Mod3 Concepto de Estrategia

Gestin
Estratgica en la
gestin pblica
Concepto de
estrategia
CONTENIDO
1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO PROPUESTAS POR
MINTZBERG ........................................................................................................................................... 3
1.1. DELIMITACIN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ............................................................................................. 5
1.1.1. La estrategia intencionada y la estrategia realizada en MINTZBERG .......................................... 6
1.2. LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO ............................................................................................ 7
1.2.1. Escuela de Diseo: La creacin de estrategia como un proceso de concepcin ................... 9
1.2.2. Escuela de la Planificacin: La creacin de estrategia como un proceso formal ................ 11
1.2.3. Escuela de Posicionamiento: La creacin de estrategia como un proceso analtico ........... 13
1.2.4. Escuela Empresarial: La creacin de la estrategia como un proceso visionario ................. 17
1.2.5. Escuela Cognitiva: La creacin de estrategia como un proceso mental ............................. 19
1.2.6. Escuela de Aprendizaje: La creacin de la estrategia como un proceso emergente ........... 22
1.2.7. Escuela del Poder: La creacin de estrategia como un proceso de negociacin ................. 27
1.2.8. Escuela Cultural: La creacin de estrategia como un proceso colectivo ............................. 30
1.2.9. Escuela Ambiental: La creacin de estrategia como un proceso reactivo .......................... 32
1.2.10. Escuela de la Configuracin: La creacin de estrategia como un proceso de
transformacin ............................................................................................................................... 34
1.3. ENTONCES, QU ES PENSAR ESTRATGICAMENTE? .................................................................................... 39
2. EL ROL DEL CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO (CEPLAN) EN LA PROMOCIN DE
LA GESTIN ESTRATGICA ................................................................................................................... 41
2.1. LA GESTIN ESTRATGICA EN EL SECTOR PUBLICO ....................................................................................... 41
2.2.1. Qu es la gestin estratgica? .............................................................................................. 42
2.2. LA DIRECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATGICO ............................................................................................................................................. 43
2.3. DIRECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATGICO (SINAPLAN) ......................................................................................................................... 43
2.3.1. Antecedentes del planeamiento estratgico en el Per .......................................................... 43
2.3.1.1. Marco normativo actual del Planeamiento Estratgico .................................................................. 44
2.3.2. Proceso de elaboracin de la directiva.................................................................................... 45

2.3.2.1. Resultados de la socializacin de la directiva .................................................................................. 46
2.3.3. Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico .................................................. 46

2.3.3.1. Directiva N. 001-2014-CEPLAN....................................................................................................... 46
2.3.3.2. Importancia de la Directiva ............................................................................................................. 47
2.3.3.3. Fundamentos del Planeamiento Estratgico ................................................................................... 47
2.3.3.4. Tipos de Planes Estratgicos ........................................................................................................... 48
2.3.3.5. Fases del proceso de Planeamiento Estratgico ............................................................................. 49
2.3.3.5a. Fase de anlisis prospectivo .......................................................................................................... 49
2.3.3.5b. Fase estratgica ............................................................................................................................. 53
2.3.3.5c. Fase institucional ........................................................................................................................... 57
1. El concepto de estrategia y las

escuelas de pensamiento estratgico
propuestas por MINTZBERG
Antes de comenzar el estudio del concepto de estrategia y sus implicancias, es
necesario recordar un aspecto importante del mdulo 1 del curso, que se
refiere a la relacin entre el concepto de poltica pblica, estrategia y
gestin pblica.
Al respecto, se seal que las polticas pblicas contienen las ideas que estn
en el imaginario de los responsables del Gobierno, y representa la respuesta
que el gobierno da a las demandas de los ciudadanos; por ello, las polticas
pblicas responden al qu hacer, es decir, qu piensa lograr el Gobierno y el
Estado en cada uno de los temas demandados por los ciudadanos. Las
polticas pblicas, que son el conjunto de ideas que buscan responder a la
demanda de los ciudadanos por soluciones a los problemas que los aquejan,
requieren de una estrategia para ser convertidas en una realidad para el
ciudadano de a pie.
Las estrategias corresponden a la verbalizacin de cmo piensa el Gobierno

y el Estado convertir las ideas que tiene para solucionar los problemas de
los ciudadanos en una realidad.
La transformacin de la estrategia en accin por parte de las diferentes
organizaciones pblicas llamadas tambin entidades pblicas o instituciones
pblicas que integran el Estado en sus tres niveles de Gobierno se denomina
gestin pblica. En esa lnea, la gestin pblica responde al cmo hacerlo;
es decir, cmo piensa el Gobierno y el Estado convertir las polticas
pblicas en accin gubernamental. La estrategia es convertida en accin
gubernamental a partir de los planes, programas, proyectos y actividades que
ejecutan las organizaciones pblicas.
Grfico 01. Relacin entre poltica pblica, estrategia y gestin pblica
En ese sentido, tomando como referencia a MINTZBERG (1987a, 1987b, 1990,

1994, 1997, 2001) y MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1998), se identifica que la
estrategia es un patrn o una forma de conducta predeterminada caracterstica
en el tiempo. En sus palabras:
Cuando los patrones de comportamiento provienen de una determinada forma de concebir

el papel de la organizacin en el entorno, la estrategia es concebida como una perspectiva,
que orienta y da coherencia a las actuaciones de la organizacin en el tiempo.
De forma complementaria, ARELLANO (2004) seala que la estrategia se est

convirtiendo en un instrumento muy importante para el cambio en diversas
organizaciones, y el sector pblico no es la excepcin. Sobre ello, seala que el
pensamiento estratgico puede ser un factor importante en el xito de esta
perspectiva, pero deber basar su intervencin en el principio de existencia del
otro, que se mueve autnomamente y que tiene todo el derecho de pensar y
actuar segn su propia visin del mundo.
1.1. Delimitacin del concepto de estrategia1

El aporte de MINTZBERG en el esclarecimiento del concepto de estrategia es uno
de los ms citados y destacados. Este autor acopia buena parte de la diversidad
en el concepto, y empieza por reconocer que una de las alusiones ms
evidentes de la palabra estrategia consiste en concebirla como un plan, el
cual, en sus palabras, es una serie de cursos de accin conscientemente
pretendidos a manera de gua, con los cuales se interviene o interacta sobre
una situacin. Los planes, en su opinin, poseen como caractersticas que son
desarrollados conscientemente, y sobre la base de un propsito, adems de
realizarse de manera anticipada a las acciones para las cuales aplican.
Otra manera de aludir a la estrategia es entenderla como una posicin; es
decir, reconocer acciones y
fuerzas mediadoras entre la
organizacin y su entorno, de
forma tal que la estrategia
resulta ser un nicho que
permite la generacin de
rentas (donde normalmente
existe un dominio de actividad
producto-mercado), fruto de
lograr copar el mercado o el
segmento y lograr evadir la
competencia. Este esfuerzo
resulta normalmente de un
ejercicio anticipatorio, pero
tambin podra proceder de un patrn de comportamiento de un actor
especfico.
Este ltimo aspecto conduce a considerar la estrategia como un patrn, o una
forma de conducta predeterminada caracterstica en el tiempo. Cuando los
patrones de comportamiento provienen de una determinada forma de concebir
el papel de la organizacin en el entorno, la estrategia es concebida como una
perspectiva, la cual orienta y da coherencia a las actuaciones de la
organizacin en el tiempo.
MINTZBERG seala que el trmino estrategia ha sido definido de mltiples
formas, pero casi siempre resulta comn en ellas que es un conjunto consciente
Fuente: Mintzberg, 1997.

5
y deliberado de orientaciones, las cuales determinan decisiones hacia el futuro.

El autor menciona que, en todas estas definiciones, la estrategia es tratada
como explcita, desarrollada desde un propsito y de manera intencional, y
realizada con anticipacin a una decisin especfica a la cual aplica. En
resumen, casi toda la literatura alude a la estrategia como un plan.
1.1.1. La estrategia intencionada y la estrategia realizada en
MINTZBERG
MINTZBERG no est de acuerdo en concebir la estrategia nicamente como algo
explcito. Su posicin de debate frente a la corriente central es la de
argumentar que tal definicin es incompleta para la organizacin, y es no
operacional para el investigador.
Como fenmeno explcito aborda una parte importante del comportamiento
decisional de las organizaciones; pero, al restringirla as, el investigador es
forzado a estudiar la formacin de la estrategia como un fenmeno perceptual,
lo que resulta en generalizaciones normativas abstractas.
Es por ello que en su artculo de 1978, el autor propone que la estrategia en
general, y la estrategia
realizada en particular,
podran ser definidas
como un patrn en un
flujo de decisiones, con
la anotacin que una
decisin es definida
como un compromiso
hacia la accin,
usualmente un
compromiso de
recursos. En otras
palabras, cuando una secuencia de decisiones en alguna rea muestra
consistencia sobre el tiempo, podra considerarse que se ha formado una
estrategia.
Esta definicin es sugerida por el autor, con el fin de considerar dos lados de la
formacin de la estrategia: las estrategias intencionadas, orientaciones y
guas a priori, as como estrategias evolucionadas o consistencias a
posteriori en el comportamiento decisional. As, el creador de la estrategia
puede formular una estrategia va un proceso consciente antes de tomar sus
decisiones especficas. O una estrategia puede ser formada, quizs no

intencionadamente, de forma que toma sus decisiones una por una.
En opinin de MINTZBERG (1978), buena parte de la literatura sobre la formacin
de la estrategia es de corte terico, no emprica, y la definicin usual de
estrategia mantiene la nocin de que estas estrategias, tal como las
reconocemos (ex post facto) son planes deliberados concebidos con
anticipacin de la toma de decisiones especficas. Tambin se reconoce un
enfoque adaptativo de corte incremental para favorecer el ajuste de las
organizaciones a su entorno.
En la siguiente seccin presentamos brevemente los aspectos centrales de
estos modos de concebir la formacin de la estrategia, y las crticas y
acercamientos de MINTZBERG al respecto.
1.2. Las escuelas de pensamiento estratgico

