MINISTERUL EDUCAIEI CERCETRII TINERETULUI I SPORTULUI

Str. N. Iorga nr. 1, Trgu Mure - 540088, ROMNIA

Universitatea Petru Maior din Trgu Mure 2010

Reproducerea coninutului acestei publicaii, integral sau parial, n forma original sau
modificat, precum i stocarea ntr-un sistem de regsire sau transmitere sub orice form i prin
orice mijloace sunt interzise fr autorizarea scris a autorului i a Universitii Petru Maior din
Trgu Mure.
Utilizarea coninutului acestei publicaii, cu titlu explicativ sau justificativ, n articole, studii, cri
este autorizat numai cu indicarea clar i precis a sursei.

Acest curs urmrete, n principal

prezentarea elementelor de baz ale managementului
profesionist centrat pe schimbare i inovare
furnizarea oportunitii de concentrare asupra problemelor
manageriale, organizaionale i operaionale fundamentale cu
care se confrunt managerii, n vederea creterii funcionalitii i
eficienei.
Cursul abordeaz teme de actualitate din sfera managementului
schimbrii i inovrii, cum ar fi:
Prezentarea coordonatelor managementului schimbrii i
inovrii
Elementele de baz ale managementului performant.
Sursele i caracteristicile schimbrii.
Inovarea i schimbarea.
Miniproiect de schimbare.
Cursul ncurajaz
crearea unui mediu interactiv n care cursanii sunt ncurajai
s participe activ la discutarea problemelor, s-i
mprteasc experienele profesionale i s nvee noi
tehnici de management.
Impulsionarea formrii i dezvoltrii unei optici i culture
manageriale de tip profesionist, axat pe inovare i schimbare,
creterea potenialului i eficacitii manageriale.

INOVARE I SCHIMBARE
Inovarea e realitate contientizat. Exist un Management al
contientizrii inovrii. Schimbarea este legat de opiunea contient
pentru schimbri n cadrul potenialului contientizat.
Managementul schimbrilor
Schimbarea reprezint "nlocuirea, modificarea, transformarea
sau prefacerea n form i/sau coninut a unui obiect, produs, lucrare,
serviciu, activitate sau proces" (Burdu, 2000). Schimbarea este o
evoluie perceput n timp, ntre stri diferite, naturale sau induse
artificial. n cadrul organizaiilor atitudinea oamenilor fa de
schimbrile care vizeaz mbuntiri diverse este influenat de
cultura i educaia acestora. Schimbarea nu este un scop n sine, ci un
mijloc de adaptare la mediul extern aflat n interdependen cu cel
intern i de mbuntire a performanelor.
Procesul schimbrii poate fi cu pai mici sau radical (cnd se
reevalueaz i se redefinesc problemele i contextul propunnd soluii
radicale), ordonat sau dezordonat.

Inovarea, ca i proces
Procesul inovaiei
Exist diferen ntre "este" i "trebuie s fie", ntre "real" i
"ideal". Procesele de inovaie pot fi reduse, n esen, la rezolvri de
probleme. Drumul dintre problem i rezolvare are ca punct de pornire
la baz o piedic, un obstacol. Problema este dat de o tensiune, o
diferen ntre "a fi" i "trebuie s fie", ntre "real" i "!ideal" i ntre
"adevr" i "dorin imaginar".

Aspecte obiective ale

Aspecte personale ale
problemelor
problemelor
Cmpuri de lucru (desfurare Cmpuri de lucru (potenialuri
cognitiv)
afective)
Definirea
problemelor
i
Motivaia pentru problem
formularea sarcinilor
i pentru tema de rezolvat
Gsirea ideilor i dezvoltarea
Comunicarea ntre oameni,
procesului de rezolvare
schimbarea
i/sau
achiziionarea
Evaluarea i transpunerea
informaiilor
rezolvrilor gsite
Cooperare, conlucrare
Aspecte obiective i personale ale problemelor
Cnd vorbim despre factorii obiectivi de influen, stabilirea
scopului se face n mod clar - dup criterii economice. Parcurgem
urmtoarele etape: cutarea scopului (problemei - obiectivului),
rezolvrii i alegerea fazelor tiinifice ale cii de rezolvare.
La factorii de influen de ordin personal, vorbim despre
factorii care aduc mulumirea persoanelor sau grupurilor participante la
procesul de rezolvare a problemei.
Aspecte socio-psihologice
Beneficii
Descoperirea de competene n
echip
Eficien
prin
evoluie
structurat, planificat
Transparena proceselor de
conducere a proiectului
Evitarea etapelor ndoielnice

Costuri
Responsabiliti clare pentru
participanii la proiect
Slbirea de putere odat cu
avansarea n proiect
Contradicii ale funcionrii pe
parcursul proiectului
Cheltuieli
mai
ridicate
de
specializare care s duc la
realizarea eficient a jocurilor de rol
Transparena informaiilor i a Risc de carier pentru specialiti
comunicrii
Uurarea realizrii ulterioare

Comunicare i cooperare
Sarcinile unei grupe sunt reprezentate n dou planuri: n
planul muncii este important rezolvarea problemei n sine, iar n
planul emoional trebuie realizat un climat comunicaional optim.
Pentru a atinge un nivel comunicaional optim e necesar ca fiecare
membru al grupului s aduc mult din personalitatea sa n cadrul
grupului, fr ns a se descoperi complet.
O atenie deosebit se acord relaiei ntre individ i grup,
precum i schimbrilor care intervin n timpul evoluiei grupului.
Succesul apare doar cnd exist un schimb de informaii n
dublu sens, iar partenerii nu impun restricii n schimbul de informaii.
Situaii conflictuale posibile
Situaii:
Dou declaraii/afirmaii contradictorii
Ambele sunt adevrate
La fiecare dintre cele dou declaraii ader persoane
Persoanele sunt dependente unele de altele
Posibiliti de rezolvare a conflictului
Evitarea adversarului
Conflictul nu intr n discuie
Lupt - nimicire, zdrobire
Partea advers va fi eliminat
Lupt cu supunere
Adversarul este subordonat
Arbitraj
O a treia parte va decide
Compromis
Reunirea prilor
Consens
Se dezvolt o nelegere
calitativ nou

Ignorarea prii adverse

Concediere, demisie
Convingere,
manipulare,
ameninare
Prini,
superiori
ierarhici,
judectori
Echip comun
Se dezvolt o nou realitate

Managementul barierelor
n aproape toate cazurile capacitile inovrii/schimbrilor
sunt supraestimate de ctre indivizi, firme i societate. Procesele
inovative pot fi considerabil ntrziate, uneori chiar oprite de apariia
unor piedici. O analiz exact asupra posibilelor bariere este
indispensabil pentru succesul unei idei de inovare.
Tipuri de bariere
Bariere tehnice. Dotri tehnice insuficiente, lips de knowhow, dificulti n aplicarea inovaiei n anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini n
dezvoltarea programului de producie (n special datorit perioadelor
lungi de amortizare).
Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar
pentru adaptarea la diverse norme i legi i pentru ndeplinirea diverselor
obligaii, clauze, condiii obligatorii.
Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice
(managementul de proiect), ierarhie stufoas cu orientare accentuat
spre birocraie, un grad nalt de formalism n ceea ce privete
metodele, relaiile printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele
motivaionale aferente, lipsa disponibilitii pentru comunicare i
cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapid a conflictelor.
Depirea barierelor socio-psihologice
Cultura organizaional i climatul organizaional
Caracteristici ale culturii organizaionale. Aceasta:
ofer categorii difereniate pentru percepie (la ce trebuie avut
grij?);
ofer semnificaii pentru nsemne i simboluri (ce nseamn
fiecare lucru?);
ngrdete posibilitile de comportament (ce este interzis?);

mrete probabilitatea anumitor comportamente (ce este

recomandat?);
definete piaa i valoarea de pia pentru atitudini (ce primesc
dac fac asta?).
Exist trei nivele n cultura organizaional.
Nivelul
Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul 3

Aspecte relevante pentru climatul inovaional

Evenimente, aciuni, manifestri, declaraii (produse,
scrisori, decorarea birourilor, mbrcminte)
Aciuni nlnuite prin modele, reguli, ritualuri, norme
Nivelul de acceptare n organizaie: identitate, valoare,
structuri reale, mituri.

Climatul organizaional
n scopul unui climat normal pozitiv sunt necesare
urmtoarele:
posibilitatea de experimentare i permisiunea de a eua din
cnd n cnd;
dreptul de a pune la ndoial status quo-ul prezent;
comunicaia deschis cu clienii i partenerii tehnologici
interni i externi;
munca n echip, flexibilitatea i credina c munca susinut
duce la succes.
Managementul schimbrii strategice n marketing
Organizaiile de succes i definesc o viziune care s arate
direcia lor de evoluie n timp i un plan de aciune corespunztor.
Managementul schimbrii reprezint un ansamblu de procese
legate de prevedere, organizare, decizie, antrenare i control, cu scopul
de mbuntire a performanelor organizaiei.
Procesul schimbrii strategice (adaptare dup Costache
RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbrilor, n
volumul "Manual de inginerie economic - management strategic",
coordonator Horia Liviu POPA, Ed. Dacia, 2002).

1. Stabilirea sensului urgenei

Examinarea pieelor i mediilor externe
Examinarea competitorilor
Identificarea factorilor de succes
2. Realizarea unui grup de sprijin
Identificarea unor grupuri de putere care pot sprijini
schimbarea
Reunirea echipei de sprijin
3. Dezvoltarea viziunii i a strategiei:
Imaginabile, dezirabile, fezabile
Centrate, flexibile, comunicabile
4. Comunicarea viziunii despre schimbare
Utilizarea mijloacelor potrivite de comunicare
Participare
Ascultare
5. mputernicirea comitetului de aciune
Transformarea rezistenei la schimbare n sprijin activ
pentru schimbare
Schimbarea sistemului
ncurajarea asumrii consecinelor
6. Generarea unor rezultate pe termen scurt
7. Consolidarea realizrilor i producerea altor schimbri
Creterea credibilitii strategiilor adoptate
Promovarea oamenilor care pot implementa
schimbarea
8. Implementarea noii culturi organizaionale
Stiluri n managementul schimbrilor (Johnson, 1993)
Educaie i comunicare - cnd ne confruntm cu informarea greit
sau lipsa de informare, pe fondul unei credibiliti crescute a
conducerii fa de membrii organizaiei. Se recomand pentru
schimbri incrementale sau/i transformaionale, mai ales cnd
transformarea este de lung durat.
Participarea individual sau n cadrul unei echipe la luarea
deciziilor referitoare la nelegerea motivului, valorii efortului lor,
poate ajuta mult procesul schimbrii - beneficiind de creativitatea

angajailor. Este mai lent i mai costisitoare, dar mai durabil.

Sunt necesare:
Informaii despre schimbare;
Coordonarea eforturilor n emiterea de soluii;
Crearea unui climat favorabil implicrii;
Disponibilitatea conducerii de a asculta opiniile i de a folosi
argumente raionale pentru mbuntirea soluiilor;
Intervenia. O parte dintre etapele procesului (generarea ideilor,
colectarea datelor, planificarea detaliilor etc.) sunt delegate unor
persoane sau echipe. Este util n schimbrile transformaionale
fr risc.
Constrngerea sau decizia. Cnd organizaia este n criz sau este
nevoie de o transformare rapid se impune schimbarea. Se explic
decizia luat.
Manipularea. n anumite cazuri se prezint imagini favorabile
pentru schimbare, crize aparente etc.
Schimbarea n rutinele organizaionale
Uneori rutinele din organizaie pot aciona ca bariere n calea
schimbrii i apare necesitatea modificrii acestora.
Tip
rutin

de Exemplu

Rutine de Iniierea
micare
noilor
angajai
Rutine de Manifestri
integrare
comune

Consecine
sociale
Favorizeaz
acceptarea
noilor roluri
Faciliteaz
integrarea

Rutine de ntlniri
Reduc
reducere a creative
conflictele
conflictelor pentru
rezolvarea
problemelor

Rol
n
promovarea/consolidarea
schimbrilor
Consolideaz deprinderea
rolurilor
Permite exprimarea direct
i consolidarea relaiilor
interpersonale
ncurajeaz echilibrul i
armonia

Activiti care favorizeaz schimbrile

Sistemele de recompensare
Sistemele de informaie i control
Sistemele de stabilire a bugetelor i de planificare
Proceduri de selecie i promovare, etc.
ncurajarea schimbrii i obinerea angajamentului
Pentru a evita blocajele, a ncuraja schimbarea i obinerea
angajamentului se poate aciona prin:
Manipularea pozitiv a resurselor;
ntrirea legturii cu grupurile puternice;
Intensificarea activitii cu oamenii.
Cultura organizaional i schimbarea
Condiiile favorabile pentru schimbare se obin prin:
ncurajarea atitudinii pozitive responsabile a angajailor fa de
schimbare;
Formarea continu n domeniul schimbrilor;
Implicarea responsabil a tuturor membrilor organizaiei n
proces;
Dezvoltarea relaiilor formale i informale ntre angajai;
Dezvoltarea continu a propunerilor creative raionale abordate
constructiv de ctre angajai;
Utilizarea evalurii continui a activitilor raportat la standardele
stabilite, pe obiective.
Procesul schimbrii culturii organizaionale poate fi lung.
Dac forele schimbrii sunt puternice i motivate, atunci:
Se pot identifica cu uurin, de la bun nceput, secvenele
neagreate din punct de vedere cultural;
Se pot gsi argumente convingtoare pentru cei care nu sunt
suficient de convini;
Se pot valida public i practic modelele de bun practic din
interiorul sau exteriorul organizaiei;

Se pot identifica numeroase capaciti ale membrilor organizaiei

n direcia acceptrii i consolidrii continue a noilor valori,
credine, norme;
Se poate modifica percepia i atitudini tuturor celor implicai prin
informare potrivit i formare continu.
Contientizare i schimbare
Schimbarea este un proces continuu de contientizare.
Contientizm c avem competene reale implicndu-ne concret n
procesul schimbrii proiectate n cunotin de cauz.
Este util ca toi participanii la schimbare s parcurg, n
paralel cu aceasta sau uor decalat n avans, un program de formare
continu - cu secvene formale i/sau informale, dup caz. nvarea
prin experien contientizat este transformaional - mai ales atunci
cnd exist un program de evaluare/monitorizare a efectelor n planul
dezvoltrii personale i de grup. Frecvent se constat o modificare
profund a culturii organizaionale, ca o consecin a schimbrilor din
organizaie. Procesul transformrii obiectivelor n mijloace este
continuu.
Printre practicile curente se afl i urmtoarele:
Simularea schimbrii, utiliznd metode creative - punnd accent
pe nelegerea profund a principiilor, tehnicilor i rolului
fiecruia;
Dezvoltarea personalitii participanilor, n cadrul unor aplicaii
de grup - cu accent pe dezvoltarea/consolidarea atitudinilor i
deprinderilor privind asumarea responsabilitii, lucrul n echip,
emiterea de opinii profesionale argumentate n acord cu
obiectivele schimbrii, comunicarea eficace;
Evaluarea i autoevaluarea succeselor i succeselor pariale
(insucceselor);
Participarea la programe de formare continu.
Din experiena celor care au parcurs cu succes procese de
schimbare rezult numeroase aspecte importante, printre care:
Programele de formare continu bazate pe sinceritatea n
comunicare mresc numrul susintorilor convini ai schimbrii;

10

Pentru succes schimbarea e bine s fie condus de ctre un lider capabil

s conceap i s implementeze o viziune privind schimbarea, care s fie
integrat armonios n misiunea i viziunea global a organizaiei;
E bine ca liderul s obin, nc din faza iniial, angajamentul i
susinerea celor afectai direct i indirect de schimbare;
Munca n echipe entuziaste faciliteaz introducerea schimbrii.
Participarea contient motivat la proces conduce la o schimbare
a competenelor i deprinderilor individuale n paralel cu creterea
performanelor organizaiei.
Schimbri posibile
Putem opta pentru schimbri ale proceselor sau strategiilor,
ale naturii activitii - care pot fi pariale sau totale, rapide sau lente,
majore sau minore prin consecine. Exemple
Domenii
Concretizare
Organizare
Noi structuri organizatorice
Management
Stil de management, proces decizional
Resurse
Programe de formare continu pentru schimbri la
umane
nivelul cunotinelor, atitudinilor (acceptarea),
comportamentului individual i de grup
(implicare)
Strategie
Noi strategii de proiectare-dezvoltare
Clasificarea schimbrilor dup magnitudine
Tip de schimbare
Caracterizare
Schimbare pas cu
mbuntete sistemul existent
pas (incremental)
Asigur creteri continue
Pstreaz echilibrul existent
Schimbare radical
Reconcepe
un
sistem
pentru
(transformaional)
performan crescut
Schimb paradigma
Realizeaz un nou echilibru
Se realizeaz la nivelul ntregii organizaii,
n toate domeniile

11

Atitudini i roluri n schimbare

Comportamentul membrilor organizaiei sau departamentului
determin amploarea schimbrilor. Uneori atitudinea i mentalitatea se
schimb ncet. Unii accept uor schimbarea, alii mai greu i opun
rezisten. Unii vd oportunitatea i se implic activ, alii vd
dezavantajele i nu o susin. Entuziatii susin procesul n timp ce
scepticii nltur soluiile greite.
Roluri:
Iniiatorul schimbrii - are puterea de a iniia sau decide
schimbarea;
Susintorul schimbrii - are o influen asupra persoanelor
afectate;
Agentul schimbrii - persoana/grupul mandatat cu autoritatea
necesar pentru a implementa schimbarea;
inta schimbrii - persoana/grupul afectat de schimbare;
Partizanul schimbrii - persoana/grupul care susine
schimbarea prin discuii de convingere, sugestii n favoarea
schimbrii.
Surse-situaii generatoare de schimbare/inovare
Ateptri umane
Renunarea la obiceiurile nedorite i crearea altora noi i dorite
Dezvoltarea societii.
Fore care determin schimbrile
Fore externe
Scderea cererii pentru produsele sau serviciile oferite pieei;
Cadrul legislativ sau normativ favorabil;
Noutile tehnologice i informaionale;
Schimbri majore n situaia economic mondial.
Fore interne
Hotrrea de a crete indicatorii economici (calitatea,
productivitatea, rentabilitatea etc.);

12

Hotrrea de menine sau spori cota de participare pe pia a

organizaiei.
Generarea unor presiuni interne favorabile schimbrii
n funcie de condiiile concrete se poate opta pentru unul
dintre modurile prezentate mai jos sau pentru o combinaie a lor.
De sus n jos, indus de o persoan cu autoritate;
De jos n sus, recomandabil pentru schimbri incrementale;
Cu ajutorul unui expert, pentru ntreg procesul sau pentru faze
ale acestuia.
Factori determinani pentru succesul schimbrii
Dezvoltarea continu a propriei capaciti creative prin
procese de formare continu n cadrul unui sistem
informaional adecvat;
Asimilarea profund i rapid a noului sub toate formele, n
cadrul unor sisteme flexibile cu prghii eficiente i eficace de
stimulare i motivare;
Implicare activ a conducerii n schimbarea ce se
implementeaz,
contientiznd
necesitile,
alocnd
mijloacele i apreciind rezultatele.
Depirea rezistenelor la schimbare
Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie
la situaie. Printre cauzele rezistenei la schimbare se numr:
Datorate indivizilor
Mentaliti nepotrivite (greite);
Atitudini ostile fa de nou;
Idei preconcepute;
Frica de necunoscut;
Informare defectuoas;
Percepie deformat.
Datorate firmei
Aparent lips a resurselor;

13

Cultur organizaional;
Teama pentru schimbarea puterii i a influenei;
Acordurile interorganizaii;
Management neperformant.
Analiza cmpului de fore
Conform modelului schimbrilor planificate (Cummings,
1993) orice organizaie menine un echilibru ntre forele care impun o
schimbare i cele care i se opun - schimbarea reprezentnd
modificarea forelor care menin stabilitatea comportamentelor globale
ale unui sistem, pentru a se produce schimbarea se poate interveni fie
crescnd intensitatea forelor favorabile schimbrii, fie descrescnd
intensitatea forelor potrivnice schimbrii, fie utiliznd combinaii
cretere-descretere ntre intensitile celor dou tipuri de fore
(Cumming, 1993; Huu, 1999 - citai de Costache RUSU i Monica
VOICU, 2002). Cea mai eficace strategie pentru implementarea
schimbrilor planificate const n diminuarea intensitii forelor care
au tendina de a menine status quo-ul sistemului, deoarece induce mai
puin rezisten dect creterea intensitii forelor favorabile
schimbrii.
Etape:
ntocmirea listei forelor favorabile i rezistente fa de
schimbare (tehnice, financiare, manageriale, sociale etc.);
Evaluarea importanei acestor fore n funcie de intensitatea
de manifestare;
Exprimarea grafic a raportului de fore pe o diagram (fig. );
Alegerea forelor care s-ar putea modifica pentru a facilita
schimbarea;
Stabilirea aciunilor posibile care pot s reduc/elimine forele
rezistente sau pot consolida forele favorabile;
Proiectarea unei strategii i elaborarea planului de aciune
necesare transformrii situaiei n sensul dorit;
Execuia planului, atingerea obiectivelor stabilite;
Realizarea de condiii pentru meninerea schimbrii produse;
pregtirea urmtorului ciclu de analiz-aciune.

14

Etape ale procesului de comand

Identificarea necesitii schimbrii, stabilirea obiectivelor;
Conceperea schimbrilor, alegerea variantei optime;
Proiectarea, programarea procesului de schimbare;
Motivarea schimbrii;
ntreinerea, meninerea schimbrilor, controlul;
Perfecionarea schimbrilor.
Activiti specifice schimbrii
Motivarea schimbrii
Pentru ca schimbrile semnificative s se produc este necesar
ca toi participanii s se schimbe sub aspectul mentalitilor,
principiilor, metodelor de lucru. Restructurarea cerinelor i
ateptrilor conduce la schimbarea comportamentului. Oamenii au
capacitatea de autonnoire i adaptate. Sunt utile aciuni de genul:
Comunicare deschis, de informare i convingere despre
necesitatea schimbrii i strategia urmrit pentru atingerea
obiectivelor;
Ascultare "activ" a obiectivelor referitoare la schimbare i
oferirea de rspunsuri clare, argumentate i accesibile
nelegerii de ctre interlocutori, n favoarea schimbrii;
Crearea unei atmosfere de empatie i comunicare pentru
convingere pentru implicarea n schimbare;
Asumarea de responsabiliti prin implicare concret, n
cadrul unor echipe din ce n ce mai mature.
Crearea unei viziuni favorabile schimbrii
Viziunea favorabil schimbrii
Descrie starea viitoare spre care se ndreapt organizaia;
Se focalizeaz pe viitor i servete ca baz pentru
implementarea schimbrii;
Este o hart pentru organizaie, care permite realizarea mai
uoar a drumului de la o stare la alta;

15

Ilustreaz reacia organizaiei n momente grele sau normale;

Creeaz concentrare i direcionare;
Contribuie la motivarea membrilor organizaiei pentru
implicarea activ voluntar n procesul de schimbare;
Constituie punctul de pornire n construirea unui plan
strategic.
Fazele unui program de schimbare
Dezvoltarea viziunii, lund n considerare mediul operaional
(socio-economic),
obiectivele
comerciale,
credinele
susintorilor schimbrii, delegarea de autoritate pentru
atingerea noilor obiective, nelegerea viziunii.
Viziune = misiune + strategie + cultur
Element
Misiune

Strategie

Cultura
organizaional

Concept
Focalizare pe
Indic funcia global
Afacerea/aciunea
n
a organizaiei
care suntem acum
Arat motivul pentru
Care este scopul
care organizaia este
Ce servicii sau servicii
diferit de altele
dorim s producem i
Folosete ca ghid n
s vindem
luarea
deciziilor
Ce valori unice vrem s
strategice
aducem clienilor
Strategia rezult din
Elementele de baz n
misiune
ndeplinirea misiunii
Explic un poate fi
Avantajele
distincte
ndeplinit misiunea
care
caracterizeaz
succesul organizaiei
Un set de valori,
Stilul de conducere
tradiii, mituri etc.
Comportare i munc n
care
ajut
la
echip
nelegerea
strii
Valori principale
organizaiei i ce este
Caracterizarea
important pentru ea
membrului eficient i
eficace

16

Acceptarea viziunii, dup examinarea propriilor valori i

corelarea lor cu noua situaie.
Comportament n acord cu viziunea, n cadrul unui proces. E
posibil ca unii s nu cread cu adevrat n noua concepie sau
s nu aib deprinderi n noul stil.
Planificarea schimbrilor
Fiecare departament i persoan implicat trebuie s tie ce
are de fcut n mod concret pentru a contribui la succesul organizaiei.
Exist:
Faza pregtitoare (alocarea resurselor)
Faza de exploatare.
Algoritmul general al schimbrii
Implementarea schimbrii
Este un proces complex de formare continu i aplicaii. Are
urmtoarele etape:
Implementarea propriu-zis
Conducerea resurselor necesare direcionate pe baza unui
plan, urmrind:
armonizarea continu a msurilor, proceselor i
activitilor;
sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;
antrenarea membrilor organizaiei;
urmrirea i dezvoltarea listei activitilor corelate i
interdependente;
responsabilitile i termenele.
Urmrirea i controlul procesului
cuantizarea realizrilor i compararea lor cu planificarea;
aplicarea coreciilor necesare.
Evaluarea
Prin prisma efectelor introducerii schimbrii se colecteaz
date, informaii, opinii, judeci de valoare - pentru asigurarea
unui feedback.

