Estrategia

Estrategia
Competitiva
Profesor Neil Kay
CS-A4-ES 1/2014 (1108)
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Estrategia Competitiva
Neil Kay BA, PhD, FRSA
El profesor Neil Kay es Docente Adjunto en Edinburgh Business School y Profesor (Emrito) del Departamento de
Economa de University of Strathclyde. Es el autor de seis libros y varios artculos sobre economa industrial y
economa de estrategias corporativas.
En Edinburgh Business School, escribi la Estrategia Competitiva optativa, que ensea en las modalidades de educacin
a distancia y dentro del campus. Tambin es Mentor Superior en el Doctorado en administracin de empresas.
Es un Socio Acadmico del Centro de Negocios Internacionales y Gestin (CNIG) de University of Cambridge. En su
extensa y distinguida carrera acadmica, ha enseado en University of California Irvine; European University, en
Florencia; Heriot-Watt University y University of Strathclyde.
El profesor Neil Kay actu como consejero y consultor de organizaciones privadas y pblicas, incluida una serie de
misiones a los Balcanes en representacin del Programa de Desarrollo de Administracin de las Naciones Unidas
para ayudar a cambiar la formacin y la capacitacin en administracin tras la cada del comunismo a nivel
universitario y en los cursos breves para ejecutivos.
Primera edicin en Gran Bretaa, 2001.

Neil Kay 2001, 2014
El derecho del profesor Neil Kay a ser reconocido como autor de este trabajo se hizo valer de acuerdo con la ley de
derechos de autor, de patentes y diseos de 1988.
Todos los derechos reservados; queda prohibido reproducir, almacenar en un sistema de recuperacin o transmitir
de ninguna forma o por ningn medio, electrnico, mecnico, de copia o grabacin o por cualquier otro medio la
presente publicacin sin el permiso previo por escrito de los Editores. Este libro no puede prestarse, revenderse,
alquilarse ni desecharse por medios comerciales en ninguna forma de encuadernacin ni cobertura que no sea en la
que se publica, sin el consentimiento previo de los Editores.
Contenido
Informacin General sobre el Curso Optativo
Mdulo 1
Anlisis del Entorno
Mdulo 2
Mdulo 3
Mdulo 4
viii
1/1
1.1
Introduccin
1.2
Las Industrias y el Ciclo de Vida
1.3
El Modelo de Cinco Fuerzas
1.4
Perspectivas de la Teora de Juegos
Resumen de Aprendizaje
Preguntas de Repaso
1/1
1/3
1/15
1/31
1/39
1/39
Estrategias para la Ventaja Competitiva
2/1
2.1
Introduccin
2.2
Estrategias Genricas
2.3
La Cadena de Valor
2.4
Liderazgo en Costos
2.5
Diferenciacin
2.6
Enfoque
2.7
Los Peligros Inminentes de las Estrategias Hbridas
Preguntas de Repaso
2/1
2/2
2/4
2/10
2/18
2/27
2/32
2/35
2/36
La Evolucin de la Ventaja Competitiva
3/1
3.1
Introduccin
3.2
El Proceso Innovador
3.3
Las Caractersticas del Proceso Innovador
3.4
Por qu se puede Eliminar la Innovacin de la Agenda de la Firma
3.5
Soluciones
Preguntas de Repaso
3/2
3/3
3/6
3/10
3/16
3/33
3/34
Vnculos y Movimientos Verticales
4/1
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4/1
4/2
4/6
4/9
4/11
Introduccin
Definicin de Relaciones Verticales
Tendencias en las Relaciones Verticales
Integracin Vertical: lo que No es
Los Costos de los Mercados
Estrategia Competitiva Edinburgh Business School
Contenido
Mdulo 5
Mdulo 6
Mdulo 7
Apndice 1
4.6
Los Costos de la Integracin Vertical
4.7
Eleccin de la Estrategia
4.8
Variedades de Relaciones Verticales
Preguntas de Repaso
4/24
4/30
4/32
4/34
4/34
Vnculos y Movimientos Horizontales
5/1
5.1
Introduccin
5.2
El Juego de Diversificacin
5.3
Por Qu Diversificar?
5.4
Formas de Diversificacin
Preguntas de Repaso
5/1
5/4
5/15
5/32
5/43
5/43
Estrategia Internacional
6/1
6.1
El Juego de Diversificacin en el Plano Internacional
6.2
La Cuestin de la Competitividad Internacional
6.3
Modelo de Diamante de Porter
6.4
Utilizacin del Modelo de Diamante
6.5
Estructuracin de una Estrategia Empresarial
6.6
Competencia en Mercados Internacionales
6.7
La Competencia en el Extranjero: Los Principios
6.8
La Globalizacin en Contraste con la Localizacin
Preguntas de Repaso
6/3
6/6
6/9
6/19
6/25
6/27
6/32
6/33
6/36
6/37
Cmo Efectuar los Movimientos
7/1
7.1
Ejemplo de una Combinacin
7.2
La Evidencia del Desempeo de las Combinaciones
7.3
Agregar Valor por medio de la Combinacin
7.4
Por qu las Fusiones y las Adquisiciones tienen tan mal Desempeo?
7.5
Actividad Cooperativa
Preguntas de Repaso
7/3
7/5
7/8
7/13
7/22
7/32
7/34
Exmenes Finales de Prctica

Exmen de Prctica 1
Exmen de Prctica 2
vi
A1/1
1/2
1/6
Edinburgh Business School Estrategia Competitiva
Contenido
Apndice 2
Respuestas a las Preguntas de Repaso

Mdulo 1
Mdulo 2
Mdulo 3
Mdulo 4
Mdulo 5
Mdulo 6
Mdulo 7
A2/1
2/1
2/3
2/5
2/7
2/9
2/11
2/13
ndice
I/1
vii
Informacin General sobre el Curso Optativo

Este curso optativo trata sobre opciones estratgicas. A qu opciones nos enfrentamos?
Deberamos desplazarnos en sentido ascendente hacia la cadena de suministro o en sentido
descendente hacia nuestros clientes finales, o deberamos quedarnos donde estamos?
Deberamos mantener lo que tenemos o deberamos diversificarnos en otros mercados? De
ser as, a cules? Y si nos estableciramos mundialmente: deberamos hacerlo? Cmo
podemos lograrlo? Tenemos los recursos para hacerlo? Podemos permitirnos el lujo de no
hacerlo? Estos son ejemplos de los dilemas y las decisiones que pueden surgir en el marco de
la estrategia competitiva.
Este curso optativo busca decisiones alternativas (tales como movimientos verticales,
nuevos mercados y tecnologas, expansin internacional) y medios alternativos para concretar
estas decisiones (tales como la expansin interna, los contratos, las adquisiciones, las
alianzas). El curso de Estrategia Competitiva desarrolla un conjunto de enfoques y
herramientas analticos para poder formular y evaluar estas estrategias tema por tema. En su
conjunto, el curso optativo brinda un marco uniforme e integrado para facilitar el proceso de
formulacin de estrategias.
viii
Mdulo 1
Anlisis del Entorno

Contenido
1.1
Introduccin ....................................................................................................... 1/1
1.2
Las Industrias y el Ciclo de Vida ....................................................................... 1/3
1.3
El Modelo de Cinco Fuerzas ............................................................................ 1/15
1.4
Perspectivas de la Teora de Juegos ............................................................... 1/31
Resumen de Aprendizaje ............................................................................................ 1/39
Preguntas de Repaso ................................................................................................... 1/39
Este mdulo ayudar a definir el contexto para un mayor anlisis y la discusin de los
prximos mdulos. Presenta las caractersticas bsicas del campo estratgico en el cual opera
la firma. En principio, se analizar la relevancia y la importancia de los efectos del ciclo de
vida en el transcurso del tiempo. Luego, se analizar la manera en la que el Modelo de Cinco
Fuerzas puede proporcionar una base para analizar sistemticamente el entorno en el que
opera la firma en una etapa determinada de su ciclo de vida. Tambin se considerar cmo la
teora de juegos puede brindar conocimientos tiles para respaldar el pensamiento
estratgico y, al mismo tiempo, se advertir sobre el uso sin reservas de esta tcnica en la
planificacin estratgica.
Objetivos de Aprendizaje
Al finalizar este mdulo, podr:
Explicar cmo los puntos crticos del ciclo de vida de la industria pueden transformar el
entorno competitivo de la firma
Comprender las implicaciones de las diferentes etapas del ciclo de vida para la estrategia
competitiva
Describir el Modelo de Cinco Fuerzas y explicar las implicaciones que tiene para la
formulacin de estrategias
Emplear las cinco fuerzas para analizar el contexto en el que estn encuadradas las
estrategias competitivas
Explicar la contribucin y las limitaciones de la teora de juegos en la formulacin de
estrategias
Describir cmo los movimientos estratgicos pueden ayudar a la firma a obtener ventajas
en el campo de batalla competitivo
1.1
Introduccin
En este mdulo, se establecer el contexto para discusin posterior de las estrategias
competitivas. Se podra decir que en este mdulo se comenzarn a analizar las primeras
pginas de las reglas de un juego de estrategia: cules son las principales caractersticas del
1/1
Mdulo 1 / Anlisis del Entorno
campo de batalla estratgico, qu estrategias son posibles, cules son las limitaciones de las
estrategias, etc. Sin embargo, el reglamento de la estrategia competitiva, tal como se
encuentra definido en los libros de administracin estratgica, no es tan sencillo y claro
como en el caso de otros juegos de estrategia, tales como el ajedrez o las damas. Este es un
reglamento en el cual algunas reglas son bastante evidentes, pero otras se aplican en contadas
ocasiones. Es un reglamento cuya interpretacin de determinadas reglas es objeto de speros
debates y es posible que sea difcil leer secciones enteras o incluso que falten del todo.
Y para complicar an ms las cosas, existen otras reglas de oposicin redactadas por
diferentes observadores, muchas de los cuales se actualizan constantemente, adems de que
algunas dificultan ms de lo que ayudan. Se observa, quizs con un dejo de verdad, que lo
peor que le puede pasar a una firma es que la citen como ejemplo de las reglas que deberan
aplicarse para lograr el xito competitivo. A menudo esto simplemente precede a la
decadencia de estas firmas en el mercado.
La historia de IBM durante la dcada de los ochenta y noventa es un buen ejemplo de los
peligros inminentes que se suscitan al tratar de elaborar reglas claras y precisas para alcanzar
el xito competitivo. A principio de la dcada de los ochenta, IBM apareca a menudo en las
listas de las sociedades annimas mejor administradas. Diez aos ms tarde, se escriba su
obituario en diversas ocasiones, muchas veces con observaciones estrictas acerca del modo
en el que la compaa se haba transformado en un torpe dinosaurio que estaba condenado
al fracaso, a la cada y probablemente a la eliminacin. Luego de otros diez aos, al cambiar
el milenio, se describa generalmente a IBM como una compaa ingeniosa y prspera que,
otra vez, se ubicaba al frente de la revolucin informtica.
IBM es un claro ejemplo de que las firmas son muchas veces ms vulnerables y ms
flexibles de lo que aparentan a primera vista. Pueden ser ms vulnerables de lo que parecen,
ya que aunque los cimientos de sus estrategias actuales parezcan slidos, pueden fracasar
rpidamente por causa de las fuerzas externas, como los cambios tecnolgicos. Posiblemente
son ms flexibles de lo que parecen porque la esencia de una compaa no son los ladrillos y
el mortero, sino la gente y los sistemas socialmente construidos. Si bien estos sistemas
muchas veces presentan caractersticas que pueden ser ms rgidas y difciles de cambiar que
las empresas tradicionales, adems de que tambin pueden demostrar una flexibilidad y
adaptabilidad que no estn incluidas en el concepto de que algunas compaas descubrieron
una receta para el xito que se transmite de generacin en generacin entre los
administrativos. Las recetas para el xito cambian, y la firma que no asimile este hecho es,
quiz, el nico tipo de firma que est forzosamente condenada al fracaso en el largo plazo.
Sin embargo, eso no significa que no sea posible desarrollar un anlisis eficaz de la
estrategia competitiva, sino simplemente que se debe tener cuidado al proponer listas tipo las
diez recetas para el xito seguro que atiborran los quioscos de las salas de espera de los
aeropuertos. Lo que s se puede hacer es establecer las condiciones que son susceptibles de
favorecer ciertos tipos de estrategias. Es como predecir un terremoto. Se podra concluir, a
partir del estudio de los efectos de los terremotos, cules son las estrategias de construccin
de casas que podran adoptarse en las zonas ssmicas (por ejemplo: construcciones bajas, con
materiales resistentes, o directamente evitar toda construccin). Sin embargo, hay que
analizar cada caso para poder determinar la estrategia o la combinacin de estrategias que
debera adoptarse en cada caso. Asimismo, el reglamento puede cambiar. Por ejemplo, la
prohibicin de construir edificios altos en zonas ssmicas se modific, por lo menos en parte,
en los ltimos aos gracias a las innovaciones en los materiales de construccin.
1/2
Tal como el entorno geolgico puede impactar en las estrategias de construccin de casas,
el entorno industrial puede impactar en las estrategias de las firmas. De hecho, los entornos
que pueden impactar en las estrategias no se restringen a la esfera del entorno industrial; los
entornos sociales, polticos y legales tambin pueden causar un impacto. Sin embargo, el
principal punto de inters del presente mdulo es el efecto del entorno industrial en la
formulacin de las estrategias de las firmas.
Como se ver, una de las interrogantes ms importantes que se suscita en este contexto es
cunta discrecin tienen las firmas en la elaboracin de la estrategia, de la misma manera en
la que los constructores de viviendas podran considerar lo limitado de las opciones
disponibles para la construccin de casas en zonas ssmicas. Los polticos podran describir
esto como la pregunta de cunto espacio de maniobra existe en la formulacin de las
opciones. Tal como se ver, la cantidad de espacio de maniobra para la estrategia competitiva
vara en los diferentes sectores y lapsos de tiempo.
Se comenzar con el anlisis del espacio de maniobra en la Seccin 1.2. Esto introduce el
concepto del ciclo de vida de la industria y genera el interrogante de cmo pueden variar la
naturaleza y la gama de opciones estratgicas durante del ciclo de vida de una firma.
Posteriormente, en la Seccin 1.3 se analizar con mayor detalle la cuestin de cmo las
firmas pueden ajustar su posicin en una industria determinada en un punto determinado del
ciclo de vida. Estos dos grandes interrogantes ayudarn a definir el contexto del anlisis que
se llevar a cabo en los prximos mdulos.
1.2
Las Industrias y el Ciclo de Vida