Las escuelas de pensamiento estratgico son presentadas por MINTZBERG,
AHLSTRAND y LAMPEL en su texto Safari a la estrategia, una visita guiada por la
jungla del management estratgico (1999), que aborda la propuesta
fundamental de cada escuela,
sus premisas clave, su manera
de concebir la estrategia, las
herramientas que ofrece, y
analiza las bases disciplinares
que han contribuido a la
comprensin del pensamiento
estratgico como un proceso
constructivo que permite a los
individuos cimentar su propio
conocimiento, en el cual los
aspectos culturales y
simblicos son de vital
importancia para motivar el
pensamiento y potenciar
diversas capacidades que le
permiten solucionar problemas
y dominar su propia conducta.
Comprender los aspectos tericos y las bases disciplinares de las diferentes
escuelas permite diferenciar las distintas posturas de pensamiento estratgico,
al enfocarse en primera instancia en el campo empresarial y buscar su relacin

en el mbito pblico.
Por ello, en el presente mdulo se busca responder la siguiente interrogante:
qu es el pensamiento estratgico?, con la finalidad de lograr una
aproximacin terica a partir del anlisis de cada una de las escuelas de
pensamiento estratgico, lo cual permite establecer de manera crtica algunos
planteamientos clave sobre las formas, maneras y estilos de pensar
estratgicamente las organizaciones con base en la ciencia administrativa, y
comprender su aplicacin o ausencia en las organizaciones pblicas.
MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999) muestran las posibilidades de
conformacin de enfoques mltiples en el campo de la teora estratgica; en
ese sentido, luego de una investigacin histrica (terica y prctica) de
literatura sobre estrategia, consideran que hay 10 escuelas de formulacin
estratgica (ver el cuadro 03).
Cuadro 03. Escuelas de pensamiento estratgico
ESCUELA
1. DE DISEO
2. DE PLANIFICACIN
LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO
DE CONCEPCIN
FORMAL
3. DE POSICIONAMIENTO
ANALTICO
4. EMPRESARIAL
VISIONARIO
5. COGNOSCITIVA
6. DE APRENDIZAJE
MENTAL
EMERGENTE
7. DE PODER
DE NEGOCIACIN
8. CULTURAL
COLECTIVO
9. AMBIENTAL
REACTIVO
10. DE CONFIGURACIN
DE TRANSFORMACIN
Fuente. MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1998).
Adems, realizan tres clasificaciones generales de las 10 escuelas:
Destacan a las tres primeras (diseo, planeacin y posicin) como

prescriptivas; es decir, que sealan cmo deben ser formuladas las
estrategias.
Destaca a las siguientes seis escuelas (empresarial, cognoscitiva, de

aprendizaje, de poder, cultural y del ambiente) como descriptivas; es
decir, que indican cmo llevar a cabo la estrategia.
Finalmente, la ltima escuela (configuracin), como una combinacin de
las anteriores.
1.2.1. Escuela de Diseo: La creacin de estrategia como un proceso

de concepcin
La Escuela de Diseo surgi en los aos sesenta; y considera la creacin de
la estrategia como un proceso de diseo informal esencialmente referido a su
concepcin que parte del anlisis de las capacidades internas y las
posibilidades externas de la organizacin para lograr una concordancia entre
ellas, mediante la elaboracin, evaluacin y puesta en marcha de una estrategia
concebida desde la ptica de un solo lder que maneja toda la informacin y
debe conocer la empresa de manera profunda, desde el nivel ms bajo de la
organizacin hasta el nivel ms alto.
Su origen se atribuye a dos autores que, con la publicacin de los libros
Liderazgo en administracin (Philip SELZNICK, 1957, de la Universidad de
California) y Estrategia y estructura (Alfred CHANDLER, 1962), sentaron las bases
tericas de esta escuela, en especial CHANDLER, al tratar el concepto central de
competencia, caracterstica que da base al concepto de competencia distintiva.
Esta escuela formula el anlisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas) como una herramienta clave de gestin que le permite identificar las
virtudes y flaquezas de la organizacin para encontrar sus competencias
caractersticas, as como detectar las oportunidades y amenazas del entorno
para tener claro los factores clave del xito (FCE). En el proceso de creacin de
estrategia, y considerando el modelo bsico de la evaluacin externa e interna,
surgen otras estrategias en cuyo anlisis SELZNICK (1957) agreg otros dos
factores que lleg a considerar importantes para la seleccin de la estrategia
corporativa:
Las creencias y valores de quienes lideran la organizacin.

La responsabilidad social y el comportamiento tico de la sociedad en
donde funciona la firma.
Dentro de sus premisas, esta escuela se adhiere al concepto de que la

estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente y que dicha
responsabilidad recae en la cabeza mayor o el lder de la organizacin;
igualmente, afirma que la estrategia debe ser simple e informal y que el
9
proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como

perspectiva.
Esta escuela no reconoce el cambio en el camino, con lo cual niega la existencia
de las estrategias emergentes, postura difcil de mantenerse en la
administracin contempornea ante entornos cambiantes y llenos de
incertidumbre.
MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999) en su texto Safari a la estrategia, una
visita guiada por la jungla del management estratgico, sugieren
metafricamente que el estilo estratgico del lder de esta escuela se asemeja a
la araa, un animal que disea su red de manera solitaria para capturar su
presa, lo cual hace estratgicamente porque dispone de sus fortalezas, oculta
sus debilidades, se cuida de las amenazas de los depredadores y enfoca sus
oportunidades para ubicar su telaraa en puntos estratgicos que brinden la
posibilidad de cazar su alimento en la red, mirando antes que saltando sobre su
presa. De acuerdo con esto, el estratega de esta escuela es una persona que,
ante todo, piensa en el diseo arquitectnico de la estrategia mediante el
anlisis DOFA y confa en sus conocimientos de la empresa, lo cual le permite
identificar sus fortalezas distintivas y proyectar el mejor rumbo para la
organizacin, previa la escogencia entre varias opciones estratgicas que
surgen del cruce entre sus capacidades internas y las posibilidades externas.
Con ello pretende lograr la frmula estratgica apropiada que le permita
apalancar ventajas competitivas para la organizacin.
Modelo bsico, principales referentes: CHANDLER (1962), HBS (1980)
Evaluacin externa
Evaluacin interna
Amenazas y oportunidades
del entorno
Virtudes y flaquezas
de la organizacin
Factores claves de
xito
Competencias,
caractersticas
Responsabilidad
social
Valores directivos
Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, 2009.

10
1.2.2. Escuela de la Planificacin: La creacin de estrategia como un

proceso formal
La Escuela de Planificacin se desarroll paralelamente con la Escuela de
Diseo en los aos sesenta, y alcanz su mayor xito en los setenta, cuando
plante la creacin de la estrategia como un proceso ms independiente y
sistemtico de planificacin formal. Fue presentada en 1965 por H. Igor ANSOFF
en su texto Corporate strategy. A pesar de que en los aos setenta lleg a
tener una enorme repercusin sobre la prctica del management estratgico,
posteriormente se presentaron percances importantes que la debilitaron
seriamente.
La Escuela de la Planificacin se inspir en la planificacin urbana y en la teora
de sistemas; su punto de
vista central es la estrategia
como un proceso de
planificacin formal, dada
su naturaleza prescriptiva que
prioriza ms el modo en que
deberan ser formuladas las
estrategias, que el modo en
que son concebidas.
La planeacin estratgica se
incorpora al proceso gerencial
como una herramienta
moderna y progresista
dirigida, liderada y guiada por
un cuadro de planificadores
altamente instruidos, que
forman parte de un
departamento especializado en planificacin estratgica con acceso al directivo
principal. Para su aplicacin, los planes son descompuestos en subestrategias y
programas, lo cual requiere de una organizacin o estructura adaptable para la
programacin.
El proceso bsico de la Escuela de Planificacin parte de la premisa de que
primero se debe prever, y luego visualizar los resultados. De all que la
metfora que utilizan MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999) es la de la ardilla,
por metdica y organizada: Para dar un paso, mira a todos lados para saber si
hay peligro o no; es previsiva, su meta es cuidar sus nueces para que ningn
otro animal las robe. De acuerdo con esta analoga, el estratega es una
persona previsiva, organizada, pendiente de todo lo que pase a su alrededor. El
11
estratega debe conocer su organizacin no solo de arriba-abajo, sino de un lado

a otro, porque le gusta cuidar lo que tiene, y en el momento de crear su
estrategia se asegura de que todo marche como debe ser.
Esta escuela no tuvo en cuenta los valores, y se interes demasiado en la
fijacin y cuantificacin de objetivos para identificar las alternativas estratgicas
y poder saber hacia dnde o en qu direccin estratgica debe ir la
organizacin. Acept muchas de las premisas de la Escuela de Diseo, entre
ellas el modelo DOFA, que consider como una herramienta primordial, al
dividirlo en etapas bien delineadas, y luego articular cada una con muchos
listados y tcnicas para brindar especial atencin a la fijacin de objetivos,
primero; y luego a la elaboracin de presupuestos y planes operativos. Sin
embargo, haba una gran diferencia con la anterior escuela, debido a que el
modelo simple e informal de la Escuela de Diseo se convirti en una compleja
secuencia de etapas que llev a un modelo formal de planificacin y a una
ejecucin mecnica que quiso aproximarse a lo tcnico y esquemtico rgido.
Modelo bsico de la escuela de planificacin (STEINER, 1969)
Objetivo
socioeconmico
fundamental
Planes y
planificacin
estratgica
Programacin y
programas de
mediano alcance
Planificacin y
planes de
corto alcance
Misiones de la
compaa;
objetivos, polticas
y estrategias a
largo plazo
Subojetivos
Subpolticas
Subestrategias
Metas, objetivos,
procedimientos,
planes tcticos,
planes
programados.
Pruebas de
factibilidad
12
1.2.3. Escuela de Posicionamiento: La creacin de estrategia como

un proceso analtico
Esta escuela tiene en cuenta como puntos centrales el medio econmico y el
mercado competitivo para proponer que los planificadores deben cuantificar y
analizar todos sus aspectos cruciales para la creacin de la estrategia. En este
medio todo tiene que ser muy bien calculado, y adems debe estar a la
vanguardia de los movimientos que pueda presentar la competencia, para crear
una estrategia que derribe al oponente.
Naci a mediados de los aos setenta con SCHENDEL y HATTEN, pero su gran
figura sin duda fue Michael PORTER, quien en los inicios de los aos ochenta
surgi como uno de los grandes gures del mundo de la estrategia al
preocuparse por el comportamiento de los sectores y no solo de las empresas
individuales.
Diferentes autores dan por sentado que Michael PORTER, en su libro Estrategia
competitiva (1980), sirve como estimulante y a la vez brinda solidez a lo que
estaba faltando en las anteriores escuelas. La Escuela del Posicionamiento
abog por una mirada prescriptiva del contexto, y con ello los pensadores e
investigadores de la estrategia pudieron ya proponer las estrategias en el marco
organizacional.
Esta escuela acepta casi todas las premisas de las escuelas de Planificacin y de
Diseo, con una diferencia
significativa: mientras las dos
primeras no tenan lmites en el
nmero de estrategias, la de
Posicionamiento argument que
solo unas pocas valan la pena ser
tenidas en cuenta, y las denomin
genricas. Pero al igual que las dos
escuelas prescriptivas anteriores, la
escuela de PORTER percibi la
estrategia como un proceso
controlado y consciente (MINTZBERG,
AHLSTRAND y LAMPEL, 1999, p. 112).
Igualmente, esta escuela tambin conserv la nocin de que la estrategia
precede a la estructura. En efecto, la estructura del mercado impulsa
estrategias de posicin premeditadas que, a su vez, impulsan la estructura
organizacional. Adems, el principal directivo sigui siendo el estratega,
mientras que el planificador retuvo el poder detrs del trono (Ibd., p. 113). En
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esta escuela, las estrategias no son formuladas, sino seleccionadas, como de un