17

Strategii de schimbare
Elaborarea strategiei de schimbare a unei organizaii este un
proces complex i dinamic care presupune o foarte bun cunoatere a
factorilor de influen interni i externi. ntr-o concepie unitar se
stabilesc aciunile ce urmeaz a se derula n funcie de prioriti,
termene i resurse avute la dispoziie. nelegnd i apoi intrnd n
procesele schimbrii din convingere vor putea fi atinse obiectivele
aflate n concordan cu misiunea organizaiei.
Exist:
Dup modul de implementare
Strategii empiric-raionale, bazate pe comunicare cu membrii
presupui raionali, capabili s accepte schimbri utile
organizaiei;
Strategii normativ-reductive, definind valorile i normele, cu
accent pe relaiile dintre nevoile organizaiei i ale mediului
extern;
Strategii prin coerciie, apelnd la ordine i sanciuni.
Dup modul de orientare
Strategii directive, impuse de conducere (salarizare, norme de
conduit etc.);
Strategii bazate pe negocieri, recunoscnd legitimitatea
solicitrilor de grup (acorduri interne etc.);
Strategii normative, axate pe norme, standarde, principii general
valabile (standarde de calitate, norme etice etc.);
Strategii analitice, fondate pe definirea clar a problemelor,
analize profunde (proiecte de amplasare puncte de lucru,
sisteme informaionale etc.);
Strategii orientate spre aciune, bazate pe o viziune clar - care
vizeaz efecte concrete (creterea implicrii, managementul
cunotinelor etc.).
Recomandri utile la elaborarea strategiilor de schimbare
Se face distincie ntre schimbarea strategic i cea operaional;
Soluia strategic se alege din cel puin trei variante semnificativ
distincte;

18

Se utilizeaz modele pentru a stimula i clarifica gndirea despre

schimbare i consecine;
Se urmresc aspectele tehnice, culturale etc. - aflate n
interdependen;
Se acord atenie managementului tranziiei, i nu aspectelor
finale ale schimbrii;
Strategiile sunt completate cu proceduri, tactici;
Se pregtete fundalul pentru schimbare, evitnd surprinderea;
Se apeleaz la aciuni simple, planificate, n echipe compatibile,
adaptabile, mature.
Metode, tehnici i instrumente folosite n managementul
schimbrii
Managementul participativ - conduce la implicri active i
responsabile.
Modaliti de antrenare:
Participarea angajailor afectai la elaborarea de studii, analize
pentru definirea coordonatelor schimbrii;
Informarea i consultarea angajailor n legtur cu schimbrile
iniiate i cu derularea acestora; programe de formare continu
axate pe schimbare;
Coordonarea eforturilor pentru elaborarea de soluii eficiente
pentru schimbarea vizat.
Se asigur condiii:
Organizatorice - posibiliti de a participa eficient la schimbare;
Decizionale - antrenarea n culegerea de informaii, emiterea de
soluii posibile, opiuni pentru varianta final, aplicarea i
controlul soluiei alese;
Procedurale - elaborarea de reguli;
Motivaionale - crearea sistemului de motivare a personalului.
Comunicarea n procesul schimbrii
Vizeaz creterea interesului pentru schimbare (informare i
convingere) i implicarea n realizarea ei.

19

Recomandri utile:
Se stabilesc rezultatele scontate;
Se formuleaz clar ateptrile;
Se respect interlocutorii; se folosete ascultarea activ i un
limbaj accesibil;
Se ascult i analizeaz eventualele obiecii i manifestri
emoionale;
Se implic difereniat angajaii n implementarea schimbrii, n
funcie de necesiti;
Se utilizeaz canale de comunicare multiple i variate pentru ca
mesajul s-i ating scopul;
Agentul schimbrii
Este conductorul, preferabil "voluntar care se ofer, vrea i
poate s conduc performant programul de schimbare" i s
demonstreze c aceasta se poate face. Cnd provine din interior
cunoate bine organizaia din interior, iar cnd provine din exterior
poate folosi experiena din alte organizaii.
Roluri posibile:
Promotor - pune accent pe performan i dezvoltare;
Stabilizator - urmrete consolidarea schimbrilor implementate
deja;
Salvator - redreseaz organizaia pe baza unei viziuni
fundamentate;
Executant - evalueaz rapid i corect situaia existent i dezvolt
procesul schimbrii.
Agentul schimbrii are:
Viziune pe care o poate comunica i altora;
Motivaie i putere de convingere pe care le transmite i altora;
For i rezisten, capacitate de concentrare n timp, ncredere i
siguran n propriile fore;
Valori clare i abiliti de comunicare;
Creativitate i capacitate de a finaliza cu succes programele
ncepute n echip;
Capacitatea de delegare a autoritii i responsabilitii;

20

Flexibilitate i sensibilitate n contextul strategic dat.

Echipa de schimbare
Este aleas de ctre conducere i agentul schimbrii;
Se compune din membri activi i competeni, care au tipul necesar
pentru oferire de soluii eficiente n contextul dat;
Are un lider care armonizeaz activitatea personalitilor diferite
din echip, pe baza unui regulament de organizare i funcionare
al echipei.
Sarcini ale liderului echipei:
ntocmirea planului de lucru al echipei;
Coordonarea activitii;
ndrumare i sprijin pentru membri;
Asigurarea calitii muncii;
Aplicarea deciziilor i msurilor luate;
Asigurarea monitorizrii i evalurii rezultatelor echipei;
Stimularea gndirii creative.
Agentul de schimbare n colaborare cu liderul echipei stabilesc:
Misiunea (concis i clar) i statutul (planul de lucru,
organizarea, conducerea i evaluarea, susinerea de care se bucur,
durata n timp, resursele avute la dispoziie) echipei;
Obiectivele echipei.
List de verificare pentru formarea echipelor de
schimbare, care lucreaz la proiecte de marketing
Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect?
Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare?
Se regsesc n suficient msur printre colaboratori interese
relevante pentru succesul proiectului?
Permite mrimea echipei o comunicare direct eficient?
Sunt ndeplinite premisele pentru ca cele patru funcii (orientare spre
scop i aciune, orientarea spre relaie, orientarea spre structur i

21

specialitate/bran, orientare spre ordine i metod) ale proiectului

s fie respectate n suficient msur?
Sunt membrii echipei n situaia de a urma n suficient msur
interesele superiorilor ierarhici?
Corespunde nelegerea rolului conductorilor de proiect cu
premizele unei desfurri eficiente a proiectului n cazul de fa?
Dedicarea
Dorina de a face schimbarea nsoit de dedicare (implicare
cu plcere n activitatea organizaiei) conduce la succes. Oamenii
dedicai activitii desfurate sunt ateni la detalii, fac sugestii pentru
bunul mers al activitii, sunt convini de ceea ce fac, au satisfacia
muncii prestate, se autoinstruiesc i i dezvolt talentele i abilitile,
utilizeaz bine timpul, fac constant lucrurile bine, coopereaz n
echip, sunt loiali, caut n mod constant mbuntiri, au ncredere n
forele proprii i atrag contribuia altora, sunt capabili s depun un
efort suplimentar.
Recomandri utile pentru dedicarea angajailor
Identificarea indivizilor i echipelor dedicate proiectului iniiat;
Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea echipelor minimale
dedicate proiectului;
Elaborarea planului privind suportul echipelor dedicatecompetente-perseverente-informate-implicate-entuziaste
pe
termen lung.
Experimentarea
O schimbare de succes, orientat spre rezultate, este un
experiment reuit. n cadrul viziunii procesului schimbrii, pe baza
convingerilor echipei hotrte s o implementeze, se experimenteaz
cteva moduri de schimbare - evitnd blocarea prin analize
permanente, fiind ateni la valorile organizaiei care ncurajeaz
schimbarea, favoriznd abordrile creative, minimiznd birocraia,
considernd problemele ca pe nite mari oportuniti, lucrnd n

22

echipe din ce n ce mai consolidate, punnd n aplicare planul

schimbrii mbuntit continuu.
Dezvoltarea unor echipe n scopul facilitrii perceperii
sensului schimbrii
Este important ca membrii organizaiei care opteaz pentru
schimbri strategice s formeze o echip competent, care colaboreaz
pentru succesul proiectului. Pentru aceasta este util:
Evaluarea frecvent a percepiei despre schimbarea n care sunt
implicai;
Alocarea de resurse suficiente pentru aciuni care s sprijine
nelegerea practic profund a schimbrii;
Dezvoltarea ncrederii n fora echipei, n capacitatea ei de a
rezolva cu succes problemele care apar;
Elaborarea procedurilor concrete, simple, care prin aplicare
genereaz o atmosfer informal favorabil comunicrii
performante, creativitii responsabile;
Analizarea constructiv a tuturor impresiilor rezultate i
implicarea grupurilor de putere relevant din organizaie n
dezvoltarea planului schimbrii innd seama de acestea;
Dezvoltarea unor grupuri n scopul facilitrii perceperii sensului
schimbrii care ajut la nelegerea corect a procesului, la
evaluarea strii de spirit din organizaie, dezbaterea organizat a
unor puncte de vedere despre schimbare, descoperirea
problemelor necunoscute, vehicularea de informaii credibile,
dezvoltarea contactelor interpersonale, ncurajarea dialogului ntre
conducere i angajai, obinerea rapid i economic a consensului
asupra unor probleme discutate
Diagnoza nevoilor de schimbri strategice
Pentru a soluiona problemele care apar organizaia i
evalueaz propriul potenial n condiii de transparen, asigurnd
participarea i sprijinul membrilor (angajailor). n acest context
agentul schimbrii poate influena atitudinea fa de proces i poate
determina introducerea unor schimbri concrete. Diagnosticarea

23

conduce la contientizarea necesitii schimbrii i identific mai

corect i concret schimbrile necesare. Contientizarea faptului c
problema schimbrii este a organizaiei, apare motivaia implicit
pentru identificarea nevoilor, elaborarea de soluii.
Sunt importante:
Detectarea curentului strategic
Tipice sunt schimbrile incrementale i nu cele
transformaionale
Este nevoie de schimbri fundamentale fie cnd scade
competivitatea, fie cnd organizaia opteaz pentru
schimbri - contientiznd existena curentului strategic
Identificarea barierelor n calea schimbrilor strategice
Faciliteaz luarea deciziei privind mecanismele de
schimbare cele mai folositoare i modul de lucru
Se analizeaz sistemele de control, structurile, relaiile de
dependen, organizarea muncii, planificarea, vnzarea pentru a identifica blocajele sau potenialele blocaje
Negocierea n procesul schimbrii
n vederea ajungerii la o situaie acceptabil pentru toate
persoanele implicate negocierea unei schimbri poate ajuta n anumite
situaii. n funcie de acordul, refuzul, ndoiala partenerului se
pregtete negocierea.
Motivarea schimbrii
Motivarea determin conduita. Fiecare om este o
individualitate. Anunarea unei schimbri provoac reacii diferite, n
funcie de nevoile i percepiile fiecruia. O bun diagnoz a forelor
favorabile i defavorabile schimbrii permite nelegerea i aplicarea
celor mai bune metode pentru implicarea n schimbare.
Cnd procesul schimbrii este bine condus satisfacia bazat
pe motivarea crescnd a oamenilor crete. La fiecare aciune sau
activitate (prezentarea schimbrii, dezbatere, culegere de date ,
formare continu, controlul i analiza rezultatelor, n concordan cu
obiectivele fixate, reglarea i corectarea abaterilor, generalizarea

24

schimbrii, analiza rezultatelor, perfecionarea continu a proiectului

et.) se poate pune astfel problema nct s se creeze situaii favorabile
automotivrii individuale i de grup - odat u dezvoltarea contient a
propriei personaliti.
Eventualele rezistene la schimbare, atunci cnd aceasta este
bine fundamentat, provin din necunoaterea procesului i a efectelor
acestuia, nesatisfacerea nevoilor i aspiraiilor persoanelor implicate,
nenelegerii corecte de ctre angajai a ceea e se ateapt de la ei. n
orice perioad de tranziie exist aparente inconveniene care pot fi
percepute ca oportuniti de dezvoltare. Prin participare, cooperare,
comunicare bun, informare continu - pe un fundal de ncredere
reciproc se pot realiza acorduri generate i ntreinute de motivaia
interioar contientizat.
Agentul schimbrii care ncurajeaz implicarea activ a celor
interesai, susine i folosete soluiile acestora, ia decizii mpreun cu
acetia constat angajaii sunt din ce n ce mai motivai, dovedesc
iniiativ i se implic n schimbare.
Reproiectarea posturilor
La reproiectarea posturilor se ine seama de:
Motivarea ocupantului postului;
Concordana cu viziunea i obiectivele schimbrii;
Precizarea activitilor concrete din care rezult responsabiliti
precise;
Corelaiile dintre diferite posturi.
La reproiectarea posturilor apar frecvent urmtoarele situaii:
Extindere - creterea gamei de activiti, a nivelului de
rspundere;
mbogire - modificarea structurii rspunderilor, adugarea de noi
niveluri de rspundere;
Extindere + mbogire.
Rezolvarea conflictelor
Prevenirea constructiv a conflictelor este soluia cea mai
bun. Conflictul apare, de obicei, atunci cnd persoanele se simt

25

ameninate, cnd le sunt afectate interesele. Strile tensionate pot fi de

scurt sau lung durat, cu efete imediate sau ntrziate.
Cele mai multe probleme se datoreaz comunicrii
defectuoase, divergenelor neexprimate, aplicrii autoritare a unor
decizii percepute ca incorecte, percepii i interpretri greite sau mult
diferite, neimplicrii subordonailor la nivelul dorit, lipsa de motivare
real, necunoaterea consecinelor schimbrilor i a altor alternative.
Cunoaterea, diminuarea sau nlturarea cauzelor directe sau
indirecte conduce la evitarea strilor conflictuale sau a conflictelor
deschise care se soluioneaz mai greu.
Sunt utile:
Respectarea drepturilor angajailor la opinie i la valori personale;
Ascultarea empatic a interlocutorului;
Identificarea temerilor i nevoilor celor implicai;
Separarea problemei de persoana care are sau nu dreptate;
Elaborarea unor acorduri comune.
La apariiei unui conflict este util cunoaterea puterii de
convingere. Acuzaiile nefondate nu aduc nimnui ctig. Dorina de
cooperare mrete ritmul schimbrilor.
Conflictele de interese datorate deosebirilor dintre nivelul actual
de nevoi, valori, interese ale angajailor i sistemul pe cate l propune
schimbarea pot fi diminuate sau nlturate dac este corect definit
problema, se dorete un rezultat n acord cu obiectivele schimbrii - care
s rezulte din soluia gsit n comun de ctre cei implicai.
Managementul conflictului soluii posibile
Faza
Conflictul se ivete

Rezolvarea soluia
Evitarea
adversarului

26

Managementul
conflictului
Urgentare i deblocare
Contracararea tendinei de a
evita adversarul
Discutarea
temei,
confruntare, intensificarea
conflictului
Explicarea
costurilor
conflictului

Contientizare
limite
temporale
Conflictul este de Lupt
Ascuirea argumentelor
neevitat
nimicire,
Clarificarea dependenelor
zdrobire
Evitarea coalizrii
Lupta
cu Ascuirea argumentelor
supunere
Clarificarea dependenelor
/subordonare
Evitarea coalizrii
Conflictul nu poate Arbitraj
Contientizarea respingerii
fi rezolvat ("Nu o
rezolvrii, oferirea de soluii
putem scoate la
"nebuneti", stabilirea de
capt")
limite i de garanii pentru
acceptarea
soluiilor
n
interiorul acestor granie
Fiecare
decizie Compromis
Dinamizare,
confruntare,
unilateral
este
enunarea
costurilor
parial fals
compromisului i fixarea de
discuii la termen
Trebuie s gsim o Consens
Nu "deranjm" creativitatea
nou rezolvare
Puterea n procesul schimbrii
Schimbarea rezult din mobilizarea potenialului uman n
direcia dorit. Agentul schimbrii are puterea (puterea legitim - pe o
anumit arie i ntr-un anumit context, puterea de expert acceptat n
domeniu, puterea coercitiv, puterea exemplului, puterea de a
recompensa etc.) i tie cum s o utilizeze n procesul complex al
schimbrii.
Agenii de succes ai schimbrii tiu, printre altele, s:
Contientizeze n ce const puterea lor;
Utilizeze propria putere pentru a-i influena i conduce pe cei de
care este dependent n realizarea schimbrii;
Accepte creterea dependenei fa de alii pe msur ce puterea le
crete;
Creasc propria lui putere pentru a-i diminua dependena;
Poat obine ajutor simultan din mai multe surse;

27

i extind continuu cercul propriu de influen pentru a-i extinde

influena;
neleag cine deine puterea i cine este dependent de putere;
Obin resurse tangibile (oameni, bugete, echipamente etc.) i
intangibile (ncredere, informaii etc.);
Acioneze pentru dezvoltarea relaiilor i obinerea informaiilor;
Dezvolte continuu strategia care poate influena realizarea
schimbrii;
Evite aciunile care ar putea s-i diminueze puterea.
Autoritatea n procesul schimbrii
Autoritatea (formal - derivat din poziia ierarhic, pe baza
titlului i a funciei sau autentic - legat de personalitate, care inspir
respect spontan, antreneaz subordonaii fr constrngere, imprim
disciplin voluntar) este puterea exercitat asupra celor din subordine
pentru a atinge obiectivele rezultate din misiunea organizaiei.
Conductorul lipsit de autoritate este tentat s abuzeze n
aplicarea sanciunilor i astfel distruge ncrederea n el. Diferitele
componente ale autoritii pot fi dezvoltate prin comunicarea
convingtoare a propriei viziuni, nelegerea profund a naturii
schimbrii cerute i oportunitilor pentru schimbare pe care s le
transforme n instrumente de pornire, adoptarea unui stil potrivit
pentru managementul schimbrii adaptndu-l la contextul creat,
folosirea proceselor simbolice i politice care s furnizeze
instrumentele i mecanismele pentru schimbare, nelegerea i
raportarea la valorile i credinele celorlali din interiorul sau
exteriorul organizaiei construindu-i poziia pe aceasta, raportarea i
dezvoltarea valorilor celor din organizaie care vor susine schimbarea.
La alegerea agentului schimbrii se analizeaz i modalitatea
n care el i construiete autoritatea. Se pun ntrebri de genul: "Ce rol
au calitile personale n construirea autoritii sale?. Pn la ce limit
demonstreaz caliti speciale personale diferite de ale celorlali?". Ei
au caliti cum ar fi: capacitatea de viziune, abiliti de a construi o
echip i de a lucra n echip, sunt autoanaliti i autodidaci, au o
nemulumire creativ, ncredere n forele proprii etc.

28

Riscuri i capcane n procesul schimbrii

Cunoscnd factorii posibili care pot reduce succesul unui
proces de schimbare se poate opta pentru reducerea efectelor acestora
sau prevenire. Riscul poate fi pur (ca i consecin a unor evenimente
accidentale i se previne prin asigurare) sau speculativ (implic
obinerea unui profit sau a unei pierderi, este consecina unei hotrri
riscante). Exist riscuri economice, de ar, de faliment.
n procesul complex al schimbrilor apar riscuri i obstacole;
printre cele mai frecvente se afl:
Implicarea prea profund;
Opoziia unor grupuri semnificative din organizaie (sindicat etc.)
- parteneriatele pentru schimbare constituie o soluie;
Posibile conflicte ntre obiectivele pe termen lung i pe termen
scurt;
Vulnerabilitatea agenilor schimbrii nepregtii;
Lipsa resurselor sau slaba gestionare a acestora;
Climatul de lucru stresant - se iau msuri de prevenire a scderii
eficienei specifice fiecrei perioade a procesului;
nelegerea diferit a procesului schimbrii i a consecinelor
acestuia de ctre prile implicate
Succesul schimbrii n marketing
Cu toate greutile succesul este asigurat de competena
matur i capacitatea iniiatorilor i susintorilor. Numeroi oameni
se opun schimbrilor de orice natur.
Greeli ce pot fi evitate:
Neglijarea orientrii spre excelen;
Neacordarea ateniei cuvenite culturii organizaionale prezente
(necentrarea corespunztoare a proiectului schimbrii);
Neimplicarea activ continu a grupului de iniiatori i partizani ai
schimbrii pe toat perioada procesului;
Defalcare resurselor n prea multe proiecte concomitent;
Nenelegerea cauzelor reale ale eventualei rezistene la
schimbare, n contextul dat.
Rolul managerului eficace n schimbare

29

Managerul eficace se implic n:

Diagnostic (culegerea de informaii, analiza i corelarea acestora);
Identificarea necesitilor schimbrii (diagnosticarea nevoilor
reale de schimbare);
Elaborarea i promovarea planului schimbrii (identificarea
forelor favorabile i defavorabile schimbrii, identificarea celor
afectai i obinerea adeziunii lor pentru schimbare, abordri
creative ale problemelor de comunicare, antrenarea membrilor
organizaiei);
Conducerea schimbrii (soluii creative pentru depirea
dificultilor, evaluri, optimizarea delegrii, controlul stresului).
Trucuri i idei aplicabile
Promovarea succesului urgenei
Mobilizarea tuturor forelor pentru dezvoltare individual i
organizaional;
Stabilirea scopurilor ndeprtate (gndul la final);
ncurajarea asumrii riscurilor i tolerarea justificat a erorilor;
Obinerea cooperrii celor afectai de schimbare;
Sesizarea oportunitilor mascate de probleme (n tot rul exist
un bine).
Bibliografie selectiv:
1. Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului
schimbrilor, n volumul "Manual de inginerie economic management strategic", coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia,
2002
2. Virgil POPA ECR i managementul calitii, Editura Valahia,
Trgovite, 2001
3. Avram TRIPON - Managementul inovrii. Sinteze i aplicaii,
Editura Universitii Petru Maior, 2002

30

PROCESE INOVATIVE STRATEGICE

Analiza fundamentelor situaiilor generatoare de inovare n turism
Ateptri umane
Exist n fiecare fiin uman o serie de ateptri. Fiecare ne
ateptm s avem bucurii, succes i, mai ales, iubire i respect. Aa
este fcut fiina uman. Aa e bine s tim c e fiecare dintre noi. Dar
noi suntem indivizi (in-divizi), adic pri ale unui ecosistem de o
complexitate uluitoare. Fiecare parte a unui ecosistem are
capacitatea de a nelege nivelul su de complexitate i nivelele
inferioare. Despre nivelele superioare lui poate s-i fac o "idee, o
aproximare", dar numai preocuparea constant, odat cu
maturizarea, i permite s contientizeze elementele de la "grania
imediat superioar nivelului propriu".
Orice ecosistem este un sistem viu, i are o evoluie solidar
cu "prile", cu subsistemele incluse. n acelai timp legea cauzei i
efectului, prezent ntotdeauna pentru toi (absolut toi partenerii din
eco-sistem, de orice complexitate) permite contientizarea, de ctre
toate diviziunile (toi in-divizii) a relaiei duble: ntre parte i restul
sistemului viu i invers, de la sistemul viu (inclusiv de la toate prile
sale) ctre diviziune (in-divid).
Acum putem nelege c n ecosistemul cu comportare
holistic exist legturi i legturi. Nu conteaz mrimea unei pri;
fiecare interacioneaz cu fiecare, chiar i atunci cnd nu
contientizm legtura. Mai mult, n fiecare subsistem (in-divid) exist
posibilitatea de a contientiza totalitatea informaiilor despre unul
dintre sistemele superioare sau inferioare. Exist "canale
informaionale perfecte", ce pot fi utilizate i care sunt continuu
utilizate (frecvent fr cunotina contient a individului) pentru
armonizarea continu a sistemului viu - i totul este viu.
Exist, n contextul giganticului eco-sistem universal nivele
diferite de dezvoltare - toate utile sistemului universal. Exist cauze i
exist efecte, exist nelesuri i nelesuri, exist infinite modaliti
de manifestare - toate n scopul evoluiei contientizate a fiecrei pri,
a fiecrui in-divid.