La estrategia competitiva consiste en tratar de lograr algn tipo de ventaja por sobre los
competidores. En Mdulo 2 se ver cmo esto conlleva generalmente a tratar de lograr algn
tipo de ventaja de costos o de diferenciacin con respecto a los competidores. Lo ideal sera
que la firma procurara alcanzar una posicin que fuera difcil o imposible de imitar para los
rivales, como es el caso de Coca-Cola, con la imagen de su marca en refrescos; Boeing con la
ventaja que le aporta la experiencia y las economas de escala en la construccin de aviones
civiles o Amazon.com, con su estrategia de proporcionar a los lectores de libros informacin
y acceso econmico por medio de Internet.
El problema con estas estrategias exitosas es que se basan en el intento de crear una
fuente nica de ventaja para la firma. Actualmente la exclusividad es algo que genera
verdaderos problemas de anlisis. Si una firma puede establecer y defender un lugar nico
para s misma en el mercado competitivo, por definicin, esto es algo que tal vez no se
aplique a otras firmas. Es difcil o imposible desarrollar un reglamento para crear
exclusividad, ya sea que se refiera a una creacin arquitectnica de Frank Lloyd Wright o a
una estrategia competitiva.
Tal como se mencion en la primera seccin, la buena noticia es que, a menudo, en el
entorno existen regularidades subyacentes que pueden facilitar el proceso de toma de
decisiones, ya sea que se refiera a la construccin de viviendas o a las estrategias
competitivas. Un buen estratega, al igual que un buen arquitecto, es sensible a las
propiedades intrnsecas de diseo de sus planes en relacin con el entorno. Esto significa
tener algn tipo de conocimiento acerca del entorno, ya sea que se trate de los ciclos
estacionales del rea donde se encuentra el edificio o de los ciclos de vida de la industria en
los que opera el producto. En ambos casos, pueden existir regularidades y patrones a los que
1/3
los planificadores pueden recurrir para mejorar la toma de decisiones en los respectivos
contextos.
Una herramienta importante del arsenal del estratega es el concepto del ciclo de vida de la
industria. Las industrias tienen un ciclo de vida, al igual que los organismos biolgicos,
aunque se debera tener cuidado de no expandir demasiado la analoga. La posible cada y
muerte de los organismos biolgicos es inevitable y, de hecho, es estadsticamente previsible
si se utilizan las tablas actuariales. Sin embargo, no se puede decir lo mismo en el caso de
organizaciones sociales, tales como las firmas o las industrias (las cuales son simples
agrupaciones de firmas o de partes de firmas). Sin embargo, en el caso de las industrias que
sufren una cada, a menudo es posible identificar algunos aspectos que caracterizan esta
etapa, de la misma manera en la que es posible identificar aspectos que caracterizan otras
etapas del crecimiento y del desarrollo de las industrias.
La tasa de crecimiento de una industria no debera considerarse necesariamente un
elemento pasivo al que tienen que ajustarse las firmas. Una firma puede encontrarse en una
posicin que le permita influenciar las tasas de crecimiento de la industria y el curso del ciclo
de vida. Las siguientes son las dos principales tcnicas para lograr esto:
Estrategias de fijacin de precios en la etapa inicial. Un innovador puede decidirse
por un precio (bajo) de penetracin y un alto crecimiento inicial o por un precio (alto) de
descremacin de ganancias y un crecimiento inicial ms lento. Un precio de penetracin
es ms probable si el innovador tiene abundantes fondos y es capaz de soportar prdidas
iniciales y si se considera a la captura de una alta participacin en el mercado como la
principal fuente de ventaja competitiva, por ejemplo, debido a las economas de escala.
Amazon.com aplica una estrategia de precio de penetracin en algunos de sus mercados
de Internet. Si las firmas buscan recuperar los grandes gastos en investigacin y
desarrollo (I+D) y otros costos de instalacin y si se espera que los competidores entren
pronto a este mercado, lo mejor es aplicar una estrategia de precio de descremacin. Los
precios de descremacin de ganancias, a menudo, se observan en los mercados de
artculos electrnicos de consumo.
Ampliacin y renovacin del ciclo de vida. Las firmas, en forma individual o
colectiva, pueden ampliar la vida de una industria mediante la innovacin y las mejoras
de marketing. La invencin de la aspiradora sin bolsa por parte de Dyson revitaliz un
mercado que haba llegado a considerarse, generalmente, bastante establecido y
montono durante muchos aos.
Sin embargo, aparte de estos casos especiales, las firmas pueden tener oportunidades
limitadas en la prctica para modificar el curso del ciclo de vida y, ms bien, deben ajustarse a
l. Normalmente, el ciclo de vida sigue el rumbo de las principales etapas que se incluyen en
la Figura 1.1, aunque ciertos ciclos pueden llegar a ser ms errticos e inestables que lo que
sugiere el patrn ordenado de esta figura. Por ejemplo, algunas industrias recreativas, como
la lucha libre profesional y el cine han tenido altas y bajas en trminos de popularidad
durante los aos y su tendencia muchas veces vara segn el contexto nacional.
1/4
Punto crtico: termina el

crecimiento del mercado
Punto crtico: el crecimiento
comienza a disminuir
Punto crtico: la tasa de

crecimiento es negativa
Ventas
A
0
Crecimiento
Figura 1.1
1.2.1
Vencimiento
Declinacin
La evolucin de las industrias
Puntos de Flexin Crticos en el Ciclo de Vida

