ANALISIS ORGANIZACIONAL 1

QU ES UN ANLISIS ORGANIZACIONAL?

El Anlisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para

el abordaje y el tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de
acuerdo con las caractersticas de la misin, de la cultura, de las personas,
del trabajo y del contexto externo de cada organizacin.

Las caractersticas del mtodo conducen a profundizar el anlisis de

situaciones organizacionales, permitiendo una progresiva inclusin de roles,
sectores, niveles jerrquicos y grupos de poder, para resolver
conjuntamente los problemas, con la ayuda de un consultor externo que
acta como agente de cambio
Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves
que determinan, directa o indirectamente el desempeo organizacional.
El Anlisis Organizacional es un intento para resolver problemas
relacionados con situaciones que se presentan en una organizacin.
Este modelo analiza los elementos de la organizacin, del entorno y de su
evolucin en el tiempo, yendo de lo general a lo particular.

Puede servir de base para un diagnstico de la situacin y del

funcionamiento de la organizacin.
Por ejemplo, identificar las oportunidades y amenazas que ofrecen los
distintos factores del entorno y reconocer las fuerzas y debilidades de cada
uno de los elementos que componen la organizacin

Se consideraba al hombre prcticamente como una herramienta ms, que

se sumaba a los dems mecanismos del sistema. Su coordinacin o ajuste
se haca depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales que
no contemplaban la intrincada complejidad de sus necesidades, de sus
motivaciones y de su naturaleza psicosocial.

Sucesivas teoras pretendieron superar el determinismo de causa-efecto,

introduciendo conceptos nuevos tales como metas, teleologa,
motivaciones, adaptacin al medio ambiente, sistemas abiertos, etc., ms
tpicos de un pensamiento "sistmico", dinmico e integrador.

CMO SE HACE?

Para realizar el Anlisis Organizacional es conveniente construir una Matriz

de Evaluacin de Factores Internos o Endgenos
Esta herramienta analtica resume y evala las Fortalezas y Debilidades
importantes de Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Produccin, Investigacin y
Desarrollo, entre otras, suministra una base para analizar las relaciones
internas entre las reas Funcionales de la Empresa.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al polo interno de la organizacin, al
realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe
considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de
prestacin del servicio, marketing, financiacin y dems aspectos generales
de organizacin.
Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluacin de Factores
Internos, son las siguientes:

Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o rea

Funcional
Asignar una ponderacin a cada variable que oscila entre:

Sin importancia 1
Muy importante 5

La ponderacin indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su

xito en una empresa o rea funcional; los factores considerados como los
de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas.
Sin importar el numero de Factores incluidos, el resultado total ponderado
puede oscilar de un resultado bajo de 1 a otro alto de 5, siendo 3 el
resultado promedio. Los resultados mayores que 3 indican una empresa o
rea poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que las menores
que 3 denotan una organizacin con debilidades internas.
LOS RETOS EMPRESARIALES
Como es bien sabido, estamos en un ao muy complicado para las
empresas, donde en el orden local el consumidor tiene un grado superlativo
de suspicacia, por tanto, la volatilidad y velocidad son y sern las

caractersticas ms destacadas. Asimismo, habr que estar muy atento y

vivir el presente, y aceptar la realidad nos guste o no nos guste.
Igualmente, el mercado est en constante cambio sufriendo un fuerte
impacto por una serie de acontecimientos que combinan los problemas de
orden global con los de orden local.
Entonces, vamos considerar algunas de las acciones para tener en cuenta y
responder a los retos empresariales, las mismas se detallan a continuacin:

Uno de los desafos ms importantes ser saber encontrar la forma de

retener el talento, en particular, que exista una relacin de trabajo
jefe/empleado muy satisfactoria y no dejar de lado la capacitacin, lo que
posibilitar una menor rotacin del personal.
Como la velocidad del cambio es acelerada, habr que liderar en la
empresa no solo en el presente sino en el futuro pero con grupos de trabajo
distintos en cuanto a su responsabilidad, unos en la parte operativa y los
otros innovando a partir de las necesidades de los clientes nacionales e
internacionales.
Otro tema preocupante es la significativa brecha existente entre aprender
y hacer, lo que lleva a que la distancia entre la ignorancia y el conocimiento
sea cada vez mayor, por tanto, las empresas deben ser persistentes en el
seguimiento de la capacitacin.
Se deben desarrollar las propuestas de valor a partir de las necesidades
de los clientes, lo destaco porque es un error muy comn en las empresas.
De este modo, se deben desarrollar las ofertas de valor atractivas que
persigan al mismo tiempo la diferenciacin y el bajo costo. As, estas
propuestas de valor sern capaces de transformar los espacios de mercado
existentes y de crear otros nuevos.
En cuanto a acceder al mercado externo no es fcil, hay que pulsar la
existencia de elementos que hacen posible tal gestin y, comprendiendo
cmo manejarnos con el nuevo tamao del mercado, analizando las reas
que generarn recursos en el futuro siendo una de las posibilidades la de
generar negocios hacia el exterior. Para que la exportacin sea viable y
luego sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una serie de
estudios y anlisis previos, ya que existen ciertas variables controlables
desde la empresa (precio, producto, promocin, fuerza de ventas, cobertura
de canales y servicios) y otros no controlables (competencia, mercado,
legislacin vigente, tecnologa, factores culturales, entre otras).
Con relacin a los costos, el Costeo ABC determina con precisin los
costos y sus causales, permitiendo adoptar decisiones para mejorar la
calidad de los procesos y de los productos que una empresa lanza al

mercado, descubriendo en qu lugar se encuentran los gastos que pueden

ser reducidos o en los que se incurren sin agregar valor para el cliente.

COMPETITIVIDAD

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener

rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La
competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del
producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y
la productividad de los otros oferentes del mercado.

EJEMPLO
Una empresa ser muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad
elevada debido a que utiliza tcnicas de produccin ms eficientes que las
de sus competidores, que le permiten obtener ya sea ms cantidad y/o
calidad de productos o servicios, o tener costos de produccin menores por
unidad de producto.

LA GLOBALIZACION
El origen de la Globalizacin mundial podemos encontrarlo en el proceso de
internacionalizacin de la economa, que se viene dando desde la segunda
posguerra, entendiendo por internacionalizacin de la economa mundial un
crecimiento del comercio y la inversin internacional ms rpido que el de la
produccin mundial. La internacionalizacin econmica tiene que ver
adems con la expansin del capitalismo como modo de produccin a nivel
mundial.
La globalizacin es una teora entre cuyos fines se encuentra la
interpretacin de los eventos que actualmente tienen lugar en los campos
del desarrollo, la economa mundial, los escenarios sociales y las influencias
culturales y polticas. La globalizacin es un conjunto de propuestas tericas
que subrayan especialmente dos grandes tendencias:
Los sistemas de comunicacin mundial.
Las condiciones econmicas, especialmente aquellas relacionadas con la
movilidad de los recursos financieros y comerciales.
EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite

conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para
descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las oportunidades.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial
para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Una vez definidas y establecidas nuestros objetivos como gerentes debemos
desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello
entenderemos como estructura de la organizacin como al marco formal o
el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin.