31

Exist aparente dezechilibre, doar aparente. Un ecosistem nu se

poate dezechilibra, dar echilibrele locale pot trece dintr-o stare n alta, cu
consecine pentru tot sistemul.
n realitatea de la nivelul ntregului suma este o constant, dar
prile (in-divizii de diverse ranguri) pot s contientizeze aspecte diferite
(infinite ca posibilitate) de stare, de faze de "maturitate". Totul este util
sistemului ntreg; totul este util i individului, mai ales atunci cnd
contientizeaz apartenena la eco-sistemul din care face parte.
Cauzele generale ale "dezechilibrelor locale" constau n
contientizarea "slab" a legturilor din ecosistem i n aciunile
"voluntare" cu consecine predictibile "negative" dezechilibrante ale
sistemului local.
Reuite posibile
Problema cauzei i a cauzelor este deosebit de complex. n
esen putem contientiza c Viaa se manifest ca un proces
complex, cu o lege intern de evoluie. Universul este un ecosistem
uria (infinit din punctul nostru de vedere). n acest imens sistem viu
creat pentru a evolua, se pot produce efecte dup efecte. Fiecare
efect este o reuit. Fiecare faz i aspect al vieii constituie o
reuit. Totui, putem contientiza c uneori nu este absolut necesar
s insistm pe gndirea negativ i n zona consecinelor gndirii i
fptuirii negative. Putem uor s contientizm c, mai devreme sau
mai trziu, vom porni pe activarea masiv a potenialului pozitiv.
Ne-am plns destul de mil, am contientizat c viaa e grea, c
avem probleme peste probleme. n orice moment suntem n stare s
gndim altfel i s acionm altfel. n zona srciei am acumulat
suficient. n zona abundenei, a bogiei am putea ajunge mult mai
uor dect cred muli dintre noi. Cauzele viitoarelor reuite posibile
sunt n zona acumulrilor enorme din zona "negativului", a
neputinelor. Putem schimba rul n bine, ca-n poveste. Crizele ne
pot face brusc contieni c ntre ceea ce facem i ceea ce simim c
e cu adevrat important nu exist nici o legtur. Putem gndi
dincolo de limitele cu care ne-am obinuit. Felul n care vedem o
problem influeneaz mult rezolvarea acelei probleme. Putem
contientiza c unii vedem o problem acolo unde alii pot vedea
doar o posibil rezolvare.

32

Ne putem ndeplini n acelai timp obiective personale i de

grup. Nu e o chestiune de nzestrare, ci de alegere pentru a aduce o
contribuie n lume. Depirea gndirii de tip ori/ori devine critic
pentru societatea noastr. Putem s depim faza competiiei cu noi
nine dac ne mbogim cu o mentalitate a abundenei, dac ne lum
n serios toate rolurile i le vedem pe toate ca pri ale unui ntreg
aflate n puternic interdependen. Putem crea sinergie i echilibru n
via dac rolurile noastre devin izvoarele din care trim, iubim,
nvm i lsm ceva n urm. Factorul esenial n orice decizie este
legtura permanent cu vocea contiinei din interiorul nostru
profund. Pentru c trim ntr-un mediu marcat predominant de
verbul a face, i nu de a fi, e uor s fim prini ntr-un vrtej care s
nu aib nimic n comun cu crezul i principiile noastre, i n loc s
fim purtai de menirea noastr, s fim tri de urgene. Atunci
cnd ceva n adncul nostru poate spune cu convingere: "da",
atunci cnd gndurile i ideile logice i raionale se bazeaz pe
sentimentul c decizia este cea corect i c putem tri
confortabil cu consecinele aciunilor noastre, atunci se
manifest nelepciunea noastr. Dac, atunci cnd ne ascultm
vocea interioar, nimerim pentru o vreme ntr-o scurt perioad de
dezechilibru, i putem implica i pe cei a cror via e afectat de
aciunea noastr, pentru a lucra mpreun i a descoperi echilibrul
unii n ceilali. Cu toii ne putem maturiza n acest proces. Atunci
cnd gndurile i aciunile noastre decurg firesc din viziune i
principii comune, echilibrul reprezint o chestiune profund i
nseamn a tri, a iubi, a nva, a lsa ceva n urm - ca
administratori rspunztori ai timpului, talentelor, resurselor
noastre - n munc, n comunitate, n familie. Tot ceea ce facem d
natere unor consecine care influeneaz calitatea vieii noastre i a
generaiilor viitoare. Nu trebuie s lsm dup noi abuzuri, datorii,
resurse naturale secate, egoism sau iluzii; putem lsa o motenire de
valori bazate pe principii, un mediu nconjurtor sntos, un sim al
responsabilitii i viziunea contribuiei la evoluia lumii n care
trim cu bucurie. Astfel putem mbunti calitatea vieii, n prezent
i deopotriv n viitor. (6)

33

Renunarea la obiceiurile nedorite i crearea altora noi i

dorite
n fiecare mediu exist puternice fore de opoziie care
acioneaz pentru contracararea oricrei noi iniiative. Putem
inventaria momentele, locurile i situaiile n care ne putem nclca
hotrrea. Putem evita aceste piedici i putem aduga alte elemente
care ne ajut s progresm i s ne ducem la ndeplinire hotrrile.
A pune capt unor deprinderi ca: a amna, a critica, a depi
baremurile autoimpuse, nseamn - de multe ori - o profund
reorientare sau transformare. Frecvent avem nevoie de fora
transformatoare a unei aliane cu ali oameni care i-au luat
angajamente similare, de relaii n care ne ndatorm s facem ceva.
Pentru a depi momentele cnd am dori s renunm, pentru a
renuna la strnsoarea trecutului - trecnd peste rutin, dorine
struitoare, nclinaii nedorite - s-ar putea s fim nevoii s suportm
unele rigori, nvingnd i urmtoarele fore:
Poftele i pasiunile. Cedm uneori dorinelor
fiziologice, suntem prea ngduitori cu noi nine i mai puin
sensibili la nevoile altora, suntem suprai pe noi nine i vrsm
suprarea pe alii - i apar probleme diverse.
Mndria i prefctoria. Nesimindu-ne n siguran n
noi nine, cutm identitatea i aprobarea n oglinda social fiind ateni la ceea ce alii gndesc despre noi i ncercnd s le
satisfacem ateptrile; ne autonelm i luptm s ne meninem
falsa faad.
Aspiraia i ambiia. Frecvent suntem orbii de
ambiie i cutm mai nti s fim nelei, s obinem glorie,
poziie, putere i avansare mai degrab dect s privim timpul,
talentele i averea ca pe un patrimoniu pe care-l avem n
administrare i de care trebuie s dm seam. Vznd mai mult
prin prisma ctigului personal direct, tindem s credem c
suntem venic n competiie i drept consecin folosim
numeroase metode de manipulare pentru a ne atinge scopurile.
Dezvoltarea societii
Oamenii pot s hotrasc, fiecare n parte, n ce ritm i pe ce
direcie se dezvolt. Atunci cnd muli membri ai societii

34

contientizeaz c interdependena e o valoare incomparabil mai util

dect independena, ei vor ti ce au de fcut, i - dac sunt suficient de
maturi - vor i face.
Legile (principii) naturale aparin condiiei, contiinei i
cunoaterii umane; ele sunt adevruri profunde, fundamentale, cu
aplicaie universal.
Nu exist o cale uoar i rapid de realizare a calitii vieii eficien personal, relaii profunde i fructuoase cu ceilali - fr a
parcurge procesul natural de nentrerupt transformare i cretere.
Viaa presupune stadii, secvene de cretere i dezvoltare. Fiecare pas
i are importana sa i cere un anumit timp. Nici un singur pas nu
poate fi omis. Fenomenul procesualitii din domeniul fizic
funcioneaz i n sfera emoiilor, al relaiilor umane i al propriului
nostru caracter. Este cu totul i cu totul imposibil de a viola, ignora
sau scurtcircuita procesul treptat al dezvoltrii individului i
societii. E mpotriva naturii i orice ncercare de a scurta
drumul aduce dezamgire i frustrare. Cu ct se recurge mai des la
soluii de moment pentru rezolvarea problemelor i necazurilor acute,
cu att condiiile i consecinele cronice subterane se agraveaz.
Creterea real se caracterizeaz printr-un proces de
dezvoltare pas cu pas. Eliberarea de vechile limitri, de vechile tipare
ale obinuinei, motivaia din ce n ce mai mare direcionat din
interior - pot fi urmarea unei pregtiri n domeniul dezvoltrii
propriului potenial. Cnd oamenii organizai sunt astfel pregtii, ei
gsesc cile prin care s fac n aa fel nct structurile, sistemele i
stilurile s fie din ce n ce mai adecvate misiunii alese n cunotin de
cauz, valorilor, rolurilor i scopurilor lor. Programele de pregtire i
dezvoltare ar putea s decurg natural din viziunea, misiunea i
principiile societii. Ele ar putea s ne dea puterea de a inti sus, de
a ne avnta, de a pi nainte spre necunoscut - cu curaj, ghidai fiind
mai mult de imaginaie dect de memorie - reuind n cele din urm
s ne depim temerile i fostele eecuri. E nevoie de o schimbare
sntoas a obiceiurilor, de o important schimbare a tiparelor de
gndire.
Cnd avem de a face cu legi naturale, putem alege fie s ne
conducem n armonie cu ele, fie s le nfruntm. Legile sunt
invariabile, i tot aa i consecinele. Exist o credin universal n
cinste, buntate, demnitate, integritate, corectitudine, calitate, ajutor i

35

rbdare. Avem uneori dispute asupra modului n care aceste principii

trebuie definite, interpretate i aplicate n situaii reale de via, dar n
general suntem de acord asupra meritului lor intrinsec. S-ar putea ca
s nu trim n total armonie cu aceste principii, dar credem n ele i
vrem s fim condui de ele. De gradul n care membrii societii
recunosc i triesc n armonie cu ele depinde evoluia noastr - fie
spre supravieuire sau supravieuire, fie spre dezintegrare i distrugere.
n mediul economic actual, n care pieele se schimb rapid,
planurile devin repede depite, dar planificarea proceselor e de
nepreuit. Dac planificarea se bazeaz pe un scop sau o viziune
atotcuprinztoare i pe fidelitatea fa de un set de principii,
atunci cei care sunt cei mai aproape de aciune i trebuie s se
orienteze la faa locului, pot folosi propriile lor cunotine i
propria judecat pentru a lua hotrri i a judeca. Fiecare poate fi
mputernicit s stabileasc obiective i s fac planuri n acord cu
principiile universale naturale. Soluia de baz este schimbarea
administrrii pe baz de valori cu o conducere pe baza respectrii
legilor naturale, care presupune asimilarea acestor principii n centrul
vieilor noastre, al relaiilor interumane, al acordurilor, al proceselor
manageriale i al scopurilor formulate pe baza lor.
Principiile sunt linii cluzitoare, verificate i durabile, pentru
comportamentul uman. Anumite principii guverneaz eficiena uman.
Principiile nu sunt valori. Valorile sunt ca i hrile, iar principiile sunt
chiar teritoriile. Hrile nu sunt totuna cu teritoriile, ci doar ncercri
de a descrie sau reprezenta teritoriile. Cnd "teritoriul" e n continu
schimbare orice "hart" e curnd nvechit i avem nevoie de procedee
rafinate, de perspective i direcie, de instrumente de conducere i
asumare a puterii, de legi naturale fixe. Problema aflat la baza celor
mai muli oameni i comuniti ineficiente este "harta" din minile
oamenilor care au participat la crearea acestei situaii bazate pe soluii
rapide i pe o gndire pe termen scurt, pe o mentalitate a srciei. Este
imposibil ca noi s nclcm legea. Putem doar s ne punem noi nine
n afara legii.
Principiile nu sunt practici. Practicile sunt activiti specifice
care funcioneaz ntr-o mprejurare, dar nu neaprat n alta. Dac
administrm cu ajutorul practicilor i conducem cu ajutorul politicilor,
oamenii nu trebuie s fie experi; ei nu trebuie s-i exercite judecata

36

pentru c toat judecata i nelepciunea le sunt furnizate sub forma

regulilor i regulamentelor.
Conducerea pe baza principiilor presupune mputernicirea
tuturor celor care neleg i respect acele principii s acioneze fr
supervizare, evaluare, corectare sau control. Rsplata const n mai
mult creativitate i responsabilitate. nelegnd interdependena din
care toi ctig i n care se pune mare accent att pe individ ct i pe
echip, captm responsabilitatea de a ne examina vieile, de a decide
dac vrem s trim dup principiile naturale i suportm consecinele
fireti. Implementarea cu succes a oricrei strategii ine de
consecvena fa de principiile nelese-acceptate i de capacitatea de a
le aplica n orice situaie, folosind convingerile interioare profunde.
INOVAREA, CA I PROCES
Procesul inovaiei
Exist diferen ntre "este" i "trebuie s fie", ntre "real" i
"ideal".
Procesele din turism pot fi reduse, n esen, la rezolvri de
probleme. Drumul dintre problem i rezolvare are ca punct de pornire
la baz o piedic, un obstacol. Problema este dat de o tensiune, o
diferen ntre "a fi" i "trebuie s fie", ntre "real" i "ideal" i ntre
"adevr" i "dorin imaginar".
Aspecte obiective ale problemelor

Aspecte subiective ale problemelor

Cmpuri
de
lucru
(desfurare
cognitiv)
Definirea
problemelor
i
formularea sarcinilor
Gsirea ideilor i dezvoltarea
procesului de rezolvare
Evaluarea
i
transpunerea
rezolvrilor gsite

Cmpuri de lucru (potenialuri afective)

Motivaia pentru problem i pentru
tema de rezolvat
Comunicarea ntre oameni, schimbarea
i/sau achiziionarea informaiilor
Cooperare, conlucrare

37

Aspecte obiective i subiective ale problemelor

Cnd vorbim despre factorii obiectivi de influen, stabilirea
scopului se face n mod clar - dup criterii economice. Parcurgem
urmtoarele etape: cutarea scopului (problemei -obiectivului),
rezolvrii i alegerea fazelor tiinifice ale cii de rezolvare.
La factorii de influen de ordin subiectiv vorbim despre
factorii care aduc mulumirea persoanelor sau grupurilor participante la
procesul de rezolvare a problemei.
Aspecte tehnico-economice
Aspectele tehnico-economice ale proceselor inovative rezult
din circumstanele obiective ale formulrii problemei i sunt marcate
n mod puternic de felul inovaiei (a produsului, procesului, a
structurii sau inovaiei sociale).

Fazele ciclului
problemelor
Cutarea scopului

de

rezolvare

Teme n derularea proiectului

Planificare
Prezentare
Descrierea
Analiz i control
Creativitate
Optimizare
Evaluare
Decizie
Realizare/aplicare

Cutarea soluiei
Alegerea (selecionare)

38

Aspecte socio-psihologice
Este util prezentarea de bilanuri personale la prezentarea
planurilor de inovare de ctre managerul de proiect.
Beneficii
Descoperirea de competene n
echip
Eficien
prin
evoluie
structurat, planificat
Transparena proceselor de
conducere a proiectului
Evitarea etapelor ndoielnice
Transparena informaiilor i a
comunicrii
Uurarea realizrii ulterioare

Costuri
Responsabiliti clare pentru participanii la
proiect
Slbirea de putere odat cu avansarea n proiect
Contradicii ale funcionrii pe parcursul
proiectului
Cheltuieli mai ridicate de specializare care s
duc la realizarea eficient a jocurilor de rol
Risc de carier pentru specialiti

Comunicare i cooperare
Sarcinile unei grupe sunt reprezentate n dou planuri: n
planul muncii este important rezolvarea problemei n sine, iar n
planul emoional trebuie realizat un climat comunicaional optim.
Pentru a atinge un nivel comunicaional optim e necesar ca fiecare
membru al grupului s aduc mult din personalitatea sa n cadrul
grupului.
O atenie deosebit se acord relaiei ntre individ i grup,
precum i schimbrilor care intervin n timpul evoluiei grupului.
Succesul apare doar cnd exist un schimb de informaii n
dublu sens, iar partenerii nu impun restricii n schimbul de informaii.
Situaii conflictuale posibile
Situaii:
Dou declaraii/afirmaii contradictorii
Ambele sunt adevrate
La fiecare dintre cele dou declaraii ader
persoane
Persoanele sunt dependente unele de altele

39

Posibiliti de rezolvare a conflictului

Evitarea adversarului
Conflictul nu intr n discuie
Lupt - nimicire, zdrobire
Partea advers va fi eliminat
Lupt cu supunere
Adversarul este subordonat
Arbitraj
O a treia parte va decide
Compromis
Reunirea prilor
Consens
Se dezvolt o nelegere calitativ nou

Ignorarea prii adverse

Concediere, demisie
Convingere, manipulare, ameninare
Prini, superiori ierarhici, judectori
Echip comun
Se dezvolt o nou realitate

Roluri principale n procesul inovrii

Scopul - n descrierea tipurilor de persoane care pot intra n
diferite procese de inovare. Identificarea lor n cadrul domeniilor de
inovare relevante confer un aspect n clarificarea inovaiilor i n
gndirea planului de inovare, personalitatea fiecrui purttor de rol
exercitnd o influen puternic asupra desfurrii procesului de inovare.
Modelul promotorilor (Witte), a cror numire n funcie se
face pe baza poziiei lor n ierarhie (autoritatea pe care o exercit) promotor ierarhic sau pe baza cunotinelor de specialitate - promotor
de specialitate. Ambii i exercit rolul pe lng sarcinile curente.
Modelul tetradimensional al rolurilor

Contri
buie

Promotor
ierarhic
Competene
decizionale
coercitive
Resurse

Promotor de specialitate
(specialiti, experi)
Rezolvarea problemelor
n manier orientat spre
domeniul n cauz
Planificarea i controlul
proiectului

40

Promotor
social
Formarea,
modelarea
situaiei
stimulative
ntrirea
procesului

Clientul
Schimbarea
comportament
ului
i
a
locului
de
munc
nvarea de
noi
aspecte
practice

Scop

Rezolvarea
optim
problemei,
conform
obiectivului
stabilit

Soluionare
calitate

tehnic

de

Pregtirea
promotorilor i
a
clienilor
pentru inovare
Raiuni socioemoionale

Satisfacia
muncii

Inovarea este realizat de ctre angajai, intreprinztori i

raionali pasionai. ncurajarea lor este mai puin ancorat n organizaie,
innd mai mult de filozofia firmei.
Exist "campioni ai inovrii", cum ar fi:
Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care lupt
din toate puterile i toate capacitile pentru produsul su; nu
ader la curentele de gndire predominante, ci are ideile lui
proprii. Deseori merge singur pe drumul lui.
Campionul conductor. nainte a fost i el un "campion al
produsului" i introduce noile idei n organizaiile formale.
nltur obstacolele din calea "campionului produselor", eventual
l sftuiete i i face "spaiu de manevr".
Naul. Este conductorul matur din managementul superior care
ncorporeaz modelul campionului. Este nconjurat de un nimb care
este foarte important pentru credibilitatea sistemului campionilor. D
curaj tinerilor specialiti s vin cu idei noi, pentru c asemenea
comportamente au avut un rol foarte important n istoria organizaiei.
Managementul barierelor inovaiei
n aproape toate cazurile capacitile inovrii sunt
supraestimate de ctre indivizi, firme i societate. Procesele inovative
pot fi considerabil ntrziate, uneori chiar oprite de apariia unor
piedici. O analiz exact asupra posibilelor bariere ale inovrii este
indispensabil pentru succesul unei idei de inovare.
Tipuri de bariere
Bariere tehnice. Dotri tehnice insuficiente, lips de knowhow, dificulti n aplicarea inovaiei n anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini n
dezvoltarea programului de producie (n special datorit perioadelor
lungi de amortizare).

41

Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar

pentru adaptarea la diverse norme i legi i pentru ndeplinirea diverselor
obligaii, clauze, condiii obligatorii.
Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice
(managementul de proiect), ierarhie stufoas cu orientare accentuat
spre birocraie, un grad nalt de formalism n ceea ce privete
metodele, relaiile printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele
motivaionale aferente, lipsa disponibilitii pentru comunicare i
cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapid a conflictelor.
Depirea barierelor socio-psihologice
Cultura organizaional i climatul inovaional
Caracteristici ale culturii organizaionale. Aceasta:
ofer categorii difereniate pentru percepie (la ce trebuie avut
grij?);
ofer semnificaii pentru nsemne i simboluri (ce nseamn fiecare
lucru?);
ngrdete posibilitile de comportament (ce este interzis?);
mrete probabilitatea anumitor comportamente (ce este
recomandat?);
definete piaa i valoarea de pia pentru atitudini (ce primesc dac
fac asta?).
Exist trei nivele n cultura organizaional.
Nivelul
Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul 3

Aspecte relevante pentru climatul inovaional

Evenimente, aciuni, manifestri, declaraii (produse, scrisori,
decorarea birourilor, mbrcminte)
Aciuni nlnuite prin modele, reguli, ritualuri, norme
Nivelul de acceptare n organizaie: identitate, valoare, structuri
reale, mituri.