Adems de ciertas etapas ampliamente definibles y explcitas, la Figura 1.1 tambin identifica
los puntos crticos en la evolucin de la industria. Pueden resultar especialmente importantes
en el caso de que los estrategas basen sus planes en tendencias recientes y actuales y no
prevean adecuadamente qu es lo que est a punto de suceder en determinada industria.
1. Punto crtico A. Este punto puede representar un punto de flexin importante en la
evolucin de la industria, precisamente porque puede sealar cambios sutiles que parecen
muy inocuos en ese momento. Despus de todo, el punto A se establece a la mitad de la
etapa de crecimiento; por tanto, qu hace que este punto sea potencialmente tan importante?
La importancia radica en que en la Figura 1.1 la industria experiment un crecimiento
estable y predecible hasta el punto A y esto facilit la planificacin. Ahora, suponga que
el crecimiento reciente fue de un 10 % anual y que este hecho se tom en cuenta en las
estimaciones de crecimiento de los estrategas y en los planes de inversin. La extrapolacin de estas tendencias produjo hasta el momento planes de inversin slidos, pero vea
lo que est por ocurrir en el punto A. El crecimiento empieza a disminuir de 10 % anual
a tasas de crecimiento mucho menores, como 8 % e incluso inferiores. El problema es
que si las firmas de esta industria realizan inversiones basndose en la suposicin de que
el crecimiento continuar a 10 %, tasa que por ser tan elevada tambin era insostenible,
se producir un caso de exceso de capacidad en esta industria.
Este exceso de capacidad puede modificar la naturaleza de la competencia de la noche a
la maana y puede desencadenar una competencia feroz y destructiva, sobre todo si las
firmas an mantienen los mismos objetivos de crecimiento que experimentaron en las
primeras etapas. Pero suponga que existe una firma prudente que previ que la
industria se va a topar con un punto de flexin en el futuro inmediato. Es seguro que
esta firma se encuentra bien posicionada para hacer frente a la tormenta que se
aproxima? Hasta cierto punto, esto puede ser verdad; la firma tal vez sea capaz de
adoptar medidas para protegerse, por ejemplo, trata de diferenciar su producto, monta
defensas alrededor de sus mercados y no invierte en exceso en nuevas plantas. Sin
1/5
embargo, incluso las firmas ms inteligentes pueden verse presionadas por una variedad
de motivos:
Continan realizando inversiones porque se preocupan por las repercusiones de
perder su participacin en el mercado ante los rivales.
El punto crtico A puede ser incierto y difcil de identificar con anticipacin (la
reduccin del crecimiento durante este ao es un indicio temporal o el comienzo de
una nueva tendencia?).
La competencia intensificada que se ve representada por las guerras de precio y por
las batallas para asegurarse una participacin en el mercado, puede afectar
gravemente a las firmas, aun si no invirtieron en exceso.
Como resultado, aunque el punto crtico A an se encuentra en el perodo de
crecimiento de la industria, puede significar el comienzo de una fase de sacudida que
puede colocar, tanto a las firmas prudentes como a las miopes, bajo una fuerte presin y
eliminar a las firmas ms dbiles o desafortunadas.
Al mismo tiempo, ciertos factores pueden contrarrestar cualquier tendencia a la inversin
en exceso y a la sacudida durante un perodo de desaceleracin de la etapa de
crecimiento. Estos factores incluyen:
Aversin al riesgo ante la creciente incertidumbre que resulta en planes cautos de
inversin.
La puesta en prctica de los planes de inversin puede llevar mucho tiempo (incluso
aos, en el caso de una planta nueva), por lo que es probable que el nivel de la
inversin an no haya alcanzado el del crecimiento de la demanda al momento de
llegar al punto de flexin A.
2. Punto crtico B. El punto B representa un punto de flexin ms obvio en esta industria.
Las tasas de crecimiento positivas que registr la industria hasta el momento llegaron a
su fin y ahora el crecimiento es cero (se debe tener en cuenta que el punto de flexin y la
madurez no necesariamente se ven reflejados por ventas absolutamente estticas, sino
que, en general, tambin pueden estar relacionados con un estado en el cual el mercado
crece a un ritmo no ms rpido que la economa en su totalidad). Hasta ahora, las firmas
podan crecer sin apropiarse necesariamente de la participacin en el mercado de otras
compaas. La importancia del punto crtico B es que ahora la nica manera en la que
una firma puede aumentar la participacin en el mercado es reduciendo el nmero de sus
rivales (a travs de una fusin por absorcin, adquisicin o salida de rivales) o apropindose de su participacin en el mercado. Este es un juego de suma cero en el que para que
uno gane el otro debe perder, concepto que puede afectar la naturaleza y el alcance de la
rivalidad en esta industria.
3. Punto crtico C. El punto crtico C puede marcar el comienzo de una fase de competencia despiadada. En la Figura 1.1, si la firma desea simplemente mantener su nivel de
ventas actual en la fase de declinacin, solo puede lograrlo apropindose de la participacin en el mercado de otras firmas de esta industria. La misma lgica se aplica a sus
rivales. La ferocidad de la batalla que se libre depender de la facilidad con que las firmas
puedan salir de la industria. Si los activos que las firmas inmovilizaron en este sector no
se prestan para otros usos (es decir, si el continuar con la batalla en este sector implica
poco costo de oportunidad o valor sacrificado), la batalla podr tornarse larga y sangrienta.
La verdadera importancia de cada uno de estos puntos crticos es que la historia ya no
sirve como gua para las tendencias en el futuro. En el punto crtico A, el crecimiento
1/6
comienza a disminuir; en el punto crtico B, el crecimiento cesa, y en el punto crtico C, el

crecimiento se vuelve negativo. Significa esto que los estrategas se equivocan al basar sus
planes en las tendencias histricas? No, porque lo que sucedi en el pasado reciente puede
ser una fuente razonablemente confiable de informacin acerca de lo que acontecer en el
futuro inmediato y, de hecho, puede ser la mejor informacin disponible. Los estrategas
podran tomar peores decisiones si no tomaran en cuenta estas tendencias. Asimismo, casi
por definicin, los puntos de flexin son eventos extremos y poco usuales que pueden ser
difciles o imposibles de prever antes de que se encuentren. Lo mejor que se puede esperar
de esto es que los estrategas estn conscientes de que los puntos de flexin ocurrirn tarde o
temprano y que es necesario establecer las estrategias apropiadas de antemano. El peor
momento para pensar en construir un bote salvavidas es cuando el barco se est hundiendo.
1.2.2
Las Etapas del Ciclo de Vida

Las diferentes etapas del ciclo de vida pueden ofrecer distintas oportunidades y limitaciones
en relacin con las opciones estratgicas. La naturaleza y las caractersticas reales de las
etapas dependen de los casos reales, pero las caractersticas y tendencias que se enumeran a
continuacin son las que se presentan con mayor frecuencia. Se describen tambin ciertas
repercusiones para la estrategia.
Etapa de crecimiento
Elasticidad precio-demanda relativamente baja de cada marca. Si existe una marca
o pocas marcas diferenciadas, la elasticidad precio-demanda para cada marca puede ser
baja por: a) una limitada capacidad de sustitucin; b) la falta de familiarizacin de los
usuarios con el precio correcto y la ignorancia sobre la existencia de alternativas, o c) la
atraccin de los primeros usuarios pioneros por lo novedoso y su menor preocupacin
por el precio. Estos factores tendern a reducir la sensibilidad del usuario ante los precios
y a brindarle a la firma un grado de discrecionalidad sobre la poltica de fijacin de
precios en las primeras etapas. Estas influencias pueden mitigarse o debilitarse a medida
que se desarrolla la etapa de crecimiento.
Precio relativamente elevado. Dado que el usuario es relativamente insensible al
precio, la tentacin obvia, cuando la curva de la demanda no es muy elstica con relacin
al precio, es aumentar los precios para incrementar al mximo la utilidad a corto plazo.
Sin embargo, tal como se mencion anteriormente, la firma puede bajar los precios para
incrementar al mximo la utilidad a largo plazo. El problema con establecer un precio
elevado en las primeras etapas consiste en que esto puede: a) dar la idea de rentabilidad
que hace que la industria parezca atractiva para otras firmas y fomentando as la
competencia o b) desacelerar el crecimiento, demorar la explotacin de las ventajas de las
economas de escala y de la curva de experiencia y facilitar que otras firmas alcancen
rpidamente el mismo nivel.
Alto nivel de publicidad para crear demanda para un producto nuevo. La
publicidad se caracteriza por ser informativa (permite que el cliente en potencia conozca
el producto y sus caractersticas) y persuasiva (alienta al cliente a cambiar de marca). Una
vez que el producto se estableci, la firma puede ser capaz de concentrarse por completo
en la publicidad persuasiva, pero para comenzar, la firma puede tener que realizar una
inversin importante en publicidad informativa. Dado que esto puede implicar que se
tenga que informar al cliente acerca del nuevo producto o servicio, as como tambin
1/7
1/8
acerca de las marcas especficas, gran parte de las ventajas generadas por esta publicidad
puede redundar en beneficios externos para los posteriores competidores que se
aprovechen del conocimiento del producto resultado de la publicidad previa. AOL, el
proveedor de servicios en lnea, hizo publicidad masiva de las ventajas del correo
electrnico y otros servicios de Internet en su comienzo, por lo que muchas firmas
pequeas o competidores que entraron posteriormente al mercado fueron capaces de
crecer a partir del conocimiento del producto creado por AOL.
Utilidades bajas o negativas al principio que incrementan posteriormente. La
escala del mercado puede ser una influencia importante en la rentabilidad. En las
primeras etapas, una demanda baja significa ingresos bajos y normalmente coincide con
demandas de inversin altas (en capital fsico y humano y en publicidad). Si la escala de
produccin es baja tambin significa que los costos operativos son altos, dado que las
economas de escala y los efectos de la curva de experiencia no pueden explotarse al
mximo. El tiempo durante el cual la firma est dispuesta a soportar prdidas o sea capaz
de mantenerse en esa situacin depender de una serie de factores. Un factor importante
puede ser el tiempo previsto para alcanzar la rentabilidad (el cual depende, a su vez, del
crecimiento esperado de mercado y de la importancia de los efectos de escala en los
costos). La capacidad de una firma para sostener prdidas tambin es importante y puede
depender de la predisposicin del mercado de capital externo para que la firma supere las
etapas iniciales, en las que hay prdidas. Esto puede depender de la industria, as como de
las perspectivas percibidas de la firma. Por otro lado, una firma muy diversificada, como
General Electric o 3M, puede ser capaz de utilizar su mercado de capital interno para
subvencionar en forma cruzada las prdidas que generan las reas nuevas que tienen
potencial.
Variedad de diseos del producto. La fluidez en las preferencias de consumo puede
crear oportunidades para la variedad en el diseo, y estas tendencias pueden reforzarse
mutuamente si existe la necesidad de evitar el obstculo que representan las patentes de
los rivales. En algunos casos, los empleados de compaas ya existentes que decidan irse
de ellas para establecer sus propias compaas (como demuestra la historia de Silicon
Valley y de la industria de productos electrnicos) podrn percibir y aprovechar las
nuevas oportunidades. El crecimiento rpido puede abrir nuevos nichos en el mercado, y
estas condiciones benignas pueden crear la posibilidad de mantener una gran variedad de
formatos, sobre todo, si los rivales ms fuertes encuentran dificultad para satisfacer la
demanda existente.
Innovacin radical de productos y procesos. La I+D puede ser una importante
herramienta de estrategia para las firmas que buscan formas de crear fuentes sostenibles
de ventaja competitiva. Pueden producirse actividades paralelas de I+D en tecnologas
complementarias; por ejemplo, cuando surgi la industria de las computadoras
personales estimul la I+D en equipos perifricos, tales como las impresoras y los
escneres.
Demanda importante para una inversin nueva. Las industrias emergentes pueden
ser poco capaces de sacar ventaja de la inversin actual de capital. El equipo,
probablemente, tendr que ser creado de cero y, posiblemente, la planta tambin, y si la
industria exige habilidades y tcnicas relativamente nuevas, es posible que sea necesaria la
correspondiente inversin en capital humano en forma de capacitacin y de experiencia
laboral. La industria de los centros de atencin telefnica es un ejemplo de una industria
que tuvo que efectuar importantes inversiones por adelantado.
El producto puede caracterizarse por errores y defectos frecuentes. El carcter