LA INVESTIGACIN ADMINISTRATIVA
La investigacin administrativa es el procedimiento tendiente a determinar
o comprobar la existencia de actos o hechos irregulares o ilcitos dentro del
servicio o que lo afecten directamente an siendo extraa a l ya la
individualizacin de los responsables

Por lo expuesto los elementos caracterizantes de la investigacin

administrativa son:

1. La determinacin o comprobacin de actos o hechos irregulares

acaecidos dentro o fuera del servicio, pero que lo afecten directamente
2.

Individualizar a los responsables

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL I

Organizacin.- Definicin
Es la distribucin formal de los empleados dentro de una organizacin.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional
participan en el diseo organizacional, este involucra decisiones sobre seis
elementos claves.
1.

Especializacin del trabajo

2.

Departamentalizacin

3.

Cadena de mando

4.

Amplitud de control

5.

Centralizacin y descentralizacin

6.

Formalizacin

Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las

personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan
satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones
ambientales dadas para el propsito de realizar alguna meta u objetivo.
La buena organizacin realiza especficamente para la empresa lo siguiente:

Facilita la administracin
Puede facilitar el crecimiento y la diversificacin
Coadyuva al ptimo aprovechamiento de la tecnologa
Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador
Estimula el esfuerzo creador

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan
y coordinan. Aquella estructura de la organizacin es un esqueleto en el que
se puede visualizar las unidades orgnicas y sus relaciones de
interdependencia

METODOLOGA Y SECUENCIA PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN

El anlisis organizacional se sustenta en las siguientes dimensiones de las
organizaciones.

a.

El proyecto de la organizacin

Desde el punto de vista lgico, en el proceso de constitucin de una

organizacin, el proyecto est primero.

Toda organizacin encierra una idea, referida a la satisfaccin de

necesidades y expectativas de una clientela externa y de esta manera
tambin satisfacer necesidades de sus propios miembros.
Dicha idea constituye el aspecto ms general y abstracto que sustenta y
fundamenta la existencia de una organizacin.
Sus componentes se van transformando -progresivamente- a travs de
distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de accin.
Una organizacin no slo necesita contar con un buen proyecto, sino que
ste, para transformarse en un plan de accin, requiere ser traducido en
objetivos, metas, polticas, estrategias y programas.
Las polticas constituyen definiciones de conductas organizacionales que
sealan un canal y una direccin para el cumplimiento de las metas.

b.

La estructura organizativa

Entendemos por estructura organizativa al sistema interrelacionado de roles

oficialmente sancionados, que se expresa a travs del organigrama, y de la
definicin de funciones y responsabilidades.
Cuando el proyecto organizacional est suficientemente clarificado,
corresponde que ste sea asignado -a travs de la definicin de
responsabilidades diferenciales- a los distintos miembros que componen la
organizacin.
Ante una determinada situacin en una organizacin, coexisten cuatro tipos
distintos de estructuras organizativas:
a) la estructura formal u oficial, que establece definiciones de roles,
conductas y relaciones prescriptas, expresadas a travs del organigrama y
del manual de organizacin.
b) la estructura presunta, que cada integrante de la organizacin elabora
implcitamente en funcin de sus propios supuestos y percepciones.
c) la estructura existente, que es la que efectivamente opera y que puede
ser inferida a travs de un anlisis sistemtico de la dinmica de la
organizacin.
d) la estructura requerida, que es aquella que sera necesaria para cumplir
la misin de la organizacin con la mayor eficacia y eficiencia.

c.

La integracin psicosocial

Esta dimensin del anlisis est vinculada al plano de las relaciones

interpersonales.
Abarca un eje vertical (las relaciones jerrquicas), y uno horizontal (las
relaciones entre pares).
An estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden
subsistir problemas provenientes de conflictos interpersonales. Estos
pueden incidir en el grado de cohesin, integracin, espritu de cuerpo y, en
ltima instancia, en el rendimiento de las personas en la organizacin.
Suele observarse con mucha frecuencia la remisin espontnea de
conflictos interpersonales a partir de la clarificacin de los objetivos y de la
estructura. Esto es as porque el proyecto, los objetivos, las polticas, la
estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y
grupal.

d.

Condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo inciden directamente sobre la satisfaccin y la

realizacin de los miembros de una organizacin.
El tratamiento que perciben las personas por parte de la organizacin
condiciona su vnculo con sta y resulta determinante de su identificacin y
compromiso con la tarea.
Entre los factores contemplados en la percepcin de las condiciones de
trabajo se destacan:

1.

el salario

2. la tarea y la posibilidad de desarrollo y realizacin personal que sta

brinda.
3.

las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen

4.

las oportunidades de participar

5.

la calidad de los lugares de trabajo, etc.

Las condiciones de trabajo apuntan a la contencin de las ansiedades

vinculadas con la satisfaccin laboral, la seguridad y las expectativas de
trato equitativo, que tienen los miembros de toda organizacin.

e.

El sistema poltico

Toda organizacin posee un sistema de autoridad que se vincula a la

conduccin, distribucin, coordinacin y control de las tareas.
En forma paralela a este sistema opera otro al que denominaremos
representativo que se organiza espontneamente a travs de la
conformacin de grupos significativos de poder.
Estos grupos, que poseen intereses que les son propios, estn
correlacionados con los niveles jerrquicos de la estructura.
Como resultado de la interaccin entre el sistema poltico y la estructura
sancionada de cargos, se produce una variedad de efectos que inciden en el
rumbo de la organizacin.
All donde se conforme una organizacin, surgir rpidamente un sistema
poltico, que operar en forma paralela a la estructura de autoridad
establecida oficialmente.

f.

El contexto

El contexto tiene una importante incidencia en la dinmica interna de las

organizaciones.
La relacin de intercambio dinmico que se da entre la organizacin y el
contexto y permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan
el desarrollo de la organizacin.
Los cambios abruptos en el contexto ejercen en un primer momento un
impacto desorganizador severo, desorientan, aportan sensacin de
catstrofe. Los miembros reaccionan frente a la ruptura de la continuidad y
frente a la imposibilidad de prever el futuro.

Una vez superados los duelos por lo que cambi y ya no existe, se refuerza
el reconocimiento de la nueva realidad, la revisin de los esquemas previos
y la adaptacin a las nuevas condiciones.

El diseo organizacional:
evolucin y perspectivas

Jos Ramn Castellanos Castillo

Centro de Estudios de Direccin Empresarial (CEDE)
Universidad Central Marta breu de Las Villas Santa Clara, Cuba
jrcastellanos@uclv.edu.cu

Carlos Alberto Castellanos Machado

Centro de Estudios de Direccin Empresarial (CEDE)
Universidad Central Marta Abreu de Las Villas Santa Clara, Cuba
carlosc@uclv.edu.cu

Resumen

Los cambios en el diseo organizacional constituyen una importante fuente

para el incremento de la eficiencia y la eficacia de estas y por tanto de su
competitividad. En correspondencia con ello, es que se han desarrollado
diferentes tipologas, que constituyen alternativas viables que requieren ser
analizadas en relacin con el contexto en que se desempean las mismas.
En el presente artculo, se esbozan posiciones de los autores en cuanto a la
necesidad de integrar los supuestos sobre la razn de ser de las
organizaciones en los procesos de diseo; as como la viabilidad de las

formas organizativas desarrolladas en los ltimos aos, la cual se encuentra

condicionada por su concepcin desde la perspectiva del enfoque
contingente.