rbol de las oportunidades de estrategias genricas.
Entre sus premisas destacan: las estrategias son posiciones genricas, comunes
e identificables en el mercado; el proceso de formacin de estrategia depende
de la seleccin de las posiciones genricas dentro del mercado econmico; los
analistas juegan un papel fundamental en el proceso (Ibd., p. 114) porque las
estrategias surgen ya maduras de este
proceso, y luego son articuladas y
aplicadas por el estratega. Segn esta
escuela, la clave del management
estratgico es el uso del anlisis para
identificar las relaciones correctas; por
lo tanto, propone tres oleadas para
explicar cmo se debe crear la
estrategia:
En la primera oleada refiere

los orgenes de las mximas
militares desde Sun TZU (400 a.
C.), Carl VON CLAUSSEWITZ
(1780-1831) y Harry SUMMERS
(a mediados del siglo XX), as
como sus defensores ms recientes, B. H. LIDDELL-HART (1967), Robert
KATZ (1970) y Brian QUINN (1980), quienes consideran que la estrategia
viene del arte de la guerra; y, por lo tanto, competir es el fundamento
esencial para crear estrategias. Si no hay con quin competir, no se
formula estrategias; en el caso contrario, se debe tener en cuenta las
posiciones ideales para atacar al enemigo y defender la propia posicin.
En la segunda oleada trata sobre la bsqueda de asesoramientos

imperativos, lo cual considera a los denominados consultores para
solicitar ayuda para la creacin de estrategias. Estas personas analizan
los datos, construyen una serie de estrategias genricas sobre un
cuadro, escriben un informe, y su trabajo est listo para que la empresa
implemente las estrategias. Una de las herramientas fundamentales en
esta oleada es la matriz de crecimiento-participacin del Grupo
Consultivo Boston (BCG) que describe la actual participacin en el
mercado de la empresa frente a su potencial de crecimiento. Esa matriz
propone la estrella (alto-alto), gallina de los huevos de oro (bajo-alto),
nio problema (alto-bajo) y perro (bajo-bajo).
14
Cada compaa necesita productos donde invertir su efectivo (estrellas) y

otros que lo generen (gallinas de los huevos de oro). Nios problemas a
ser convertidos en estrellas con aporte de fondos, perros que no son
realmente necesarios, pues constituyen una prdida o fracaso.
Solamente si una compaa tiene una cartera equilibrada puede
aprovechar al mximo sus oportunidades de crecimiento (figura 1).
La tercera oleada es la bsqueda emprica y sistemtica de relaciones

entre condiciones externas y estrategias internas. A este respecto,
Michael PORTER (1985), en su segundo libro Ventaja competitiva, plante
un conjunto de conceptos sobre los cuales construir la estrategia de las
empresas, basados en la estructura del mercado donde operan. Entre
estos conceptos estn:
El modelo de anlisis competitivo de las cinco fuerza:
o
o
o
o
o
Amenaza de nuevos concursantes.

Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los clientes de la firma.
Amenaza de productos sustitutos.
Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras.
El conjunto de estrategias genricas:

o Liderazgo de costos. Estrategia que apunta a ser el
productor de ms bajo costo en una industria.
o Diferenciacin. Estrategia que desarrolla productos o
servicios nicos con base en la lealtad del cliente hacia la
marca.
o Concentracin. Estrategia que le permite a la firma
enfocarse en el desarrollo de sus conocimientos y
competencias: funciona concentrndose en un grupo
particular de clientes o en lneas de productos o en
mercados geogrficos. Incluye la concentracin
diferenciada, por la que las ofertas se diferencian en el
mercado especializado o de concentracin de liderazgo de
costos, y consiste en vender a bajos precios.
La nocin de cadena de valor. PORTER incorpora el concepto de
cadena de valor y desagrega a la empresa en actividades
principales, directamente relacionadas con el flujo de produccin y
15
de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja

competitiva si el rea de operaciones es dbil.
Las cuatro clases de investigaciones de la Escuela de
Posicionamiento.
Segn la metfora de MINTZBERG, el animal de la jungla que representa esta
escuela es el bfalo, animal imponente, fuerte y calculador, porque sopesa muy
bien sus movimientos antes de actuar. Es uno de los animales ms nobles de la
selva: protege su manada de los depredadores y, si es necesario pelear, lo
hara aunque supiese que perdera la batalla; es competitivo y hara cualquier
cosa para ganar.
De acuerdo con esta analoga, el estratega de esta escuela es una persona muy
competitiva, a quien le gusta batallar hasta haber obtenido su posicin en el
mercado, no se rinde fcilmente y se basa en los nmeros para crear la
estrategia competitiva. Si al llegar el caso requiere asesora, la contrata, porque
lo primordial es ser reconocido en el mercado competitivo. El estratega usa
todas las herramientas posibles y es sobreprotector con su empresa y sus
empleados.
Anlisis del microentorno de PORTER
16
Estrategias genricas de PORTER (1985)
Cadena de valor genrica de PORTER (1985)
1.2.4. Escuela Empresarial: La creacin de la estrategia como un

proceso visionario
La Escuela Empresarial surge desde los neoclsicos con la teora econmica. El
primer autor dentro de este pensamiento econmico que puso al empresario en
un lugar predominante fue Joseph SCHUMPETER (1950), quien introdujo su
famosa nocin de destruccin creativa. Para SCHUMPETER, la clave estaba en
las nuevas combinaciones, que incluye el hacer cosas nuevas, o de un
17
modo nuevo a las que ya se estn haciendo (MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL,

1999, p. 168).
Esta escuela concentr el proceso de formacin de la estrategia exclusivamente
en el lder nico, y hace hincapi en los procesos y estados mentales innatos
como la intuicin, el criterio, el talento, la capacidad, la percepcin (Ibd., p.
164). Promovi la imagen de la estrategia como perspectiva; es decir, como
una visin. De hecho, el concepto central de esta escuela es la visin o
representacin mental de la estrategia, creada o expresada en la mente del
lder (Ibd., p. 165).
La visin del lder se concibe en esta escuela como una inspiracin que mueve a
los colaboradores a seguirla, y les sirve de gua, de tal manera que es
orientadora. En la mente del estratega est la visin, y no en un plan
articulado, lo cual le proporciona flexibilidad sobre la marcha. Por lo anterior, se
dice que la estrategia
empresarial es, a su vez,
premeditada y emergente.
En 1973, MINTZBERG sugiri
cuatro caractersticas principales
del enfoque con que la
personalidad del empresario
aborda la creacin de la
estrategia:
La creacin de la
estrategia se ve
dominada por la
bsqueda activa de
oportunidades.
El poder de una
organizacin empresarial est centralizado en manos del principal
directivo.
La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por
saltos drsticos frente a la incertidumbre.
El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial
(Ibd., pp. 175-178).
Un delicado inconveniente de esta escuela es que tras su fortaleza se oculta

su debilidad (Ibd., p. 184). Las estrategias estn relacionadas con la visin
que posee el lder del negocio; por tanto, existe un gran problema y es la
18
dificultad de mantener una empresa tras la partida del lder, pues en su

ausencia la visin, si no es concebida por los dems, se puede perder.
En las metforas de MINTZBERG, el animal que representa esta escuela es el
lobo. El lder de la manada es el animal de la jungla de mejor visin, y todo lo
que ve lo trasmite a sus compaeros. Es un animal astuto, sagaz y feroz. Puede
ser leal, pero por defenderse puede llegar a traicionar a los dems y pasar por
encima de ellos. De acuerdo con esta analoga, el estratega de esta escuela es
una persona con liderazgo, muy intuitiva, emprendedora y emprica, capaz de
ver ms all que los dems. En el momento de crear la estrategia, se basa
mucho en su visin de la empresa.
Pensamiento estratgico como algo visual (MINTZBERG, 1991)
1.2.5. Escuela Cognitiva: La creacin de estrategia como un proceso

mental
Los postulados de la Escuela Cognitiva otorgan gran importancia a la
investigacin de la mente del estratega, porque en ella se concibe o crea la
estrategia. Por tanto, para emprender esta visin estratgica y la manera como
se desarrollan las estrategias, se requiri incursionar en un rea de la psicologa
el campo de lo cognitivo, que estudia de manera profunda la relacin existente
entre el sujeto que conoce y el objeto que ser conocido.
Como tal, se interesa ms en conocer aspectos especficos del proceso de
creacin de estrategias desde su descripcin, para lo cual utiliza los mensajes
19
de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega, antes que

prescribir un comportamiento ideal.
Sus mensajes clave se centran en las premisas imaginar, hacer y crear, con
el lema fundamental Creer para ver. Por ello, su propuesta enfatiza la
necesidad de sondear la mente del estratega para tratar de entender cmo
funciona.
En 1978, Herbert SIMON, premio Nobel de Economa, difundi la idea de que la
capacidad humana en cuanto al procesamiento de la informacin es limitada, al
ser comparada con la grandeza y complejidad del mundo, lo cual impuls la
idea de que la toma de decisiones no es ms que el esfuerzo de llegar a ser
racional, condicionado por los prejuicios o sesgos, en lugar de debatir e
investigar ms all de lo que se da como sentado. Al respecto MAKRIDAKIS
afirm (Ibd., p. 197):
Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas,
aunque es posible que no lo sean.
Segn los preceptos de esta

