfacer
ese mercado [2].
4. La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un
presupuesto general que da una idea global acerca de cunto dinero se
necesitar para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

CONCLUSION
En conclusin, la estrategia de mercadotecnia seala o bosqueja de forma especfica: 1)
el mercado meta o grupo de clientes seleccionado, 2) el posicionamiento que se
intentar conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la combinacin o mezcla de
mercadotecnia (es decir, el producto con el que se pretender satisfacer las necesidades
o deseos del mercado meta, el precio al que se lo ofrecer, los medios que se utilizarn
para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientes meta y la
promocin que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a los clientes meta
acerca de la existencia del producto y/o servicio) y 4) los niveles de gastos en
mercadotecnia. Todo ello, con la finalidad de lograr los objetivos de mercadotecnia de la
empresa o unidad de negocios.