novedoso de las tareas correspondientes combinado con una intensa presin por
satisfacer rpidamente la gran demanda puede causar que se reduzca la probabilidad de
xito de un producto. Esto se aplica especialmente en el caso de los productos complejos
como los que se producen en el sector del software.
Escasez de capacidad, por lo menos en la primera etapa. Tal como se analiz
anteriormente en el caso del punto crtico A, el lado de la oferta puede ser menos flexible
que el lado de la demanda y esto puede ocasionar escasez de capacidad en el caso de que
la industria registre un crecimiento rpido (aunque puede existir un peligro inminente
compensatorio de exceso de capacidad luego del punto crtico A). Si todas las etapas de
la industria (tales como componentes, productos intermedios y productos finales) se
enfrentan a problemas similares, esto repercute en las posiciones competitivas, ya que se
trata de un mercado de vendedores en cada etapa. Los compradores pueden enfrentar
verdaderas dificultades para obtener suministros de materiales, componentes y materias
primas, mientras que para los vendedores es relativamente fcil encontrar un comprador
para sus productos aunque sean relativamente escasos. Esto puede repercutir en la
estrategia. Por ejemplo, los compradores se pueden integrar verticalmente en forma
regresiva para garantizar los suministros. Esta cuestin se analizar con ms detalle en el
Mdulo 4.
Facilidad para incursionar en este mercado. Los mercados fluidos y de rpido
crecimiento, as como la relativa falta de estandarizacin y de ventajas de marcas, pueden
crear oportunidades de entrada.
Pocas firmas. Por lo menos en las etapas iniciales, es posible que existan pocas firmas, a
pesar de que la facilidad de entrada puede modificar esto rpidamente.
Distribucin incompleta o ilimitada. La distribucin puede ser irregular o limitada.
Por ejemplo, en los comienzos de la televisin por cable, generalmente era mucho ms
fcil producir los programas que difundirlos entre un mercado geogrficamente
fragmentado y heterogneo.
Durante la etapa de crecimiento, la firma tendr que tomar decisiones importantes que
pueden afectar su capacidad para competir en este mercado en el futuro. Algunas acciones,
como la estrategia I+D y la imagen de la marca, influyen en el tipo de segmento del mercado
en el que esta podr obtener una ventaja competitiva. Otros aspectos de la estrategia, tales
como las decisiones relacionadas con la inversin y la fijacin de precios, pueden orientarse a
lograr que la firma alcance una posicin fuerte en el futuro, en el ciclo de vida.
Etapa de la Madurez
Mayor elasticidad precio-demanda. Consumidores mejor informados, mayor
competencia y tendencia hacia la estandarizacin pueden aumentar la elasticidad preciodemanda, aplicar presin a los mrgenes e incrementar la sensibilidad a los costos.
Precio a la baja. Los costos pueden disminuir debido a una gran variedad de motivos,
entre ellos, las economas de escala, los efectos de la curva de experiencia, las mejoras de
los procesos y las presiones competitivas que eliminan las ineficiencias del sistema.
Cuando esto se combina con una creciente presin competitiva sobre los mrgenes, los
precios pueden bajar. La industria de las PC es un buen ejemplo.
Importancia de la publicidad de la marca. Muchas de las posiciones y muchos de los
participantes estn bien establecidos, los consumidores ahora estn bien informados
1/9
acerca de la industria y de los participantes de la misma, de modo que la publicidad est

orientada a defender y a mejorar las bases de mercados establecidas. Si las firmas se
encuentran an bajo la influencia de las altas tasas de crecimiento que se registraron
durante la fase de crecimiento, la publicidad de marca puede resultar cara y feroz.
La rentabilidad comienza a disminuir. En las ltimas etapas de la fase de crecimiento,
algunas firmas pueden empezar a ser rentables, pero en este punto la entrada al mercado
de las firmas y la creciente estandarizacin ejercen presin sobre los mrgenes.
Mayor estandarizacin. La disminucin de la proteccin de las patentes, la difusin de
cada vez ms informacin sobre lo que constituye el mejor diseo y lo riguroso de la
competencia que tiende a eliminar los diseos inferiores pueden contribuir a que se logre
una convergencia que produzca un estndar en la industria. Esta tendencia se ver
reforzada si existen efectos de red que presenten ventajas al contar con una nica
especificacin tcnica (por ejemplo, el caso de los teclados en los cuales prevaleci el
formato QWERTY).
Ilustracin 1.1:
Crecimiento orgnico
Las primeras etapas de los ciclos de vida de los productos se caracterizan por tener costos,
precios y riesgos altos. Cada uno de estos aspectos est ilustrado en la industria emergente de los
alimentos orgnicos. Por ejemplo, en el caso de los agricultores que quieren empezar a producir
alimentos orgnicos, los costos de cambio pueden incluir una transicin hasta de dos aos, sin
mencionar los costos de tener que adoptar pesticidas y fertilizantes naturales y la rotacin de
cultivos. La agricultura orgnica no alcanza los niveles de economas de escala y productividad,
asociados con la agricultura intensiva tradicional. Sin embargo, en algunos de los primeros aos, la
agricultura orgnica haba alcanzado tasas de crecimiento anuales del 40 % en el Reino Unido.
Las presiones del lado de la demanda, sumadas al incremento de riesgos y costos relacionados
con la agricultura orgnica, se vieron reflejadas en las primas del 25 %-30 % de los productores y
en un aumento de precios de los productos orgnicos en las tiendas. Sin embargo, ni siquiera
estos precios fueron seal suficiente para que la industria ajustara la produccin interna con la
demanda, de modo que el Reino Unido tuvo que importar la mayor parte de su consumo de
alimentos orgnicos; gran parte de dichas importaciones eran productos agrcolas adaptados al
clima britnico.
Se espera que gran parte del diferencial de precios entre la agricultura orgnica y la
convencional se reduzca naturalmente a medida que la rotacin de cultivos d lugar a una mayor
fertilidad del suelo y las economas de escala comiencen a ser explotadas por la agricultura
orgnica. Pero un aspecto que muchos creen que podra limitar el crecimiento de la agricultura
orgnica en el Reino Unido es la presin de los supermercados por reducir el precio minorista de
los productos orgnicos. Si esto se transmite hacia atrs por la cadena de valor de alimentos, en
forma de una presin sobre los precios mayoristas de los alimentos orgnicos, podra desalentar a
los agricultores a optar por los orgnicos, al aumentar los riesgos percibidos y reducirse el
retorno esperado.
Si los supermercados del Reino Unido fueran a ejercer presin para que los precios de los
productos orgnicos se acercaran a los precios de los bienes convencionales, qu efecto podra
generar esto en esta industria?
Principalmente cada vez ms innovaciones, nfasis en la innovacin de procesos.