escuela, el estratega se ve
limitado nicamente por su propia
mente a la hora de decidir; por lo
tanto, su imparcialidad y claridad
de eleccin dependen de su
experiencia directa y de la manera
como ha construido su concepcin
del mundo. Por ello resalta que
las estrategias difieren segn los
estilos cognitivos. Al estudiar las
caractersticas de la conducta
humana, esta escuela postula la creacin de la estrategia como un proceso que
se centra en el ser y en aquello que concibe dentro de su mente; la forma
como este en su interior interpreta y analiza lo que ve afuera para convertirlo
en conocimiento como respuesta continua del cerebro a las sensaciones ms
mnimas que recibe; aquello que lo diferencia del resto de seres vivos que solo
funcionan por instinto: la razn.
Segn esta escuela, los estrategas son autodidactos, debido a que desarrollan
sus propias estructuras de conocimiento con base en la experiencia directa.
Dicha experiencia los transforma e impulsa a modificar su conducta, de lo cual
20
se deduce que experiencias sucesivas los llevan a reformular la experiencia

anterior, y con ello empieza un nuevo ciclo.
Esta escuela afirma que explicitar una estrategia puede crear una resistencia
psicolgica a adoptarla (Ibd., p. 199). Es decir, puede haber una cierta
resistencia a las estrategias. Sin embargo, como se mencion anteriormente,
los estilos cognitivos de los estrategas juegan un papel fundamental.
De all que es necesario remitirse al estudio realizado durante la Segunda
Guerra Mundial por Katherine Cook BRIGGS y su hija Isabel BRIGGS MYERS,
quienes disearon un test de personalidad creado para ayudar a identificar
algunas de las preferencias personales ms importantes. El test se denomin
Indicador Myers-Briggs, y en l se utiliz criterios que respondieron a las teoras
presentadas por el reconocido psiclogo suizo Karl Gustav JUNG (1921) en su
trabajo Tipos psicolgicos. Segn el Indicador Myers-Briggs, las personas son
diferentes unas de otras, pues cada una de ellas nace o desarrolla ciertos tipos
o formas de pensar que provocan variaciones en el comportamiento humano;
esta variacin se fundamenta en el reconocimiento de los aspectos positivos
que se derivan de esas diferencias entre sujetos. A estos estilos, considerados
dentro de los postulados de la Escuela Cognitiva porque influyen
significativamente en la percepcin del entorno, los podemos observar en el
siguiente cuadro:
Estilos cognitivos Myers-Briggs (1962)
Desde la perspectiva de MINTZBERG (1999), la Escuela Cognitiva es representada

por la lechuza, animal considerado como el ms inteligente de la selva, smbolo
de sabidura, analtico, con la increble capacidad de girar su cabeza 360 grados
21
y con potentes ojos que le permiten ver en la noche para analizar todo lo que
pasa a su alrededor.
De acuerdo con esta analoga, el estratega de la Escuela Cognitiva es una
persona muy analtica, que gusta de saber con quin est trabajando, indaga
en las acciones y en la personalidad de los dems para saber cmo influye esto
en la empresa, al ubicarlos en los puestos indicados segn su personalidad,
experiencia y conocimiento. Protege su entorno y hara un gran esfuerzo por
capacitar a sus empleados porque considera que el conocimiento es la
herramienta esencial para la creacin de estrategias.
1.2.6. Escuela de Aprendizaje: La creacin de la estrategia como un
proceso emergente
La Escuela de Aprendizaje genera la estrategia con base en sus procesos de
adaptacin y aprendizaje; es decir, las estrategias surgen sobre el camino, a
medida que se van presentando los problemas de la organizacin.
Walter KIECHEL, referido por MINTZBERG, escribi que solo el 10 % de las
estrategias formuladas llegan a ser aplicadas alguna vez. Por lo tanto, cada vez
que fracasa una estrategia se puede considerar que fracasa su formulacin
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999, p. 228).
Los autores enfatizan que la Escuela de Aprendizaje est acorde con la idea de
que los cambios o situaciones que
ocasionan nuevas estrategias se dan
da a da, y no estn proyectados en
un plan formal. Consideran que
muchas veces esto lo hacen los
directivos o cualquier otro miembro
de la organizacin.
Esta escuela se inici con la
publicacin de The science of
muddling through (La ciencia de
salir del paso) de Charles
LINDBLOM (1959). All sugera que el
diseo de polticas pblicas no era
un proceso dilatado y controlado,
sino uno por dems desordenado,
por el cual los funcionarios trataban
de manejar un mundo que saban
era demasiado complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas del
22
management racional, pero describi claramente una realidad que a todos

les resultaba familiar. El incrementalismo desarticulado de LINDBLOM plantea
que las decisiones se toman en el margen, ms para resolver problemas que
para explotar oportunidades (Ibd., p. 230).
En la evolucin de esta escuela surge posteriormente el incrementalismo lgico
de James B. QUINN (1980) con su texto Strategies for change: logical
incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo lgico). QUINN
razon que en las organizaciones la alta gerencia era quien orientaba la
estrategia determinante o decisiva, e infiri que esta evolucionaba y que los
cambios que se daban en el entorno apresuraban las acciones. Para QUINN, la
estrategia la lidera un director superior, y el resto del personal influye sobre ella
de manera determinante. Por ello, para QUINN el principal actor sigue siendo el
arquitecto de la estrategia, que es el directivo superior, soportado por un
equipo de menor rango en la organizacin (Ibd., p. 233).
QUINN, al hablar de incrementalismo lgico sugera que las organizaciones
ven la estrategia como una concepcin integrada:
La verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos
externos confluyen para crear un nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por
los integrantes del equipo de direccin.
Lo defini como un proceso continuo y

dinmico que, en el momento de
cristalizarse la estrategia, ya ha puesto
algunos de sus componentes en prctica.
Se genera momento y compromiso
psicolgico con la estrategia, lo que
garantiza una implementacin flexible. La
integracin constante de estos procesos
incrementales de formulacin e
implementacin es para QUINN el corazn
del management estratgico efectivo.
Posteriormente surge dentro de esta
escuela otra teora, y es la evolutiva,
impulsada por los autores NELSON y WINTER, quienes consideran que los
cambios se derivan de su interaccin en lugar del liderazgo per se (Ibd., p.
234). Sostienen NELSON y WINTER que en la organizacin no hay una
racionalidad global especfica o nica, y que los cambios emergen con el
23
tiempo, a travs de las rutinas. De manera similar, expresan que las rutinas y
las nuevas situaciones conforman posibilidades de aprendizaje. A medida que la
organizacin se adapta a los cambios generados en su entorno, desaparecen
rutinas ineficientes y aparecen unas nuevas que implican aprendizaje (Ibd., p.
235).
Las premisas de esta escuela, segn MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999),
son:
La estrategia es concebida como un proceso de aprendizaje en el

transcurso del tiempo.
Todas las personas de la organizacin aprenden y la responsabilidad de
este proceso no radica en un nico lder.
El aprendizaje se da de manera emergente teniendo en cuenta las
experiencias pasadas.
Las iniciativas son tomadas por cualquier individuo dentro de la
organizacin, o algunas de ellas son promovidas por toda la
organizacin.
Las iniciativas que tengan xito pueden convertirse en patrones y estos,
a su vez, en estrategias emergentes. Despus, estas estrategias pueden
llegar a convertirse en premeditadas.
En esta escuela, el papel del lder es el de administrar el proceso de
aprendizaje estratgico, para que emerjan las nuevas estrategias.
Peter SENGE, en La quinta disciplina (1995), hizo reverdecer el inters por el

aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso
con nfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres lneas de
pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con la formacin de
la estrategia:
El aprendizaje como creacin de conocimiento.

Las capacidades dinmicas de HAMEL y PRAHALAD.
La teora del caos.
Para PRAHALAD y HAMEL (1990), la estrategia depende del aprendizaje; y el

aprendizaje, de las capacidades. Definen el management estratgico como
un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las
competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento
pone en manos del top management.
Quienes se inclinan por la teora del caos afirman que el aprendizaje se limita a
enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y
24
revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que

conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que
responden a un patrn, y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de
LORENZ, repetido con insistencia, ilustra este principio:
Una mariposa que agita sus alas en Brasil puede desatar un tornado en Texas.
Teniendo en cuenta que el enfoque

tradicional del management, pone
el acento en el control, el orden y
la previsibilidad; el caos y el
desorden aparecen para muchos
como enemigos, como fuerzas
destructivas que deben ser
controladas; pero, para autores
como NONAKA o STACEY son
propiedades inherentes a la
organizacin, y no extraas a ella.
Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran importantes
oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un aprendizaje
que trascienda las formas establecidas de pensamiento estratgico. As, las
organizaciones deben ser tomadas como sistemas dinmicos en estado de
permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar
la crisis como un mecanismo para trascender los propios lmites; en otras
palabras, la revolucin permanente.
NONAKA y TAKEUCHI (1995), autores de The knowledge-creating company,
sugieren a los gerentes occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo
estilo de aprendizaje, y empezar a concentrarse en el discernimiento, la
subjetividad, la intuicin y los plpitos, el conocimiento implcito, que a
diferencia del explcito es personal, especfico para el contexto, difcil de
formalizar y comunicar. De all que la funcin de los mandos medios sea crucial,
ya que son quienes sintetizan el conocimiento tcito que les llega tanto de la
lnea de contacto con los clientes como de los senior managers, lo convierten
en explcito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologas.
Los mecanismos para hacerlo son cuatro, y se resuelven en una espiral de
conocimiento. El conocimiento tcito compartido en la socializacin inicial se
convierte en explcito a travs del anlisis, la metfora y otros usos del lenguaje
en la etapa de externalizacin. Ya codificado, es posible transferirlo y
25
combinarlo, un paso previo a la internalizacin que lleva ese conocimiento

explcito nuevamente a su fase tcita:
La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para

adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento.
Como los nicos creadores de conocimiento son los individuos, la organizacin

debe facilitar ese proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la
sntesis grupal a travs del dilogo, la discusin, la experiencia compartida y la
observacin.
En Safari a la estrategia, de MINTZBERG (1999), el animal que, por analoga,
representa esta escuela es el mono, el cual, segn la teora y la observacin,
aprende de los errores. El mono es el animal que imita y aprende todo lo que
ve a su alrededor, se adapta con mucha facilidad a su entorno e intenta una y
otra vez lo que se propone hacer, y esto es precisamente lo que le deja
enseanza. Si se cae cien veces, cien veces se levanta; le gusta interactuar y
adquirir experiencia a travs de nuevos intentos. De acuerdo con esta
metfora, el estratega de la Escuela de Aprendizaje es una persona a quien le
gusta aprender de los errores que ha tenido en el tiempo; su vivencia es la
experiencia que le sirve de base para tomar decisiones; tiene como as bajo la
manga varias estrategias emergentes por si llegado el caso falla algo en mitad
de camino; le agrada dar consejos y escucharlos, y que otros aporten ideas
porque no necesariamente el lder debe ser el que crea las estrategias.
Procesos de estrategias segn estrategias