Climatul inovaional
n scopul unui climat inovaional pozitiv sunt necesare urmtoarele:
posibilitatea de experimentare i permisiunea de a eua din
cnd n cnd;
dreptul de a pune la ndoial status quo-ul prezent;

42

comunicaia deschis cu clienii i partenerii interni i externi;

munca n echip, flexibilitatea i credina c munca susinut
duce la succes.

Managementul conflictului
Faza
Conflictul se ivete

Rezolvarea - soluia
Evitarea adversarului

Conflictul este de
neevitat

Lupt
zdrobire

nimicire,

Lupt
cu
/subordonare

supunere

Conflictul nu poate fi
rezolvat ("Nu o
putem scoate la
capt")

Arbitraj

Fiecare decizie
unilateral este
parial fals

Compromis

Trebuie s gsim o
nou rezolvare

Consens

43

Managementul conflictului
Urgentare i deblocare
Contracararea tendinei de a evita
adversarul
Discutarea temei, confruntare,
intensificarea conflictului
Explicarea
costurilor
conflictului
Contientizare limite temporale
Ascuirea argumentelor
Clarificarea dependenelor
Evitarea coalizrii
Ascuirea argumentelor
Clarificarea dependenelor
Evitarea coalizrii
Contientizarea
respingerii
rezolvrii, oferirea de soluii
"nebuneti", stabilirea de limite i
de garanii pentru acceptarea
soluiilor n interiorul acestor
granie
Dinamizare,
confruntare,
enunarea
costurilor
compromisului i fixarea de
discuii la termen
Nu "deranjm" creativitatea

Evitarea demotivrii
Tema/sarcina
Stabilirea
performa

posibilitilor

Instrument
de

Pretinderea
i
promovarea
capacitilor de performare
Identificarea disponibilitii de a
performa

Discuii despre demotivare (de mpiedicare

a demotivrii)
Pregtirea cadrului adecvat
Creterea potenialului
Dezvoltarea capacitilor
Gndurile i sentimentele colaboratorilor

Pentru probleme deosebite se apeleaz la consilierea de ctre

expertul, managerul, consilierul de specialitate, consilierul de
specialitate orientat spre proces, consilierul n originalitate i
proprietate intelectual - n conformitate cu competenele,
rspunderile, interfaa acestora cu problemele clienilor lor

ORGANIZAREA PLANULUI DE INOVARE

Coordonatele/aspectele inovrii
Exist:
Inovri de produs (produse sau servicii noi);
Inovarea metodelor, ca i modificri planificate n procesul combinrii
factorilor de influen;
Inovaii de structur, ca i schimbri n coordonarea sarcinilor
executanilor; schimbri n rapoartele de autoritate sau a
sistemelor de retribuie;
Inovri sociale - care sunt n legtur cu concedierea sau angajarea
de colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie
sau specializare profesional, sisteme motivaionale etc.
Inovaia ca proiect
O parte covritoare a activitilor care se desfoar n
organizaii sunt de aa manier organizate nct pot fi caracterizate ca
fiind de rutin. Premizele unei activiti de succes sunt asigurate de
organizaiile care se caracterizeaz prin structurarea de sisteme pentru

44

atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru a putea lua n

consideraie factorii de influen ai unui mediu care se dezvolt n
mod dinamic este necesar i o anumit doz de flexibilitate.
n organizaiile mari chiar executarea planului de inovare este
privit ca o activitate pe termen lung i este supervizat de conducerea
de vrf, care deruleaz diverse procese de nnoire (variaii de modele,
cosmetizri i dezvoltri ulterioare) - totui fr a avea un grad foarte
mare de inovare. Este necesar totui dezvoltarea unor noi generaii de
produse, prin urmare i n organizaiile mari, pe lng organizaia de
baz se nfiineaz structuri ce vizeaz crearea unor noi proiecte despre care se relateaz n continuare.
n cadrul unui proiect trebuie realizat un plan care presupune
anumite pregtiri organizatorice sau etape, i care are urmtoarele
caracteristici:
Este bine ncadrat n timp (are nceput i sfrit);
Are scopuri bine definite sau definibile (sarcina, rezultat);
Pentru organizaia n cauz (firm, administraie,
instituie) planul are o specificitate (nu poate fi aplicat n aceeai
form sau forme asemntoare n dou cazuri diferite);
Are o asemenea dimensiune nct este necesar o
subdivizare pe sarcini diferite corelate, integrabile, reciproc
dependente, legate unele de altele ntr-o ordine prestabilit;
La realizarea planului iau parte, de cele mai multe ori,
mai multe persoane i compartimente din interiorul i adeseori i din
exteriorul organizaiei;
Sarcinile diferite ale planului pot concura ntre ele,
precum i cu sarcini aparinnd altor proiecte pentru repartizarea,
distribuirea diverselor resurse (de personal, financiare, materiale etc.);
Adeseori, n special n fazele iniiale, apare nesigurana,
riscul de a nu se realiza obiectivele proiectului, de a se depi
termenul de realizare sau cheltuielile prevzute.
Dilema organizatoric
Fazele care accentueaz creativitatea pretind, conform
experienei acumulate, spaii tot mai mari pentru desfurarea
potenialului creator n timp ce n fazele orientate spre realizare
sprijinul este obinut prin structuri organizatorice precis stabilite.

45

Aceast stare de fapte este descris cu ajutorul noiunii de "dilem

organizatoric".

Prezentarea de mai sus arat c n cadrul fazei creative

deciziile strategice ce vizeaz etapizarea apar sau sunt prevzute doar
n cazuri excepionale, n timp ce n cadrul fazei de implementare sunt
un factor tiinific necesar pentru atingerea scopului.
Organizarea
Conine, ca i structura procesului, organizarea colaborrii n
timp i spaiu a oamenilor i factorilor de producie, n scopul
ndeplinirii sarcinilor de munc. Din punctul de vedere al unui plan
concret de inovare complexitatea i cantitatea sarcinilor de lucru cresc
ncontinuu. Prin urmare i gradul de organizare trebuie s se adapteze
cerinelor. n timp ce reglementrile organizatorice au o semnificaie
relativ sczut pe durata etapelor de generare i de acceptare a ideii,
pentru faza de implementare un management eficient al proiectului
este necesar.

46

Managementul proiectului, n cadrul fazei de implementare a

ideii, poate fi divizat n trei secvene: planificarea, derularea i
controlul proiectului. Aceste faze nu se ordoneaz ns cronologic, ci
interfereaz n mod repetat. Planificarea i derularea se ntreptrund
continuu, n timp ce msurile de control le nsoesc.

Planificarea proiectului
Realitatea planificrii proiectului ar trebui s fie dup cum
urmeaz:
Planificarea structurii n proiect (delimitarea sarcinilor
componente i stabilirea corelaiilor logice; aa numitele planuri ale
structurii proiectului s-au dovedit a fi utile);
Estimarea nevoilor (estimarea nevoilor personalului, n sens
calitativ i cantitativ; nevoile de timp, bani, materiale, ajutoare i
spaiu pentru fiecare din sarcinile componente care pn acum au
dispus de fonduri limitate);
Planificarea organizrii structurii (stabilirea asociaiilor i
instanelor necesare, coordonarea sarcinilor i competenelor, ancorarea
organizatoric a grupelor proiectului);

47

Stabilirea de termene pentru desfurare (precizarea termenului

final i a termenelor intermediare importante);
Bugetarea, din punct de vedere al timpului i costurilor (atenie la
eventuale limite prestabilite);
Planificarea sistemelor de informare i documentare ale
proiectului (inclusiv planificarea controlului proiectului).
Planificarea structurii
Sarcinile planificrii structurii
Pentru derularea normal a proiectului este imperios necesar
o structurare a obiectivelor, respectiv sistemelor planificate. Acestea
vor desemna structura obiectului i conin toate structurile
componente, care vor trebui dezvoltate. Structura obiectului descrie
planul arhitectural al proiectului.
Pentru dezvoltarea proiectului conform
cheltuielilor i
termenelor prevzute este necesar ca baz de pornire o structurare
complet a proiectului, structurare conform cu sarcinile proiectului.
Aceast divizare a sarcinilor va fi denumit "structura de
proiect a proiectului" i cuprinde toate pachetele necesare pentru
ndeplinirea obiectivelor de dezvoltare i implementare. Ea descrie
diagrama sarcinilor proiectului. Pentru dezvoltarea proiectului,
conform costurilor, va fi necesar n cele din urm o structurare
comercial detaliat a conturilor.

struct
ura
contur
ilor
urmare

struct
ura
obiect
ului

struct
ura
proiec
obiectului,tuluistructura

Prin
structura
proiectului i a
conturilor constituie cadrul central al unui proiect, temelia pentru
ntreaga planificare a proiectului i pentru controlul ulterior al
proiectului.
Reguli pentru pregtirea planului structurii proiectului
n cadrul structurii organizatorice clasice, funcionale,
structura proiectului este orientat spre produs/serviciu. Ultima sarcin

48

component orientat spre produs/serviciu va fi mprit n pachete

de lucru orientate spre funciune, n scopul prelurii responsabilitii
de implementare de ctre un compartiment specializat.
Derularea, dezvoltarea proiectului
Conductorul proiectului nelege i urmeaz urmtoarele faze:
Coordonarea n detaliu a sarcinilor, respectiv nelegerea acestora;
Alegerea i combinarea diverselor metode i instrumente de lucru;
Coordonarea i impulsionarea proiectului;
Motivarea colaboratorilor (ntiinarea despre progresele
realizate), eventual chiar i protejarea colaboratorilor (uneori chiar
de superiorii lor ierarhici);
Clarificarea i rezolvarea conflictelor din interiorul grupelor de
proiect, dintre executani i coordonatori;
Pstrarea contactului cu mediul, n special cu factorii decideni, cu
utilizatorii finali;
Coordonarea muncii la proiect n interiorul grupelor (eventual
chiar ntre grupe i ntre diferitele faze ale proiectului).
Controlarea proiectului
Controlarea trebuie s conin aceleai dimensiuni ca i planificarea:
ndeplinirea prevederilor din caietul de sarcini - gradul de atingere
a scopului, n sensul organizrii sistemului;
Respectarea termenelor planificate - gradul de atingere a scopului
prin prisma termenelor stabilite, sesizarea progreselor nregistrate;
Evaluarea costurilor - comparaia cheltuielilor efective cu cele
planificate;
Atingerea obiectivelor faziale, a corelaiilor din timpul derulrii
proiectului, precum i a prioritilor prestabilite.
Organizarea structurii
n interiorul organizaiei sistemele comunicaionale i de
competene se vor modela n interiorul i ntre diversele ierarhii.
Prezentarea organizaiei este realizat cel mai elocvent prin
organigrame, descrieri ale funciunilor i prin caiete de sarcini.

49

Grupa
Practic, ntreaga problematic a planului de inovare se va
reflecta n funcie de complexitatea sarcinilor, n grupele de lucru.
Mrimea grupei
n ceea ce privete stabilirea dimensiunii optime a grupei, n
mod teoretic, rezultatele sunt cu att mai bune cu ct grupa conine
mai muli membri. Aceasta nu se confirm ns n practic; rezultatele
cercetrilor experimentale au artat c mrimea optim a grupei (n
funcie de complexitatea sarcinilor este ntre 7 i 12, maxim 15
persoane), rezultate confirmate i de experiena practic.
Alctuirea grupei
Alctuirea calitativ a grupei. Se obin diferite rezultate ale
diverselor grupe n funcie de doi factori specifici de influen:
experiena profesional i aptitudinile intelectuale (pregtire, studii)
ale membrilor grupei.
Diferene apar la:
Omogenitatea, respectiv eterogenitatea aptitudinilor intelectuale
(studii medii sau superioare, cultur general, cunoaterea limbilor
strine);
Caracterul omogen, respectiv eterogen al experienei profesionale
(mediu de lucru, interese, mediu social).
Cercetrile arat c echipele de munc, care sunt eterogene
din punctul de vedere al experienei profesionale, dar omogene ca
pregtire intelectual sunt superioare celorlalte tipuri de echipe.
Echipele care sunt omogene ca experien i eterogene ca
pregtire intelectual obin cele mai slabe rezultate. n multe cazuri
ns ntlnim echipe formate din personal aparinnd unei singure
entiti administrative (serviciu, compartiment, secie). Este necesar
i util alctuirea echipelor din membri aparinnd mai multor
domenii.
ndeplinirea funciilor proiectului
La alegerea membrilor grupei trebuie s se in seama de
diversele modele - trsturi comportamentale i interdependena lor cu
funciile proiectului.

50

Funciile proiectului
Orientare spre scop i aciune
Orientarea spre relaie
Orientarea spre structur i
specialitate/bran
Orientare spre ordine i metod

Trsturi
comportamentale
persoanelor
Orientarea spre risc
Orientarea spre sentimente, simire
Orientare spre raional

ale

Orientare spre ordine

Caracteristic/sem
nalment

Orientare
spre ordine

Orientarea
spre risc

Orientare spre
raional

Certitudine/
siguran

Prin reguli,
obiective
faziale clare,
tradiii

Drmarea
barierelor/limitelor n "urale"

Prin sarcini
tehnice i logic

Conflict

Cutri dup
experien,
exemple,
consecven

Rezolvare n
plan
obiectiv/real,
nclinaie spre
cinism

Potenial specific al
carierei

Orientare
dup reguli,
progrese prin
realizarea
scrupuloas a
metodelor

Cutarea de
greeli ale
celorlali,
debarcri
brute -demisii,
ruperea
relaiilor
Depirea
granielor,
tradiii,
rapiditate,
viziuni

51

Lucrtor realist,
lucid, care
acioneaz ntrun mediu logic,
analitic

Orientare
a
spre
sentimente
, simire
Prin
acceptare,
prerea
proprie
este
prerea
grupei adopt
mpciuito
r, mediator

Contact,
concluzionar
ea mpreun
cu echipa,
identifi- care
cu scopurile
comune

List de verificare pentru formarea echipelor, care lucreaz la

proiecte inovative
Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect?
Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare?
Se regsesc n suficient msur printre colaboratori interese
relevante pentru succesul proiectului?
Permite mrimea echipei o comunicare direct eficient?
Sunt ndeplinite premisele pentru ca cele patru funcii (orientare spre
scop i aciune, orientarea spre relaie, orientarea spre structur i
specialitate/bran, orientare spre ordine i metod) ale proiectului
s fie respectate n suficient msur?
Sunt membrii echipei n situaia de a urma n suficient msur
interesele superiorilor ierarhici?
Corespunde nelegerea rolului conductorilor de proiect cu
premizele unei desfurri eficiente a proiectului n cazul de fa?
Rolurile conductorilor de proiect

Scopuri

Sarcini

Atingerea tuturor obiectivelor proiectelor

Fixarea ordinii de desfurare a misiunilor/sarcinilor
Conducerea echipelor proiectelor
Dezvoltarea personalului n echip
Planificarea i controlul proiectului (eficien, termene,
costuri)
Organizarea proiectului (repartizarea sarcinilor)
Elaborarea de strategii i msuri pentru atingerea
obiectivelor
Organizarea i conducerea edinelor cu echipele
Realizarea premiselor interne (luarea deciziilor,
informaii despre proiect)
Modelarea relaiilor cu clienii
Modelarea relaiilor cu cele mai importante grupe din
mediu (informare i comunicare)
Managementul riscului
Administrarea proiectului i documentare

52

Ateptri
legate de
conduit
Competene

Organizatoric

Privire de ansamblu asupra ntregului proiect

Orientare spre clieni, echip, cooperant
Acceptarea viziunilor superiorilor
Deplin rspunztor
Semneaz toate documentele proiectului
Decizii financiare pn la . (valoarea)
Procurarea de resurse, cu acceptul superiorilor ierarhici
n organizarea proiectului coordoneaz subalternii din
cadru proiectului
n organizaie i pstreaz locul din organigram

INOVAIA I STRATEGIA N TURISM

Strategiile sunt mijloace pentru atingerea scopurilor conforme
cu politica firmei. Strategiile de inovare cerceteaz i planific
drumurile pe care scopurile prestabilite ntr-un cadru dat, de costuri i
timp limitate, pot fi atinse. Strategiile cuprind, de regul, o perioad
de 5-10 ani i descriu (cu referire la scopul urmrit):
Starea pieelor de aprovizionare i de desfacere, valoarea cotei de
pia ce poate fi atins, precum i rata de cretere ateptat;
Direciile de dezvoltare tehnic referitoare la procedeele de
producie;
Strategiile concureniale posibile pe piaa n cauz;
Atitudinea instituiilor aflate n legtur cu organizaia, privind
atingerea cotei de pia prevzute;
Sistemul relaiilor sociale n care organizaia trebuie s se
ncadreze;
Nivelele productivitii pe care organizaia le poate atinge i
resursele critice pe care le poate procura/substitui;
Aciunea noilor produse asupra ofertei organizaiei, potenialii
consumatori i strategiile lor posibile, precum i cerinele lor de
dezvoltare.
O strategie a inovrii ia natere dintr-un mix de trei ntrebri
de baz:
Unde ne aflm? (analiza situaiei)

53

Unde vrem s ajungem (stabilirea scopului)?

Cum ajungem acolo? (stabilirea strategiei)
n corelaie cu managementul strategic al inovrii acestea
presupun o permanent prelucrare a fazelor de diagnoz, de dezvoltare
a strategiei i de implementare a strategiei.
n faza de diagnoz se realizeaz o fundamentare analitic i
critic asupra factorilor de influen (tehnologie, concuren i mediu).
Pe baza cunotinelor despre punctele slabe, tari, ameninri i
oportuniti obinute se pot localiza domenii de cutare pentru
inovaie.
n etapa urmtoare se dezvolt, evalueaz i aleg opiunile
strategice. n faza de implementare a strategiei se detaliaz succesiv
obiectivele i planurile de msuri aferente.
Exist:
Strategii de baz
Strategii de executare, efectuare, etc.
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL PROCESELOR DIN
TURISM
Managementul strategic poate fi definit ca arta i tiina
formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale care
permit unei organizaii s-i ating obiectivele - implicnd
concentrare pe marketing, finane/contabilitate, producie/operaii,
cercetare i dezvoltare, sisteme informatice.
Organizaiile (profit sau nonprofit) caut combinaii sinergice
de factori. Strategia singur nu este suficient. Prin managementul
strategic nelegem ceva mai mult dect o strategie aleas sau impus.
Toate preocuprile managementului strategic sunt direcionate prin
excelen pe cunoatere. Deci managementul strategic i politicile
organizaionale se axeaz nu numai pe formularea strategic, dar i pe
implementarea politicilor i strategiei, i pe control-evaluare.
Managementul strategic este procesul de conducere, de
urmrire a organizaiei, care guverneaz relaiile organizaiei cu
mediul nconjurtor.
Managementul strategic este direcionat pe rezolvarea i
implementarea unui set de planuri i proceduri care s menin

54

organizaia profitabil pe o perioad nedefinit de timp n viitor

asumndu-i aceste activiti care garanteaz c ea va deveni i va
rmne profitabil (deci este capabil s obin suficiente profituri
pentru a-i fundamenta continuarea i o cretere profitabil n acele
piee unde are competen). Este de remarcat c sunt multe firme care
au profit din punct de vedere contabil dar nu sunt profitabile
economic. Aceasta se datoreaz faptului c ele nu realizeaz destul
profit pentru a pune baza unor nivele de cretere (prin
inventarea/inovarea unui produs sau serviciu) necesar rmnerii n
competiie.
ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Procesul de management strategic se compune din trei mari
etape: formularea strategiei, implementarea strategiei i evaluarea
strategiei.
A. Formularea strategiei include: definirea misiunii
organizaiei (business-ul), identificarea oportunitilor i ameninrilor
externe ale organizaiei, determinarea punctelor interne puternice
(forte) i a celor slabe; stabilirea obiectivelor pe termen lung;
generarea strategiilor alternative i alegerea strategiilor specifice de
urmrit de organizaie.
Obiectivul formulat n strategie include deciderea n ce afaceri
noi s se intre, ce afaceri s se abandoneze, cum s se aloce resursele,
dac s se extind operaiile sau s se diversifice, dac se trece pe alte
piee (naionale sau internaionale), dac s se fuzioneze sau s se
formeze joint-venture (asociere) i cum s se evite o preluare ostil.
ntruct nici o organizaie nu are resurse nelimitate, strategii
trebuie s decid ce strategii alternative vor fi cele mai benefice pentru
firm. Deciziile de formulare a strategiilor realizeaz o organizare
ctre produse specifice, piee - resurse, i tehnologii pe o perioad
extins de timp. Strategiile determin avantajele competitive pe
termen lung. Deciziile strategice au efecte de durat asupra unei
organizaii i au consecine multiple majore. Managerii din vrf au
cele mai bune perspective pentru a nelege n totalitate ramificaiile
formulrii deciziilor. Ei au autoritatea s aloce resursele necesare
pentru implementare.

55

B. Implementarea strategiei cere unei firme s stabileasc

obiective anuale, politici de dezvoltare, motivarea angajailor, s aloce
resurse astfel nct acele strategii formulate s fie executate.
Implementarea strategiei, crearea unei structuri organizaionale
efective, redirijarea eforturilor de marketing, proiectarea bugetelor,
dezvoltarea i utilizarea sistemelor informatice impune corelarea
recompensrii angajailor cu performana organizaional.
Implementare nseamn mobilizarea angajailor i managerilor
s pun n aciune strategiile formulate. Adesea considerat a fi cea
mai dificil etap n managementul strategic, implementarea strategiei
cere disciplin personal, realizri i sacrificii. Implementarea cu
succes a strategiei depinde de abilitatea managerilor de a motiva
angajaii, ceea ce este mai mult o art dect o tiin. Strategiile
formulate, dar neimplementate, sunt inutile.
Abilitile interpersonale sunt fundamentale n special pentru
implementarea cu succes a strategiei (care afecteaz toi angajaii i
managerii. fiecare trebuind s decid asupra rspunsurilor la ntrebri
precum: Ce trebuie s facem noi pentru a implementa partea noastr
din strategia organizaiei?... Ct de bine putem s realizm
activitile?...). Scopul implementrii este s stimuleze managerii i
angajaii din ntreaga organizaie s lucreze cu satisfacie i entuziasm
la realizarea obiectivelor propuse.
C. Evaluarea strategiei este etapa final n managementul
strategic. Managerii au nevoie disperat s tie atunci cnd strategiile
particulare nu merg bine. Evaluarea strategiei este principalul mijloc
de a obine aceast informaie. Toate strategiile sunt expuse la
modificri ulterioare deoarece factori externi i interni sunt ntr-o
transformare continu. Se disting trei activiti fundamentale de
evaluare a strategiei:
- reanalizarea factorilor interni i externi care sunt eseniali n
realizarea strategiilor curente;
- msurarea performanelor;
- realizarea de aciuni corective.
Evaluarea strategic continu este necesar deoarece succesul
de astzi nu este o garanie pentru succesul de mine.
Succesul ntotdeauna creaz probleme noi i diferite.
Organizaiile care nu iau msuri corective permanente asupra
strategiilor alese pot s dispar.