Palabras Clave:
diseo organizacional, tipologa de las organizaciones,
enfoque contingente, nuevas formas organizativas

The organizational design:

evolution and perspectives

Abstract

The changes in the organizational design they constitute an important

source for the increment of the efficiency and the effectiveness of these and
therefore of their competitiveness. In correspondence with it, it is that
different typologies has been developed that constitute alternative viable
that require to be analyzed in connection with the context in that you/they
act the same ones. Presently article, the authors' positions are sketched as
for the necessity of integrating the suppositions on the reason of being of
the organizations in the design processes; as well as the viability in the
organizational ways developed in the last years, which is conditioned by
their conception from the perspective of the contingent focus.

Key-words: organizational design, typology of the organizations, focus

contingent, new organizational forms

Introduccin

El diseo organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo, en

correspondencia con el desarrollo poltico, econmico, social y tecnolgico,

as como con las transformaciones operadas en el entorno en el que se

desempean las organizaciones contemporneas, las que, para sobrevivir,
desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con
racionalidad y visin de futuro el capital que poseen.

Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones

enfrentan las nuevas circunstancias, los diseos organizacionales
establecidos quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que
amenace la supervivencia de la organizacin. Evitar esto, constituye una
tarea esencial para el equipo de direccin, tanto en el reconocimiento de la
necesidad del cambio como en ser su agente principal.

La profundidad de las transformaciones es tal que, las organizaciones de

avanzada se inclinan por favorecer la ambigedad organizacional, dejando
abolida la idea del organigrama fijo. Esto significa transformaciones en las
normas y valores que implican, no slo acciones de socializacin, sino
tambin, un amplio y profundo proceso de capacitacin general que prepare
a los humanos para desempearse en condiciones nuevas, del cual forma
parte el conocimiento de las caractersticas de las organizaciones de nuevo
tipo, diseadas estas con el concurso de todos y con marcado nfasis en
una concepcin proactiva, que garantice la coherencia del diseo con la
situacin interna y externa, con la que y en la cual tiene que operar la
organizacin.

Las organizaciones. Concepciones y esencia en la sociedad contempornea

La sociedad contempornea puede considerarse una sociedad organizada,

al caracterizarse por el reiterado organizar y por un nmero elevado de
formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente
construidas, denominadas organizaciones (Mayntz, 1967; Chiavenato,
1987). Estas, segn Kast & Rosenzweig (1992) constituyen fenmenos
entrelazados con la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y
administracin eficaz, uno de los logros ms grandes del hombre. Su
problema fundamental, segn Etzioni (1965), radica en constituir
agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo,
producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfacciones.

En la evolucin de las organizaciones se han presentado diferentes

concepciones que sustentan la razn de ser de las mismas. Estas
concepciones estn referidas a:

El beneficio que es necesario obtener para la supervivencia de la

organizacin.
La organizacin para asegurar la satisfaccin de las necesidades del
mercado.
La organizacin para asegurar las necesidades de los que trabajan en ella

Desarrollar las organizaciones, absolutizando algunas de las concepciones

anteriores, sera un enfoque limitado, al negar elementos que condicionan
su desarrollo. Por otra parte, tampoco pueden considerarse mutuamente
excluyentes, ya que una entidad, para proyectarse en funcin de los
beneficios a obtener, no puede hacerlo al margen de los intereses del
cliente, para garantizar el cumplimiento de su responsabilidad social y de su
misin. La obtencin de beneficios econmicos se asocia a organizaciones
esencialmente lucrativas y este beneficio depende, en gran medida, del
nivel de satisfaccin de las necesidades del mercado para los productos y/o
servicios que stas ofertan. Ello obliga a que estas organizaciones sean
competitivas, siendo alcanzable esta cualidad, fundamentalmente, cuando
los miembros de la organizacin se desempean en funcin de ello, para lo
cual es necesario garantizar la satisfaccin de sus necesidades.

La organizacin constituye el medio principal para realizar un trabajo

productivo y obtener beneficios econmicos, pero son a su vez un recurso
importante a travs del cual las personas satisfacen sus necesidades de
realizacin personal y afiliacin social, y un medio que permite la trasmisin
de los valores culturales de generacin en generacin. (Nadler, Gerstein y
Shaw, 1998).

Intentar realizar una sntesis de las diferentes definiciones que se han dado
del trmino organizacin sera demasiado amplio, producto de las distintas
perspectivas expuestas por los ms disimiles autores. Tal es as, que Peir
(1990) considera que, a causa de la diversidad de organizaciones
existentes, es tal vez ms til, brindar ejemplos de organizaciones que
definiciones. Sin embargo, los autores consideran til su anlisis, pues
pueden extraerse de las definiciones conceptuales una serie de aspectos
importantes para el desarrollo de investigaciones sobre el diseo de las
organizaciones, entre los cuales se pueden desatacar los siguientes:

Las organizaciones se constituyen para lograr un fin comn u objetivo,

por lo que todos los elementos, subsistemas o componentes de sta se
orientarn a la consecucin del mismo.
La cooperacin o concertacin de acciones de sus miembros implica una
direccin, lo que exige el diseo de sistemas de informacin y decisin, as
como la definicin de posiciones individuales de trabajo en correspondencia
con los procesos que en ellas se desarrollan.
Las organizaciones forman un sistema estructurado, con diferentes
niveles de complejidad y flexibilidad, que exige mecanismos de
coordinacin.
Las organizaciones estn integradas por personas las cuales comparten
determinadas creencias.
Las organizaciones poseen un sistema de comunicacin formal e informal.
Las organizaciones estn insertas en un medio o entorno con el cual
interactan.

Para lograr las organizaciones viables y exitosas que demanda el entorno

competitivo actual, es necesario el desarrollo de procesos de diseo
organizativo con calidad y velocidad, que permitan la realizacin de los
cambios necesarios, en cuanto a la flexibilizacin de la estructuracin, el
carcter integrador de los mecanismos, y la permeabilidad de las fronteras,
entre otros aspectos, independientemente de que estos ocasionen una
prdida de ritmo o continuidad. Por otra parte, ignorar la necesidad de
examinar la organizacin o amoldarse ante cambios significativos u
oportunidades, puede provocar una inercia y una prdida de terreno que
sera muy difcil de recuperar ms tarde (Kenneth, 1983; Crosby, 1989).

En cuanto a su composicin Mintzberg (1979), la concibe integrada por

cinco partes: el ncleo de operaciones, el pice estratgico, la lnea media,
la tecnoestructura y el staff de apoyo, cada una de las cuales cumple una
misin determinada en el contexto de esta.

El diseo organizativo desde la perspectiva del enfoque contingente

En las ltimas dcadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado

el trmino diseo. Al referirse a ello Meli (1977), plantea que: el diseo es
un proceso creativo mediante el cual se definen las caractersticas de un
sistema, de manera que cumpla de forma ptima con sus objetivos.

Segn Taviera Filho (1994), el diseo organizativo ha constituido, en los

ltimos tiempos, objeto de estudio de los ergnomos ante el desempeo
insatisfactorio de algunos puestos de trabajo ergonmicamente
proyectados, lo que ha conducido al denominado enfoque
macroergonmico, considerado especialmente adecuado para superar las
dificultades. Esto implica, segn Pereda Marn (1993), que las decisiones
tomadas a nivel de la organizacin, determinan la actuacin a nivel de
posiciones individuales de trabajo; refirindose al diseo como: "la
definicin de la estructura de la organizacin para conseguir los objetivos.