26
La espiral de conocimientos (adaptado de NONAKA y TAKEUCHI, 1995)
Sistema unificador de CROSSAN, LANE y WHITE para el aprendizaje organizacional

(1997)
1.2.7. Escuela del Poder: La creacin de estrategia como un proceso

de negociacin
Segn la propuesta fundamental de la Escuela de Poder, la negociacin entre
grupos opuestos o de inters (stakeholders) consigue resultados favorables
27
para la organizacin; por lo tanto, la poltica es aplicable a la estrategia porque

se analiza las redes de poder existentes y se sopesa las posibles alianzas: la
poltica es sinnimo del aprovechamiento del poder en formas que no son las
puramente econmicas, teniendo en cuenta que en la prctica el poder y la
poltica nunca han estado ausentes de las organizaciones. Por ello, esta escuela
enfoca la creacin de la estrategia como un proceso de negociacin, que se
puede dar ya sea entre grupos dentro de una organizacin o en el ambiente
externo.
Cada organizacin como sistema poltico se ve afectada por intereses,
conflictos, fuerzas de poder, que determinan el estilo de direccin que pueda
adoptar la gerencia. La estrategia se desarrolla como un proceso de
negociacin entre los poseedores de
poder dentro de la organizacin y
los stakeholders externos.
Segn MINTZBERG, AHLSTRAND y
LAMPEL (1999), la Escuela de Poder
exterioriza la conformacin de la
estrategia en el uso de influencias
para lograr que estas sean
favorables a determinados
intereses. Se propone que en este
proceso hay dos ramas:
El micropoder, que se
refiere al conflicto interno y al juego poltico para dirimir estos asuntos
personales.
El macropoder, cuando la organizacin usa el poder en beneficio
propio.
Este poder puede darse, entonces, como un proceso interno o externo, lo cual
lleva a denotar que se entiende la creacin de la estrategia como un proceso
emergente. El concepto de estrategia en esta escuela se fundamenta en el
estudio de los movimientos y la seleccin de una posicin. Es significativo en
este pensamiento estratgico comprender la forma como se crea el poder
dentro de las organizaciones y entre ellas. El entorno es maleable y la empresa
busca establecer una posicin de poder para fijar las reglas del juego. La
empresa se encuentra en una posicin inmejorable de competitividad solo si
logra imponer las reglas del juego a travs de un proceso de concertacin y
negociacin.
28
Las premisas de esta escuela son (Ibd., p. 328):
La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y

externa. En consecuencia, tiende a ser emergente.
El micropoder ve la estrategia como un juego poltico.
El macropoder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar
mediante el control o la cooperacin.
El animal que metafricamente representa esta escuela es el len, considerado

el rey de la selva, el ms poderoso, busca acapararlo todo y no le gusta que
otros leones lleguen a su manada porque sabe que corre el riesgo de ser
desbancado. Es soberbio y majestuoso, y a la vez tranquilo. Lo tpico de sus
manadas es que solo hay un lder que controla, pero en ocasiones todos
quieren serlo y se generan luchas entre los miembros de la manada. Segn esta
analoga, el estratega de esta escuela es una persona a quien le gusta negociar
y aplicar el juego del poder y la poltica. Est en disposicin de escuchar
propuestas y de debatirlas hasta llegar a acuerdos que beneficien a la
compaa, pero en ocasiones puede tornarse soberbio en el uso del poder
formal o legtimo, y mostrar su deseo de imponer y de solo informar, lo cual
deja en el ambiente el mensaje de que busca acaparar en lugar de compartir.
Juegos polticos en las organizaciones (MINTZBERG, 1989)
29
Teoras de los juegos. Coopetition (Adam BRANDENBURGER and Barry NALEBUFF, 1990)
Teoras de los juegos. Anlisis de los jugadores
1.2.8. Escuela Cultural: La creacin de estrategia como un proceso

colectivo
En la Escuela Cultural, la formacin de la estrategia est relacionada con un
proceso colectivo y cooperativo en el cual la interaccin social, las creencias y
los valores compartidos juegan un papel fundamental (RHENMAN y NORMANN a
fines de los sesenta en Suecia). Esta escuela se concentra en la influencia de la
cultura en el mantenimiento de la estabilidad estratgica, y explica las razones
30
de la resistencia al cambio, al analizar los valores dominantes en las

organizaciones. La Escuela Cultural ve el proceso de formacin de la estrategia,
apoyado en la fuerza social de la cultura, que diferencia a una organizacin, a
una industria o a una nacin de las otras. Cada organizacin tiene su propia
cultura, y en s misma es una cultura que interviene decisivamente a la hora de
crear la estrategia.
La Escuela Cultural es el reflejo de la Escuela del Poder (Ibd., p. 332):
El poder toma esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a un conjunto
de individuos en una entidad integrada llamada organizacin.
MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL describen que la cultura es un concepto

conocido, central para los antroplogos, adaptado por la teora del
management en los aos ochenta gracias a la implementacin que se dio en las
empresas japonesas y a su rpido xito. Aunque imitaban la tecnologa
norteamericana, los japoneses hacan las cosas de otra manera. Por lo tanto,
varios investigadores sealaron que era precisamente su cultura la responsable
de la diferencia de los resultados.
Sobre la cultura los autores manifiestan (Ibd., p. 334):
() solo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando esta se basa en recursos

originales, imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar
sustitutos. () estos atributos objetivos se reducen a aquello que es nico en una
organizacin como sistema cultural.
Las premisas de la Escuela Cultural se resumen en (Ibd., p. 337):
La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en

las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin.
El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de
asimilacin cultural; por eso asocia cultura organizacional con
conocimiento colectivo y la valora como la fuerza o el alma de la
organizacin.
Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir solo
parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicacin no son
necesariamente claros.
31
Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin, de acuerdo

con las intenciones colectivas reflejadas en los patrones por los cuales las
capacidades de la organizacin son protegidas y utilizadas para lograr
ventajas competitivas. La estrategia es, entonces, deliberada, aunque no
siempre absolutamente consciente.
La cultura, y en especial la ideologa, no alientan el cambio tanto como la
perpetuacin de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios
de posicin dentro de la misma perspectiva estratgica.
Una cultura rica dentro de una organizacin se define como un conjunto fuerte
de convicciones compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue
a la organizacin de las otras. Por lo tanto, los vnculos entre los conceptos de
cultura y estrategia son muchos y variados, pero los que ms se resaltan son:
El estilo de toma de decisiones.

La resistencia al cambio estratgico.
La forma de superar la resistencia al cambio.
Los valores dominantes.
El choque de culturas.
El animal que metafricamente representa a esta escuela es el pavo real. Entre

las aves es la ms hermosa de todas, es
imponente y le gusta alardear mostrando
su belleza, su majestuosidad; siente que
es nica en su especie y que nadie la
podr igualar.
De acuerdo con esta analoga, el
estratega de la Escuela Cultural es una
persona que valora mucho la cultura que
tiene a su alrededor y hace parte de ella;
presume que su cultura organizacional es
mejor que las dems y trata de sacar
ventaja competitiva de aquellos aspectos que considera nicos en su
organizacin. Le gusta competir y adems le gusta ganar.
1.2.9. Escuela Ambiental: La creacin de estrategia como un proceso
reactivo
En esta escuela se define la creacin de la estrategia como un proceso reactivo,
y la iniciativa no proviene del interior de la organizacin, sino de su contexto
32
externo. Por tanto, da gran importancia al entorno de la organizacin y a su

anlisis y estudio para comprender las fuerzas y presiones que ejerce sobre
ella. Sus orgenes provienen de estudios de HANNAN y FREEMAN (1967) en su
texto Organizational ecology.
Esta escuela afirma que la organizacin reacciona por las fuerzas del entorno,
de lo cual se infiere que el proceso de creacin de estrategias se puede reducir
a una reaccin refleja. Aunque en las otras escuelas se considera el entorno
como un factor adicional, ninguna otra lo ve como determinante.
Como en esta escuela el liderazgo y la organizacin estn supeditados al
ambiente, la formulacin y la decisin de la estrategia son funcin del entorno,
por lo cual, segn este enfoque, la organizacin debe estar preparada para
enfrentarse a las fuerzas del entorno, ya que de lo contrario ser expulsada por
esas fuerzas. El lder de la organizacin es visto en un papel pasivo; su rol
principal es leer, comprender el entorno y buscar estrategias que le permitan a
la organizacin adaptarse a l.
De acuerdo con MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999), esta perspectiva se basa
en la teora situacional o contingente, pues plantea que no hay una nica
manera de dirigir la organizacin porque ello depende del contexto, del tipo de
organizacin, de su tamao, de su tecnologa, de los competidores, del
mercado, de la hostilidad externa, entre otras fuerzas del entorno.
El entorno es tratado, por lo general, como un conjunto de fuerzas vagas all
fuera: en efecto, es todo aquello que no constituye la organizacin misma. Se
dice que cuanto ms estable el ambiente externo, ms formalizada la estructura
interna. MINTZBERG (1999) describi cuatro dimensiones responsables por las
diferencias en las organizaciones, segn esta escuela:
Estabilidad. El entorno de una organizacin puede variar de estable a

dinmico.
Complejidad. El entorno de una organizacin puede variar de simple a
complejo.
Diversidad del mercado. Los mercados de una organizacin pueden
variar de integrados a diversificados.
Hostilidad. El entorno de una organizacin puede variar de munfico a
hostil.
El animal que simboliza esta escuela es el avestruz: con sus grandes ojos
observa todo lo que est a su alrededor, es un gran corredor, nadie lo podr
alcanzar. Su particularidad es que cuando cree necesario esconde su cabeza
para analizar qu pasa en su interior, cuida sus huevos persistentemente y es
33
muy sobreprotector. Cuando alguien se acerca a sus huevos, se le enfrentar

ferozmente.
De acuerdo con esta analoga, el estratega de la Escuela Ambiental es una
persona que indaga qu pasa en el entorno para cambiar lo que tiene o para
prevenir que pase algo que perjudique a la organizacin. Es competitivo, le
gusta estar ms en el exterior que en el interior de la empresa, tiene liderazgo
y est dispuesto a realizar los cambios que considera necesarios.
Respuestas estratgicas a los procesos institucionales (DE OLIVER, 1991)
1.2.10. Escuela de la Configuracin: La creacin de estrategia como

un proceso de transformacin
Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill University, y
el inters creci a partir de la tesis doctoral de Pradip KHANDWALLA, en la que, a
partir de datos empricos, se afirmaba que las organizaciones funcionaban
eficientemente porque agrupaban caractersticas diversas de manera
complementaria en funcin de eventuales combinaciones de estructura y poder.
En 1962, CHANDLER present la escuela de gestin estratgica llamada de
Configuracin, que planteaba agrupar las fuerzas para revolucionar las
estructuras. Posteriormente, MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999) distinguen
los enfoques normativos, o sea aquellos que enfatizan en la manera como la
34
estrategia debera concebirse, ms que en la manera como ella se realiza

efectivamente. Tres escuelas se mencionan en este planteamiento:
Escuela del Diseo.