56

Formularea strategiilor, implementarea i activitile de

evaluare au loc n organizaiile mari la trei nivele ierarhice: corporaie,
UAS - unitate de activitate/afacere strategic, i funcional.
ncurajnd comunicaia i interaciunea dintre manageri i
salariai la diferite nivele ierarhice, managementul strategic ajut ca
organizaia s funcioneze ca o echip competitiv.
Integrarea intuiiei i analizei
Procesul managementului strategic poate fi descris ca o
activitate sistematic, logic, obiectiv pentru realizarea deciziilor
majore ntr-o organizaie. El urmrete s organizeze informaiile
calitativ i cantitativ ntr-un fel care permite ca deciziile s fie luate n
condiii de certitudine. Managementul strategic nu este o tiin pur
care s produc singur, ea este o aproximare a cii viitoare de urmat.
Intuiia bazat pe experienele trecute, judecile i
(pre)simirile sunt eseniale n luarea deciziilor strategice bune.
Intuiia este util n mod particular la luarea deciziilor n situaii de
mare incertitudine sau fr precedent. Este, de asemenea, de ajutor
cnd exist o presiune imens pentru a face corecii sau cnd este
necesar s alegi dintre cteva alternative plauzibile. Aceste situaii
descriu natura uman a managementului strategic. Unii manageri i
antreprenori de afaceri au dovedit c au abiliti extraordinare pentru
utilizarea doar a intuiiei n elaborarea unor strategii sclipitoare. Dei
unele organizaii pot supravieui astzi i prosper deoarece ele au la
conducere genii intuitive, cele mai multe nu sunt aa de norocoase.
Multe organizaii pot beneficia de management strategic, care este
bazat pe integrarea intuiiilor i analizelor n luarea deciziilor.
Alegerea unui demers intuitiv sau analitic n luarea deciziilor
nu este o unic soluie exclusiv. Managerii de la toate nivelurile ntro organizaie
folosesc intuiia i judecata lor n analize de
management strategic. Gndirea analitic i gndirea intuitiv se
completeaz una pe alta.
Adaptarea la schimbri
Procesul de management strategic se bazeaz pe convingerea
c organizaiile ar trebui s monitorizeze continuu evenimentele
interne i externe i tendinele - aa nct schimbrile periodice s fie
realizate n funcie de necesiti. Rata i mrimea schimbrilor care
afecteaz organizaiile cresc dramatic. Pentru a funciona toate

57

organizaiile trebuie s fie capabile s identifice i s se adapteze la

schimbare.
Organizaiile de succes conduc efectiv schimbarea, adapteaz
continuu birocraiile lor, strategiile, sistemele, produsele i culturile
pentru a prospera. Necesitatea de adaptare la schimbare conduc
organizaile la ntrebri cheie, cum ar fi: Ce fel de transformare a
afacerii vom avea?... Suntem n domeniul cel mai potrivit?... Trebuie
s recomandm afacerea?... Ce competitori noi intr n afacerea
noastr?... Ce strategie trebuie s urmm?... Cum se schimb
clienii?... Noile tehnologii dezvoltate sunt cauza eliminrii din
afaceri?... Ce fac managerii prioritar?...
NOIUNI CHEIE N MANAGEMENTUL STRATEGIC
1. Strategii
Strategii (director general executiv sau CEO - Chief Executive
Officer, preedinte, patron, preedintele consiliului de administraie,
director executiv, sau antreprenor) sunt persoane care au cea mai mare
responsabilitate pentru succesul sau insuccesul organizaiei. Strategii
asigur o conducere vizionar, leag bine compensaiile de
performan, comunic des cu angajaii i promoveaz etica afacerii.
Principalele trei responsabiliti ale strategilor n organizaie sunt:
crearea unui context pentru schimbare, realizarea angajamentelor,
presiunea i balansul ntre stabilitate i inovaie.
Strategii difer, la fel ca organizaiile, i aceste diferene
trebuie s fie luate n considerare la formularea, implementarea i
evaluarea strategiilor. Strategii difer n atitudinea lor, valorile, eticile,
dorina de a-i asuma riscuri, preocuparea pentru responsabiliti
sociale, preocuparea pentru profitabilitate, preocuparea pentru
obiective pe termen scurt versus obiective pe termen lung i stil de
management. Unii strategi vor aprecia anumite tipuri de strategii
datorit filozofiei lor personale.
2. Misiunea
ntrebarea de baz pe care o au toi strategii este Ce este
afacerea noastr? O specificaie clar a misiunii descrie valorile i
prioritile unei organizaii.

58

Misiunea este scopul organizaiei, este raiunea de a fi.

Declaraia misiunii descrie aria de interes major a organizaiei,
scopul su, a aciunilor ntreprinse, nevoile de baz ale pieei pe care
intenioneaz s le satisfac i valorile sale. Firmele cu performane
nalte au o specificaie a misiunii mult mai bine dezvoltat n
comparaie cu firmele care au performane sczute.
n prezent tot mai multe organizaii recunosc ca procesul
strategic este mult mai complex i de aceea ele i concentreaz
eforturile pe eventualii factori cheie, interni i externi, nu doar pe
clieni, furnizori i concuren. Managementul strategic recunoate c
cele mai multe organizaii opereaz ntr-un mediu de instabilitate
cresctoare - motivul pentru care managementul strategic se ocup cel
mai mult i constant de conducerea mediilor aflate n schimbare.
3. Oportuniti i ameninri externe
Aceti termeni se refer la tendine i evenimente economice,
sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, legislative,
guvernamentale, tehnologice i competiionale care ar putea n viitor
s aduc beneficii sau pierderi semnificative. Oportunitile i
ameninrile sunt departe de controlul organizaiei i de aici sunt
catalogate ca externe. Revoluia calculatoarelor, biotehnologia,
migrarea populaiei, schimbarea legislaiei fiscale, explorarea spaiului
i competiia crescnd din partea companiilor strine sunt exemple de
oportuniti sau ameninri pentru companii. Aceste tipuri de
schimbri creeaz un tip diferit de consumator i n consecin o
necesitate pentru tipuri diferite de produse, servicii i strategii. Alte
oportuniti i ameninri pot include aprobarea unor legi noi,
introducerea unui produs de ctre un competitor, o catastrof
naional. Puterea unui competitor ar putea fi o ameninare.
Un principiu de baz al managementului strategic este c
organizaiile au nevoie s formuleze strategii care s profite de
oportunitile externe i s evite sau s reduc impactul amenirilor
externe. Pentru acest motiv, identificarea, monitorizarea i evaluarea
oportunitilor i ameninrilor externe este esenial pentru succes.
Acest proces de conducere a cercetrilor, strngerea i asimilarea
informaiei externe este uneori numit monitorizarea mediului.
4. Puncte tari i slabe interne
Punctele forte i slbiciunile interne sunt activiti controlabile
ntr-o organizaie. Activitile de management, marketing,

59

finane/contabilitate, producie (operaii), cercetare i dezvoltare, i

sistemele de tehnologia informaiei sunt funciuni ale afacerii unde
apar puncte forte sau slbiciuni. Procesul de identificare i evaluarea a
punctelor forte i slbiciunilor organizaionale n zonele funcionale
ale unei afaceri este o activitate de competena managementului
strategic. Organizaiile tind s caute strategii care s valorifice
punctele forte i slbiciunile, care sunt determinante n comparaie cu
concurenii. Deficiena sau superioritatea relativ este o informaie
important.
Factorii interni pot fi determinai, i includ calcularea
parametrilor, msurarea performanei i comparaii cu perioadele
anterioare i mediile concureniale. Diferite tipuri de analize pot fi
dezvoltate pentru a examina factori interni cum ar fi moralul
angajailor, eficiena produciei, eficiena reclamei i loialitatea
clienilor.
5. Obiective pe termen lung
Obiectivele sunt eseniale pentru succesul organizaional
deoarece ele asigur direcia, ajut n evaluare, creaz energia,
dezvluie prioritile, permit coordonarea i asigur o baz pentru
planificarea efectiv, organizare, motivare i controlul activitii. Pot
fi definite ca rezultate specifice pe care organizaia caut s le obin
pentru ndeplinirea misiunii de baz. Obiectivele ar trebui s fie
competitive, msurabile, consistente, rezonabile i clare. Obiectivele
strategice (pe termen lung) sunt obiective majore, cuprinztoare.
Acestea definesc misiunea n termeni mult mai cuprinztori.
6. Strategiile
Strategiile sunt mijloacele prin care pot fi atinse obiectivele pe
termen lung. Strategii pot include expansiunea (geografic),
diversificarea, achiziia, dezvoltarea de produse, penetrarea pe pia,
restrngeri, dezinvestire, fuziuni, lichidare i joint-venture (asocieri).
Strategia de baz este grupul de planuri strategice formulate
pentru a atinge obiectivele strategice ale organizaiei - i care
controleaz relaiile organizaiei cu actorii majori ai mediului su
intern sau extern.
Planurile strategice sunt planuri cuprinztoare, majore, pe
termen lung.
Toate strategiile de baz au elemente comune: strategia de
rspuns social, determinarea misiunii strategiilor, misiunea primar a

60

strategiilor i misiunea de rezisten (risc maximal) a strategiilor.

Determinarea misunii strategice definete cmpul de lupt a
organizaiei i cum dorete s conduc n aceast lupt n termeni
foarte clari. Principala funciune a strategiei indic cum organizaia
planific s-i ndeplineasc misiunea de baz.
Concurena cu succes pe pia este inta strategiei UAS.
Critice pentru realizarea avantajului comparativ sunt strategiile suport
n domeniile funcional-economice: finane, operaii/producie i
managementul resurselor umane sau din domeniile managerial
funcionale cum ar fi: planificarea, organizarea, implementarea i
controlul.
n firme cu mai multe UAS-uri strategia principal, global
organizaional este focalizat pe o strategie de baz orientat pentru a
obine un avantaj strategic fa de alte firme similare (de obicei
conglomerate) prin realizarea unei balane sinergice. Tehnicile
anagajate pentru a atinge aceast balan sunt cunoscute sub numele
de managementul de portofoliu. Toate componentele principale ale
strategiei de baz se realizeaz din perspectiva de ansamblu a
organizaiei.
7. Politici
Sunt mijloacele prin care vor fi atinse obiectivele anuale.
Politicile includ liniile directoare, regulile i procedurile stabilite,
capabile s recompenseze eforturile de a atinge obiectivele
propuse. Politicile sunt ghizi n luarea deciziilor i se refer la
situaii curente sau periodice.
Politicile:
sunt cel mai adesea definite n termeni de activiti de
management, marketing, finane/contabilitate, producie/operaii,
cercetare i dezvoltare i sisteme informatice computerizate.
pot fi aplicate la ntreaga organizaie sau aplicate de departamente
sau activiti operaionale particulare.
Politicile, la fel ca obiectivele anuale sunt importante n
special la implementarea strategiei deoarece ele schieaz ateptrile
organizaiei pentru angajaii i managerii ei. Politicile permit
consisten i coordonare n i nspre departamente organizaionale.
Politica organizaional cuprinde forme clare de conducere
stabilite pentru a ajuta managerii n determinarea obiectivelor

61

strategice i n formularea, implementarea i controlul strategiei

principale. Conducerea dat la politica organizaional se ntinde de la
bilanuri foarte clare pn la o constrngere specific domeniului dat
care etaleaz direcia admisibil sau dorit a aciunii. Asemenea
ghidri sunt necesare dac aciunile luate de membrii organizaiei vor
fi potrivite pentru misiunea organizaiei. Politica ofer un cadru n
care fiecare organizaie poate funciona i n care fiecare strategie de
baz poate fi formulat, implementat i controlat.
8. Obiective anuale
Obiectivele anuale:
sunt obiective pe termen scurt pe care trebuie s le ating
organizaia n vederea obinerii obiectivelor pe termen lung.
trebuie s fie msurabile, cantitative, competitive, realiste,
consistente i cu prioriti.
trebuie definite n termeni de realizri de management, marketing,
finane/contabilitate, producie/operaii, cercetare i dezvoltare i
sisteme informatice.
Un set de obiective anuale este necesar pentru fiecare obiectiv pe
termen lung. Obiectivele anuale sunt importante n special n
implementarea strategiei n timp ce obiectivele pe termen lung sunt
importante n particular la formularea strategiei. Obiectivele anuale
reprezint bazele pentru alocarea resurselor.

62

MODELUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Procesul managementului strategic poate fi foarte bine studiat
i aplicat n mod uzual printr-un model. Orice model reprezint
anumite lucruri eseniale dintr-un proces. n figura urmtoare se poate
vedea un model ilustrativ al procesului managementului strategic
(F.R. DAVID).
.

Fiecare organizaie are o misiune, obiective i o strategie, care nu sunt

nici scrise, nici desenate ori comunicate n exterior. Rspunsul la
ncotro merge organizaia? poate fi aflat ntr-o anumit msur prin
ceea ce a fcut i face organizaia.
Procesul managementului strategic este dinamic i continuu.
A schimba oricare din componentele majore din model necesit o
schimbare n toate celelalte componente. Pentru un moment o
schimbare n mediul economic poate reprezenta o oportunitate major
i aduce o schimbare pe termen lung a obiectivelor i strategiilor. O
ruptur mare n atingerea obiectivelor anuale are mare nevoie de
schimbarea politicilor. Dac un mare concurent anun o schimbare

63

major n strategia lui aceasta aduce o schimbare n misiunea

organizaiei analizate. Pe de alt parte formularea strategiei,
implementarea i evaluarea activitilor poate fi performant pe
aceiai continu modelare i deci nu poate fi considerat c este
obinut la semestru, sau la sfrit de an. Procesul managementului
strategic nu este aa de simplu i nici uor performant n practic
precum este modelul-desen. Strategii au o activitate continu fr
sfrit. Uneori se impune, semestrial sau anual, analiza misiunii,
oportunitile/constrngerile,
punctelor
tari/slabe,
strategiile,
obiectivele, politicile i performana. Analizele pot aduce de asemenea
i diferite retrageri.

STRATEGII PENTRU UN TURISM DURABIL

Strategia, ntr-o epoc a schimbrilor rapide, de incertitudini
i de concuren crescnd, mai mult dect n trecut, capt o
importan capital1. Gndirea strategic este descentralizat pentru a
implica un numr de actori, tot timpul n cretere.
Strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor referitoare la
gsirea mijloacelor i la angrenarea resurselor n vederea atingerii
unui obiectiv.
Nu exist doar un singur drum ce duce la atingerea obiectivelor;
multitudinea cilor face ca mai multe alternative s fie posibile.
Strategia este elaborat pornind de la o viziune cuprinztoare asupra
mediului, de la evoluia acestuia.
Strategia poate fi definit de asemenea printr-o serie de elemente
referitoare la: misiunea (obiectivul); portofoliul de activiti; sinergia;
mijloacele de aciune; prioritile; alianele (asocierile); planurile de
rezerv.
1. Misiunea aduce rspunsuri la ntrebri care pentru
echip/organizaie se pot pune de felul: Cine suntem noi? Ce dorim
noi s fim?. Misiunea e linia directoare pe care o va avea organizaia.
Ea este un ghid pentru calea de urmat, nici prea uor nici prea rigid.

Alvin Toffler Corporaia adaptabil, editura ANTET.

64

2. Portofoliul de activiti. Ce vrea s fac echipa/organizaia

de o manier precis? Alegerea portofoliului de activiti este o
alegere primordial care impune localizarea eforturilor asupra unui
domeniu privilegiat.
Pentru a realiza un echilibru ntre activitile
dintr-un portofoliu, se utilizeaz mai multe metode (fac apel la criterii
care constau n: creterea pieei, poziia unei activiti n raport cu
concurentul principal, fora de competitivitate, atracia sectorului, faza
de evoluie pe curba vieii produsului/serviciului sau alte criterii), pe
etape.
3. Sinergia, poate fi reprezentat prin relaia 2+2=5,
simboliznd faptul c, efectul de interaciune d rezultate mai ridicate
dect suma fiecrui efect luat separat. De exemplu, punerea n comun
a dou standuri de vnzare dotate cu produse complementare i
destinate aceiai clientele produce un efect de sinergie n termeni de
cost i de vnzare. Cercetarea sinergiei pe plan tehnic, comercial,
uman, financiar (datorit complementaritilor) permite identificarea
unor surse de profit din resursele i mijloacele existente.
4. Mijloacele de aciune (afectate n armonie cu obiectivul).
Pentru a atinge obiectivul se face apel la un numr de resurse de
diferite naturi. Deciziile sunt luate n funcie de acestea. De exemplu,
care tip de personal cheie vom utiliza: personal nalt calificat sau
foarte specializat?... Ce instrumente de producie vrem s utilizm: n
ntregime automatizate sau o mn de lucru abundent?... La ce mod
de finanare vream s recurgem: mprumut, autofinaare sau creterea
de capital?... Ce reea de distribuie vrem s folosim: grositi sau
detailiti?... Alegerea acestor mijloace condiioneaz realizarea
obiectivelor i, prin consecin, succesul nsui al strategiei.
5. Prioritile. Pentru a atinge acest obiectiv ce este prioritar
sub raport financiar (rentabilitatea, dividendele, cifra de afaceri), sub
raport comercial (segmentul de pia, volumul vnzrilor), sau sub
raport uman (satisfacia personalului). Pot fi urmate diverse ci alese
n acord cu modul de dezvoltare.
6. Alianele (interiorul ct i n exterior), pentru a ajuta la
implementarea strategiei avnd o baz de negociere i o tactic de
adaptare astfel nct coaliia creat s funcioneze n sensul dorit i ca
actorii s primeasc compensaia pe care ei o sperau. Strategii bune
pot euat din cauza unei slabe puteri de nelegere sau unei erori de
evaluare a puterii actorilor i a intereselor personale pe care le urmau.

65

7. Planurile de rezerv.
Cum se ating obiectivele care au fost fixate?
Exist mai multe posibiliti, opiuni:
1. a demara n linia tradiional activitile i a ntri poziia pe pieele
cunoscute.
2. a explora noi piee, a dezvolta noi activiti.
3. a inova pe pieele cunoscute.
4. a diversifica, lansnd noi piee (a repartiza riscurile asupra unor
domenii diferite, n acelai timp - dezvoltnd complexitatea muncii).
Modul de dezvoltare - penetrarea, expansiunea, inovaia,
diversificarea - este primul val al aciunilor (simultane sau prioritizate
dup importan etc.) ntreprinse n cadrul strategic i d un sens
eforturilor echipei/organizaiei.
A fixa strategia, nseamn a alege i a prioritiza.
DIAGNOSTICAREA STRATEGICA
Diagnosticarea strategic este una din etapele cele mai
importante ale procesului formulrii strategiei. De calitatea
diagnosticrii va depinde alegerea strategiei. Aceasta nseamn
elaborarea capacitilor strategice i caracteristicile mediului
concurenial ca i orientrile posibile ce vor putea fi posibil de definit.

66

A vorbi de diagnosticul strategic al unei organizaii nseamn

a defini acest proces. Pentru a analiza diversitatea condiiilor
strategice particulare a activitilor fr a fi copleii de un numr prea
important de situaii diferite, va trebui s fie fcute alegeri i regrupri.
Va trebui mai nti determinat baza analizei care va face obiectul
evalurii.
Dup nivelul analizei vor fi fcute opiuni strategice diferite.
n acelai timp va fi operat o comparaie cu concurena printr-o
identificare a factorilor cheie de succes. Aceasta este ceea ce se
numete segmentarea strategic a activitilor n unitatea de
activitate/afaceri strategice (U.A.S.). Aceste centre de activiti
strategice servesc ca baz, n continuare, la evaluarea capacitilor
organizaiei ca i a unui diagnostic al evoluiei mediului su.
AUDITUL EXTERN
Auditul extern are de analizat caracteristicle externe ale
fiecrei activiti/afaceri (UAS), identificat dup segmentarea
strategic. Mai multe domenii vor fi acoperite dup aceast analiz:
cererea, oferta, concurena, tendinele generale socio-politice i
tehnico-economice.
Analiza cererii
Pentru fiecare UAS vor fi analizate caracteristicile cererii. La
aceast analiz tabelul 1 rezum marile ntrebri care se pot pune:
care este evoluia cererii?... Care sunt caracteristicile i natura acestei
cereri?... Care este nivelul i creterea fiecrui segment de pia?...
I. Evoluia cererii este n general influenat de mai muli
factori. Caracterul su sezonier, demografia, gustul consumatorilor,
stilul de via, existena de substitute, utilizarea noutilor poteniale.
Astfel, dup vrsta de activitate i intensitatea cererii, aciunile
strategice adecvate vor fi diferite.
Analiza cererii
I. Evoluia cererii:
- Stabilitate (caracter sezonier, etape n ciclul de via);
- Influena
demografiei,
gustul
cumprtorilor,
tehnologia, stilul de via, apariia de substitute;
- Perspective de noi utilizatori: piee noi, segmente noi;
II. Nivelul i creterea fiecrui segment de pia;

67

III. Natura i caracteristicile cererii:

- Nevoia i uzura acesteia;
- Motivaia cumprrii;
- Sensibilitatea cererii n raport cu preul;
- Capacitatea financiar a clienilor;
- Fidelitatea cumprtorilor;
- Fidelitatea canalelor de distribuie.

Aceast viziune poate da o idee a procesului cererii n cursul timpului.

n consecin, ea permite de a anticipa modificrile pe care le va
cunoate mediul concurenial. Pornind de la aceast anticipare,
cunoaterea fazei vieii unei activiti poate fi util pentru cunoaterea
aciunilor strategice de pus n oper. De exemplu, n prima faz a
vieii unei activiti sunt recomandate publicitatea i promoia nsoit
de un pre ridicat. n msura n care maturitatea i declinul se
instaleaz aceste dou variabile tind a deveni mai puin importante.
Cercetrile recente arat c dac faza vieii unui produs
influeneaz strategiile de succes care sunt de dorit de ntreprins,
trebuie s fie luai n cosiderare ali factori. A maximiza adaosul sau
venitul net apeleaz la alte aciuni dect acelea care sunt necesare
pentru a crete un segment al pieei. Caracteristicile activitii i
condiiile concurenei influeneaz n mod egal strategiile de
implementat. Bunurile de mare consumaie reclam politici diferite de
cele utilizate pentru produsele industriale. n consecin, alegerea
strategiei nu poate s se fac de manier mecanic. O mare pruden
trebuie n ce privete concluziile care se pot trage din relaia dintre
fazele de via ale produsului i aciunile specifice ale implementrii.
Orice amatorism n acest domeniu trebuie eliminat.
Evoluia demografic, schimbarea gusturilor cumprtorilor
sau stilul de via, apariia substitutelor, progresul tehnologic sunt ali
factori care vor exercita n acelai timp o influen puternic asupra
cererii. Apariia roboilor i penetrarea informaticii n toate lucrrile
de birou vor antrena schimbri la fel de importante n industrie i
servicii redefinind regulile jocului concurenial. Schimbrile n stilul
de via exercit o influen la fel de important asupra regulilor de
joc concurenial. Crearea sau dispariia de piee influeneaz de
asemenea cererea fcut firmelor.