Los movimientos hacia la estandarizacin tienden a tener repercusiones para el tipo de
actividad de I+D que lleva a cabo la firma. En esta etapa, una innovacin radical de
producto podra diferenciar realmente a un producto de los clones, pero las firmas
1/10
podran ver esto como muy costoso o arriesgado, en comparacin con las ventajas de
costo, precio y marca de los diseos establecidos. Esto es posible, especialmente, en el
caso de las innovaciones radicales que requeriran una importante inversin y un esfuerzo
de publicidad nuevos y podran hacer que la firma cargue con costos operativos altos y
poco competitivos, los cuales estn generalmente asociados con las primeras etapas del
ciclo de vida.
nfasis en las inversiones de reposicin. La disminucin del crecimiento y la
actividad innovadora significan que la inversin se aleja de la innovacin y se orienta ms
a la reposicin de la reserva de capital existente a medida que se desgasta.
Mayor calidad y confiabilidad en el diseo. El aprendizaje, la experiencia y la
estandarizacin se traducen en mejoras de calidad y fiabilidad de los componentes y los
productos finales. La introduccin de nuevas variantes puede dar lugar a la reaparicin de
las fallas y los defectos de las primeras etapas, tal como sucede con las nuevas
generaciones de paquetes de software.
La capacidad se puede establecer para ajustar la demanda. Es muy probable que la
etapa de madurez se caracterice por un equilibrio entre la oferta y la demanda, aunque
puede existir un exceso de capacidad si las firmas no lograron prever el punto crtico B y
se excedieron o si las firmas estn invirtiendo para poder capturar participacin en el
mercado y anular los esfuerzos de otras firmas.
Incursionar se torna ms difcil y menos atractivo. Ahora los posibles competidores
pueden tener dificultad para reproducir las ventajas que las firmas que incursionaron
primero obtuvieron tras varios aos de experiencia y esfuerzos de marketing como
costos bajos de operacin y lealtad a la marca. El creciente enfoque en la publicidad de
marcas tambin puede ayudar a levantar y a reforzar las barreras de entrada.
Muchas firmas. El mercado ahora puede estar bastante saturado con una gran cantidad
de operadores, a menos que las economas de escala u otros factores limiten la cantidad
de firmas que pueden operar en esta industria. La rigurosa presin competitiva puede
reflejarse en la salida de varias firmas.
Canales de distribucin bien establecidos. La madurez del mercado se refleja en el
establecimiento de canales establecidos y ordenados para la distribucin del producto o
servicio.
En resumen, en esta etapa, muchos de los principales actores estn bien establecidos, al
igual que las fuentes de ventaja competitiva para muchos de los productos de esta industria.
La madurez puede caracterizarse por los cambios incrementales, aunque el entorno competitivo cada vez ms exigente an puede provocar la salida de algunas firmas. Existe una
creciente sensibilidad ante los costos.
Etapa de Declinacin
En muchos aspectos, la etapa de declinacin refleja la intensificacin de las presiones y las
influencias que se empezaban a hacer sentir en la etapa de crecimiento. Por lo general, las
utilidades empiezan a mermar por causa de un factor externo fuera del control directo de la
firma, como cuando cambia la tecnologa (por ejemplo, cuando la fibra ptica sustituye al
cobre) o cuando se modifican los patrones de demanda y las reglamentaciones gubernamentales (el tabaco, por ejemplo). La falta de un control directo de las causas de la declinacin
puede crear dificultades para la firma que desea prever y administrar los eventos durante este
perodo. Sin embargo, puede ser errneo pensar que la declinacin se marca necesariamente
por el debilitamiento progresivo y la posible muerte que suele ser el destino de los ciclos de
1/11
vida biolgicos. Por ejemplo, si las utilidades empiezan a mermar por causa de una innovacin, puede ser solamente un sustituto parcial (por ejemplo, la sustitucin del acero por los
plsticos en los productos de construccin, los DVD en lugar de ir al cine, las afeitadoras
tradicionales por las desechables o las elctricas). En cada caso, la nueva tecnologa, en
realidad, reemplaza solo a ciertas partes de las reas abastecidas por la tecnologa establecida,
y se dejan nichos o segmentos en los cuales la vieja tecnologa an predomina.
Con estas consideraciones, las principales caractersticas de la etapa de declinacin
tienden a ser las siguientes:
Elasticidad precio-demanda alta.
El precio contina bajando.
La falta de diferenciacin y de crecimiento deja poco que hacer o poco espacio
para la publicidad.
Ganancias bajas o negativas.
Mayor estandarizacin. No obstante, algunas firmas pueden diferenciarse para frenar
esta merma.
Poca innovacin.
Poca inversin. Por otro lado, puede haber desinversin y ventas de activos.
Diseo bien establecido, pocos errores.
Exceso de capacidad. El exceso de capacidad heredado de la fase de crecimiento puede
ser difcil de destinar a otros usos. Tal vez, las firmas colectivamente perciban la ventaja
de eliminar el exceso de capacidad, pero individualmente pueden resistirse a hacerlo, ya
que las ganancias que una firma podra obtener al reducir su capacidad de manera unilateral redundaran en beneficios externos para sus rivales. Al mismo tiempo, la reduccin
de capacidad en s podra dar lugar a una prdida de la participacin en el mercado. Los
gobiernos pueden intervenir para tratar de despejar estos obstculos, tal como en el caso
de la Comisin Europea, la cual alienta activamente la racionalizacin y las fusiones de
compaas en la industria de productos qumicos en Europa.
Entrada poco atractiva.
Menor cantidad de firmas. Sin embargo, la salida se puede demorar, ya que hay altos
niveles de costos fijos y hundidos que no se recuperarn. La especializacin administrativa y la inercia pueden contribuir a esta rigidez. Por ejemplo, los directivos que dedican
toda su vida de trabajo a la industria del acero pueden sentirse emocionalmente atados a
la industria y tener habilidades altamente especializadas que, quiz, no se transfieran
fcilmente a otras industrias. Es probable que dichos directivos se resistan a considerar
estrategias de salida tanto como les sea posible.
La distribucin y el acceso a la distribucin son cada vez ms importantes para
las empresas. El exceso de capacidad puede provocar que esto se convierta en un mercado de compradores en todas las etapas, en el cual los vendedores ofrezcan descuentos
e incluso realicen una integracin vertical hacia delante para garantizar el acceso a los
mercados y los compradores sean capaces de obligar a los vendedores a competir entre
s.
La fase de declinacin puede verse marcada por una inercia relativa en trminos de tecnologa, estrategia de publicidad y base de clientes. Si las firmas no actan para deshacerse del
exceso de capacidad, la industria se tornar menos atractiva, incluso para las firmas existentes. La declinacin se caracteriza normalmente por la tendencia a la baja de los retornos.
Muchos mercados de productos bsicos, como los metales primarios, entraron en la etapa de
1/12
declinacin, ya que al verse sustituidos por materiales nuevos quedan excluidos de muchos
de los mercados tradicionales y les cierra el acceso a nuevos mercados.
Ilustracin 1.2:
Nueva vida para los sectores viejos
Puede parecer evidente que las oportunidades empresariales estn concentradas en los mercados
emergentes de gran crecimiento. Pero tambin es posible, mediante la estrategia correcta,
alcanzar un xito espectacular en sectores maduros o con actividad de declinacin.
Starbucks y Swatch son buenos ejemplos de esta ltima posibilidad. Comprar caf era
percibido simplemente como adquirir producto bsico hasta que Starbucks lo convirti en un
estilo de vida, con una amplia gama de productos de alta calidad dentro del contexto del ambiente
de una cafetera. Starbucks logr obtener elevados sobreprecios y mrgenes de utilidad en
comparacin con el promedio de la industria.
De manera similar, Swatch transform la imagen del reloj econmico, que pas de ser un
artculo funcional a ser un accesorio de moda. Antes de Swatch, los esfuerzos de la industria en
este extremo del mercado se centraban en mejorar el funcionamiento (por ejemplo, la exactitud).
Muchas personas solo posean un reloj, lo cual reflejaba el hecho de que simplemente era un
artculo para saber la hora. Swatch hizo hincapi en la moda y foment las compras repetidas de
los consumidores.
Ambos casos indican el modo en el que se puede transformar una industria mediante la
modificacin de los atributos percibidos del producto y cmo se pueden brindar mayores
oportunidades a las firmas.
Compare la decisin de fijacin de precios para un alimento orgnico (Ilustracin 1.1) con la de
Swatch.
Porter (1980, pgs. 26773) sugiere que puede existir una gran variedad de estrategias que
toda firma que se encuentre en la etapa de declinacin puede adoptar.
(a) Dominio y liderazgo. Una de las maneras en las que la firma puede tratar de sacar el mejor
provecho de un mercado en declinacin es tratar de alcanzar una posicin dominante en
el mercado. En particular, una alta participacin en el mercado puede proporcionar una
ventaja de costos y permitirle a la firma controlar hasta cierto punto el precio. Su capacidad para lograr el dominio puede mejorarse, en la medida en la que sus rivales se vean
debilitados por el proceso de declinacin o ya no tengan un compromiso firme con la
industria y se inclinen hacia la opcin de salir de ella. Por otro lado, si otras firmas tambin estn tratando de lograr el dominio, esto puede generar una competencia costosa y
destructiva; por ejemplo, puede activar una guerra de precios. El dominio se puede ver
facilitado si la firma asume compromisos crebles de permanecer en esta industria; por ejemplo, al mejorar la planta o adoptar estrategias agresivas de fijacin de precios. La ventaja
de los compromisos crebles es que pueden cambiar las expectativas y los planes de los
rivales y reducir la atraccin que ellos perciben para permanecer en esta industria. Los
compromisos crebles se analizarn ms adelante, en este mdulo y en otros. El dominio
tambin puede facilitarse si la firma puede promover una salida fcil para sus rivales; por
ejemplo, mediante la adquisicin de otras firmas de la industria en trminos que sean
razonablemente atractivos para sus rivales o mediante el ofrecimiento de absorber sus
marcas y sus mercados.
(b) Explotacin de nichos. Esta estrategia identifica nichos que permitan la continuacin de
retornos elevados y de oportunidades a largo plazo para la firma. Por ejemplo, la llegada
del color signific una situacin perjudicial para la fotografa en blanco y negro, en geneEstrategia Competitiva Edinburgh Business School
1/13
ral, pero varias firmas defendieron o crearon situaciones en pelculas, libros y cmaras
dedicadas a la fotografa en blanco y negro para trabajos con gran valor artstico y cientfico. De manera similar, la industria de los relojes suizos mantuvo una fuerte presencia
en el mercado de los relojes mecnicos de lujo, despus de que casi todos los otros segmentos del mercado de relojes se vieron saturados por los relojes electrnicos
producidos en los Estados Unidos y en Asia. Una posicin de nicho puede tambin
facilitar la racionalizacin necesaria, ya que la mayora de los beneficios relacionados con
la eliminacin del exceso de capacidad redundarn en beneficios para la propia firma, y
no para los competidores.
(c) Cosecha. La estrategia de cosecha maximiza el flujo de efectivo a corto plazo mediante
mecanismos tales como limitar la variedad de modelos o de marcas, la concentracin en
los grandes clientes y la reduccin de los costos de inversin, de mantenimiento y de
servicio. No es una estrategia que se pueda sostener indefinidamente, y la cosecha se
vuelca finalmente a la desinversin y al cierre. No es una estrategia viable para todas las
industrias y depende de que la firma se pueda sostener con los abundantes activos generados en pocas pasadas, por ejemplo, el derecho de llave, la lealtad a la marca y la inercia
de los clientes.
(d) Salida. La firma puede decidir cortar por lo sano y salir. El momento ms oportuno para
realizar esto es antes de que comience la etapa de declinacin. Si puede prever el punto
de flexin C (por ejemplo, fijndose en las amenazas iniciales de parte de un sustituto
tecnolgico emergente), la firma podr obtener un buen precio por sus activos. Una vez
que la declinacin comienza, la decisin de vender no debe depender de si se siguen
generando utilidades, sino de si las ganancias derivadas de la permanencia en la industria
exceden el costo de oportunidad (valor sacrificado) si este pusiera su atencin y sus recursos en algn otro lugar.
(e) Internalizar la amenaza. La firma tambin puede tener la opcin de internalizar la fuente de
la declinacin de la industria, es decir, incorporarla en la firma y considerarla una oportunidad, y no una simple amenaza. Esta no es una estrategia identificada por Porter en el
contexto del manejo de la declinacin, pero es una opcin que se puede encontrar a
disposicin de las firmas de determinadas industrias. Tal como se mencion anteriormente, en general, las industrias no se vienen abajo de forma espontnea, ms bien, una
amenaza externa desencadenada esta situacin, como por ejemplo, la innovacin tecnolgica (as, la TV reemplaza al cine, los plsticos reemplazan al metal).
Si las firmas de la industria amenazada son capaces de diversificarse en la nueva industria,
pueden ser capaces de realizar una transicin del ciclo viejo al nuevo. Tal diversificacin
internaliza (y neutraliza, por lo menos en parte) la amenaza externa de los intereses de la
firma. Esto es lo que hizo la industria de los relojes suizos con Swatch, un reloj
electrnico de moda, destinado al mercado de los jvenes y fabricado con la misma
tecnologa que haba destruido varios de los modelos tradicionales de la industria de los
relojes suizos. Que esta sea una estrategia viable depende de si las firmas de la industria
amenazada cuentan con fuerzas y habilidades de reserva que contribuyan a la ventaja
competitiva del nuevo rgimen (por ejemplo, reconocimiento de marca, reputacin,
canales de distribucin, tecnologa). Dado que la propia amenaza externa muchas veces
presenta caractersticas que son radicalmente diferentes de las relacionadas con las
competencias de la vieja industria, a menudo las compaas internalizan la amenaza
adquiriendo empresas nuevas que se desarrollan en el sector emergente.
1/14
La estrategia que adopte en la prctica una firma en una industria con actividad en
declinacin se ver influida por el patrn de la declinacin, por la naturaleza de sus rivales y
por su evaluacin de las posibles reacciones de sus rivales ante sus acciones. En el prximo
mdulo, se analizarn las cuestiones y las influencias que alientan a una firma a adoptar una
estrategia en particular, en los diferentes contextos.
La historia del ciclo de vida refleja la forma en la que la discrecin de las firmas y su
libertad de accin estn sujetas a una restriccin progresiva a lo largo del ciclo. Cuando se
est por introducir un producto, la firma se enfrenta con una hoja de papel prcticamente en
blanco para las distintas opciones estratgicas que se le presentan. Es posible que exista un
campo considerable para definir la poltica de fijacin de precios, el diseo y el mercado del
producto. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, los rivales entran; se ejerce la presin
sobre los precios; la variedad se va eliminando a medida que ganan preeminencia uno o unos
cuantos diseos; la imagen de la marca se establece y es difcil de cambiar, y se cubren los
posibles nichos de mercado. Todos estos factores pueden influir en la estrategia y en la
capacidad de la firma de controlar el entorno que la rodea.
Ilustracin 1.3:
Las Cinco Fuerzas y los nichos de mercado
Las Cinco Fuerzas ayudan a establecer la base para analizar los sectores en trminos de las fuerzas
que podran influir en los retornos que una firma pueda esperar al invertir en ese sector. Sin
embargo, las Cinco Fuerzas no son necesariamente estticas, ya que las tendencias tecnolgicas
las pueden influenciar en un sector.
Un ejemplo de esto son las recientes tendencias en algunos sectores de la manufactura. La
creciente complejidad de la tecnologa significa que para muchas compaas grandes es difcil
desarrollar internamente la variedad y la calidad de competencias relacionadas con su tecnologa
central. Esto puede ayudar a crear espacio de mercado y oportunidades para firmas ms pequeas
y especializadas.
Por ejemplo, Disco Corporation, una compaa basada en Tokio, contaba con hasta el 80 % de
la participacin en el mercado mundial y, en algunos aos, con hasta el 90 % de la participacin en
el mercado japons de equipo de alta precisin utilizada para producir semiconductores cortando
y puliendo plaquetas de silicio. La mayora de los fabricantes de semiconductores del mundo utiliza
los sistemas de Disco. esta es un rea muy compleja y que requiere habilidades muy especficas
con altas barreras de entrada, y existen muy pocas firmas que tienen las habilidades y los intereses
requeridos. A pesar de que Disco ha tenido varios rivales, la rivalidad y el poder del comprador se
aplacaron, debido al dominio de Disco y a la falta de inters de parte de firmas importantes por
incursionar en esta rea.
El caso de Disco demuestra una manera en la que los cambios tecnolgicos pueden ejercer
influencia y modificar las Cinco Fuerzas en un sector, mediante la creacin de nichos de mercado
sostenibles y defendibles.
Resuma el entorno competitivo de Disco desde la perspectiva de las Cinco Fuerzas.
1.3
El Modelo de Cinco Fuerzas