Escuela de la Planificacin.
Escuela del Posicionamiento.
Cuando surgieron estas escuelas, el entorno econmico, social y cultural era

considerado estable, por lo que la construccin de la estrategia no inclua la
participacin de toda la arquitectura organizacional; por ende, no era
importante considerar de manera detallada cmo hacer para que lo diseado
se llevara a cabo de manera efectiva y eficaz, de tal forma que las estrategias
se reducan a simples ideas informativas.
Otros enfoques descriptivos involucran a diversos actores y fuerzas en la
formulacin de la estrategia
que se evidencian en las
escuelas de Aprendizaje, del
Poder, Cultural y Ambiental.
Mientras que los contextos
tericos de las primeras
escuelas consideran que la
construccin de la estrategia
tiene que ver con el orden en
el planteamiento
metodolgico e instrumental
estratgico de su bosquejo,
as como la simplicidad de la
estrategia en las
organizaciones, quienes estn enrolados en la Escuela del Conocimiento tienen
dudas acerca del poder intelectual del estratega; los partidarios del aprendizaje
rechazan el aspecto deliberado y rescatan lo emergente. Pero es bien sabido
que ninguna estrategia podra ser puramente una cosa o la otra; si as fuere, se
privaran de la experiencia o el control. Por ello, estas caractersticas
rpidamente se ven confrontadas por la Escuela de la Configuracin, ya que los
estados requeridos para cada organizacin tendrn necesariamente que ver con
un contexto especfico. Ms que un proceso, se trata de destacar la
circunstancia nica para cada organizacin. Por ello, finalmente se plantea el
enfoque taxonmico, el cual es representado por la Escuela de la Configuracin,
que presta mucha atencin a lo ocasional, pero cuantificado, y a aquello que
constituye una ruptura.
35
Sus seguidores pretenden integrar y combinar todas las anteriores escuelas,

juntando sus diferentes elementos el proceso de elaboracin estratgica, el
contenido de la estrategia, las estructuras organizacionales y su contexto en
etapas diferentes del crecimiento de la empresa o de su madurez estable.
Conciben la elaboracin de la estrategia como un proceso de transformacin; es
decir, el paso de un estado a otro, que integra gran parte de la literatura
normativa y las prcticas del cambio estratgico.
La Escuela de la Configuracin considera como altamente probable la presencia
de periodos de relativa estabilidad que luego sern precedidos por movimientos
significativos que deben ser aprovechados por las organizaciones en procesos
creativos de transformacin que catapulten cada unidad estratgica para
convertir toda amenaza en una oportunidad. Esto solo ser posible siempre y
cuando el estratega tenga la capacidad integradora y altamente especializada e
innovadora de aprovechar los aportes del resto de las escuelas del pensamiento
estratgico.
Sin embargo, la situacin no se
presenta de manera tan ordenada y
mucho menos sencilla. La Escuela
de la Configuracin considera como
una fuerte limitacin el nmero de
configuraciones para la
organizacin en un periodo
considerable; esto es, no todas las
configuraciones son vlidas para la
organizacin. Adems, se destaca
el carcter subjetivo que estas tienen en la mente del estratega, ya que, al
establecerse una configuracin determinada, se distorsiona la realidad porque,
en efecto, no hay aparentemente un distanciamiento entre la configuracin
organizacional y la ecuacin personal del estratega.
Segn MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999, pp. 386-387), cada estrategia
debe combinar Aspectos de diferentes escuelas. Cmo imaginar un sistema
que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos
intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energa de un lder o los
datos que provee el conocimiento? Quin puede creer en una estrategia
estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? Acaso denigrar el
aprendizaje no es tan estpido como negar el control?
La configuracin sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada con el
conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada
(como en las antiguas industrias de produccin masiva), o adaptable y
36
emergente (como en las empresas dinmicas de alta tecnologa). El entorno

puede presentarse extremadamente difcil, o dejar cierta libertad de accin a
los emprendedores.
Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero:
cortan la realidad segn les convenga, toman solo un pedazo del animal e
ignoran el resto. Pero las organizaciones no pueden permitirse esa forma de ver
el entorno. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo.
Alguien podra preguntar: por qu no ceder el lugar a quienes desmiembran al
elefante estrategia, habida cuenta de que entre todos llegan a recomponer
sus mltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto,
al menos en la prctica. El
motivo no radica en que los
gerentes sean insensibles a
los matices; en realidad, viven
de ellos. Ms bien, se funda
en el hecho de que los
managers, al igual que todos
nosotros, comprendemos
mejor el mundo cuando lo
reducimos a categoras. Los
matices vienen despus. La
clave reside en apreciar las
categoras, y luego tratar de
superarlas. Por eso vale la
pena tener en cuenta que, en
materia de management
estratgico, los fracasos ms rotundos fueron cometidos por ejecutivos que
tomaron en cuenta solo un punto de vista (Ibd., 1999).
Toda organizacin debe estar en capacidad de adoptar cualquiera de los
postulados de las diferentes escuelas del pensamiento estratgico; todo
depender del momento histrico en que se encuentre, de su cultura
organizacional y del estratega o timonel que tenga.
La configuracin describe los estados que vive la organizacin con el respectivo
contexto que la rodea, y la transformacin responde al hecho mismo de la
creacin de la estrategia. Sin embargo, la configuracin y la transformacin son
dos caras de una misma moneda: cuando una organizacin apadrina una
configuracin determinada, la formacin de la estrategia es, en este caso, el
proceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, el de transformarse.
Dichos cambios de estado configuran modelos o tipos. Es el caso de las
empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, las cuales tienden a
37
depender del lder emprendedor y de estrategias visionarias las cuales va a

operar estructuras simples. Dichos modelos suelen responder a una secuencia o
ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a medida que la industria
madura, puede necesitar otro modelo ms estructurado. La funcin de la
estrategia es, entonces, sacudir a la organizacin para que pueda pasar de
un estado a otro. Para algunos, el ciclo es progresivo; para otros, la
transformacin es ms pausada y complicada. Se habla, por tanto, de la
revitalizacin.
Las premisas de la Escuela de Configuracin son:
Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn

tipo de configuracin estable de sus caractersticas.
Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por
una transformacin; un salto hacia otra configuracin.
Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y,
peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin, as como
tratar de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organizacin.
El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y
del contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones.
En esta escuela se identifica etapas en el proceso de configuracin de la

estrategia en una organizacin, estas son:
Desarrollo. Contratar personas, establecer sistemas, adoptar posiciones

estratgicas, etc.
Estabilidad. Sintonizar las estrategias y estructuras, etc.
Adaptacin. Cambios marginales en las estructuras y posiciones
estratgicas.
Esfuerzo. Buscar un nuevo sentido de orientacin, ya sea de la nada,
cambiando o mediante la experimentacin.
Revolucin. Transformacin rpida de muchas caractersticas al mismo
tiempo.
El animal que representa esta escuela es el camalen, porque tiene la virtud de

camuflarse y adaptarse a nuevos estados y contextos de su entorno con el fin
de sobrevivir. Su capacidad de pasar inadvertido cambiando de color es su
ventaja, pues as podr esconderse de sus depredadores; adems, cambia de
color segn su estado de nimo y le gusta moverse de un lado a otro. Un
animal muy verstil, que se adapta a lo que le conviene. De acuerdo con esto,
el estratega es una persona muy abierta al cambio, a quien le gusta estar
38
aprendiendo de todo; ve la necesidad de tener que estar transformando la

estrategia para el xito de la empresa; le gusta adaptarse a las nuevas
circunstancias y procura motivar a los dems para que tambin se adapten. Si
es necesario, cambia todo a su alrededor por conveniencia. Aunque competir no
est en su mente, le gusta estar siempre primero. Usa todos los mtodos y
herramientas necesarios para crear estrategias exitosas.
Ecociclo organizacional (David HURST, 1995)
1.3. Entonces, qu es pensar estratgicamente?2

A partir del anlisis de las escuelas de pensamiento, es posible postular que la
responsabilidad de creacin de la estrategia debe cimentarse en los valores, la
visin, los sueos, las expectativas, las capacidades y actitudes de los dirigentes
organizacionales y de su equipo creador para analizar y resolver los problemas;
ya que, en los albores del nuevo milenio, el entorno al que se deben enfrentar
las organizaciones se ha vuelto mucho ms competitivo y cambiante, y ha
hecho necesario que desarrollen estrategias que especifiquen ventajas
competitivas sustentables para asegurar su xito en el futuro, apalancando la
productividad, la competitividad y la efectividad de la organizacin.
Luego, la puesta en prctica de este enfoque estratgico precisa de un
pensamiento creativo e innovador, que mediante un juicio razonado basado en
Fuente: Romn, 2011.

39
la experiencia visualice y proyecte la supervivencia de la empresa valindose de

distintos sistemas de informacin tanto interna como externa. Reiteramos la
definicin de MINTZBERG (1999):
El pensamiento estratgico es un proceso de sntesis en el que se usan la intuicin y la

creatividad para crear una visin de la direccin que el negocio debe seguir.
Por lo tanto, en el mundo empresarial el pensamiento estratgico se asocia con

un proceso intelectual, intuitivo, expandido y creativo que busca combinar los
mtodos analticos y racionales con la elasticidad mental y la percepcin desde
todos los sentidos.
De all que, analizando las posturas de los diferentes autores, una sntesis
pertinente de lo que es pensamiento estratgico lleva a inferir que tiene que
ver con la capacidad para visualizar el futuro y articular la forma de llegar a l,
colocando en juego diversas formas de pensamiento que expandan la
percepcin del mundo:
Enfoque sistmico.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Creatividad, sensibilidad, pasin e intuicin.
40
2. El rol del Centro Nacional de

Planeamiento Estratgico (CEPLAN)
en la promocin de la gestin
estratgica
2.1. La gestin estratgica en el sector publico3
En el Per es usual que en muchas entidades del Estado se confunda a la
gestin estratgica con uno de sus componentes: el planeamiento
estratgico. Dicha confusin llev a que muchas entidades estatales no logren
resultados tangibles, pese a desarrollar procesos adecuados de planeamiento
estratgico. Esta situacin, en general, se presenta en todas las entidades
pblicas que no cuentan con objetivos estratgicos claros.
La elaboracin de este apartado del mdulo toma como fuente a las propuestas planteadas en los
documentos institucionales del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN).
41
2.2.1. Qu es la gestin estratgica?

