Metro Bank

Mike Hancock, CEO Metro Bank, sedang berpikir untuk mereposisi sebuah retail
bank menuju arah strategi yang baru. Sebelumnya, sebuah retail bank
mengandalkan efisiensinya dalam memroses produk-produk transaksional,
seperti transaksi-transaksi giro, tabungan, dan kredit-kredit konsumtif. Operasi
perbankan waktu itu sederhana saja dan berada dalam lingkungan yang sarat
peraturan yang mencegah terjadinya persaingan suku bunga, masuknya bankbank dari luar daerah, dan juga mencegah masuknya lembaga keuangan
nonbank untuk menawarkan produk-produk yang ditawarkan bank seperti giro
dan deposito. Sekarang, kondisi usaha perbankan sangat jauh berbeda.
Deregulasi suku bunga meningkatkan persaingan antars bank-bank dan
lembaga-lembaga keuangan nonbank, yang kini harus menawarkan suku bunga
tinggi untuk dapat menarik dan mempertahankan deposito nasabah.
Penghapusan pembatasan wilayah kerja secara geografis juga memperbolehkan
bank-bank dari negara-negara bagian lain untuk membuka cabang di wilayah
kerja Metro Bank, dan lembaga-lembaga keuangan nonbank seperti Merril Lynch,
yang menawarkan money market account dan mutual fund (reksa dana), yang
memungkinkan nasabah memperoleh suku bunga pasar dan tetap bisa menarik
cek untuk bertransaksi. Biaya operasi Metro Bank, seperti biaya sewa kantor dan
gaji pegawai di cabang-cabangnya, terus meningkat. Selain itu, kemajuan
teknologi yang memungkinkan nasabah bertransaksi secara elektronik telah
memaksa Metro Bank melakukan investasi besar sekaligus, ketika pertumbuhan
pendapatan melambat dan majin laba dari produk-produk berbasis bunga
(deposito dan kredit) juga menipis.
Hancock ingin mentransformasikan banknya yang sangat tergantung pada
marjin bunga dari produk-produk retail tradisional (deposito, kredit komsumtif
dan kredit komersial), menjadi bank yang bisa mendapatkan penghasilan dari
fee berbagai produk dan jasa keuangan yang beragam dari nasabah dengan
kekayaan dan pendapatan tinggi. Pimpinan puncak telah menetapkan misi baru
untuk retail bank ini: "Kita akan menyediakan jasa berkualitas tinggi kepada
nasabah yang ditargetkan (high networth dan high disposable income). Hancock
ingin agar banknya mampu mengambangkan produk-produk yang khusus sesuai
kebutuhan masing-masing nasabah (customize), seperti produk-produk investasi
anuitas, produk-produk investasi lainya, dan jasa pelayanan pembayaran
berbasis teknologi. Karyawan di cabang akan lebih sedikit melakukan pelayanan
penyetoran dan penarikan nasabah, memroses transaksi-transaksi cek, dan lebih
banyak melakukan interaksi-interaksi bernilai besar dengan nasabah untuk
menjual dan melayani produk-produk dan jasa-jasa. Bank-bank akan bekerja
sama dengan penyedia jasa keuangan lainnya, seperti perusahaan asuransi dan
perusahaan-perusahaan pialang, untuk menawarkan jasa sebagai supermarket
finansial, yang memberi peluang lebih besar untuk mendapatkan peningkatan
laba. Dengan produk dan pelayanan yang lebih luas dan pengetahuan yang
mendalam tentang kebuhan nasabahnya, bank akan mampu mencari cara-cara
untuk mengembangkan hubungan-hubungan baru dengan nasabah yang sangat
diinginkan dan memperluas bisnis bank dengan nasabah-nasabah tersebut.

Hancock merasa bahwa masalah terbesar dalam proses transformasi Metro Bank
ini adalah bagaimana menyampaikan strategi baru tersebut kepada lebih dari
8.000 karyawan dan bagaimana memotivasi mereka untuk membantu
kesuksesan bank dalam menjalankan transformasi tersebut. Meskipun jajaran
direksi Metro Bank semua telah menyepakati misi baru tersebut, Hancock
merasa bahwa misi itu masih terlalu luas untuk bisa menjadi panduan bagi
seluruh karyawannya dalam aktivitas sehari-harinya di ratusan cabang-cabang di
seluruh area metropolitan dimana bank itu berada. Sekarang, satu-satunya
laporan yang ada di Metro Bank dan setiap cabangnya adalah neraca dan
laporan laba rugi bulanan. Ukuran kinerja difokuskan hanya kepada
pertumbuhan dana dan penghematan biaya-biaya operasi. Pemanfaatan kedua
laporan itu cukup memadai untuk pelaksanaan strategi yang lama, yang
berfokus kepada pelayanan rekening-rekening transaksional. Meskipun demikian,
Hancock merasa bahwa Metro Bank memerlukan ukuran-ukuran kinerja yang
jauh lebih komprehensif dan lebih strategis untuk menyampaikan strategi bank
yang lebih "customer focused", untuk dijadikan pedoman dalam alokasi sumber
daya yang sesuai dengan strategi, dan laporan bulanan yang bisa memastikan
bahwa strategi baru tersebut telah berjalan dengan baik, dan juga untuk
menyelaraskan tujuan individu setiap karyawan dan kompensasi untuk
kesuksesan pelaksanaan strategi baru itu.
Pertanyaan-pertanyaan:
1
2
3

Berdasarkan data yang terungkap dalam kasus Metro Bank, berikan rumusan visi dan misi Metro
Bank yang baru. Berikan rumusan strategi baru yang telah ditetapkan pepimpin puncak
Metrobank
Jelaskan peta strategi yang menggambarkan hubungan-hubungan kausal antara perspektif
finansial, pelanggan, bisnis proses, dan pembelajaran karyawan, dalam .
Jelaskan indikator-indikator kinerja (Key Performance Indicator atau KPI) untuk setiap perspektif
yang bisa mendorong seluruh karyawan Metro Bank untuk melaksanakan perubahan strategi yang
telah ditetapkan.