El modelo de ciclo de vida ayuda a aclarar determinadas caractersticas del entorno de una
firma que pueden resultar tiles para analizar el contexto en el cual se encuadra la estrategia.
Se basa en los patrones que pueden surgir durante el desarrollo de la industria y en la
dinmica a largo plazo de este proceso evolutivo. Sin embargo, al desarrollar y modificar su
1/15
estrategia, la firma tambin tendr que ser sensible a las funciones y caractersticas especficas
que conforman su entorno industrial en un momento en especfico. El Modelo de Cinco
Fuerzas proporciona una ruta que puede ayudar a tal formulacin de estrategia.
El Modelo de Cinco Fuerzas fue inicialmente descrito en detalle por Porter (1980). La
lgica del modelo se basa en la afirmacin de que existen cinco fuerzas competitivas bsicas
que, en su conjunto, determinan el potencial de utilidad de una industria. Cuando las fuerzas
son intensas, las firmas pueden tener poca oportunidad (o espacio de maniobra para la
estrategia) para superar el rendimiento promedio de esta industria. Cuando son dbiles o
estn ausentes, puede ser ms fcil superar el rendimiento promedio en una industria.
Industria, en el Modelo de Cinco Fuerzas, se utiliza para referirse a un grupo de firmas que
producen productos que se sustituyen entre s.
Antes de analizar el Modelo de Cinco Fuerzas con el fin de llegar a comprender su
relevancia, es importante considerar sus orgenes y la naturaleza de las bases que cre para
los trabajos posteriores en la estrategia competitiva. Hasta la obra de Porter, la Poltica
Comercial o Administracin Estratgica era realmente una disciplina mal estructurada y
vagamente organizada. Se caracteriz por el uso ad hoc de herramientas diseadas para tratar
los aspectos del problema estratgico, el uso extensivo de listas de comprobacin y de casos
prcticos. De hecho, hoy en da, este enfoque an se refleja en algunas partes de la disciplina.
La falta de un marco analtico coherente e integrado dio lugar a una cantidad considerable
de anlisis y consejos imprecisos que, a menudo, eran contradictorios o que consistan en
conceptos obvios. Por ejemplo, tal como se menciona en el Mdulo 7, muchas de las listas
de comprobacin producidas que tenan como intencin explicar los motivos del porqu las
firmas llevaban a cabo una fusin por absorcin, joint venture (empresas conjuntas) o
alianzas eran marcadamente similares y, de hecho, muchas veces resultaban ser
intercambiables. Pero dado que las razones ofrecidas para concretar estas alternativas eran
supuestamente idnticas, esto no estableci las bases para distinguir las circunstancias en las
cuales la firma debera optar, por ejemplo, por una joint venture en lugar de una fusin.
Al mismo tiempo, los economistas industriales haban reunido una gran cantidad de
evidencias empricas y materiales acerca de los factores que en realidad afectaban a la
estrategia competitiva, que la Estrategia competitiva de Porter fue capaz de aprovechar. El
principal objetivo de este conjunto de pruebas era el de brindar un aporte al proceso de toma
de decisiones, pero no se trataba de la toma de decisiones por parte de los estrategas para
explotar la ventaja competitiva, sino de la toma de decisiones para fines de poltica pblica a
fin de controlar el comportamiento potencialmente anticompetitivo de las firmas.
Lo que reconoca Porter era que las fuerzas que podan eventualmente facilitar el
comportamiento anticompetitivo indeseable de parte de las firmas eran, en muchos casos, las
mismas fuerzas que podan contribuir a legitimar y agregar valor a las estrategias
competitivas. Asimismo, la economa industrial brind efectivamente un amplio banco de
datos en donde se poda identificar estas fuerzas, saber de qu se trataban y conocer su
impacto. La economa tradicional se basaba en el ideal de los mercados competitivos y tenda
a categorizar a cualquier cosa que perturbara la estructura competitiva como una potencial
distorsin monoplica e intrnsecamente indeseable. Porter reconoci que estos mismos
elementos constituan la base sobre la cual las firmas exitosas competan y agregaban valor al
mercado. El resultado fue que Porter logr aprovechar el marco analtico bien establecido
1/16
provisto por la economa industrial,1 as como tambin el acervo de evidencias empricas que
proporcionaba la economa industrial aplicada.
El modelo fue un xito inmediato y es utilizado ampliamente por los estrategas y dems
directivos que forman parte del proceso de planificacin. Es importante tener presente que
su estructura y su contenido bsicos reflejan las fuerzas que un volumen considerable de
investigacin demostr que son importantes para analizar las estrategias competitivas.
Existen algunos puntos importantes que se deben tener en cuenta al utilizar el Modelo.
En sentido figurado, el modelo es la punta visible de un iceberg y la investigacin
emprica que lo respalda se encuentra debajo de la superficie. Dado que las industrias se
encuentran en constante evolucin y emergen continuamente nuevos resultados de la
investigacin, el modelo no debera considerarse esttico, sino sujeto a la modificacin y
a la actualizacin continuas.
Debido a que el modelo imparte las lecciones a partir de una gran variedad de estudios
de investigacin, no lleva necesariamente a conclusiones claras y no ambiguas. La mayor
parte de la investigacin prctica se basa en unas pocas variables simples y de medicin
fcil, mientras que el Modelo trata de integrar las principales influencias de relevancia,
algunas de las cuales pueden ser cualitativas y subjetivas. Si algunos elementos de las
Cinco Fuerzas favorecen un tipo de opcin estratgica, mientras que otros son
congruentes con otra alternativa, se debe emplear el criterio personal para determinar el
equilibro general de las fuerzas en el modelo. Dos analistas diferentes, a quienes se les
presenta el mismo acervo de conocimiento acerca de una industria, pueden llegar a
conclusiones diferentes acerca de la potencia y de la naturaleza de las fuerzas
competitivas en la industria.
Aun cuando sea posible identificar claramente la naturaleza de una industria en trminos
de las Cinco Fuerzas, puede existir de todos modos una variedad de estrategias
competitivas para la firma que desea operar en este sector. El Modelo de Cinco Fuerzas
se relaciona ms con las posibles limitaciones a la estrategia, que con las direcciones
especficas que esta puede tomar.
Las Cinco Fuerzas:
1. Amenaza de nuevos competidores
2. Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes
3. Poder de negociacin de los compradores
4. Poder de negociacin de los proveedores
5. Presin de productos sustitutos.
En las siguientes condiciones, la industria en la que opera una firma sera un entorno
poco atractivo caracterizado por que los retornos son bajos o negativos.
Es inminente la entrada de nuevas firmas en el mercado de la firma.
Existe una intensa competencia de parte de los rivales en la misma industria.
La firma se enfrenta a un poderoso conjunto de compradores.
Tambin se enfrenta a un poderoso conjunto de proveedores.
Una amenaza externa est a punto de causar la declinacin de la industria a largo plazo.
A este modelo se lo conoca generalmente como el enfoque estructura-conducta-desempeo. Sus bases tericas se
remontan a los modelos tradicionales de estructuras de mercados de competencia perfecta, monopolio y oligopolio,
en los cuales la estructura influye en la conducta (como, por ejemplo, en la poltica de fijacin de precios y publicidad y
actividades de I+D), con consecuencias para el desempeo (por ejemplo, la rentabilidad).
1/17
En la prctica, a muy pocas industrias se les presentan perspectivas tan extremas. Por un
lado, las perspectivas pesimistas que sealan las Fuerzas 2-5 seran probablemente suficientes
para disminuir o eliminar la amenaza de entrada (Fuerza 1).
En contraste, una industria sera un entorno atractivo para una firma si prevalecieran las
siguientes condiciones.
Hay poco peligro de entrada.
La competencia de los rivales es dbil o inexistente.
Los compradores de la firma estn dispersos o mal organizados.
Los proveedores de la firma tambin estn dispersos o mal organizados.
No hay una amenaza seria contra la industria.
La firma que es lo suficientemente afortunada o competente como para establecerse en
un entorno tan benigno puede esperar obtener rendimientos promedio superiores. Las
firmas cuyas industrias se aproximaron a esta extraordinaria combinacin de circunstancias
favorables probablemente incluyeron a IBM en los aos setenta y a Microsoft en los aos
noventa. Tales condiciones tambin ayudan a crear y a reforzar el dominio, el cual a su vez
puede generar acusaciones de abusos reales o imaginarios de la ventaja competitiva por parte
de la firma (de ah, las investigaciones de carcter antimonopolio en el caso de IBM, a fines
de los aos setenta y en el caso de Microsoft, a fines de los noventa).
En la prctica, las industrias se caracterizan generalmente por combinaciones ms
complejas de las Fuerzas. Se analizarn uno por uno los importantes elementos que pueden
ejercer una influencia sobre cada una de las Fuerzas.
1.3.1
Fuerza Uno: Amenaza de Entrada

Existen ciertos elementos que pueden influir sobre la amenaza de entrada.
(1) Economas de escala

Se trata de las reducciones en costos unitarios a medida que el volumen absoluto de
produccin aumenta en un perodo de tiempo determinado. Existen dos elementos en las
economas de escala: la gradiente de costos y la escala de mnima eficiencia (EME). La EME
es el punto en el cual la firma alcanza el menor costo medio (CM) de operacin a largo
plazo. Las gradientes de costos se refieren a la inclinacin de la pendiente de la curva de CM
por debajo del nivel de la EME. Por ejemplo, si el costo medio por unidad es un 30 %
mayor a un nivel de produccin que es la mitad de la EME, se da el caso de una pronunciada
gradiente de costos. Por otro lado, si el costo medio por unidad es solamente un 1 % mayor
en un nivel de produccin que es la mitad de la EME, se da el caso de una gradiente de
costos relativamente plana. Figura 1.2 muestra curvas de costos medios con diferentes
niveles de la EME y gradientes de costos.
1/18
EME baja, gradiente

de costos baja
EME baja, gradiente

de costos alta
Demanda
Demanda
$
$
CM1
EME
CM2
Produccin
Demanda
EME
Produccin
EME alta, gradiente

de costos baja
Demanda
EME alta, gradiente

de costos alta
$
CM3
Figura 1.2
EME
Produccin
CM4
EME
Produccin
Escala de mnima eficiencia (EME) y gradiente de costos en las