En el mismo sentido Robbins (1990) establece que el diseo organizativo:

se refiere a la construccin y el cambio de una estructura organizativa para
conseguir los objetivos organizativos. Mientras que para Stoner, Freeman &
Gilbert (1996) diseo organizativo: es la determinacin de la estructura
orgnica que es ms apropiada para la estrategia, el personal, la tecnologa,
y las tareas de la organizacin.

Por otra parte, De la Fuente, Garca-Tenorio, Guerras y Hernangmez (1997)

la definen de la siguiente manera: "proceso por el cual los directivos
construyen, evalan y modifican la organizacin formal con el propsito de
facilitar la realizacin de las tareas o actividades necesarias para la
consecucin de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente".

Para Koontz & Weihrich, (1994), el diseo organizativo constituye una

actividad dinmica y compleja, siendo un proceso integrado por un conjunto
de actividades interrelacionadas entre las que se pueden identificar:

Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los

objetivos generales de la organizacin.
Agrupar esas actividades en unidades orgnicas.
Asignar estos grupos de actividades a un responsable y conferirle la
autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido.
Disear y procurar los mecanismos de coordinacin, mando y
comunicacin (vertical y horizontal) en la estructura.

Galbraith, (1977), considera que el diseo organizativo no concluye con la

formacin de la estructura, ya que, esta necesita ser evaluada y de acuerdo

a exigencias del contexto rediseada, adems al ser la estructura formal

una plataforma para conseguir la estrategia general y los objetivos, y estos
ir variando, debido entre otros aspectos al alto grado de dinamicidad del
entorno, resulta obligatorio las modificaciones a las soluciones organizativas
adoptadas en el pasado (Narayanan y Nath, 1993; Ricart y Rosanas, 1996).

En los ltimos tiempos, en el campo de la teora organizacional se ha

comenzado a desarrollar la concepcin de arquitectura de la organizacin,
que constituye una visin ms amplia de los sistemas sociales y laborales,
en que se incluye la estructura formal, el diseo de las prcticas laborales,
la naturaleza de la organizacin informal, as como los procesos de
seleccin, socializacin y de perfeccionamiento de las personas, todo ello en
funcin ofrecer ventajas competitivas a partir de la motivacin, y la
interaccin entre los clientes internos y entre estos y los clientes externos.
(Nadler, Gerstein y Shaw, 1998).

De particular importancia en el diseo de las organizaciones resultan los

postulados del enfoque contingente o situacional, los cuales refieren, cmo
deben funcionar las organizaciones bajo diversas condiciones, y que las
relaciones entre las caractersticas organizacionales son

contingentes o dependientes del contexto, para a partir de ah, establecer

diseos organizativos, siendo necesario efectuar una evaluacin de las
condiciones de dicho contexto para seleccionar posteriormente con xito las
acciones directivas, el diseo y la estructura de organizacin ms
adecuadas para cada caso particular (Burns & Stalker, 1961; Lawrence &
Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1992; Hodge, Anthony & Gales, 2003). De
acuerdo, con estos postulados, es que Woodward, (1965); Bums & Stalker,
(1961); Chandler, (1962); Emery & Trist, (1965); Lawrence & Lorsch, (1967);
Shetty & Carlisle, (1972); Pfeffer, (1982); Chiavenato, (1987); Mintzberg,
(1989) plantean que no existe una forma ptima de disear y que toda
organizacin que desee ser eficiente, debe procurar la coherencia entre las
variables situacionales y los parmetros de diseo.

Las contingencias que afectan a una organizacin pueden agruparse en dos

grandes bloques (Fernndez, 1987):

el medio ambiente, que presenta a su vez dos niveles, el entorno

genrico y el especfico

el contexto, o conjunto de elementos organizativos tales como la edad,

tamao, tecnologa, estrategia, tipo de propiedad, poder e incluso la cultura
y las caractersticas de los recursos humanos. (Chiavenato, 1987; Val Pardo,
1989; Mintzberg, 1989; Castellanos, 1998).

A partir de tales contingencias, este enfoque pretende establecer las

principales interrelaciones que existen entre una organizacin, sus
componentes y el medio en la que est inserta, para as poder proponer
diseos organizativos acordes a cada situacin o contingencia. El xito
estar dado por la capacidad para reconocer y evaluar las contingencias,
estableciendo el sistema directivo apropiado.

Tipologa de las organizaciones. Evolucin y tendencias

A pesar de que no existe una clasificacin nica de las tipologas

organizacionales, resulta de inters el estudio de las mismas, a los efectos
de los trabajos de mejoramiento del diseo de estas, y es en este sentido en
que se aborda el tipo, configuracin o modelo como indistintamente se trata
en la bibliografa.

A tales efectos, resultaron de inters los criterios de Rivas Tovar, (2002);

Arruada (1998) Mintzberg (1979, 1991); Bueno (1996); Handy (1992) y
Padilla y Del guila (2003), en cuanto a las clasificaciones de las formas
organizativas.

En cuanto a, Rivas Tovar (2002), basa su criterio en la evolucin histrica y

la delimitacin de perodos, y atendiendo a ello, propone que es posible
distinguir tres grandes pocas, una primera denominada, poca de la
estandarizacin, que incluye las formas organizativas clsicas, la cual parte
de la estructura funcional, evolucionando a la organizacin divisional y por
ltimo a formas hbridas tales como la organizacin matricial, destacando
como competencias claves la especializacin y segmentacin.
Posteriormente, producto esencialmente de la complejidad del entorno
empresarial experimentada a partir de los aos ochenta, que demanda de
flexibilidad y del desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin, se
identifica una segunda poca, a la que denomina de orientacin al cliente,
dentro de la cual se desarrollan las estructuras: adhocracia, horizontal y en
red. Por ltimo define una tercera poca, como la de la innovacin, con el
desarrollo de la organizacin celular, sustentada en reconocer el
conocimiento como el activo fundamental.

Arruada (1998), considera tambin la evolucin histrica como criterio de

clasificacin, pero limita esta a: estructura funcional o forma U, holding,
multidivisional, matricial y el conglomerado.

Mintzberg (1979; 1991), por su parte, sustenta su criterio en el anlisis de

los parmetros de diseo, y atendiendo a ello distingue las siguientes
tipologas: simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, forma
divisional y adhocracia e incorpora posteriormente la estructura ideolgica y
la organizacin poltica.

Bueno (1996), plantea tres clases de formas organizativas genricas con sus
modelos substanciales: formas simples (lineal, funcional, adhocrtico);
formas complejas clsicas (lineo funcional, divisional, matricial, colegial) y
formas complejas nuevas (de red). Mientras que en el caso de Handy (1992)
desarrolla las formas federal y trbol.

Padilla y Del guila (2003), identifican como formas organizativas bsicas

las siguientes: simple, funcional, divisional y matricial. Estas formas se han
desarrollado por lo general en todos los sectores econmicos y han
constituido en muchos casos el punto de partida en la evolucin hacia
tipologas ms modernas.