68

II. A doua mare caracteristic a cererii este mrimea fiecrui

U.A.S.
Dup segmentele reuite, nivelul i creterea lor pot fi
diferite. Unele au o mrime insuficient pentru a interesa marile
ntreprinderi ale sectorului. Altele sunt suficient de importante pentru
a atrage majoritatea firmelor. Astfel, mici segmente neglijate de
firmele dominante pot fi deservite de organizaii de mrime medie
care gsesc acolo o posibilitate interesant de a se dezvolta.
III. Natura i caracteristicile cererii vor influena tipul de
aciuni strategice de implementat. Pentru ce cumpr clientela?... n
care scop, pentru ce uz?... Cnd cumpr ea?... Care sunt criteriile de
cumprare?... Cine face cumprturile?... Cum reacioneaz
cumprtorii la modificrile preurilor?... Are importan marca?...
Aceastea sunt marile ntrebri care pot permite de a se recunoate
clientela cea mai apt, de a nelege motivaiile i de a preciza cererea.
Analiza acestor dimensiuni permite s se anticipeze
posibiliti noi de dezvoltare.
Analiza ofertei
Oferta, ca rspuns lacererea pieei, influeneaz rezultatele
care se pot atinge cu o U.A.S. (unitate de activitate/afacere strategic)
prin profitabilitate sau rata de cretere. n tabelul 2 sunt rezumate
punctele eseniale caracteristice ofertei.
Primul element de luat n considerare, dup analiza ofertei
este evaluarea capacitii industriei i adecvarea la cerere. De
asemenea se analizeaz structura costurilor i economia procesului
produciei luate n seam. Apoi caracteristicile concureniale ale
sectorului- bariere la intrare i la ieire, gradul de cretere i de
integrare. n fine, studiul distribuiei, modalitile de finanare,
dimensiunile tehnologice i sociale completeaz aceast analiz a
ofertei.
Cercetarea bunei adecvri ntre capacitatea unui sector i
cererea care i este fcut depinde, ntr-o mai mare msur, de
performana acestui sector. De exemplu, subcapacitatea este tipic
unei industrii n plin dezvoltare. n aceast situaie, majoritatea
firmelor beneficiaz de o situaie favorabil n care preurile sunt
avantajate. Piaa va absorbi producia. Costurile fixe ale fabricaiei vor
fi repartizate asupra unui volum mai mare de producie. Totodat,

69

situaia de subcapacitate nu dureaz i tinde s dispar odat cu

expansiunea firmelor n concuren sau mai bine zis cu intrarea pe
pia a noilor ntreprinderi.
Situaia invers a subcapacitaii, care risc de a crea treptat
mbtrnirea pieei, este mai puin mbucurtoare. n fine,
subcapacitatea va exercita o presiune asupra preurilor; fiecare
ntreprindere dorete s vnd producia sa subcapacitat cu costul
marginal mai bine dect s o lase inutilizat.
Tabelul 2
Analiza ofertei
1. Capacitate industriei
- Subcapacitate sau supracapacitate
- Timpul i costul expansiunii
2. Structura costurilor
- Costul minii de lucru
- Costul materiilor prime
- Experiena economiilor n lan (fabricaie, vnzri, distribuie)
- Existena fenomenului experienei
3. Economia sectorului
- Barier a intrrii
- Barier a ieirii
- Concentrarea
- Integrarea
- Structura costurilor
4. Distribuia
- Canalele de distribuie (specificaie, cretere, mrime)
5. Sistem financiar
- Natura ciclic
- Natura financiar a industriei
- Modul de finanare al industriei
- Surse de finanare
6. Dimensiuni tehnologice i sociale
- Tehnologia i maturitatea industriei
- Tehnologia i fora competitiv a ntreprinderii
- Noii actori

De asemenea din cauza unei subcapaciti un volum mai mic

va trebui s absoarb anumite costuri fixe din ntreprindere, ducnd
adesea la o situaie i mai dificil. Micorarea cererii, progresul tehnic,
anticiparea iraional a antreprenorilor sunt adesea la originea acestui

70

tip de situaii. Este cazul apariiei unor ntreprinderi de o foarte mare

productivitate care le va incita la a investi n utilaje tehnice foarte
avansate. Aceast cretere poate s nu aib nici o influen atunci cnd
numrul ntreprinderilor este mare, mrimea lor este sczut i c o
minoritate dintre ele adopt acest tip de strategie. Ele vor face altfel
pentru c mai multe ntreprinderi gsesc important acest demers ntrun sector industrial ce se poate automatiza. n acest ultim caz,
subcapacitile pot apare, dezechilibrnd puin cte puin sectorul n
ntregul su.
O supracapacitate durabil antreneaz dispariia costurilor
celor mai slabi financiar pn la momentul n care un nou echilibru
ntre ofert i cerere este restabilit. O estimare a timpului i a costului
expansiunii sau reducerea capacitii permite evaluarea duratei
perioadei n timp ce condiiile ofertei nu variaz. Aceasta d firmelor
o indicaie asupra stabilitii situaiei lor.
Al doilea element important n analiza ofertei este structura
costurilor care exercit o ifluen direct asupra comportamentului
firmelor. De exemplu, n activitile unde costurile fixe sunt
importante (cum ar fi fabricaia hrtiei) obiectivul va fi de a mri
numrul mainilor, adic de a repartiza asupra unui volum mai mare
costurile fixe de producie. n activitile unde costurile variabile
domin, profiturile depind foarte mult de preuri. ntreprinderile vor
avea tendina de a adopta o politic de difereniere care poate s
justifice fixarea preurilor ridicate.
Structura i natura costurilor vor face s cntreasc
constrngerile mai mult sau mai puin asupra ntreprinderii.
O estimare a evoluiei costurilor permite de a anticipa fie
apariia de produse de substituire mai competitive, fie deschiderea de
noi piee prin continuarea unei dimensiuni a preurilor.
Existena economiilor n scar i fenomenului experienei pot
determina avantaje competitive cu privire la cost.
Analiza naturii i structurii costurilor este important. Ea
permite, pe de o parte, de a prevedea ameninrile care pot s
contureze anumite comportamente strategice, iar pe alt parte, de a
anticipa apariia n sectorul activitilor concurente de schimbare i n
fine, de a determina punctele critice pentru o atenie particular ce
trebuie s fie permanent.

71

CONCURENI
Analiza concurenei
Ultimul aspect al auditului extern este analiza concurenei.
Condiiile concurenei n interiorul sectorului depind de o mulime de
fore.

Produs de substituie
Furnizori
Clieni

Concureni

Concureni poteniali
Cele 5 fore care influeneaz condiiile concureniale (M.
Porter)
Printre aceste fore, exist, bineneles, firmele n concuren
din interiorul sectorului, dar sunt de menionat i alte elemente, cum ar
fi clienii, furnizorii, produse de substituie, concurenii poteniali. O
cretere uoar a domeniului antreneaz o lupt intens ntre firmele
care nu pot juca un rol important. Astfel costurile fixe i cheltuielile
de stocaj ridicate oblig firmele la reducerea preurilor lor pentru a
crete volumul lor de vnzare i de a minimiza convenabil greutatea
acestor costuri. n acelai timp calitatea produselor i serviciilor va
ntri mai mult agresivitatea comercial ntre concureni. Cu ct mai
puin vor fi difereniate produsele i serviciile cu att concurena se va
ndrepta asupra preurilor, crescnd astfel instabilitatea sectorului.
Instabilitatea sectorial este predispus i la alte influene. De
exemplu, creterea capacitilor de producie peste un nivel important
poate antrena supracapacitarea i presiunea asupra preurilor altor
firme. n continuare, importana barierelor de ieire: acestea pot frna
restrngerea pieei de anumite ntreprinderi contribuind astfel la
creterea jocurilor strategice; mai multe firme pot decide s sacrifice o

72

rentabilitate pe termen scurt pentru a se implementa pe o pia

considerat de importan comercial.
Al doilea element care exercit o influen asupra intensitii
concurenei n mijlocul unui sector este riscul de a intra noi
concureni. Ca rezultat noii concureni care intr pe pia aduc n
general capaciti de producie suplimentar i o dorin de a vinde
produsele i serviciile lor. Consecina imediat este creterea
agresivitii comerciale ntre ntreprinderi i o presiune asupra
preurilor. Acest risc de a intra pe o pia cu numeroi concureni
trebuie s fie evaluat n funcie de barierele la intrarea n sectorul
respectiv i msurile de represalii pe care noile ntreprinderi pot s le
primeasc din partea firmelor existente. Aceste msuri pot merge la
implementarea de aciuni comerciale agresive de diminuare a
preurilor, publicitate sau promoie, i de contraatac pe pia a
acelorai noi concureni". Dac barierele la intrare n sector sunt
ridicate i dac "concurentul" potenial se ateapt la fore de
represalii, posibilitile de apariie a unor noi concureni pe pia vor fi
sczute. n caz contrar va fi diferit, n mod evident.
Tabelul 3
Analiza condiiilor concureniale
CONCURENI
- Nivelul i fora concurenilor
- Importana costurilor fixe
- Natura produselor
- Existena jocurilor strategice
- Natura direct a investiiilor
CONCURENII POTENIALI
- Existena barierelor la intrare
- Riscul msurilor de represalii
PRODUSE DE SUBSTITUIE
- Funcionarea produselor de substituie
- Uzura produselor de substituie
CLIENI
- Nivelul de concentrare
- Importana cumprrilor n raport cu costurile totale
- Costul de trecere de la furnizor la altul
- Primejdia integrrii verticale n amonte
FURNIZORI

73

- Nivelul de concentrare
- Diferenierea produselor
- Primejdia integrrii verticale n aval
- Importana afacerii n calitate de client

A treia for, care exercit o mare influen asupra intensitii

concurenei n mijlocul sectorului este riscul substitutelor.
A patra for este puterea clientelei. Clienii vor cntri
asupra naturii concurenei din mijlocul sectorului de afaceri fornd
preurile ctre minim, fcnd s se realizeze un joc ntre firme, una
contra alta, reclamnd produse din ce n ce mai bune. Aptitudinea lor
de a influena firmele n concuren depinde de mai muli factori:
primul este nivelul de concentrare al clienilor. Mai muli clieni se
vor concentra i vor dori s determine o lupt acerb ntre concureni
(acum furnizori) n cadrul sectorului de afaceri. Va fi, n concluzie,
uor de a face un joc ntre furnizori unul contra celorlali deoarece ei
vor avea puin marj de manevr n termeni de posibiliti de noi
piee. Al doilea factor este importana vnzrilor fcute de agentul
economic prin clieni, i se msoar prin suma total a vnzrilor
raportate la costurile lor totale. Aceste cumprri vor fi importante
dar, mai mult, analiza celui mai bun pre va determina clienii s pun
furnizorii lor n concuren. Al treilea factor este diferenierea
produselor i costul de trecere, pentru clieni, de la un furnizor la
altul. Produsele vor fi mai difereniate dac costul de trecere de la o
ntreprindere la alta va fi ridicat i mai puin mare va fi lupta ntre
concureni pentru a atrage la ei clientul dorit. Al patrulea factor este
ameninarea integrrii. Ameninarea integrrii verticale n amonte,
exercit un efort negativ asupra preului i marjei ntreprinderilor care
vor avea drept obiectiv de a suprima clientela i de a pune n aplicare
aceast strategie de integrare. Presiunea asupra preurilor va diminua
nivelul de libertate lsat firmelor n opionarea lor strategic,
determinnd astfel de aciuni concureniale fundamentate pe servicii
sau pe produs. Aceast putere a clienilor este bine ilustrat de centrele
comerciale (supermarket, hypermarket) care impun o lege a
productorilor n general numeroi i dispersai.
n fine, cea de a cincea for care se va exercita asupra
concurenei ntre ntreprinderi este puterea furnizorilor. Furnizorii
cresc, adic se concentreaz, vnznd produsele difereniat i dificil de

74

substituit, punnd mna pe clientela lor. Fiind o cale interesant a

dezvoltrii prin integrarea lor n aval, pot exercita presiuni asupra
afacerilor clientelei. Aceast presiune se va manifesta, de exemplu
prin creterea preurilor sau prin modificarea naturii i calitii
produselor furnizate.
Identificarea acestor fore va permite stabilirea unui inventar
al tuturor aceste atuuri i handicapuri n raport cu fiecare din ele.
Aceasta va permite anticiparea naturii concurenei i aciunile
strategice puse n aplicare de firmele prezente pe pia. Cum, de
exemplu, vor reaciona ntreprinderile n faa riscului apariiei unui
nou concurent?... Sau, altfel spus, care strategie se poate adopta
pentru a minimiza acest risc de apariie, sau s i-l asumi n
ntregime? La astfel de ntrebri trebuie s rspund ntreprinderea
atunci cnd se gsete n situaia cea mai bun fa de concureni, i s
influeneze forele concureniale din prezent.
O evaluare a forelor respective ale fiecrei firme, a
obiectivelor lor i ipotezele pe care ele le-au formulat asupra evoluiei
situaiei va da un indice suplimentar privitor la orientarea diferitelor
concurei. n aceast evaluare, mai multe elemente pot fi reinute (vezi
tabelul 4) Bineneles, luarea n seam a tuturor elementelor este
dificil de fcut datorit lipsei informaiilor (n general nedisponibile)
asupra concurenei. De aceea este preferabil de a se concentra asupra
ntreprinderilor dominante ale sectorului sau asupra celor ce-i asum
un rol de dezvoltare i de orientare a ansamblului unor astfel de
afaceri.
Analiza unor asemenea elemente permite de a se anticipa
aciunile pe care concurena le poate ntreprinde. De exemplu, dac
unul din concureni estimeaz c piaa pe care el se gsete este n
declin, consider ca marginal activitatea ce este n concuren,
posed un sistem de evaluare punnd accent asupra dezvoltrii noului,
are obiective n cretere, este rezonabil de a concluziona c acest
concurent va adopta o strategie de restrngere.

75

Evaluarea concurenei
SLBICUNI ALE CONCURENEI
- Dimensiunea comercial (produs, distribuie, serviciu, for de vnzare,
publicitate...)
- Dimensiune tehnic (cost de producie, tip de tehnologie, localizare,
cercetare, brevete..)
- Dimensiune financiar (profit, ndatorri, trezorerie...)
- Dimensiunea organizaional (structura, calitatea cadrelor, incitarea,
sistemul de control ...)
VIZIUNEA CONCURENEI ASUPRA MEDIULUI SU
- Ipoteza asupra evoluiei sectorului
- Ipoteza asupra evoluiei pieei
- Ipoteza asupra strategiilor altor firme
OBIECTIVE URMRITE DE CONCURENA
- Natura obiectivelor
- Compoziia portofoliului de produse
- Alocarea resurselor
- Strategii
LUAREA DECIZIEI I REPARTIIA PUTERII
- Natura grupurilor de putere
- Structura organizaional
- Sistemul de control-evaluare- recompense
- Valori individuale i tradiii organizaionale
- Atitudinea fa de risc

Totodat sunt concureni i concureni. Dup analiza firmelor

este important de a identifica ntreprinderile care au adoptat acelai tip
de strategie. Strategiile firmelor pot diferi (referitor la specializare,
canale de distribuie, tehnologie, nivelul de integrare, de servicii,
politic de pre). ntreprinderile care au recurs la aceeai tip de
strategie fac parte din acelai grup strategic. Acelea ale cror
strategii sunt diferite lupt n grupuri strategice separate. Fiecare grup
strategic cunoate succese diverse n mijlocul sectorului n care se
gsete. Opiunile strategice fcute de firme sunt mai mult sau mai
puin rezultatul circumstanelor de moment. Pentru acest motiv
ntreprinderile dintr-un grup ce cunosc un succes atenuat au tendin

76

de a voi s treac la un alt grup - a crui strategii sunt percepute ca

fiind mai performante. Dar bineneles c aceast trecere nu este chiar
aa de uoar. Exist greuti cum ar fi: existena de produse diferite,
costuri ridicate de trecere de la un furnizor la altul, acces limitat la
canalele de distribuie .a.
Concurena din cadrul unui grup de firme ce au adoptat
acelai tip de strategie se va face pe baza elementelor eseniale tactice
cum ar fi: calitatea produselor, condiiile de finanare, natura
serviciilor, costurile. Din contr, concurena ntre grupuri de
ntreprinderi se va baza pe aciunile strategice pe care le va
ntreprinde, cum ar fi: lrgirea gamei de produse, schimbarea canalelor
de distribuie, modificarea caracteristicilor tehnice.
AUDITUL INTERN
Auditul intern are drept obiect, pe de o parte, analiza forelor
i slbiciunilor ntreprinderii i cele ale unitilor luate separat, iar pe
de alt parte de a compara forele i slbiciunile celorlali concureni
i, n fine, de a evalua poziia lor relativ vis-a-vis de un profil ideal
(dup cum este cerut de mediu i de condiiile concureniale benchmarking). Trebuie analizate mai multe caracteristici ale firmei i
unitile de activitate/afacere strategic (U.A.S.). Astfel se vor analiza
printre altele:
A. N MARKETING
gama de produse; concepia produsului; calitatea produsului;
segmentul de pia; preul produsului; loialitatea clientelei; calitatea i
costul distribuiei; publicitatea; promoia.
B. N SERVICII/PRODUCIE
- capacitatea produciei; calitatea fabricaiei; costul fabricaiei; locurile
nguste n producie; localizarea unitilor de producie; rezultatele
experienei i clasamentul n topuri.
C. N CERCETARE I DEZVOLTARE
- dezvoltarea produselor; produsele noi; potenialul cercetrii; existena
brevetelor.
D. N FINANE
- nivelul de ndatorare; nivelul profitului; nivelul stocurilor; nivelul de
credite comerciale (la clieni); sursele de finanare; lichiditate.
E. N PERSONAL

77

F.

- talente; capacitatea de a atrage i de a reine un personal de calitate;

politica de promovare i de recompense; sistemul de comunicare;
salariile; modul de recrutare.
N ORGANIZARE
- structura organizaional; proceduri administrative; procesul de control;
procesul de luare al deciziilor; flexibilitatea organizaional.

Pentru fiecare din aceste caracteristici trebuie fcut o

evaluare a adaptrilor la condiiile de concuren. Ca urmare, odat ce
caracteristicile particulare au fost identificate, este necesar s fie i
evaluate. Pe urm, rezultatele apreciate n termeni de fore i
slbiciuni, trebuie s fie comparate pe de o parte cu capacitile
interne ale concurenilor i pe de alt parte, cu profilul strategic impus
de condiiile mediului. Pentru aceasta se poate utiliza un tabel ce
permite stabilirea profilului.
Un bilan poate fi fcut asupra forelor i slbiciunilor majore
de unitii strategice (U.A.S), ca un bilan combinat cu cel de la
auditul extern. Astfel se vor releva posibilitile i ameninrile cu
care ntreprinderea a fost confruntat. O comparaie a acestor elemente
diferite va permite formularea opiunilor strategice ntre care
responsabililul strategic va dori s aleag.
FORMULAREA OBIECTIVELOR
A crete vnzrile cu X% anul viitor fa de acest an,
creterea profiturilor, ameliorarea imaginii de marc sunt cteva
obiective importante pe care ntreprinderea le fixeaz i care se pot
vedea n mod frecvent anunate n pres sau n darea de seam anual
a activitii societii. Formularea unor obiective ca: vnzri mai mari,
profituri sporite sau o mai bun imagine sunt posibile variante pentru
o ntreprindere. Este vorba aici de orientarea pentru etapa urmtoare.
Totodat dup natura acestor orientri i nivelul pe care se plaseaz,
aciunile care se vor angrena vor fi de ordin strategic sau de ordin
operaional. Fiecare aciune i decizie, bine luat, contribuie la
ansamblu, dar n justa lor msur i la propriul lor nivel. Orientrile
generale, obiectivele, intele sunt pornite din acelai concept. Poate fi
de asemenea dat o direcie de continuare. Este propus un punct de
atins, ctre care vor tinde toate aciunile.

78

Obiectivele vor influena strategia. S-a demostrat c pentru un

obiectiv n continuare - segment de pia sau marja brut de
autofinananare - aciunile strategice care permit o mai bun
performan, sunt diferite.
De exemplu, un efort comercial tinde s amelioreze o parte a
pieei dar, n majoritatea cazurilor el nu exercit o influen pozitiv
asupra marjei brute de autofinanare. Astfel o politic de cretere a
vnzrilor va fi n general nsoit de o cretere a imobilizrilor, astfel
c ameliorarea pe termen scurt a profiturilor va fi asemntoare cu o
restrngere a investiiilor.
ntrebrile ce se pun pentru a ti Cum este stabilit
obiectivul?... Cine decide ce obiectiv trebuie s fie adoptat?... Este
managementul superior, atotputernic, s decid?... Este aceasta
rezultatul unui consens sau o trguial ntre diferitele pri
componente ale ntreprinderii?...
FIXAREA OBIECTIVELOR
Dup perspectiva n care se plaseaz sau baza teoretic
utilizat ca baz de reflexie, formarea obiectivelor poate fi total
diferit.
De exemplu, ntr-un demers normativ unii specialiti spun c
obiectivele sunt percepute ca fiind supuse unui proces logic i raional.
Dup alii ntreprinderea trebuie s aib un ansamblu de inte clar
definite - care o dezvolt n direcia dorit. n fine, o alt grup de
teoreticieni afirm c ntreprinderea, care este format din mai multe
coaliii de indivizi avnd propriile lor obiective, n mod subiectiv au
mai multe inte dect i formuleaz n mod coalizat. Astfel,
obiectivele rezult dintr-un proces de trguial ntre coaliii i ntre
indivizi. Acest proces are defectul major c pune inte care nu sunt
foarte raionale. Aceste inte corespund mai mult nivelurilor de
aspiraie sau constrngerilor dect veritabilelor obiective.
Se poate interpreta c procesul formulrii obiectivelor este
rezultatul unui demers raional sau rezultatul unei trguieli. Aprtorii
demersului logic spun, de exemplu, c intele sunt formulate n acest
caz dintr-un proces pornind de la o definiie de lider n mijlocul
domeniului de funcionare, a ameliora rentabilitatea afacerii. Apoi,
ca urmare a acestei definiii generale, sub-obiectivele sunt succesiv
formulate. Sub-obiectivele contribuie la realizarea obiectivului global.

79

Alii contest acest demers, fcnd remarca c decidenii au o

raionalitate limitat i c, n general, intele sunt cel mai adesea
formulate sub forma unei constrngeri dect ca o incitaie veritabil.
n aceast perspectiv obiectivele sunt elemente dinamice care se
ajusteaz n funcie de semnalele ce provin din mediu. n sfrit,
formularea obiectivelor poate fi realizat ca demers pornind de la
etape succesive. Este vorba aici de viziunea global i raional
descris mai nainte.
Adevrul se situeaz ntre cele dou mari orientri. n
numeroase circumstane demersul logic i raional este acela care
domin i care corespunde cel mai bine exigenelor impuse de situaie.
n alte cazuri, procesul trguielii este o cale obligatorie. La acest efect,
Henry Mintzberg propune un model al formulrii obiectivelor care
tinde s reconcilieze aceste dou demersuri.
NATURA OBIECTIVELOR
Obiectivul
este ghidul ce arat direcia de urmat. El influeneaz tipurile de
aciuni de ntreprins. Astfel, acoperirea unei pri a pieei de 15%
cere aciuni diferite de cele care sunt necesare pentru a crete
productivitatea.
Este o surs de incitare. Atingerea unei cifre de afaceri de X
miliarde n anul urmtor viitor, obinerea acreditrii ISO-9000, pot
fi mari provocri
este utilizat ca o baz a evalurii i controlului. El permite s se
verifice dac rezultatul este conform cu cea ce a fost proiectat (de
exemplu: a observa dac nivelul livrrilor este la nivelul
capacitii); de a pune n oper o aciune corectiv adecvat
referitor la rezultatul dorit (de exemplu: a ameliora producia i
stocurile astfel nct s se reduc timpul ntre luarea comenzii i
livrare); de a recompensa i a ntri comportamentul
responsabililor. Astfel obiectivul va juca un rol central, ca baz de
comparare.
este n general multidimensional. ntreprinderea posed de regul
o mulime de obiective: obiective pe termen lung, pe termen
mediu, pe termen scurt. Peter Drucker propune ca ntreprinderea
s-i fixeze obiective n opt domenii principale.