La gestin estratgica es un concepto actitudinal (pensar) y de operar
(hacer) dirigido al cambio y la mejora continua en el trabajo de los servidores
pblicos. El componente actitudinal de la gestin estratgica implica el
establecimiento de un objetivo, una ruta ptima y la direccin de una institucin
hacia el cambio. Por su parte, la dimensin operativa supone el desarrollo del
planeamiento, implementacin seguimiento, evaluacin y retroalimentacin
como parte del trabajo cotidiano de un funcionario pblico. Esto significa que la
gestin estratgica, ms all de ser una herramienta metodolgica, es una
forma de actuar para organizar y lograr efectivamente resultados en la gestin
pblica, orientndolos hacia un norte estratgico especifico.
Es importante resaltar que la gestin estratgica se da sobre la marcha,
usualmente, cuando todos los directivos asumen sus cargos en las instituciones
pblicas, por ello la implementacin de la gestin estratgica en una entidad
pblica requiere de tres actividades:
Que las entidades vean fuera de la rutina; es decir, que vean ms all de
las tareas diarias de la organizacin, que construyan oportunidades y
respondan creativamente a los retos institucionales.
Fortalecimiento paulatino de los procesos internos, lo que implica la
motivacin del personal y su capacitacin.
Que los funcionarios miren hacia el futuro; es decir, que preparen la
institucin para los retos del maana. Para lograrlo, hay una serie de
pasos que deben ser ejecutados, y as asegurar el logro de los objetivos.
Gestin estratgica como una disciplina orientada al cambio institucional
42
La gestin estratgica como un ciclo
2.2. La Directiva General del Proceso de Planeamiento

Estratgico, Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico
A travs de algunos diagnsticos desarrollados por el CEPLAN, mostraron que
los planes requeridos por diversas normas legales evidencian una falta de
articulacin con las polticas de gobierno y el presupuesto. Para contrarrestar
esta situacin, el CEPLAN ha elaborado la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratgico, la cual establece una metodologa para la utilizacin
del planeamiento estratgico como una herramienta de gestin estratgica con
vinculacin al presupuesto pblico. Esto, adems, implica el involucramiento de
todos los funcionarios en la preparacin de los planes estratgicos y los
documentos de gestin de modo que se apropien de los objetivos y acciones
que la organizacin desarrollar.
2.3. Directiva General del Proceso de Planeamiento

Estratgico, Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico
(SINAPLAN)
2.3.1. Antecedentes del planeamiento estratgico en el Per
Tenemos:
Decreto Ley N.o 14220, Sistema Nacional de Planificacin del Desarrollo

Econmico y Social (octubre, 1962).
43
Decreto Supremo N.o 018-84-PCM, aprobacin del Reglamento del

Sistema Nacional de Planificacin (marzo, 1984).
2.3.1.1. Marco normativo actual del Planeamiento Estratgico

Tenemos:
Acuerdo Nacional (julio, 2002). 2.o objetivo: promover el

planeamiento estratgico concertado. La quinta Poltica de Estado
consiste en impulsar la creacin de un Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico Sectorial e Institucional, con una clara fijacin de objetivos
generales y objetivos especficos que establezcan metas a corto,
mediano y largo plazo, as como los indicadores de medicin
correspondientes.
Decreto Legislativo N. 1088 (junio, 2008). Ley del Sistema

Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de
Planeamiento Estratgico.
Decreto Supremo N. 046-2009-PCM (agosto, 2009). Reglamento

de Organizacin y Funciones del CEPLAN.
Ley N. 27658, Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado

(enero, 2002). Artculo 5.o, principales acciones: el proceso de
modernizacin de la gestin del Estado se sustenta fundamentalmente
en las siguientes acciones: concertacin, con la participacin de la
sociedad civil y las fuerzas polticas, diseando una visin compartida y
planes multianuales, estratgicos y sustentables.
Resolucin Ministerial N. 125-2013-PCM. Aprueba el Plan de

Implementacin de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin
Pblica 2013-2016. Objetivo Especfico N. 01: promover que las
entidades pblicas en los tres niveles de Gobierno cuenten con objetivos
claros, medibles, alcanzables y acordes con las Polticas Nacionales y
Sectoriales; tendiendo como accin identificada para el logro del
presente objetivo: aprobar la Directiva General que establece la
metodologa y los procedimientos del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico, poniendo nfasis en la adecuada formulacin de objetivos.
44
2.3.2. Proceso de elaboracin de la directiva

Proceso metodolgico para la Formulacin y validacin de la directiva
1. Etapa preparatoria
a. Consultora sobre el
marco normativo general
de la planificacin
estratgica, marco terico
de la planificacin y
benchmarking de
instrumentos de
planificacin relacionados
con los instrumentos de
presupuesto e inversin
pblica, situacin de
instrumentos de
planificacin en Per.
b. Encuesta a expertos en
planificacin y
presupuesto.
c. Reuniones y talleres
con el MEF.
2. Formulacin de la
directiva y bsqueda
de informacin
complementaria
a. Sistematizacin de
insumos.
b. Redaccin de
propuestas de la
Directiva.
c. Benchmarking y
anlisis de estructuras
de instrumentos de
gestin.
d. Revisin bibliogrfica
complementaria.
3. Socializacin y
validacin
3. Aprobacin
a. Desarrollo de piloto
para la aplicacin de la
metodologa de la
Directiva.
b. Organizacin de
talleres y reuniones de
socializacin y
recepcin de aportes.
c. Sistematizacin,
evaluacin de
pertinencia e
incorporacin de
aportes.
d. Elaboracin de
nueva versin de la
Directiva.
5. Acciones
complementarias para
la aplicacin de la
directiva
a. Formacin de
monitores.
a. Redaccin de
documentos internos
para trmite de
aprobacin.
b. Elaboracin de
instrumentos de
soporte o guas de
usuarios.
b. Presentacin de
versin final de la
directiva al consejo
Directivo.
c. Capacitacin sobre la
Directiva.
c. Publicacin en el
Diario Oficial El
Peruano.
d. Aspectos
complementarios
vinculados con la
metodologa.
Socializacin de la
versin d semifinal de
la Directiva.
e. Plan de
comunicaciones.
Talleres y reuniones de socializacin de la directiva
45
2.3.2.1. Resultados de la socializacin de la directiva

En los talleres de socializacin de la directiva se recogi diversos aportes en
diversas materias que permitieron complementar la directiva propuesta.
2.3.3. Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico

2.3.3.1. Directiva N. 001-2014-CEPLAN
Mediante la Resolucin N. 026-2014-CEPLAN-PDC se aprob la Directiva
General del Proceso de Planeamiento Estratgico, Sistema Nacional de
Planeamiento Estratgico, publicado en el diario Oficial El Peruano el 04 de abril
del 2014.
46
2.3.3.2. Importancia de la Directiva
2.3.3.3. Fundamentos del Planeamiento Estratgico

El Planeamiento Estratgico es el proceso sistemtico construido sobre el
anlisis continuo de la situacin actual y del pensamiento orientado al futuro, el
cual genera informacin para la toma de decisiones con el fin de lograr los
objetivos estratgicos establecidos.
Caractersticas del proceso:
47
2.3.3.4. Tipos de Planes Estratgicos
Planes de gestin:
Planes especiales:
Niveles de objetivos:
48
2.3.3.5. Fases del proceso de Planeamiento Estratgico
Fase de anlisis prospectivo
Fase estratgica
Fase institucional
Diseo del modelo

conceptual
Escenario apuesta
Misin de la institucin
Identificacin y anlisis
de tendencias
Visin
Objetivos estratgicos,
institucionales,
indicadores y metas
Identificacin de
variables estratgicas
Objetivos estratgicos,
indicadores y metas
Acciones estratgicas
institucionales
Diagnstico de
variables estratgicas
Identificacin de la ruta
estratgica institucional
Construccin de
escenarios
Identificacin de la
ruta estratgica
Vinculacin con la
estructura programtica
del presupuesto pblico
A continuacin, veamos los detalles de las fases:

2.3.3.5a. Fase de anlisis prospectivo
Se analiza el sector o territorio y su entorno, identificando tendencias y
variables estratgicas para construir escenarios de futuro, evaluando
oportunidades y riesgos. La finalidad del anlisis prospectivo es anticiparse a los
futuros riesgos y oportunidades, para facilitar su gestin y aprovechamiento,
respectivamente. Su propsito es promover el pensamiento estratgico
anticipativo de los gestores pblicos, para la mejor toma de decisiones.
Responsables de la fase de anlisis prospectivo
La fase de anlisis prospectivo es desarrollada por:
En lo nacional: CEPLAN.
En lo sectorial: los ministerios en la materia de su rectora.
En lo territorial: gobiernos regionales.
49
Opcionalmente, en lo territorial, los gobiernos locales (provinciales y distritales)

podrn desarrollar anlisis prospectivos.
Horizonte temporal
El anlisis prospectivo tendr un horizonte temporal al 2030, para contribuir a la
formulacin por parte de CEPLAN del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional al
2030.
Desarrollo del anlisis prospectivo:
En esta fase, la Comisin de Planeamiento Estratgico consultar a los

actores que correspondan.
Respecto a los sectores, estos tomarn como referencia el anlisis
prospectivo del PEDN;
mientras que en el caso de
las regiones, estas tomarn
como referencia el anlisis
prospectivo de los sectores
y del PEDN.
Para la fase de anlisis

prospectivo, se debe desarrollar las
siguientes etapas:
Diseo del modelo

conceptual.
Identificacin y anlisis de
tendencias.
Identificacin de variables
estratgicas.
Diagnstico de variables
estratgicas.
Construccin de escenarios.
A continuacin, para explicar cada una de estas etapas se toma como

referencia lo propuesto por CEPLAN:
50
Diseo del modelo conceptual
Fase de anlisis
prospectivo
Identificacin y anlisis de tendencias:
Fase de anlisis
prospectivo
Uso de TIC y videojuegos para el aprendizaje (gaming).