economas de escala
Cuando una industria se caracteriza por una alta EME y una gradiente de costos
pronunciada, las economas de escala pueden representar una fuerte barrera de entrada. Lo
interesante es que parece que hay poca relacin entre ellas: las industrias que registran altas
EME pueden registrar o no pendientes de costos pronunciadas, mientras que las que tienen
gradientes de costos pronunciadas pueden tener o no una EME alta. Cualquiera de estas
caractersticas en s no es suficiente para constituir una barrera de entrada eficaz. Por
ejemplo, la fabricacin de ladrillos registra una gradiente de costos muy pronunciada, pero
una EME muy baja, lo cual deja espacio para una gran cantidad de firmas en esta industria.
En forma similar, si la EME es alta puede dejar espacio para diversas firmas en una industria
si una gradiente de costos plana significa que las firmas de menor escala no se enfrentan a
una desventaja seria en materia de costos, sobre todo si la desventaja de costos puede ser
ms que compensada por las firmas pequeas que explotan la diferenciacin o las
oportunidades en un nicho.
En Figura 1.2, la EME baja en el caso de CM1 y CM2 significa que hay espacio en esta
industria para diversas firmas, todas las cuales explotan la EME. Que exista o no una
gradiente de costos pronunciada como en CM2 tendra relevancia nicamente para estas
firmas ms pequeas que tratan de existir en los mrgenes del mercado (quiz
geogrficamente separados del resto) o aquellas que explotan un nicho de mercado.
Los casos en los que solo se alcanza la EME cuando una firma tiene una participacin en
el mercado dominante o alta (CM3 y CM4 en Figura 1.2) pueden asociarse con fuertes
barreras de entrada, especialmente si el producto est relativamente estandarizado y los
costos y los precios son elementos importantes de la competencia, como puede ser el caso
en las ltimas etapas del ciclo de vida. En la medida en la que el producto sea diferenciado y
1/19
los nichos de mercado puedan explotarse, existir espacio para diversas firmas, y una o unas
pocas firmas competirn por el liderazgo en costos. Cuanto ms plana es la gradiente de
costos (como en CM3 en Figura 1.2), ms fcil ser para las firmas ms pequeas desarrollar
estrategias competitivas que puedan compensar sus desventajas de costos en relacin con las
grandes firmas de la industria.
El caso de CM4 en Figura 1.2 es aquel que presenta ms posibilidades de que una o unas
pocas firmas de la industria alcancen el dominio. De hecho, esta estructura es la que
describen comnmente los economistas como el monopolio natural. Una firma puede ser
capaz de obtener una ventaja de primero en actuar con respecto a sus rivales (y a posibles
rivales) mediante la expansin rpida de su produccin y al desplazarse hacia abajo por la
pronunciada gradiente de costos de CM4. Al hacer esto, puede ser capaz de explotar un
crculo virtuoso de reduccin de costos, lo cual permite que los precios disminuyan aun ms,
estimulando la demanda y aumentando la produccin y llevando, a su vez, a una mayor
reduccin de costos. Este proceso puede continuar disminuyendo la curva de CM y la firma
puede consolidarse en una posicin dominante de costos bajos/precios bajos que sus
competidores con menor produccin/mayores costos no puedan imitar.
En la prctica, es fcil encontrar ejemplos de monopolios naturales y, tal como lo sugiere
su nombre, generalmente se prestan a que los gobiernos intervengan para asegurarse de que
una firma dominante no monopolice por completo la industria. Son industrias que a menudo
fueron nacionalizadas por los gobiernos (por ejemplo: ferrocarriles y telecomunicaciones).
Airbus Industrie era un consorcio creado por los gobiernos europeos porque les preocupaba
la posibilidad de que Boeing terminara como el operador monoplico en el mercado mundial
de aviones civiles. La industria mundial de aerolneas seguramente sera dominada por una
firma o unas pocas firmas si los gobiernos no impusieran restricciones a la competencia, las
fusiones y las adquisiciones en este sector.
Al mismo tiempo, en los ltimos aos se reconoci ampliamente que es posible que una
industria sea un monopolio natural y que aun as cuente con varios operadores. Esto se
puede lograr si la propiedad de la infraestructura fsica se puede separar de la propiedad de
las compaas subsidiarias que utilizan esta infraestructura, de la misma forma en la que la
propiedad de las carreteras se puede, generalmente, separar de la propiedad de los
camioneros y de las otras compaas que utilizan esta infraestructura. Este es un mecanismo
que el Reino Unido y algunos otros gobiernos utilizaron en los ltimos aos en casos tan
diversos como el suministro de energa, las telecomunicaciones y los ferrocarriles. Sin
embargo, esto puede acarrear la necesidad de intervencin estatal y puede generar
importantes costos administrativos de reglamentacin.
(2) Economas de alcance

Las economas de alcance (tambin denominadas sinergias) tambin pueden influir en la
amenaza de entrada. Se ver que estas pueden contribuir a la ventaja competitiva, aunque en
el contexto actual se analizar su funcin potencial como fuente de barreras de entrada. Las
economas de alcance se pueden lograr si los costos combinados de dos bienes son menores
que los costos de producir y distribuir los dos bienes independientemente. Por ejemplo, el
fabricante de bolgrafos desechables BIC participa en distintos mercados de bolgrafos,
afeitadoras y encendedores. Sin embargo, es capaz de compartir habilidades y otros recursos
en I+D, produccin, marketing y distribucin en todas sus variadas lneas de productos
debido a las semejanzas de la manufactura y la venta de productos desechables de bajo
1/20
precio. Su capacidad de compartir habilidades y recursos entre varias lneas de productos

significa que la inversin general y los costos operativos de BIC son inferiores a los que
existiran en el caso de que estas tres lneas de productos principales se desarrollaran,
fabricaran y vendieran en forma independiente entre s.
Ilustracin 1.4:
BIC y las economas de alcance
Una visin tradicional de las economas de escala y de alcance en la economa es que los niveles
ms altos de produccin permiten que la firma introduzca tcnicas de capital intensivo y mtodos
de produccin masiva que ayudan a bajar los costos.
Sin embargo, las firmas pueden ser capaces de acceder a las fuentes de las economas de
alcance en otras formas no asociadas con los recursos de produccin. Los recursos intangibles,
como las competencias compartidas, tambin pueden producir ahorros de costos en los
mercados del producto. Por ejemplo, BIC produce bolgrafos desechables, afeitadoras desechables
y encendedores desechables. Los mercados de estos productos son bastante diferentes y BIC se
enfrenta a distintos grupos de competidores en cada mercado, por ejemplo, Swedish Match en el
mercado de encendedores y Gillette en el mercado de afeitadoras.
A pesar de estas diferencias, existen marcadas similitudes en la naturaleza de las habilidades
tecnolgicas y de marketing de cada mercado del producto. Cada uno de estos mercados del
producto utiliza ciertas habilidades tecnolgicas para crear productos livianos, baratos,
desechables, de plstico y metal. Tienden a comercializarse en tiendas minoristas altamente
fragmentadas, a menudo con motivo de compras impulsivas y marketing de puntos de venta. Estas
competencias tecnolgicas y de marketing se comparten, por lo menos parcialmente, en las
distintas lneas de productos de BIC y le permitieron introducirse en nuevas reas que aprovechan
estas caractersticas, as como explotar la inversin y las economas de alcance operativas o
sinergias.
En que ayuda a BIC diversificarse para producir rasuradoras a reducir la amenaza de que otras
firmas entren en su mercado de bolgrafos?
Lo que es importante destacar acerca de las economas de alcance es que sus fuentes y
efectos son los mismos que los de las economas de escala. Existen dos fuentes principales
tanto para las economas de escala como para las de alcance. En primer trmino, una mayor
produccin puede dar lugar a una explotacin ms completa de los recursos indivisibles,
tales como una nica planta, una mquina o una patente. Cuanto ms se reparte este recurso
entre los mayores niveles de produccin, menor ser el costo por unidad asociado con este
recurso. En segundo trmino, una produccin mayor tambin puede generar oportunidades
para incrementar la especializacin y la divisin del trabajo. Por ejemplo, en una firma
pequea con bajos niveles de produccin, el mismo gerente puede tener que estar a cargo del
marketing y de la investigacin de mercado, dos tareas que pueden exigir habilidades
bastante diferentes. Al aumentar el nivel de produccin, la incorporacin de un segundo
gerente al departamento de marketing puede fomentar la productividad, porque se puede
elegir a los dos directivos y se les pueden asignar roles en funcin de sus capacidades
naturales y no se tiene que incurrir en los costos de cambio y de coordinacin que puede
conllevar una amplia gama de responsabilidades.
La diferencia entre las economas de escala y las de alcance se basa esencialmente en que,
para las economas de escala, la ventaja de compartir recursos cuando existen niveles de
produccin altos se ve reflejada en un movimiento a lo largo de una curva de costos medios a
largo plazo en declinacin, mientras que en el caso de las economas de alcance, la ganancia
derivada del uso compartido de los recursos en los altos niveles de produccin se ve reflejada
1/21
en un desplazamiento hacia abajo de la curva de costos medios para cada uno de los
productos que sean parte del proceso del uso compartido de recursos. Esto se muestra en la
Figura 1.3.
Las economas de escala

se ven reflejadas en el
movimiento hacia abajo
de la curva de costos
medios a largo plazo
Las economas de alcance

se ven reflejadas en el
desplazamiento hacia
abajo de la curva de CM
a largo plazo
CM4
CM5
0
Produccin
Figura 1.3
La diferencia entre las economas de escala y las de alcance
Por ejemplo, BIC puede ser capaz de explotar costos reducidos en la forma de economas de
escala mediante el aumento de los niveles de produccin para un nico producto, por
ejemplo, los bolgrafos desechables. Sin embargo, tambin debe ser capaz de explotar lo
reducido de los costos en la forma de economas de alcance para cualquier nivel determinado de
produccin de bolgrafos desechables en la medida en la que sea capaz de compartir costos
(como I+D de plsticos, conocimientos de produccin, publicidad de la compaa) entre las
lneas de productos. El efecto de dicho uso compartido ser el de reducir los costos medios
para cada negocio. Cualquier competidor que desee entrar en el mercado de bolgrafos
desechables tendr que enfrentarse con la capacidad de firmas establecidas tales como BIC
para poder explotar las ventajas de costos en la forma de economas de alcance y economas
de escala. En consecuencia, las economas de alcance pueden representar una barrera de
entrada a un mercado, al igual que las economas de escala.
(3) La curva de experiencia