80

1. Poziia pe pia;
2. Inovarea;
3. Productivitatea;
4. Resurse financiare i logistice;
5. Profitabilitatea;
6. Formarea i performana cadrelor de conducere;
7. Atitudinea i performana salariailor;
8. Responsabilitatea public.
A neglija unul din aceste domenii atrage consecine nefaste.
Trebuie gsit un echilibru fr a favoriza pe termen scurt un obiectiv
n detrimentul orizontului mai ndeprtat. Este recunoscut exemplul
unor directori care, pentru a atinge i depi obiectivele anuale ale
produciei, au utilizat la maxim echipamentele n detrimentul
ntreinerii acestora. Datorit rezultatelor de performan aceti
directori au fost promovai. Succesorii lor se gseau confruntai cu
probleme de cderi (defectri), de uzur prematur a echipamentelor.
Dac obiectivul pe termen scurt era bine atins, aceasta a fost n
detrimentul meninerii ntreprinderii pe un orizont mai ndeprtat. Un
echilibru ntre obiectivele produciei i mentenanei va fi, n acest caz
preferabil, fr nici o ndoial.
n interiorul organizaiei un obiectiv fixat de un responsabil
poate fi o constrngere pentru un altul. De exemplu, responsabilul cu
vnzrile fixeaz ca obiectiv maximizarea cifrei de afaceri. n acest
caz sufer constrngerile: volumul fizic al produciei, nivelurile
livrrilor, stocurile, cantitatea de produse i preul de cost. Totodat,
realizarea anumitor obiective poate fi n contradicie cu convingerile.
A minimiza costurile produciei necesit serii importante de loturi n
fabricaie i o standardizare crescut a produselor. n revan,
creterea cifrei de afaceri poate ajunge la multiplicare i printr-o
diversitate de metode comerciale.
n cazul multiplicrii obiectivelor pot aprea multe
constrngeri care combinate cu informaii imperfecte sau cu rigiditi
organizaionale pot duce la suboptimizri.
Astfel realizarea unei optimizri pare a fi iluzorie. Este vorba
de a atinge niveluri satisfctoare pentru o int optim. Complexitatea
lurii deciziei i constrngerea timpului la care sunt supui
responsabilii firmei vor mpiedica cercetarea obiectivelor cele mai

81

bune. Decidenii vor inteniona s determine ceea ce poate fi cel mai

satisfctor posibil.
Pornind de la aceast problem real, trebuie gndit n acest
timp ce obiective trebuie fixate, care vor fi n mod veritabil preferate
de organizaie. Pentru a face aceasta mai multe criterii pot servi ca
ghid pentru formularea acestor obictive. Exist, de la bun nceput,
claritatea. Un obiectiv vag nu faciliteaz o aciune coerent a
ansamblului membrilor ntreprinderii. De exemplu, un obiectiv cum ar
fi: a deveni cap de serie pe piaa produsului X poate conduce la
diferite interpretri referitor la posibilele aciuni de ntreprins.
Interpretri care pot fi divergente. Exist n sfrit, specializarea. O
formulare foarte general de tipul crete partea de pia cu 5% nu va
permite s ghideze eforturile. Ne referim la creterea tuturor prilor
pieei, sau numai a conta pe un produs particular important pentru
ntreprindere? Este realizat echilibru ntre dificultate i realism? O
int uoar nu va fi un element motric. n acelai timp un obiectiv
irealist va duce la o demotivare. Trebuie de asemenea s fie respectat
o coeren intern ntre obiective. De exemplu, a crete vnzrile cu
orice pre n contradicie cu cheltuielile comerciale va conduce la mai
multe frustri dect entuziasm i va fi probabil prejudiciabil unei bune
ntreprinderi. n fine, acceptarea i nelegerea obiectivelor de cei
care vor face implementarea i angajarea sunt ultimele criterii ce
permit o alegere satisfctoare a intelor n ateptare. Dac nu exist
nici aceast nelegere, nici acest angajament, nici, bineneles, un
control al bunei realizri a intelor, este foarte probabil ca obiectivele,
a cror realizare este supus la numeroase presiuni, s rmn un lucru
fr valoare.
IERARHIA OBIECTIVELOR
Mai departe de jocul de putere ntre actorii interni i externi ai
ntreprinderii, dac este dorit o orientare ntr-o direcie precis, este
necesar s fie respectate un anumit numr de etape. Managementul de
top are aici un rol primordial de jucat.
Sistemul de planificare este strns legat de fixarea
obiectivelor.
Pentru atingerea obiectivelor organizaiei a fost dezvoltat
gestiunea prin obiective. Este vorba de un proces de fixare a
obiectivelor, ntre subordonat i superiorul su, efectuat de o manier

82

strns. Este de asemena un mijloc de control al activitilor

subordonatului pe parcurs sau la finele lucrrii. Este prevzut o
edin de evaluare n scopul de a pune accentul pe munca realizat,
de a recompensa i, eventual, de a pune n oper o aciune corectiv.
Gestiunea prin obiective este utilizat n majoritatea
organizaiilor. Obiectivele superioare sunt separate n obiective
nlnuite i obiective pur operaionale, dup un proces de negociere i
de discuii ntre superiori i subordonai. Acest proces pornete de la
vrful organizaiei pentru a cobor pn la baza ierarhic. De o
manier foarte pragmatic, fixarea i evaluarea obiectivelor se
efectueaz n modul urmtor:
Subordonatul i superiorul su fac o munc de pregtire
nainte de fiecare edin de fixare a obiectivelor. n acest scop
superiorul descrie obiectivele pe care dorete s le ating prin
subordonatul su. Subordonatul, n ceea ce-l privete, descrie
obiectivele superiorului i le determin pe ale sale. Obiectul acestei
munci este de a se asigura c fiecare a neles bine poziia celuilalt.
Mai mult, subordonatul va indica rezultatele pe care el conteaz a le
realiza i propune un plan de aciune pentru a le realiza. Aceast
munc pregtitoare este marcat de a doua etap.
Subordonatul i superiorul su ierarhic se reunesc n scopul de
a realiza un acord asupra obiectivelor de urmrit i pentru a stabili un
nivel de performan dorit. Aceast reuniune este n general
formalizat printr-un document scris, contrasemnat de cele dou pri
atunci cnd este realizat lucrarea (planificarea), i ca ultim etap
nchide procesul de negociere.
Subordonatul i superiorul su ierarhic se reunesc din nou
pentru a ncheia o not asupra situaiei. Performana este evaluat
(privitor la intele fixate) innd seama de impactul evenimentelor
neprevzute. Aceast edin de evaluare este o ocazie pentru
superiorul ierarhic de a-i aduce consilierii si i sfatul su n scopul
de a ameliora eventualele rezultate ulterioare. Aadar pornind de la
aspectul formal al evalurii, este un efort pedagogic important viznd
o continuare a formrii cadrelor.

83

Implementarea unui astfel de sistem de gestiune nu poate fi

realizat fr probleme. Se poate constata de la bun nceput
dificultatea de a lega acest proces de cel al planificrii. Este necesar
pregtirea ntr-un mod satisfctor a reuniunilor de fixare a
obiectivelor i de evaluare; fr o munc riguroas aceste reuniuni
risc s se transforme rapid ntr-un exerciiu fr sens i pur formal.
Legtura ntre obiectiv, performan, pregtire, recompens este n
mod particular dificil de formalizat i de implementat. Fr o pregtire
i o sensibilizare a personalului, efectul obinut poate fi foarte diferit
de acela scontat.

84

MANAGEMENTUL INOVATIV AL RELAIEI

CU PARTENERII I CLIENII
(Materialul include secvene adaptate dup Calitatea maxim n formarea continu - Virgil
POPA, Avram TRIPON)

O echip de management, pentru a funciona performant,

trebuie s se subordoneze, n relaiile cu clienii, urmtoarelor reguli:
1. Asigurarea continuitii i eliminarea rupturilor poteniale
care pot fi duntoare acestei relaii.
2. Conducerea lanului colaborrii n momentele de
adevr cu clientul/partenerul.
3. Cunoaterea datelor de intrare ale fiecrui moment de
adevr.
4. Crearea valorii la fiecare moment de adevr. Fiecare
contact cu clientul este creat de valoarea pentru cele dou pri. Pentru
client, este o surs de informaii i uneori mijlocul de-a obine o
consiliere. Pentru organizaie este ocazia de a colecta informaii i de a
dezvolta capitalul de cunotine.
5. Orice client este reprezentat de om/oameni. Echipa
ncadreaz clientul sub aceast form; echipa este interlocutorul
clientului n toate aciunile.
6. Conduce fluxul relaiei ntr-o manier sistematic,
ameliornd procesul de management al relaiei cu clientul.
7. Reducerea duratei ciclului. Echipa propune/fixeaz cultura
timpilor i managementul riscurilor n toate procesele simultane,
insistnd pe:
implicarea participantului/clientului n toate procesele de realizare;
chiar de la nceputul unui program va trebui s in cont de ideile
clientului i constrngerile de execuie/punere n practic;
paralelismul posibil al aciunilor n timpul unei derulri secveniale.
8. Coordonarea i realizarea proceselor stabilite, printr-un
rspuns prompt la exigenele legale, la nevoile i ateptrile clientului.

85

Echipa coordoneaz procesul de realizare prin care participanii contribuie

la lanul de creare a valorii, n timp ce aspectele tehnice i setul de
informaii permit clientului s monitorizeze derularea programului stabilit.
9. Utilizarea tuturor canalelor de comunicare i distribuie
pentru a optimiza lanul de creare de valoare. Managementul relaional
cu clientul este bazat pe o relaie personalizat i pe o relaie de
nvare continu.
10. Capitalizarea cunotinelor. Orice tranzacie, orice serviciu
predat este considerat ca investiie n relaia cu clientul i n construirea de
capital-client. nelegerea clientului permite dezvoltarea relaiei. Fiecare
contract se transform astfel ntr-un veritabil eveniment care permite apoi
capitalizarea datelor, interpretarea lor sub form de informaii, traducerea
n cunotine i imaginarea de scenarii pentru ameliorarea continu a
relaiei cu clientul.
Entuziasmarea clienilor i partenerilor
Ateptrile consumatorilor cresc, varietatea bunurilor oferite
crete, ca i presiunile concurenei.
Obiective cheie

Misiuni strategice

Cretere

Entuziasmul consumatorului

Managementul
cererii
Managementul
ofertei

Eficien

Demersul relaiei cu clientul

[Adaptare dup sursa: ECR Europe]

86

Politici
Managementul
relaiei cu
consumatorul
Managementul
marketingului

Managementul
intern

Putem s ne concentrm asupra mbuntirii eficienei

costurilor. Foarte important este trecerea de la componenta realizrii
interne ctre componenta cererii. Managementul categorial cuprinde
patru element: stabilirea infrastructurii, promovarea eficient, asortare
eficient de produse complementare i o lansare eficient a serviciilor.
Managementul categorial se concentreaz cu precdere pe probleme
de eficien n paralel cu dezvoltarea relaiei cu coconsumatorii.
Pot fi gsite noi ci de a atinge creteri profitabile pentru
toate prile implicate, pe termen lung. Satisfacia consumatorului nu
va mai fi suficient pentru a atinge acest scop. Consumatorii trebuie s
fie entuziati n a participa la programele de formare continu.
Importana crerii entuziasmului
Muli cumprtori au nceput s adopte o atitudine precaut i de
contientizare a preurilor. Povara crescnd la "contribuiile sociale" are un
efect contraproductiv asupra obiceiurilor/deprinderilor. Cutarea avantajelor
concureniale nu mai este suficient i exist o presiune crescnd de a crea
condiii macroeconomice favorabile prin aciuni concertate.
Toate industriile orientate spre stilul de via nregistreaz o
cretere peste nivelul obinuit. Satisfacerea nevoilor fundamentale
creeaz nevoi nemateriale i astfel "stima de sine" i "automplinirea"
devin din ce n ce mai importante pentru consumator. Tendina spre
individualizare, creterea timpului liber, ca i influena crescnd a
mass-mediei asupra vieii de zi cu zi duc la o schimbare permanent n
viaa consumatorului. Tot mai muli consumatori se comport
"multidimensional" tinznd s se mpart ntre timp liber, distracii
(relaxare), implicare social, mod i informare.
Mixul tradiional de marketing nu mai este suficient pentru a genera
cretere. Avnd n vedere fluxul de stimuli i o sensibilitate sczut la
numeroi stimuli, o cretere n intensitate a reclamei nu va mai garanta atenia
i simpatia consumatorului. Consumatorul este nvat s devin sensibil la
preuri i s-i schimbe alegerile n mod repetat.
Accelerarea ciclurilor de inovaie duce la o "nclzire" a
pieei. n timp ce extinderea global ofer potenial de cretere, are n
acelai timp i riscuri nalte, deoarece de obicei cere o poziie
competitiv superioar. Concentrarea asupra instrumentelor clasice
nu mai este suficient pentru a genera cretere i este nevoie de

87

orientare spre consumator/partener. n viitor consumatorul i/sau

partenerul va trebui s fie entuziast dac dorim o dezvoltare pozitiv
susinut a procesului inovativ transformaional.
Creterea implicrii clientului este decisiv pentru noile opiuni
n marketing. Efectul pozitiv al creterii implicrii a fost artat n studii
efectuate n ntreaga lume. Studiile arat c trebuie s se cheltuiasc de 5 10 ori mai muli bani pentru a ctiga un nou client n comparaie cu
costul reinerii (pstrrii) unei vechi client. Alte studii relev faptul c un
client nemulumit nu numai c nu mai cumpr, dar i descurajeaz pe
alii care solicit serviciul respectiv. Astfel, de dou ori negativ,
propaganda oral este generat de clienii dezamgii i nemulumii. n
general un client nemulumit se exprim/spune altor 11 clieni/persoane,
poteniali utilizatori. Cheltuiala pentru pstrarea unui client nemulumit
este dubl fa de cheltuiala pentru fidelizare. E important s se
entuziasmeze noii clieni, dar i s dezvolte parteneriatul pe termen lung.
Satisfacerea consumatorului i dezvoltarea entuziasmului
su
Este util i necesar definirea gradului posibil de angajare a
consumatorului. Pot fi identificate trei nivele:
Entuziasmul consumatorului
Organizaia surprinde consumatorul prin anticiparea
sau crearea nevoilor, chiar i a celor neexprimate
Consumatorii au o legtur emoional strns cu oferta
organizaiei, care devine parte a vieii lor.

Loialitatea consumatorului
Este stabilit o relaie continu pe termen lung ntre
consumator i oferta organizaiei.
Consumatorul are ncredere n oferta organizaiei.

Satisfacerea consumatorului
Organizaia nelege i satisface cele mai importante
sperane ale consumatorului = nevoi exprimate

Cele trei nivele de angajare ale participantului/consumatorului

88

Satisfacerea i loialitatea consumatorului sunt corelate pozitiv.

Loialitatea consumatorilor corespunde unui nivel superior al angajrii
consumatorului. Consumatorii loiali recompenseaz furnizorul cu un
nalt grad de vnzri n timp, dnd valoare ridicat celor ce sunt
"consumatori de-o via", prin preuri mai joase pentru fiecare
tranzacie, preuri reduse n caz de calitate sczut; ei au o rezisten
crescut la presiunea concurenei i o sensibilitate fa de preuri
sczute. Loialitatea consumatorului crete motivaia angajailor i
permite organizaiei s ctige i s rein oameni mai bine calificai.
Clienii loiali genereaz un flux de numerar pozitiv, stabil n timp.
Aceste efecte sunt legate pozitiv i activeaz un ciclu de loialitate
generator de valori.
Nivelul final de angajare a consumatorului l constituie
entuziasmul. n acest stadiu, organizaia furnizoare nu numai c vine n
ntmpinarea cerinelor primelor dou nivele, dar i surprinde
consumatorii prin anticiparea sau crearea nevoilor i dorinelor.
Consumatorii dezvolt o legtur emoional puternic cu oferta, care
devine o parte important a vieii lor. n multe cazuri, consumatorii devin
un fel de "apostoli", promovnd n mod entuziast oferta organizaiei.
Entuziasmul consumatorului este o nou frontier, permind
organizaiei s-i diferenieze oferta fa de competiie, nclinnd spre
mrci patentate i spre inovaii directe semnificative. Crend valori
adugate pentru consumatori, emoionaliznd oferta, cldind relaii
personale, crescnd curiozitatea i surprinznd plcut consumatorii,
se realizeaz o legtur superioar, trainic, n ceea ce-i privete.
Msurarea gradului de angajare a consumatorului
n timp ce loialitatea consumatorului este relativ uor de
msurat (reinerea sau pierderea consumatorilor sunt modele de
comportament uor cuantificabile) satisfacia i entuziasmul sunt mai
greu de msurat pentru c ambele se bazeaz n special pe ceea ce
spun consumatorii; ar putea fi afectate de nenelegeri legate de
pretenii i comportamentul n sine. Msurarea "factorilor soft", cum
ar fi implicarea emoional a consumatorului i atitudinea fa de
oferta organizaiei, devin mult mai importante.

89

Abordri alternative pentru a msura nivelul de implicare:

definirea unui index multi-factor standardizat care s poat
s combine indicatori calitativi i cantitativi, ca de exemplu:
o

comparaie trans-categorial;

urmrire pe mai multe perioade;

detalierea serviciilor;

descrierea consumatorilor din punct de vedere sociodemografic i psiho-demografic;

posibilitatea de a descrie indicatorii cheie n

comportamentul cumprtorului i intensitatea consumului;

posibilitatea corelrii cu performanele financiare ale

organizaiei.

Dei aceste indexuri au avantajul de a permite comparaii transcategoriale i pe perioade multiple, ele nu sunt nici pe departe perfecte.
definitivarea unui index multi-factor agregat prefabricat,
determinat de: prioritile strategice ale organizaiei, cerinele
derivate din mediile n care opereaz i din nevoile specifice ale
consumatorului n ceea ce privete categoria de serviciu. Indexul
combin diferii factori msurnd nivelul implicrii
consumatorului.
Prghii strategice pentru realizarea ncntrii/entuziasmului
consumatorului
Analiza nevoilor consumatorului i tendinelor acestora permit
crearea unei viziuni asupra creterii pentru oferta unei organizaii. Este
necesar i determinarea strategiilor care trebuie implementate pentru
a atinge aceast poziie.

90

Prghia strategic

Obiectiv cheie

Inovaie

Activitate
continu pentru
difereniere
competitiv
i
surprinde consumatorul anticipnd
sau crend nevoi sau dorine.

Comunicaie

Se adaug legturi emoionale la

ofertele funcionale i se creeaz
relaii puternice pe termen lung.
Ofer informaii folositoare,
i
despre consumator i despre pia,
procesul de desfurare a activitilor
i urmrete tendinele viitoare.

Informaie

Co-Creaie

Se lucreaz mpreun la toate

nivelele, n/i de-a lungul lanului
valorii,
pentru
multiplicarea
oportunitilor de cretere profitabil.

Obiectivul celor patru nivele strategice

[Sursa: ECR - Europe]

Entuziasmul consumatorului este definit ca nivel al

implicrii consumatorului de ctre o organizaie care n prim plan
satisface nevoile exprimate ale clienilor i stabilete o relaie pe
termen lung de ncredere i loialitate, i i surprinde clienii
anticipndu-le nevoile (neexprimate) i dorinele. Consumatorii, la
rndul lor, dezvolt o legtur emoional puternic cu oferta
organizaiei care, la rndul ei, devine parte din viaa lor.
Inovaia este esenial n a genera entuziasmul
consumatorului. Nu exist element surpriz dac organizaia nu-i
propune ceva neateptat, fie pentru c nevoile consumatorului sunt
latente i neexprimate, fie c nevoia este cu totul nou.
Comunicaia este prioritate de vrf ca prghie n atingerea
unei legturi emoionale puternice cu consumatorii, fcndu-i s se
simt personal implicai. Aceasta este n special adevrat pentru acele

91

servicii care posed o valoare emoional puternic. Inovaia i

comunicarea se adreseaz direct consumatorului fie prin noi oferte
sau servicii, fie printr-un efort de a schimba sau mbunti percepia.
Informaia i Co-Creaia, au un rol mai direct, dnd posibilitatea
atingerii unor nivele ridicate n comunicare sau inovare i dezvoltarea
activitilor.
Informaia ofer suport esenial pentru inovaia bazat pe
anticiparea nevoilor i dorinelor consumatorului, i pentru
comunicare, avnd ca scop cldirea de relaii personale cu
consumatorii.
Co-Creaia este cea mai nou; ea d posibilitatea lrgirii sau
regndirii perspectivelor activitii prin integrarea partenerilor n
activitile centrale. Ajut la obinerea unor inovaii pentru a crea
condiii de a face maxim impactul emoional al comunicrii i a
personaliza relaia cu consumatorii.
Prghii strategice-cheie

Entuziasmul
consumatorului
Direct

Surprinderea
consumatorului
prin

anticiparea de
nevoi i dorine

Inovaii
e

creere de noi nevoi

i dorine

Devine parte crearea unor legturi emoionale

a vieii
consumatorului stabilete relaii personale pe termen lung

Comunicaie

D posibilitatea

Informaie
Co-Creaie

Informaie
Co-Creaie

Legtura ntre prghiile strategice i entuziasmul consumatorului

[Sursa: ECR - Europe]

92

Inovaia
Este esenial pentru a-i surprinde pe consumatori, anticipnd
sau crend nevoi i dorine. Este adesea orientat spre "consumator i
inspiraie". Ideile generate se bazeaz n special pe intenie i numai
ntr-un al doilea stadiu sunt validate de consumatori. Deoarece oferta
lor nu s-a nscut din regulile clasice ale organizaiilor inovatoare
adesea las n urm concurena prin stabilirea de noi reguli. Ele
"sparg" regulile. Inovaiile trebuie s fie primele care s ajung pe
pia. Pentru ca o inovaie s fie implementat mai rapid, cnd se
opereaz pe piee foarte rapid schimbtoare nu se lanseaz inovaia
secvenial (care necesit o procedur pas cu pas) - ci mai degrab se
dezvolt un proces n care o echip lucreaz pe diferite module ale
proiectului n acelai timp.
Comunicarea
Consumatorii entuziati au o legtur emoional cu oferta
care, n mod ideal, devine o parte important a vieii lor. Pentru
produsele care se adreseaz n special nevoilor funcionale, acestea pot
fi atinse de ctre inovaia care permite nevoilor personale s fie
abordate precis. Consumatorii percep oferta ca fiind special destinat
lor i astfel sunt puternic legai de aceasta.
n majoritatea cazurilor comunicarea este prghia cheie pentru
a deveni parte din viaa consumatorilor. Exist dou ci de utilizare a
comunicrii pentru a crea entuziasmul consumatorului:
1. Construirea unei legturi emoionale puternice;
2. Personalizarea legturii, astfel identificndu-i pe clieni n
legtur cu oferta. Aceasta se poate realiza prin comunicare
individual mai degrab dect prin mijloace media tradiionale.
Ambele ci au ca rezultat o implicare mai mare a
consumatorului n ofert.
Unii ating un nivel de "clas nalt"/nalt nivel n
comunicare artnd c cea mai bun cale de a trata cu consumatorii
paradoxali este de a propune mesaje de comunicare contradictorii,

93

care s combine valori emoionale cu un "nivel-nalt" de realism i

funcionalitate.