Papel central del docente en los sistemas educativos.
Dificultades para gestionar una educacin
descentralizada.
Crecimiento del nmero de nios en edad escolar.
51
Identificacin de variables estratgicas:
Fase de anlisis
prospectivo
Diagnstico de variables estratgicas:
Fase de anlisis
prospectivo
52
Construccin de escenarios:
Fase de anlisis
prospectivo
2.3.3.5b. Fase estratgica

Definicin de la fase estratgica
Se construye el escenario apuesta, se formula la visin, los objetivos
estratgicos con sus correspondientes
indicadores y metas; asimismo, se
identifica las acciones estratgicas y
se construye una ruta estratgica
sobre la base de las mismas. En esta
fase se produce la articulacin de los
objetivos del sector o territorio con el
Plan Estratgico de Desarrollo
Nacional (PEDN).
En esta fase se desarrolla los
siguientes planes:
Para los sectores: el PESEM.

Para los gobiernos regionales:
el PDRC.
53
Para los gobiernos locales: el PDLC.
Para esta fase, se debe desarrollar las siguientes etapas:
Escenario apuesta.
Visin.
Objetivos estratgicos, indicadores y metas.
Acciones estratgicas.
Identificacin de una ruta estratgica.
Se procede a explicar cada una de estas etapas; para ello se continuar con el
ejemplo realizado por el CEPLAN:
Escenario apuesta:
Fase estratgica
54
Visin:
Fase estratgica
Se construye de acuerdo con el escenario apuesta, y teniendo

como referencia el escenario ptimo.
(2021): Llegamos a un 97 %
de cobertura educativa. El 80
% de locales educativos
cuenta con los tres servicios
bsicos.
La visin se utiliza y se construye para servir de motivador y

movilizador de voluntades hacia un fin comn.
Objetivos estratgicos, indicadores y metas:
Fase estratgica
Se derivan de las variables estratgicas en el escenario

apuesta
97 %
98 %
80 %
Los objetivos deben ser articulados con los objetivos nacionales

especficos.
55
Fase estratgica
Acciones estratgicas:
Fase estratgica
Objetivos estratgicos
56
Identificacin de una ruta estratgica:
Fase estratgica
Ruta estratgica
Priorizacin
Resultados de la fase estratgica:

Los resultados de la fase estratgica son:
Esta fase consolida la seleccin de objetivos y metas que orientan y

promueven la fase institucional.
Promueve la articulacin de los objetivos estratgicos sectoriales y
territoriales, con los objetivos nacionales establecidos en el Plan
Estratgico de Desarrollo Nacional (PEDN).
2.3.3.5c. Fase institucional

Definicin de la fase institucional
Se determina la misin institucional, los objetivos estratgicos institucionales
con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifica las
acciones estratgicas institucionales y se construye una ruta estratgica
institucional.
Asimismo, las acciones estratgicas institucionales deben ser desagregadas en
actividades y vinculadas con el Sistema de Presupuesto Pblico a travs de la
57
estructura programtica. En esta fase se articula los objetivos estratgicos

sectoriales o territoriales con los respectivos objetivos estratgicos
institucionales.
Planes de la fase institucional
Todas las entidades de la Administracin Pblica desarrollan los siguientes
planes:
Plan estratgico institucional.

Plan operativo institucional.
El desarrollo y la revisin de ambos documentos se realiza de manera conjunta.

Desarrollo de la fase institucional
Para el desarrollo de la fase institucional, en lo que respecta al Plan
Estratgico Institucional, se realiza lo siguiente:
Construir la misin institucional en el marco de las competencias y

funciones a cargo de la entidad, y de acuerdo con la poltica de
modernizacin del Estado.
Elaborar los objetivos estratgicos institucionales articulados con los
objetivos estratgicos del sector o territorio segn corresponda,
conforme con el Artculo 21.3.
Definir las acciones estratgicas institucionales de acuerdo con sus
competencias y funciones; que permitan concretar el logro de los
objetivos estratgicos institucionales, tomando como referencia las
acciones estratgicas establecidas por el sector o territorio.
Construir la ruta estratgica de acuerdo con el orden de ejecucin de las
acciones estratgicas institucionales.
Para el desarrollo de la fase institucional, en lo que respecta al Plan Operativo

Institucional, se realiza lo siguiente:
Se desagrega las acciones estratgicas en actividades que aseguren su

ejecucin. Estas actividades a nivel del POI no necesariamente tienen
que coincidir con actividades de la estructura programtica del
presupuesto pblico. Las actividades a nivel del POI deben ser definidas
como condiciones necesarias para el logro de la accin estratgica
institucional. Las acciones estratgicas institucionales y las actividades
deben tener unidad de medida y meta fsica; en los casos en que la
58
actividad a nivel del POI coincida con la actividad de la estructura

programtica, debe considerar la misma unidad de medida y meta fsica.
Las acciones estratgicas institucionales se vinculan con la estructura

programtica del presupuesto pblico:
En el caso de gasto corriente, con las actividades.
En el caso de gasto de capital, con los proyectos.
Luego de identificadas las actividades/proyectos, se debe
completar los dems componentes de la estructura programtica,
segn corresponda.
Posteriormente se realizar:
La redaccin del PEI y POI.

La aprobacin del PEI y POI.
La difusin del PEI y POI.
A continuacin, se proceder a explicar cada una de estas etapas; para ello se

continuar con el ejemplo realizado por el CEPLAN (misin de la institucin;
objetivos estratgicos institucionales, indicadores y metas; acciones
estratgicas institucionales; identificacin de la ruta estratgica; vinculacin con
la estructura programtica de presupuesto pblico):
Misin de la institucin:
Fase institucional
Define la razn de ser de la entidad.
59
Objetivos estratgicos institucionales, indicadores y metas:
Fase institucional
Fase institucional
Objetivos estratgicos sectoriales
Indicador
Garantizar los servicios bsicos en las

instituciones educativas.
% de instituciones educativas con

servicios bsicos/total de instituciones
educativas.
Objetivos estratgicos
institucionales (MINEDU)
Incrementar el saneamiento
fsico-legal de la
infraestructura educativa.
Indicadores
% de instituciones educativas
con saneamiento/total de
instituciones educativas.
Meta
(2021)
70 %
60
Acciones estratgicas institucionales:
Fase institucional
Objetivo estratgico
institucional
Identificacin de la ruta estratgica:
Fase institucional
Priorizacin
Acciones estratgicas institucionales

Ruta estratgica
Acciones estratgicas institucionales
61
Vinculacin con la estructura programtica de presupuesto pblico:
Fase institucional
institucionales
Actualizacin de BD de
saneamiento fsico-legal.
Categora presupuestal
0090: Logros de aprendizaje de
estudiantes de la educacin bsica regular.
Estandarizacin de
procesos de saneamiento.
Presupuesto
Generar incentivos a las

instituciones educativas
para ejecutar su
saneamiento.
3000385: Instituciones educativas con

condiciones para el cumplimiento de
horas lectivas normadas.
Actividades
Actividades
Contratacin de
encuestadores.
Capacitacin de
encuestadores.
5003111: Locales escolares de

instituciones educativas de primaria
con condiciones adecuadas para su
funcionamiento.
5003112: Locales escolares de
instituciones educativas de
secundaria con condiciones
adecuadas para su funcionamiento.
Resultados de la fase institucional

Los resultados de la fase institucional son:
Articulacin del proceso de planeamiento estratgico con el presupuesto

pblico.
Generacin de informacin para la toma de decisiones y el logro de los
objetivos estratgicos institucionales articulados con los objetivos
sectoriales o territoriales, segn corresponda.
62

Mod3 Concepto de Estrategia

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Gestin

2.3.2. Proceso de elaboracin de la directiva.................................................................................... 45

2.3.3. Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico .................................................. 46

1. El concepto de estrategia y las

Las estrategias corresponden a la verbalizacin de cmo piensa el Gobierno

En ese sentido, tomando como referencia a MINTZBERG (1987a, 1987b, 1990,

Cuando los patrones de comportamiento provienen de una determinada forma de concebir

De forma complementaria, ARELLANO (2004) seala que la estrategia se est

1.1. Delimitacin del concepto de estrategia1

Fuente: Mintzberg, 1997.

y deliberado de orientaciones, las cuales determinan decisiones hacia el futuro.

decisiones especficas. O una estrategia puede ser formada, quizs no

1.2. Las escuelas de pensamiento estratgico

al enfocarse en primera instancia en el campo empresarial y buscar su relacin

LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO

Fuente. MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1998).

Adems, realizan tres clasificaciones generales de las 10 escuelas:

Destacan a las tres primeras (diseo, planeacin y posicin) como

Destaca a las siguientes seis escuelas (empresarial, cognoscitiva, de

1.2.1. Escuela de Diseo: La creacin de estrategia como un proceso

Las creencias y valores de quienes lideran la organizacin.

Dentro de sus premisas, esta escuela se adhiere al concepto de que la

proceso de diseo est completo cuando la estrategia se formula como

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, 2009.

1.2.2. Escuela de la Planificacin: La creacin de estrategia como un

estratega debe conocer su organizacin no solo de arriba-abajo, sino de un lado

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, 2009.

1.2.3. Escuela de Posicionamiento: La creacin de estrategia como

esta escuela, las estrategias no son formuladas, sino seleccionadas, como de un

En la primera oleada refiere

En la segunda oleada trata sobre la bsqueda de asesoramientos

Cada compaa necesita productos donde invertir su efectivo (estrellas) y

La tercera oleada es la bsqueda emprica y sistemtica de relaciones

Amenaza de nuevos concursantes.

El conjunto de estrategias genricas:

de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, 2009.

Estrategias genricas de PORTER (1985)

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, 2009.

Cadena de valor genrica de PORTER (1985)

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, 2009.

1.2.4. Escuela Empresarial: La creacin de la estrategia como un

modo nuevo a las que ya se estn haciendo (MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL,

Un delicado inconveniente de esta escuela es que tras su fortaleza se oculta

dificultad de mantener una empresa tras la partida del lder, pues en su

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, 2009.

1.2.5. Escuela Cognitiva: La creacin de estrategia como un proceso

de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega, antes que

Segn los preceptos de esta

se deduce que experiencias sucesivas los llevan a reformular la experiencia

Desde la perspectiva de MINTZBERG (1999), la Escuela Cognitiva es representada

management racional, pero describi claramente una realidad que a todos

Lo defini como un proceso continuo y

La estrategia es concebida como un proceso de aprendizaje en el

Peter SENGE, en La quinta disciplina (1995), hizo reverdecer el inters por el

El aprendizaje como creacin de conocimiento.

Para PRAHALAD y HAMEL (1990), la estrategia depende del aprendizaje; y el

revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que

Teniendo en cuenta que el enfoque

combinarlo, un paso previo a la internalizacin que lleva ese conocimiento

La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para

Como los nicos creadores de conocimiento son los individuos, la organizacin

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile, 2009.

La espiral de conocimientos (adaptado de NONAKA y TAKEUCHI, 1995)