La estructura simple se suele utilizar cuando nace una organizacin. Estas

estructuras se caracterizan por centralizar el poder y la toma de decisiones
en el director y por ser bastante informales y con poca o casi nula jerarqua.
La divisin del trabajo, la especializacin de las tareas y la normalizacin
son mnimas y el principal mecanismo de coordinacin es la supervisin
directa, por lo que este tipo de estructura solo es factible en empresas
pequeas. (Carrin Maroto, 2007)

La tipologa funcional, utiliza especialistas funcionales en los niveles

jerrquicos principales, con cierta normalizacin de las tareas en los
procesos bsicos, su grado de especializacin en forma vertical es bajo y en
forma horizontal es alto. (Bueno, 1996). Su autonoma permite que los
profesionales desarrollen sus habilidades, adems la agrupacin de
especialistas aumenta la coordinacin y el control, en general este tipo de
estructura hace uso eficiente del talento directivo y tcnico. (Dess &
Lumpkin, 2003)

La estructura divisional (denominada tambin multidivisional) se organiza

en torno a productos, proyectos o mercados. Cada una de estas divisiones a
su vez incluye sus propios especialistas funcionales quienes generalmente
se organizan por departamentos. Una estructura divisional engloba una
serie de unidades relativamente autnomas dirigidas por una oficina
corporativa central. Los ejecutivos de las divisiones desempean un papel
clave. Junto a los directivos de nivel corporativo, determinan los objetivos
financieros y los de producto-mercado para la divisin as como de la
contribucin de su divisin al rendimiento corporativo global. (Dess &
Lumpkin, 2003)

La estructura divisional tiene ventajas, entre las cuales se destaca el

incremento del control estratgico y operacional, adems de una estructura
que permite una rpida respuesta a los cambios del entorno y el aumento
de la concentracin en productos y mercados.

La estructura divisional tambin posee inconvenientes potenciales como el

incremento de los costos derivados de la duplicacin del personal, las
operaciones y las inversiones, as como la competencia disfuncional entre
divisiones que puede alejar del rendimiento corporativo del conjunto.

Las organizacin matricial tiene como esencia la existencia conjunta y

solapada de agrupaciones funcionales (verticales o en columna) y
agrupaciones basadas en el output (horizontales o en fila). La razn
fundamental que sustenta el diseo matricial es que est adaptado
nicamente para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten
entre s. En primer lugar, la organizacin, a travs de sus directores de
proyectos, producto o programa pueden estar sensibilizados a las
condiciones del entorno. En segundo lugar, al mismo tiempo, la
organizacin, a travs de sus directores funcionales, proporciona altos
niveles de conocimiento experto singular. (Hodge, Anthony & Gales, 2003)

La principal ventaja de la organizacin matricial es permitir que el

asesoramiento tcnico, conocimiento experto, y otros recursos funcionales
estn presentes en el lugar adecuado en el momento preciso, por lo que
resulta ser flexible, resultando apropiado cuando el entorno externo es
complejo y cambiante, dado que permite enfatizar en productos, proyectos
o programas segn exijan las necesidades o condiciones del momento. En
cuanto a las desventajas de este diseo, se puede sealar el potencial de
conflicto que puede generar entre las distintas dimensiones de producto,

proyecto o programa de la matriz debido al competir funcional. (Hodge,

Anthony & Gales, 2003).

Rasgos generales de las principales tipologas organizacionales en la poca

de la innovacin

Las formas organizativas bsicas han constituido patrones de diseo

durante muchos aos. Sin embargo el elevado ritmo de renovacin y cambio
que enfrentan las organizaciones modernas, imponen diseos flexibles y
coherentes con las estrategias y las particularidades de la situacin.

Entre los cambios ms significativos que han transformado el diseo

organizativo se encuentran los relacionados con la tecnologa de la
informtica y las telecomunicaciones, debido al cambio radical que ha
provocado en la forma de trabajar de las personas, en el volumen de
informacin disponible por parte de estas y en la reduccin del componente
humano en los procesos. Estas transformaciones tecnolgicas han sido
factores importantes en el desarrollo de muchas de las tcnicas avanzadas
de fabricacin, como la fabricacin flexible, produccin a la medida, y el
sistema de inventario y produccin justo a tiempo (just in time) entre
otras. Por otra parte, los avances en las tecnologas han hecho ms
accesible el mercado mundial a ms organizaciones; condicionando estas a
adoptar nuevas configuraciones de diseo. (Hodge, Anthony & Gales, 2003)

De formas organizativas referidas por Bueno (1996), Handy (1992) y

clasificadas por Rivas Tovar (2002), como caractersticas de la poca de
orientacin al cliente y de innovacin se destacan: la Adhocracia (Mintzberg,
1983; Malone & Rockart, 1991); Mercado interno (Malone, Yates & Benjamn,
1987; Ouchi, 1980); Organizacin en red (Miles & Snow, 1992; Eccles &
Crane, 1987; Ghoshal & Barlett, 1990); Organizacin federal (Handy, 1989,
1992); Organizacin basada en el conocimiento (Badaracco, 1991);
Organizacin virtual (Davidow & Malone, 1992; Bridges, 1994); Organizacin
infinitamente plana (Quinn, 1992); Organizacin horizontal (Ostroff & Smith,
1992); Organizacin lateral (Galbraith, 1994); Estructuras hipertextuales
(Nonaka & Takeuchi, 1995); Cellular (Miles, Snow, Mathews, Miles &
Coleman, 1997).

Cada una de estas formas posee sus rasgos especficos, pero tienen a su
vez elementos comunes, entre los que se encuentran: el trabajo en equipo,
la participacin, la descentralizacin de la autoridad, el trabajo en funcin

de objetivos, la orientacin al cliente y la implicacin, es decir ms all de la

jerarqua y el control de las formas organizativas clsicas. De acuerdo con
Padilla y Del guila (2003), de estas formas, las ms desarrolladas en los
ltimos aos han sido: La organizacin virtual, organizacin en red,
organizacin horizontal, organizacin federal, organizacin en trbol.

El tipo de organizacin virtual puede ser percibido como una red, que
continuamente evoluciona, de compaas independientes (proveedores,
clientes, incluso competidores) todas vinculadas para compartir habilidades,
costes y el acceso a los mercados de unos y otros (Doz & Hamel, 1998). En
el ncleo de la organizacin se encuentra una organizacin central que
desempea algunas funciones criticas para las que la organizacin est
particularmente bien adaptada. Las funciones externas a esta rea central
de competencia pueden desempearse por trabajadores temporales o
contratados, o pueden delegarse a otras empresas con quienes la
organizacin central ha formado alianzas o vnculos de afiliaciones. En
muchos aspectos la organizacin virtual es una extensin de las estrategias
de control externo interorganizativas.

Hodge, Anthony & Gales (2003) consideran como diseos similares a la

virtual a las organizaciones en trbol (Handy, 1989) y a las organizaciones
en red. (Galbraith & Kazanjian, 1988)

La organizacin en red se fundamenta en la idea de que la empresa solo

lleva a cabo aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia, y
subcontrata todo lo dems. Cada empresa en la red realiza unas funciones y
tiene que actuar como integradora de la red. (Padilla y Del guila, 2003)

Los elementos de una estructura en red son polos o nudos de la red y

conexiones (relaciones entre los polos). Las conexiones entre los polos
pueden ser de orden burocrtico (rdenes, estndares compartidos,
procedimientos), econmico (transacciones materiales, monetarias),
operativo (trabajo en comn, toma de decisiones colectiva, recursos
compartidos en la accin), cultural (valores compartidos, comunidad de
situacin), informativo (acceso a las fuentes de informacin, intercambio,
informacin compartida) (Padilla y Del guila, 2003).