Informaia
Informaia ofer suport esenial pentru:
- inovaie bazat pe anticiparea nevoilor consumatorului;
- comunicarea ndreptat spre construirea de relaii personale cu
consumatorii. Pentru dezvoltarea noilor produse i servicii care
anticipeaz nevoile consumatorului este necesar s avem nu numai
date istorice i de uz curent, ci i date de previziune asupra evoluiei
pieei i asupra tendinelor de viitor ale consumatorului. Alimentarea
cu informaii este necesar ca suport pentru comunicare, prin care se
cldesc relaii personale cu consumatorul. Mesajele obinuite cer
informaii detaliate asupra comportamentului individual, preferinelor
i nevoilor. Informaiile generale despre "consumatorul obinuit" i
chiar despre anumite segmente de consumatori, nu mai sunt suficiente.
Se folosesc att cercetarea consumatorului bazat pe nevoile
declarate ct i metodologii care permit observarea direct a
comportamentului consumatorului. Integrarea acestor instrumente de
cercetare permit maximizarea ncrederii n informaia oferit
comunicrii i proceselor de inovaie. Pentru a garanta date demne de
ncredere, personalizate i previzionabile, sistemul de informaii are
nevoie de schimbri majore la "nalt-nivel. Aceste informaii trebuie
s curg i s se multiplice n cadrul organizaiei. Angajaii care
folosesc datele trebuie s fie stimulai pentru a aplica reproiectarea
pieelor prin noi aglomerri sau pentru a defini noi ci de a privi
informaia care le este la ndemn, pentru a sprijini creativitatea
procesului de nnoire. Cnd sunt disponibile date despre consumul
individual, exist riscul de a fi copleii de cantitatea mare de
informaii. Pentru realizarea unor concluzii relevante referitoare la
servicii prestate este posibil realizarea unei analize automate, oferit
de sistemul automat - informatizat. n acest timp, angajaii revd i
mbuntesc analiza datelor pentru a se asigura c aceasta se
potrivete cu nevoile i cerinele organizaiei.

94

Co-Creaia
i implic pe aliaii interni sau externi n managementul unei
pri relevante din lanul valorii, pentru a obine o exploatare mai mare
a oportunitilor - cu costuri reduse pentru toi partenerii. Aceasta
seamn cu o reet simpl. n realitate dificultatea de a lega interese
diferite, nclinaii diverse spre munc n concordan cu regulile
stabilite i violnd regulile confidenialitii organizaiei a limitat
pn acum folosirea acestei chei importante a succesului, ca factor de
cretere. n general n sectoarele mai dinamice exist o cretere a
potenialului co-revoluiei. Ele au descoperit ce efecte enorme se pot
obine prin iniiative strategice coerente i sistematice transcorporaionale.
Co-creaia poate fi urmrit la 4 nivele:
- n interiorul organizaiei;
- cu consumatorii;
- cu aliaii;
- n relaie cu mediul.
Co-creaia implic motivaia angajailor prin implicare total
n evoluia companiei. Oamenii care lucreaz primesc un stimulent
pentru a oferi o contribuie creativ la succesul organizaiei, iar
aceasta i rspltete crendu-le posibilitatea de a participa la creterea
acesteia. Rspunsurile la nevoile consumatorului sunt mai bune dac
angajaii sunt motivai i calificai. Rezultatul este crearea unui mod
important de a garanta c ntreaga organizaie acioneaz pentru
entuziasmul consumatorului.
Co-creaia cere o implicare a consumatorilor n organizaie. n
loc s fie un primitor pasiv, consumatorul devine un proconsumator,
jucnd un rol activ n dezvoltarea noilor produse, servicii, activiti. n
acest sens organizaia i schimb atitudinea fa de consumator, de la
"muls" la "luare n seam" (care nseamn a-i psa, a avea grij de...).
organizaia i transform veniturile n avantaje mai mari pentru
consumatorii care o rspltesc cu cantiti/volume mai mari de
cumprturi i valoare adugat.
Munca mpreun cu aliaii constituie urmtorul element al Cocreaiei. Relaiile de parteneriat sunt stabilite nu numai de-a
lungul lanului valorii. Organizaiile aparinnd aceluiai, sau
unor sectoare diferite, muncesc mpreun pentru atingerea de

95

obiective comune prin activiti strategice cum ar fi comunicarea

i inovaia. Schimbnd reciproc experien, pot, eventual, opera pe o
baz mult mai larg dect ntr-o companie singur.
Scopul poate fi de a maximiza prezena n mass-media prin
intercomunicare, ducnd campanii globale de publicitate.
Este necesar colaborarea pentru a crete att domeniul ca un
ntreg, ct i a mbunti percepia organizaiilor individuale.
Promovnd aciuni concertate pentru a crete puterea de atragere,
conductorii vor beneficia de cretere cel mai mult, cu suportul unor
organizaii neutre.
Unele organizaii au ca scop o legtur emoional cu
experiena de consum. Cercetarea consumului dovedete c emoiile
umane i fiinele umane sunt ceea ce gsesc consumatorii mai
fascinant. Pentru a fascina consumatorii este necesar s se
construiasc o parte uman" nuntrul imaginii ofertei. Pentru a
ctiga ncrederea consumatorilor prin adugarea unei pri umane la
produse i servicii este necesar implicarea consistent, holistic.
Entuziasmul
angajatului

consumatorului

determin

entuziasmul

Entuziasmul consumatorului nu poate fi atins fr implicarea

total a ntregii organizaii. Formatorii nu numai c trebuie "s
nfrunte consumatorul" la toate nivelele de organizare, dar trebuie de
asemenea s-i dea silin s-l satisfac. Entuziasmul consumatorului
i al formatorului sunt puternic legate ntre ele.
Entuziasmul managerului asigur implicarea puternic a
organizaiei n promovarea unei nalte caliti i a soluiilor pentru
cererile i nevoile consumatorului pentru a fi rspltit cu rezultate
mai bune i o mai bun reputaie. Rezultate de succes n termenii
performanei financiare i imaginii au n general un impact pozitiv
asupra motivaiei angajailor.
Se pot atrage oamenii cei mai buni din piaa muncii. Oamenii
de calitate, opernd ntr-un mediu motivat, sunt un bun de valoare i o
condiie necesar pentru generarea de valoare pentru consumatori. Dar
angajaii bine motivai nu sunt de ajuns. Un conductor cu o viziune
strategic clar, capabil s inspire i s-i motiveze oamenii, joac de

96

asemenea un rol cheie n iniierea unui ciclu pozitiv al entuziasmului

angajatului i consumatorului.

Caracteristici cheie ale organizaiilor de "clas nalt", ce

pot determina entuziasmul cumprtorului
Entuziasmul
consumatorului

Creativitate

Interaciune

Paradoxal
Entuziasmul
salariatului

Integrare

Simbioz

Personalizat

Entuziasmul
consumatorului

Entuziasmul
consumatorului

Prevederea

Exact la timp (JIT)

Entuziasmul
consumatorului

Cele opt caracteristici cheie ale ntreprinderii ce pot determina

entuziasmul consumatorului
[Sursa: ECR - Europe]

97

Au fost identificate 8 caracteristici comune ce opereaz la

nivelul organizaiilor de nalt-final.

Creativitatea
Inovaiile care stabilesc noi reguli pot avea loc doar n medii
creative. Condiiile organizaionale care ncurajeaz creativitatea
angajailor sunt:
- structuri organizaionale clare cu ierarhii joase i minimum de
birocraie;
- o cultur corporatist deschis, caracterizat prin abilitatea de a
asculta, de a favoriza schimbul de idei, i de a ncuraja contribuia
angajailor, chiar dac aceasta implic anumite riscuri;
- integrarea "minilor creative" n organizaie. Aceasta nseamn
dezvoltarea parteneriatului cu ageniile de publicitate, implicndule n toate fazele proiectului sau chiar crend o nou funcie n
interiorul organizaiei;
- reele de baz. Pentru a culege noi stimuli i idei trebuie stabilite
ci sistematice de a obine informaii care se ntind dincolo de
industrie sau regiuni n care opereaz organizaia. Aceasta poate fi
fcut intern, sau prin agenii externe, cu antene;
- parteneriat cu organizaii din diferite sectoare, combinnd
experiena complementar cu paradigmele sectoarele standard.
Interaciunea
Pentru a ajunge mai aproape de consumator i a stabili relaii
directe i dinamice cu el, trebuie dezvoltate organizaiile interactive,
innd cont de mai multe aspecte:
- tehnologie avansat de informaii - colectarea i procesarea
automat a ntregii cantiti de date individuale necesare n
stabilirea comunicrii interactive cu mediul.
- clientul nfrunt organizaia; O "linie de front/linie fierbinte" a
serviciilor ctre cumprtori este necesar pentru a rspunde
calificat cererilor/plngerilor clienilor;

98

mecanisme avansate de rspuns (feed-back) pentru a garanta

rspunsuri rapide la cererile clienilor i s verifice rapid
sistemele. Aceasta necesit sisteme logistice flexibile i eficiente;
acces la canalele multi - media pentru a maximiza posibilitile i
a uura contactele.
generarea unor relaii de interaciune ntre salariat i client ca un
element de cultur.
Integrarea

Permite nchiderea prpstiilor care exist nuntrul

organizaiei, pentru a optimiza folosirea resurselor companiei i a
know-how-lui. Cerinele organizaionale sunt:
- disponibilitatea pentru instrumentele IT uureaz schimbul
informaional i optimizeaz accesul la informaie (internet i
intranet);
- organizarea n echipe. Folosirea echipelor pentru a conduce
anumite proiecte uureaz integrarea know-how-lui i mrete
puterea anumitor indivizi, dar n acelai timp crete motivaia prin
implicarea direct a fiecrui membru al echipei;
- membrii echipei pot fi parteneri externi dac know-how-ul lor este
cerut. Unul din punctele importante n succes poate fi crearea unei
structuri organizaionale descentralizate cu numeroase echipe
independente. Echipele discut soluiile problemelor, recruteaz
noi oameni i acioneaz ca centre de profit independente i ca
cercuri ale calitii (dup ideea japonez);
- culturile corporatiste promoveaz comunicarea informal. Dac
managementul de vrf dedic o parte substanial din timpul su
oamenilor din organizaie, ncurajnd oportuniti pentru ntlniri
informale exist o posibilitate mai mare de a crea canale
informaionale de comunicare n ntreaga companie.
Exact la timp
Aceast caracteristic este necesar pentru a asigura
introducerea de inovaii n companie. Factorii organizaionali cerui
sunt:

99

sisteme IT avansate care s asigure o informaie continu i s

poat fi obinute date despre pia i consumator;
procese flexibile de inovaie ce permit continuarea dezvoltrii
produselor chiar i n faza de implementare. Procesele flexibile de
inovaie sunt aplicate n medii cu rapid schimbare.
integrarea unor consumatori reali sau virtuali n companie.
lucrul n echip, permind ca lucrurile s fie conduse n paralel i
astfel s se ctige timp;
introducerea funciei managementului timpului.
Personalizarea

Este necesar acest pas pentru a construi relaii personale pe

termen lung cu clienii. Similar cu cerinele interactivitii, factorii
sunt:
- o viziune strategic clar, pentru a colecta i procesa cantitatea
enorm de date individuale necesare nelegerii scopurilor
consumatorului i prin interaciune, definirea unui rspuns
personalizat la nevoi;
- lanuri de valori, flexibile pentru a da soluii personalizate,
folosind procese standardizate, de ex. "clientelizarea" produsele
prin asamblarea modulelor n mod flexibil.
- un lan al valorii integrat vertical, cu vnzri directe i servicii de
vnzri, sau alternativ, cu o reea integrat avnd suport alianele
n partea terminal a lanului.
- un control riguros al procesului de execuie trebuie meninut
pentru a asigura concentrarea asupra intei - consumatorul, astfel
nct s nu apar pierderi sau ntrzieri.
Simbioza
Organizaiile simbiotice se consider mici pri ale unui
mediu lrgit i acioneaz ca atare. Factorii organizaionali sunt:
- viziunea ntreprinderii. Relaiile simbiotice cu mediul nu creeaz
recuperri imediate. Este imposibil ca organizaiile orientate spre
profit s se deplaseze n aceast direcie numai dac nu sunt
direcionate de o viziune imprimat de ctre managementul de
vrf;

100

contabilitatea s aib costurile sociale cuantificate. Aceasta duce

la o contien de problemele mediului.
cultura organizaional, unde angajaii se simt personal implicai
n misiunea organizaiei i mpart sincer valorile companiei
acesteia.
Paradoxul

Organizaiile
paradoxale
pot
combina
dimensiuni
contradictorii.
Caracteristicile cheie ale organizrii sunt:
- o cultur flexibil, fcnd posibil "re-nvarea"
comportamentelor clasice ca rezultat al unei noi interpretri a
realitilor pieei i nevoilor consumatorilor;
- conducere inspirat "combinnd factorii soft" cu o abordare
profesional a afacerii.
Previziunea
Organizaiile care privesc nainte sunt primele care
anticipeaz i percep viitorul i astfel ctig poziii de vrf.
Caracteristicile organizaionale sunt:
- orientarea global. Datorit faptului c mass-media promoveaz
un transfer uor de nou spre diferite regiuni ale globului,
organizaiile care nu au o privire global risc s descopere prea
trziu tendinele de viitor;
- investirea consistent de resurse n "laboratoare viitoare". n
cazurile cele mai simple, aceasta se realizeaz prin stabilirea unei
funcii care s monitorizeze tendinele, observnd dezvoltarea
scenelor globale cele mai avansate;
- cultura "previzional". Aceasta implic un grad nalt de
curiozitate, creativitate i intuiie, combinate cu temeinicie,
abordare orientat spre fapte pentru a analiza noile tendine.
Numai intuiia poate duce la concluzii nerealiste i, similar,
evaluarea singur a faptelor nu poate ajuta mereu la nelegerea
implicaiilor noilor tendine;

101

managementul curajos, revoluionar, permite luarea deciziilor,

chiar atunci cnd merg mpotriva "regulilor sacre ale
consumatorului".

Program de realizare a entuziasmului consumatorului

SCHEMA CRETERII

Entuziasmul
consumatorului
Alegerea
6 strategiei
5
4
7
3
2
1

Definirea
strategiei
Alegerea
scenariului
Crearea
scenariilor
Definirea
poziiei actuale
Msurarea
angajamentului
consumatorului

Paii implementrii entuziasmului consumatorului

[Sursa: ECR - Europe]

102

Msurarea angajamentului consumatorului

nainte de implementare trebuie verificat i msurat gradul
ataamentului consumatorului de care beneficiaz organizaia sau
marca. Nivelul entuziasmului consumatorului va indica nevoia de
aciune i va forma baza pentru definirea scopului dorit cnd se
formeaz strategia ce trebuie adoptat (etapa 5).
ntrebrile cheie sunt:
1. Care este nivelul actual al ataamentului consumatorului?
2. Ct de urgent este nevoia de a aciona?
Pentru a msura gradul ataamentului consumatorului pot fi
utilizai indicatori specifici, pentru a genera o unitate de msur
iniial. n timp ce se pot gsi referiri cu privire la descoperirile
privind pieele existente, pot fi gsii anumii indici n cercetrile
privind piaa intern i datele privind consumatorul, aa cum ar fi
ritmul de penetrare i retenie sau indici operativi precum ar fi cota de
pia deinut i cifra de afaceri.
Prin alegerea unui model de succes, care ajut la crearea unor
clasificri relevante cu privire la nivelul de ataament al
consumatorului, rezultatele individuale pot fi agregate pentru a
produce o evaluare general. Pe baza unui rezultat obinut n acest
mod, este posibil s se estimeze nevoia de aciune tocmai din
discrepana dintre situaia actual i nivelul maxim (ENTUZIASMUL
CONSUMATORULUI). De aceea o clasificare a activitii "ca
nesatisfctoare" va indica
necesitatea pentru o repoziionare
fundamental pentru un proces ce cere o activitate de mbuntire pe
termen lung i resurse masive.
Definirea poziiei actuale
n al doilea rnd trebuie aflat gradul pn la care nevoile
consumatorului sunt satisfcute n mod obinuit. Matricea
consumatorului poate fi folosit ca baz strategic pentru a afla noile
opiuni.
ntrebrile cheie sunt:

103

1. Care dintre necesitile consumatorului sunt deja

acoperite?
2. Care sunt competitorii i care sunt cele mai bune
companii care acioneaz pe piaa dat?
Baza iniial este asigurat de matricea consumatorului
structurat potrivit celor patru orientri fundamentale i nevoilor lor
corespunztoare.
Crearea scenariilor
ntrebrile cheie sunt:
1. Care nevoi ale consumatorului sunt relevante?
2. Ce mecanisme fundamentale sunt de luat n considerare?
Dezvoltarea unor scenarii cu privire la posibile inte de
poziionare reprezint cel mai creativ pas. De aceea definirea
diferitelor scenarii trebuie realizat liber de orice restricii.
Referirea la lista nevoilor generale ale consumatorului asigur
faptul c scopul opiunilor va fi intit cu att mai bine posibil cu ct
abordrile inovative vor fi mai bine facilitate i ncurajate.
Instrumentul esenial n ajutarea definirii posibilelor inte este
reprezentat de urmtoarele reguli de aur:
1. Cerina fundamental pentru o cretere a gradului de ataament al
consumatorului este satisfacerea tuturor nevoilor . Aceast cerin
trebuie realizat ct mai mult cu putin n toate scenariile;
2. Pentru a se distinge pe sine fa de celelalte companii o firm
trebuie, de asemenea, s ocupe cel puin o bucat a matricei
consumatorului. n alegerea colurilor poate fi folositor pentru o
companie s se compare (Benchmarking sau alt metod) cu
concurenii semnificativi i, de asemenea, cu partenerii din propriul
lan;
3. Pentru a realiza strategii "ce dau lovitura" cel puin dou pri ale
matricei consumatorului trebuie ocupate n acelai timp.
Se poate "da lovitura" n general doar cnd sunt satisfcute nevoi
n aparen opuse ca de exemplu "bucurie i distracie" i "cost
total". n mod special, n aceste cazuri observaia atent poate fi o
mare inspiraie pentru creativitate.

104

Alegerea scenariului
Odat ce scenariile au fost create, trebuie selectate scenariile
relevante pentru ntreprindere sau "marc" dincolo de medie, dup o
iniial apreciere a potenialului:
1. Care scenarii se potrivesc strategic companiei/mrcii?
2. Care scenarii sunt cele mai promitoare n termenii
potenialului de pia?
Spre deosebire de paii precedeni, o estimare iniial este
fcut acum prin estimarea scenariilor n contextul practic al
sectorului n discuie i chiar al respectivei companii. Evaluarea pieei
este n primul rnd o problem de cuantificare, cu ajutorul cercetrii
pieei, a potenialului pieei de a satisface orice nevoie i n al doilea
rnd a o compara cu mediul concurenial existent, ct i cu cel
probabil. Din numrul total de scenarii, maxim de 3 pn la 4
scenarii trebuie alese pentru a defini strategia specific.
Definirea strategiei
n aceast etap opiunile strategice concrete trebuie dezvoltate
pe baza scenariilor rezultate din etapa 4. ntrebrile cheie sunt:
1. Ce nivel al ataamentului consumatorului trebuie atins?
2. Ce nivele strategice trebuie selectate i ce resurse sunt
cerute?
Procedura nsi poate fi divizat n 3 sub-etape:
I. Definirea gradului de ataament dorit n viitor. n acest
pas trebuie, din nou, s-i ntreasc dorina i credina n propriile
puteri de a genera entuziasmul consumatorului.
II. Selecia intelor i realizarea configuraiei nivelurilor
strategice:
Inovare, Informaia, Comunicarea i Co-revoluia. Nivelurile
prezentate mai nainte au diferite grade de relevan cu privire la
respectarea diferitelor orientri fundamentale. Aceasta nseamn c
trebuie fcut un clasament al prioritilor nivelurilor cu privire la
nevoi i orientarea fundamental.

105

Pe aceste baze, pot fi configurate nivelurile i instrumentele

necesare pentru descrierea pailor individuali n viitorul lan, pentru
fiecare scenariu, potrivit intei privitoare la ataamentul
consumatorului ce fusese stabilit mai nainte. Pentru a crete
ataamentul consumatorului pe termen lung este necesar alegerea
unor inte nalte. Cerina esenial pentru aceasta este mbuntirea
permanent a cunotinelor privind instrumentele eseniale
la
nivelurile individuale ale nivelurilor strategice.
III. Cercetarea i cuantificarea resurselor necesare cerute
pentru strategiile individuale.
Alegerea strategiei
n acest pas trebuie alese cele mai promitoare strategii i
detalii practice ale implementrii sale.
ntrebrile - cheie sunt:
1. Ce strategie permite atingerea intelor de afaceri?
2. Ce pai pentru implementare i programe orare sunt relevante?
Baza lurii deciziei este realizat prin proiectarea unui plan de
afaceri detaliat pentru o perioad de 3 ani. Pentru a face aceasta
trebuie luate n considerare, toate angajamentele anterioare ale
resurselor ct i factorii de cretere.
Evaluarea se face prin utilizarea instrumentelor investiionale
i financiare obinuite. n final trebuie proiectat planificarea detaliat
a implementrii pentru strategia selectat. Aceasta include, pe lng
alte lucrri, definirea activitilor individuale practice.

106

Situaia iniial
Nivelul nesatisfctor al ataamentului
consumatorului n
comparaie cu
industria i concurena
Nivel acceptabil al
ataamentului consumatorului obiectiv:
asigurarea poziiei
prezente

Obiectiv: a deveni
liderul industriei

Opiunile
strategice

Aspecte
.Repoziionare complet

"Restructurare"

"Optimizare"

"Reuita"

n matricea consumatorului (ncepnd cu cererile

principale). Atingerea
nivelului de baz n cele
mai strategice niveluri
Ocuparea a cel puin a
unui col din matricea
consumatorului.
A ctiga numeroase,
avansate i definite
"nalt-nivele"
Acoperirea a dou sau
mai multe din colurile
matricei consumatorului.
A ctiga numeroase
"nalt-nivele" n locurile
cheie strategice

Opiunile strategice pentru obinerea entuziasmului consumatorului

[Sursa: ECR - Europe]
Controlul
n final, trebuie asigurat implementarea activitii
individuale. Ducerea la ndeplinire a planului trebuie monitorizat;
strategia trebuie s fie flexibil pentru a permite orice schimbare n
restricii (ex. n motivarea consumatorului).
ntrebrile - cheie sunt:
1. Cum poate fi supravegheat implementarea?
2. Poate fi meninut flexibilitatea?
Pentru a asigura implementarea activitilor individuale,
statutul acestor activiti trebuie verificat la intervale regulate.
Controlul ndeplinirii planului este necesar pentru compararea

107

planului de afaceri cu rezultatele curente ale anului n curs. O analiz

detaliat a oricrei deviaii majore, o "verificare rapid" n special n
matricea consumatorului i niveluri strategice ridicate vor ine
strategia deschis pentru orice schimbri necesare.
n ncercarea de a obine nivelurile nalte ale ataamentului
consumatorului, organizaia are la dispoziie trei opiuni strategice:
a. Restructurare;
b. Optimizare;
c. nvingerea reinerilor legate de o colaborare de lung
durat.
Toate cele trei strategii pot fi dezvoltate i formulate cu
ajutorul sistemului descris mai nainte. Doar strategia privind
nvingerea reinerilor legate de o colaborare de lung durat,
ambiios formulat, poate face s se obin ENTUZIASMUL
CONSUMATORULUI.
Bibliografie selectiv:
Avram TRIPON - Managementul inovrii. Sinteze i aplicaii,
Editura Universitii Petru Maior, 2002
Avram TRIPON - Comunicarea n organizaii, Editura Universitii
Petru Maior, 2002
Virgil POPA ECR i managementul calitii, Editura Valahia,
Trgovite, 2001

108

CUPRINS

INOVARE I SCHIMBARE ....................................................

PROCESE INOVATIVE STRATEGICE ...............................

MANAGEMENTUL INOVATIV AL RELAIILOR CU

PARTENERII I CLIENII ....................................................

109