La organizacin horizontal segn Ostroff & Smith, (1993); Padilla y Del

guila, (2003) se configura en funcin de una serie de macroprocesos clave
para el negocio. La informacin y la formacin necesarias para la ejecucin

de las actividades se obtiene en tiempo real, se trabaja en equipo en torno a

procesos, los trabajadores consiguen tener visiones globales (realizando
diferentes tareas, y desarrollando diversas habilidades y competencias), se
reduce la jerarqua, se eliminan las actividades que no aaden valor, se
asigna a cada proceso un responsable, se evala y se retribuye en funcin
de la satisfaccin del cliente, se combinan las actividades operativas con las
de gestin, se maximiza el contacto con clientes y proveedores, y se
recompensa el desarrollo de habilidades individuales y los resultados de los
equipos.

La organizacin federal, constituye uno de los modelos ms difundidos

actualmente. Este diseo es en muchos aspectos, una extensin del diseo
divisional basado en el producto. Est caracterizado por una pequea
organizacin central que proporciona liderazgo y planificacin global, as
como un nmero de empresas subsidiarias afiliadas de forma flexible.
Aunque la organizacin central ejerce un estrecho control financiero sobre
las filiales, las filiales mantienen una gran libertad y flexibilidad para dirigir
el negocio. (Hodge, Anthony & Gales, 2003; Handy, 1989, 1992).

Existen dos versiones asiticas distintas de la organizacin federal: el

keiretsu japons y el chaebol coreano. Aunque la naturaleza de cada uno de
estos diseos y la propiedad de la empresa es diferente, el keiretsu y el
chaebol se parecen en que ambas implican a grandes nmeros de
organizaciones afiliadas y estn ms bien unidas de forma flexible a travs
de propiedades cruzadas.

La organizacin en trbol (Handy, 1992) est compuesto por la alta

direccin y tres colectivos de trabajadores: el ncleo de la organizacin, las
empresas subcontratadas y la fuerza de trabajo flexible. El ncleo est
formado por pocos individuos muy profesionalizados, con una alta
cualificacin, formacin y compromiso, dedicados completamente a la
empresa. Las empresas subcontratadas realizan trabajos que no son
esenciales, y por ltimo las fuerzas laborales flexibles y se conforma por
trabajadores de medio tiempo y temporales que puede fortalecer a la
empresa.

Conclusiones

En las condiciones del entorno competitivo actual, el diseo organizativo

exige de una base cientfica, que tenga como fundamentos esenciales, el

carcter sistmico, proactivo y situacional, expresados stos, en la

definicin de tipologas coherentes con la situacin especfica en que se
desempean y la integracin entre otros aspectos de la esencia de las
diferentes posiciones con respecto a su razn de ser.

Los cambios frecuentes en las tipologas organizacionales que se han

producido, dados por las transformaciones en las relaciones de produccin
existentes y en los enfoques gerenciales entre otros aspectos, constituyen
una consecuencia de la evolucin de la sociedad, que han originado a estas
a su vez, expectativas y retos, en particular para los directivos.

Las nuevas formas organizativas que han surgido como consecuencia de los
procesos de cambio que en este sentido se han originado, constituyen
acciones que potencian el capital humano, y el relacional en las
organizaciones, al distinguirse por cualidades como la flexibilidad, aplicacin
de tecnologas modernas, nuevas concepciones en las relaciones con los
proveedores y los clientes; as como, la visin en cuanto a disipar las
relaciones formales y las fronteras de la organizacin, como resultado de la
subcontratacin, de la cesin, de las alianzas estratgicas o de la
cooperacin de las actividades convencionales.

El diseo de las organizaciones en el contexto actual, tiene que apoyar los

requerimientos de la estrategia de esta, ser consistente con las demandas
del entorno y tomar en cuenta que, la solucin ms eficaz para garantizar la
funcionalidad en relacin a la competitividad puede una contener una
combinacin de distintos tipos organizativos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

Concepto de organizacin.
Organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes
con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Principales conceptos de Diseo Organizacional

Concepto:
Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que
faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el

relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr

productividad y competitividad

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura

y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los
procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin
lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo
y la distribucin adecuada de las cargas laborales.

Concepto
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman
decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha
estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en
dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su
organizacin.

Concepto
Definimos como Diseos Organizacionales la descripcin y clasificacin de
las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de
mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de
decisin, con el objetivo de dar respuestas a situaciones histricas
concretas.Concepto
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinacin efectiva de las mismas
O BIEN:
Como el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema
formal de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control,
autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la
organizacin.
Concepto 5
CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y
estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de
tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada
para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con
asistencia de un consultor
Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las
actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin,

de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,

mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente
Concepto 6
HENRY MINTZBERG: es aquel proceso que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias
en los otros.

Concepto
El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear
mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la
estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la
organizacin con el fin de lograr productividad y competitividad

Enfoque de contingencia al Diseo de Organizacin

EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecnico y orgnico, el
mecnico es aquel que es rgido todo esta mecanizado, y el orgnico es mas
moldeable, en el orgnico se pueden utilizar estrategias para modificarlo
mejorar, el tamao de la empresa en este es de gran importancia, el uso de
la tecnologa y su entorno, el orgnico es el ms flexible, mientras que el
mecnico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa
tenga un equilibrio entre ambos.

Importancia del Diseo Organizacional

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura

y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los
procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin
lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo
y la distribucin adecuada de las cargas laborales.
A travs del diseo de la organizacin se busca el logro de un adecuado
grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro
de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con
el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin

A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de

un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro
de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con
el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin.

Evolucin del Diseo Organizacional

El enfoque clsico
Enfoque tecnolgico de las tareas
Enfoque ambiental
Reduccin de tamao

EL ENFOQUE CLASICO

En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin

buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una
estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max
Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al
llamado enfoque clsico para disear organizaciones.

EL ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que
surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la
organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere
a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin
de diferentes tipos de productos.

EL ENFOQUE AMBIENTAL
En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker
estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que
incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto
al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de
organizacin: el mecanicista y el orgnico.

REDUCCION DE TAMAO

Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de

muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso
de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones
del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se
conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a
la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o
para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.

1.2 ENFOQUE SISTMICO: Sistemas Abiertos, Teora del Caos y Subsistemas

Organizacionales.

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactantes que
requiere del ambiente para sus necesidades.

Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes

caractersticas:

Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.

El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son
interactantes y la falta de algn elemento sera catico.

Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.

1.2.1Sistemas Abiertos

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir

adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse
debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se
preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores;
no le tiene miedo al cambio.

Las organizaciones son entes complejos con las que los seres humanos se
relacionan en las distintas etapas de la vida. Por consiguiente, quienes van a
administrarlas deben conocerlas a fin de establecer cmo debe trabajar en
ellas para lograr su prosperidad y crecimiento.

Organizacin- concepto

Las organizaciones son entidades dinmicas y complejas que pueden

definirse as:

Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan juntas y

que cooperan dentro de lmites reconocidos con el propsito de alcanzar un
objetivo o metas comunes.

Esta definicin implica los siguientes aspectos:

Las organizaciones estn compuestas por persona. El componente humano

es el ms importante de las organizaciones debido a la variabilidad y de
diversidad que representa.

1. Las personas trabajan juntas. Las actividades requieren varias personas

para su ejecucin, de tal manera, que el trabajo en equipo es necesario

Para lograr las metas. Para lograr que las personas trabajen juntas las
organizaciones implementan la divisin de trabajo y la especializacin, y se
apoya en las funciones administrativas de coordinacin y control.

2. Las organizaciones tienen lmites reconocidos. Es decir, las empresas

tienen unas actividades a las que se dedican y las personas tienen unas
funciones determinadas que ejecutar.

3. Las organizaciones son estructuras que persiguen el cumplimiento de

objetivos. Para ello, no puede constituirse como organizacin en forma
temporal, transitoria, sino que debe alcanzar las metas en forma
permanente.

Las organizaciones como sistemas abiertos.

Cada organizacin esta insertada en un entorno: la ciudad, la regin, la

nacin o el mundo. Las organizaciones pueden ser consideradas como
sistema abiertos, los cuales incorporan insumos del entorno que provienen
de otros sistemas y, por medio de una serie de actividades, los transforman
o convierten en productos o servicios que a su vez se convierten en insumos
para otros sistemas.

Las cuatro caractersticas ms destacadas en la naturaleza de los sistemas

abiertos son:

1. Interaccin con el entorno. Son los intercambios que hace la

organizacin buscando recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su
supervivencia.

2. Sinergia. La suma de todas las acciones ejecutadas por la organizacin

es mayor que el resultado de las acciones individuales de cada una de sus
partes.

3. Equilibrio econmico. Es el proceso de mantener la estabilidad a travs

de la consecucin de recursos en el entorno, la produccin de bienes y
servicios que son adquiridos por los clientes, la recuperacin de los recursos
financieros invertidos a partir de la venta y la consecucin de bienes y
servicios para reiniciar nuevamente el ciclo de actividades.

4. Equidad. Los sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales

por medios diferentes, lo que significa que los recursos pueden ser
utilizados de muchas maneras para obtener diversos resultados
satisfactorios.

1.2.2 Teora Del Caos.

Es necesario aclarar desde el comienzo, que la conducta catica es la

agregacin de muchas conductas ordenadas, si bien ninguna de ellas
prevalece en situaciones ordinarias. El caos es impredecible, pero
determinable. O dicho de otro modo, el caos no es aleatorio, tiene un orden
subyacente.

TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las

personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para
lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de
su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben
preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las
empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos
puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es
lo ms importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho,
es a esto ltimo que debera dar prioridad la empresa. Lograr que los
trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que
realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen
mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con
profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad
en un mundo cada vez ms complejo. Muchos de los principios que
aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas
ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La
accin humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas
sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los
individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras que,
con mucha sutileza y tecnicismo, lo nico que pretenden es , en el fondo,
aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los
trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los nuevos
descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos
pueden ayudar en esta tarea. Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica,
el Principio de Incertidumbre y la Teora del Caos constituyen un
instrumental terico-metodolgico muy valioso para los gerentes de hoy.

1.2.3Las organizaciones y sus subsistemas.

Dentro de cada organizacin, entendida como un todo, las diferentes

actividades de transformacin o conversin pueden ser vistas como un
subsistema separado, con sus propios procesos de insumos y productos,
que se interrelacionan e integran a otros subsistemas.

Segn Paul Hersey y Kenneth Blanchard las organizaciones tambin pueden

ser vistas como un modelo de cuatro subsistemas principales:


Humano-social: se centra en las necesidades y las motivaciones de
los miembros de la organizacin y los estilos de liderazgo,

Administrativo-estructural: se enfoca en la autoridad y la

responsabilidad as como en la estructura interna de la organizacin.

Informativo-decisorio: se concentra en las decisiones clave y en la

informacin que se necesita para mantener una organizacin operativa.

Econmico- tecnolgico: centraliza su atencin en la administracin

de los recursos econmicos y tecnolgicos, y en la relacin de costobeneficio para lograr las metas de la organizacin.

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas

abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilstico y no-determinista de las organizaciones:

la organizacin es afectada por el ambiente y dicho ambiente es
potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilsticas y no-determinista. El comportamiento humano nunca es
totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida

de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando
las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global,
la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta
era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el

tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el

siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza

por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema

social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de
determinado tipo de meta sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la

especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre
ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte.
Tal como si fuera una sociedad.

3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del

sistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del
sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.

4. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado

firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el
progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios
en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son
alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que
est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser
mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo,
mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones
de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser
alcanzados con liderazgo y compromiso.

5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera

del sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan

en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado

de apertura del sistema en relacin al ambiente.

6. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas

mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar
sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su
principal caracterstica identificadora.

1.3 Dimensiones del diseo de la organizacin: estructurales y contextuales.

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo
organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se
desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen
inmanejables con esa escasa complejidad de diseo.
El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de
orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios
procesos de crecimiento.
La divisin del trabajo en actividades y su actividades elementales
reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de
aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada
por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin);
productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen,
desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados
tambin por el criterio de especializacin
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades
estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio
externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la
definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce
indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin,
segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia
necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de
acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos
generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser
llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las
diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que
adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de
una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su
dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un
conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin

mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para

lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como
jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama),
comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin
favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos),
asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta
demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas
propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan
identidad).
Dimensiones estructurales
Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una
organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como
son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones
y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y
las actividades.
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades
estratgicos de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio
externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:
Formalizacin
Cantidad de documentacin escrita de la organizacin
Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad
Profesionalismo
Proporciones de personal
Nivel jerrquico que toma decisiones

Concepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su

operacionalizacin.
Estructura, es la coordinacin de una serie de parte su elementos
dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos.
Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera. En la organizacin es la
suma de los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los
mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es
un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades,
derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:
Las unidades que la componen; las unidades de la estructura
organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen
las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas

que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las

conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional
de la organizacin.. Las conexiones y relaciones entre ellas.
Problemas de coordinacin, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre
los miembros, es un proceso de comunicacin informal. La supervisin
directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles.
La estandarizacin del proceso de la tarea, los contenido de las distintas
tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarizacin de
resultados, es el establecimiento de las caractersticas del producto que ha
de resultar del trabajo. La estandarizacin de habilidades, la organizacin
especifica el tipo de preparacin necesaria para desempear determinadas
tareas.
En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas
resulta ms complicadas, los sistemas de coordinacin van
transformndose.
Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la
delimitacin de esas caractersticas de carcter estructural: El modelo
estructural de los organizaciones burocrticas de Weber :
Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas,
Una esfera especfica de competencia, Una jerarquizacin claramente
definida, Normas que regulan la conducta, Separacin entre los propietarios,
los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y
reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para
cada oficio, Seleccin de candidatos basada en la competencia tcnica.
Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las
organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y
factores contextuales que componen el entorno interno de la organizacin.
Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura
organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete
dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables
estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:
Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao.
Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin.
Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre
grupos:

Nivel de estructuracin de las actividades.

Grado de concentracin de la autoridad.

Grado de control de la organizacin.

Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de

estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la
ubicacin predecan el grado de concentracin de la autoridad.
Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacional El proceso
de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se
establece su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa
empleada.
Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:
Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto.
Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta
los tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma
organizacin.
Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el
equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo),
tecnologa de material (las caractersticas del material utilizado en el flujo
de trabajo) y tecnologa de conocimiento (La caracterstica del conocimiento
utilizado en el flujo de trabajo).
Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales.
Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la
complejidad del proceso:
La produccin de unidades, presenta unas pirmides estructurales
amplias en su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una
codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y
superior . La produccin de proceso continuo, Es una pirmide ms alta y
con base ms estrecha que la de unidades.
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una
estructura formalizada y burocrtica resulta apropiada para las industrias de
produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se presentan menos
estructuradas.
Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las
variables estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms
estar impregnada su estructura por los efectos de la tecnologa. Las
relaciones entre la tecnologa de operaciones y la estructura estn
mediatizadas por el tamao organizacional y por la funcin departamental.
Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos
estructurales
Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza
sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin

en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos

estructurales en la organizacin.
Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos
caractersticas: grado de comprensin de su naturaleza y su estabilidad o
variabilidad. El nivel de tecnologa de conocimiento est directamente
relacionado con el tipo de materias primas.
Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin
de sus tecnologas de conocimiento y de materiales:
Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una
tecnologa singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo
intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no
estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una
variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un
objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las
organizaciones con tareas ms rutinarias era ms centralizadas y
formalizadas y tenan menos personal profesional especializado que las que
se ocupaban de tareas ms variadas.
Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms
burocratizadas que aquellas que utilizaban smbolos o ideas, y las que se
ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se
ocupaban de objetos inanimados.
La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la
organizacin. Existe una relacin entre la tecnologa empleada por una
organizacin y diversas caractersticas de la estructura que presenta,
desempea un papel modulador fundamental el tamao de la propia
organizacin.
Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura.
Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que
ste influye en la estructura organizacional.
Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est
positivamente correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin
jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal
funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la
inversa no es cierto.
Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada
una de las variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y
estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la
estructura organizacional es predecible a partir del tamao organizacional,
las grandes organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin,
con ms reglas y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms
extensa.

Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor

especializacin, estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin
entre el tamao y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente
sorprendente. El tamao no puede ser el factor ms significativo en la
comprensin de la estructura organizacional, los indicadores de tamao y
complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.
Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms
adecuados de la estructura organizacional que el tamao de las
organizaciones.
Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la
estructura organizacional aunque, dada la multidimensionalidad de esa
estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones
que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin
sistemtica de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las
actitudes de los miembros de la organizacin.
Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de
carbn de Inglaterra y en las fbricas textiles de la India, demostraron que
los cambios tecnolgicos producan alteraciones en los comportamientos y
en las actitudes de los miembros.
Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas:
La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el
comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relacin
consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin laboral de los
empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la
rotacin sin encontrar una correlacin, pero s tiene correlacin con el
absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamao con las
actitudes y comportamientos. El tamao de las subunidades de la
organizacin, est relacionado con las diferencias en las actitudes de los
miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor
satisfaccin laboral, mayor cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay
mayor ndice de absentismo, rotacin y conflictos. No hay evidencia entre el
tamao de las subunidad, el ndice de accidentes y la productividad. S esta
relacionado positivamente con los ndices de productividad en tareas muy
rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o
ambiguas.
Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente
reducir la moral y la satisfaccin laboral si las unidades
intraorganizacionales se mantienen pequeas.

Implantacin organizacional
l trabajo de los lderes de Talento Humano est transicionando de la
operatividad a la contribucin estratgica dentro de la empresa. Te doy a
conocer los siguientes pasos para cambiar la cultura organizacional de tu
empresa.
1. Diagnstico

Tener una foto real de cmo est mi organizacin es crucial y se recomienda

empezar realizando una encuesta de clima laboral. Esta encuesta brinda
informacin respecto a liderazgo, estructura, compensaciones, relaciones
interpersonales, entre otros factores. A partir de los resultados se pueden
observar reas crticas por desarrollar. Es como ir al mdico y obtener un
diagnstico sobre el que se basar todo el tratamiento.
2. Planeacin Estratgica Organizacional:

El lder de Talento Humano debe formar parte de la Planeacin Estratgica

de su organizacin. Aqu se debe definir claramente qu objetivos
estratgicos tiene la organizacin, qu valores y qu competencias se
requieren en los colaboradores para alcanzarlos.
3. Liderazgo

Se debe realizar un trabajo intenso, si es posible una escuela de liderazgo,

con todos los lderes de la empresa. Cualquier intencin de cambio es vana
si los lderes no estn alineados entre ellos y con la organizacin. Los lderes

deben entender el concepto de autoridad moral, es decir que hagan lo que

dicen y sean el ejemplo de "La Nueva Cultura de la empresa. Muchas
veces, la alta gerencia es la ms difcil de convencer y la que ms esfuerzo
nos puede demandar. Sin embargo, hoy en da cada vez es ms fcil
demostrar que colaboradores satisfechos y una cultura de aprendizaje
incide directamente en la productividad y resultados de la organizacin.
Como recomendacin podemos mostrar datos de costos como: rotacin de
personal, calidad de servicio, errores en operaciones, absentismo, etc. Por lo
general, los gerentes son bastante numricos. Tenemos que persuadirlos
con lo mismonmeros.
4. Planeacin Estratgica de Cultura

En este paso los lderes se renen y definen las estrategias para

implementar la cultura deseada. Se puede iniciar dictando talleres de
sensibilizacin y creando planes de accin enfocados al aprendizaje y
mejora continua. Los talleres tienen que ser vivenciales y de fuerte impacto.
Hay varias tcnicas como la PNL, coaching grupal, gestalt, entre otras, para
lograr los resultados esperados. Los talleres tienen que partir de las
necesidades de la organizacin, tener un plan de accin y constar con un
sistema de seguimiento y evaluacin de la implementacin. Un taller que no
es controlado adecuadamente solo se convierte en un espacio de recreacin
que genera prdida de tiempo y dinero.
5. Proyectos

El cambio de cultura no es solamente responsabilidad de Talento Humano,

sino de todos los colaboradores. Involucrar a todo el equipo ser clave para
conseguir lo planteado.

La mejor manera de implementar algo es mediante proyectos. Un ejemplo

de proyecto puede ser la Marathon de la IDEA donde distintos grupos
compiten para generar nuevas ideas que beneficien a todos. Otra opcin
son los Foros de aprendizaje donde los grupos pueden crear espacios de
debate. Lo importante es que las ideas nazcan y sean ejecutadas por los
colaboradores.

En Pronaca, se implement el proyecto PRO-IDEAS, donde los colaboradores

de planta generaban ideas para ahorrar costos. Un caso que recuerdo fue el
de alguien a quin se le ocurri que el producto terminado de congelados, si
se ordenaba de diferente manera en las jabas de despacho, podran entrar

ms elementos. Esto a grande escala signific el ahorro de viajes en los

camiones.
6. Celebracin y Seguimiento:

Los logros hay que reconocerlos y celebrarlos. Si no, se corre el riesgo de

caer en la apata y olvido. Se debe hacer un seguimiento constante de los
proyectos para garantizar su efectividad. A veces pensamos que los
reconocimientos tienen que ser en dinero y no es as. Un simple mail, una
reunin general de felicitacin, una tarde libre, un almuerzo con gerencia,
un mensaje en carteleras son ejemplos de salarios emocionales bsicos que
tienen ms fuerza que lo econmico.

Implantar una cultura de aprendizaje tiene que ver tambin con una cultura
de agradecimiento. Cunto realmente valoramos a nuestra gente?
Acerca de Pablo Herrera

Pablo es Psiclogo Organizacional con formacin clnica y ms de 8 aos de

experiencia en Talento Humano. Investiga y desarrolla nuevos test y
encuestas relativas al Talento Humano en Evaluar.com. Es facilitador y
terico en temas relativos a Desarrollo Personal.