La curva de experiencia se diferencia de las economas de escala y de alcance en que el costo
por unidad cae en relacin con la produccin acumulada de un bien o servicio y no en
relacin con el nivel de produccin durante un determinado perodo, como en el caso de las
economas de escala y de alcance. Es ms probable que la curva de experiencia constituya
una barrera de entrada para las industrias que se caracterizan por fabricar productos con
tecnologa muy compleja que se producen en cantidades relativamente pequeas y con un
marcado grado de estandarizacin, tales como algunos sectores de la industria aeroespacial.
Cuanto mayor sea la produccin, mayores sern las oportunidades de lograr mejoras de
productividad como consecuencia de la repeticin y el aprendizaje. La administracin puede
1/22
implementar mejoras y mtodos ms eficientes en la organizacin de la produccin y los

trabajadores pueden mejorar sus habilidades y el tiempo de finalizacin del trabajo gracias a
la prctica y la repeticin.
Ilustracin 1.5:
Cuanto ms se vende, ms se pierde.
Uno de los principios bsicos de la teora econmica es que la rentabilidad tiende a relacionarse
directamente con el volumen y la participacin en muchos mercados. El volumen puede generar
una reduccin de costos, mientras que la participacin en el mercado puede brindar a las firmas
un mayor control de los precios.
Estos principios pueden parecer muy inestables a veces en la era de las ventas al por menor a
travs de Internet. En sus comienzos, como minorista de ventas a travs de Internet, Amazon se
centr en la venta de libros y, en algunos aos, sus prdidas aumentaron ms rpido que sus
ingresos. Pareca que cuanto ms venda, ms perda.
La venta al por menor a travs de Internet puede ayudar a economizar algunos costos de las
ventas minoristas tradicionales (tales como los costos de inversin y los costos operativos de las
tiendas minoristas) y puede lograr que la informacin tcnica, de ventas, y otros datos
relacionados lleguen a una cantidad ms grande de clientes potenciales. No obstante, al igual que
muchos otros minoristas por Internet, Amazon descubri que un problema fundamental es que
las ventas al por menor a travs de Internet pueden sustituir los costos tradicionales por otros
costos, especialmente en los campos del almacenamiento, marketing (tales como la publicidad del
Superbowl) y distribucin (entrega a domicilio). Si el producto es del tipo tradicional, tal como un
libro o un juguete, se puede cuestionar si el precio que los consumidores estarn dispuestos a
pagar ser suficiente para generar tanto utilidades como ingresos por las ventas a travs de
Internet.
El caso de Amazon rompe realmente con los principios de la economa?
El costo por unidad

disminuye a medida que
aumentan la produccin y la
experiencia acumuladas
$
Costo
por unidad
Produccin acumulada
Figura 1.4
La curva de experiencia
1/23
(4) Diferenciacin
Si una firma logra diferenciar con xito sus productos de los de sus competidores (por
ejemplo, mediante la imagen de marca), esto puede constituir una verdadera barrera de
entrada. Esto puede ser ms marcado en reas en las cuales la salud, la seguridad y el
bienestar del consumidor pueden ser factores. Lo importante aqu es hasta dnde los
competidores potenciales perciben que la firma establecida es capaz de defender con xito
una posicin diferenciada. Los avances de los productos de marca propia de los
supermercados en muchos mercados de bienes de consumo demostr en los ltimos aos
que, en algunos contextos, la diferenciacin puede ser una barrera de entrada ms incierta
que lo que se crea en el pasado.
(5) Requisito de capital de costoso y riesgoso para la entrada

La incursin en una industria puede conllevar una inversin importante por adelantado en
activos tangibles (tales como la planta y el equipo) y factores intangibles (tales como I+D y
publicidad). Esto puede constituir una fuerte barrera de entrada, especialmente si se combina
con un elemento de alto riesgo. Una manera en la que las firmas pueden reducir sus riesgos y
adquirir rpidamente experiencia y competencias relevantes en una industria es mediante la
adquisicin de una firma establecida que ya est operando en la industria. Las dificultades
con las que se topan los potenciales competidores para encontrar un objetivo apropiado de
adquisicin servirn nicamente para reforzar las barreras de entrada.
(6) Costos de cambio

Las firmas pueden ser capaces de crear costos de cambio reales o percibidos de parte de los
compradores en lo que respecta a la transferencia de sus clientes a otras firmas. Esto puede
no solo darle una ventaja a la firma con respecto a sus rivales, sino tambin puede ayudar
colectivamente a crear barreras de entrada por parte de los posibles competidores, a quienes
les puede resultar difcil robarle los clientes a las firmas establecidas por medio del precio.
Algunos ejemplos de las estrategias que pueden ayudar a crear costos de cambio son las
tarjetas de lealtad de los supermercados, las millas de vuelo de las compaas areas y los
diferentes servicios que ofrecen los bancos a los clientes constantes, tales como rdenes
permanentes y dbitos directos. Si los clientes perciben que es muy costoso y problemtico
renunciar al acuerdo que tienen con el proveedor del servicio, esto puede constituir una
fuerte barrera de entrada.
(7) Acceso a las provisiones y puntos de venta

La dificultad de acceso a las primeras y ltimas etapas de una industria puede ser una barrera
de entrada. Por ejemplo, cualquier firma que pretenda entrar en la etapa de refinacin de la
industria petrolera encontrar que muchos de los suministros del petrleo crudo estn
encerrados detrs de las paredes empresariales de las firmas ms importantes (y
verticalmente integradas) de esta industria, al igual que muchos de los canales de distribucin
del producto refinado. Esto puede dejar canales de acceso relativamente estrechos a los
suministros y a los puntos de venta para un competidor en potencia y puede disuadir a las
firmas de colocarse a s mismas en una posicin potencialmente vulnerable.
1/24
(8) Otras ventajas de costos

Para una o ms firmas de una industria pueden existir ventajas de costos especficas en
relacin con los posibles competidores, por ejemplo, un proceso de bajo costo en particular
(posiblemente un secreto patentado o confidencial), acceso especial a las provisiones o al
control de ellos (tal como en el caso de De Beers en el mercado de los diamantes), recursos
locales baratos, subsidios del gobierno, etc. Que dichas ventajas de costos representen o no
barreras de entrada eficaces para las firmas establecidas depende de la importancia de la
ventaja de costos, de la medida en la que los competidores pueden compensar la ventaja de
la firma establecida y de la posibilidad de que los competidores puedan competir sobre la
base de la diferenciacin en lugar del costo (ya sea en forma generalizada o en nichos
especficos).
(9) Poltica gubernamental

La poltica gubernamental puede crear barreras de entrada, especialmente en el caso del
otorgamiento de licencias a los operadores o en el caso de las industrias reguladas. La
industria aeronutica es una industria para la cual la poltica gubernamental de muchos pases
dificult la entrada en el pasado, debido, en parte, a la necesidad de imponer niveles de
seguridad y de competencia esenciales, pero tambin, a menudo, debido al deseo de
favorecer a los transportistas nacionales y con el lema de apoyar a su pas.
(10) Barreras de salida

Una cuestin que cobr importancia durante los ltimos aos es el concepto de que las
barreras de salida tambin representan barreras de entrada. Una forma de expresar esto es
destacar el hecho de que si una langosta fuera inteligente siempre evitara entrar en una
trampa para langostas; de la misma forma, las barreras de salida constituiran una barrera o
impedimento a la entrada. En forma similar, la regla nmero uno para las negociaciones de
rehenes es que el negociador nunca se vea envuelto en una situacin en la cual no haya
escape para l, no sea que l mismo se convierta en un rehn. Un razonamiento paralelo se
puede aplicar para las firmas. Si una industria requiere una inversin considerable que resulta
con poco o ningn valor fuera de la industria, las firmas deberan por lo menos preocuparse
por la posibilidad de quedar comprometidas y atrapadas en una situacin de la cual no
puedan librarse fcil o econmicamente.
(11) Represalia esperada

Si se est pensando en invadir un territorio, la decisin de invadir o no puede verse
influenciada por el hecho de pensar o no que es probable que las firmas establecidas se
resistan ante esta incursin, cul puede ser la forma que adopte esta resistencia y si ser
eficaz o no. Esto a su vez depende de otros factores que influyen, o podran influir, en la
rivalidad de la industria. Este tema se analizar en la Fuerza Dos a continuacin. Se debera
tener en cuenta que, si bien una rivalidad intensa puede hacer que una industria se convierta
en un lugar hostil y desagradable en donde competir, tambin puede tener la ventaja
mitigante de que puede disuadir a las firmas externas de entrar en este campo.
1/25
1.3.2
Fuerza Dos: Rivalidad

La rivalidad puede manifestarse en una serie de dimensiones en una industria: (1) sus
objetivos (ej.: rentabilidad, participacin en el mercado, crecimiento), (2) sus canales
(competencia de precios, competencia por medio de la publicidad y la innovacin), (3) su
fuerza (dbil o fuerte, uniforme o fluctuante). La probabilidad de que la rivalidad exista en
una industria y que sea fuerte (as como la forma que adopte) depende de diversos factores,
entre ellos, los siguientes:
(1) Costos fijos relativamente altos

Las industrias de capital intensivo suelen caracterizarse por costos fijos relativamente altos.
Costara muchsimo trasladar a un solo pasajero por avin o producir un solo barril de
petrleo en una plataforma. A manera de contraste, los costos adicionales (marginales) de
incorporar un segundo pasajero al vuelo o de producir un segundo barril de petrleo pueden
ser extremadamente bajos e incluso insignificantes. Esto tiene importantes repercusiones en
cuanto a la amenaza de comportamientos competitivos, ya que significa que el precio puede
caer a niveles muy bajos antes de que las firmas cierren o se retiren de la industria. Se debe
recordar el principio bsico de la economa que estipula que, siempre que los ingresos
adicionales por unidad vendida excedan los costos adicionales (costos marginales) asociados
a la produccin de dicha unidad, la firma incrementar al mximo las utilidades (o
minimizar las prdidas) mediante la produccin continua. La intensidad de la rivalidad
puede acentuarse si el costo marginal bajo alienta a las firmas a que traten de operar al
mximo de su capacidad (o casi al mximo).
La industria petrolera ilustr algunas de estas caractersticas. Los niveles de produccin
tienden a ser relativamente rgidos cuando cae el precio (la curva de oferta a corto plazo era
relativamente inelstica). El alto nivel de costos fijos asociado con la inversin en algunas
regiones, como el Mar del Norte, signific que el precio puede bajar de manera bastante
drstica antes de que muchos operadores alcancen el punto de cierre en el cual el precio ya
no cubre los costos adicionales (variables) relacionados con la extraccin de petrleo.
(2) Bajo crecimiento

Es ms probable que una industria de crecimiento lento se caracterice por una intensa
rivalidad que una industria de rpido crecimiento. Suponga que las firmas de cierta industria
normalmente tienen un objetivo de crecimiento del 5 % anual y que el crecimiento de la
industria fue ltimamente del 7 % anual. Esto significa que muchas de estas firmas sern
capaces de alcanzar su objetivo de crecimiento a partir del crecimiento natural de la industria
y sin tener que apropiarse de la participacin en el mercado de otras firmas. Ahora suponga
que el crecimiento disminuye al 3 % anual. La nica forma en la que una firma promedio de
la industria sea capaz de alcanzar su objetivo de crecimiento ser apropindose de la
participacin en el mercado de sus rivales. Esto puede dar lugar a una intensificacin de la
competencia en la medida en la que las firmas participen en el juego de suma cero de tratar
de mantener sus propios niveles de crecimiento apropindose de la participacin en el
mercado de las otras firmas. Obviamente, lo ms razonable sera que las firmas de la
industria adaptaran sus objetivos de crecimiento para reflejar la nueva realidad, pero esto
puede ser difcil de lograr en forma rpida si las expectativas de los administrativos y
accionistas toman demasiado tiempo en ajustarse. Esto puede generar los problemas que se
analizaron en los puntos crticos A y B anteriores.
1/26
(3) Altas barreras de salida

Si se quiere acentuar la rivalidad y aumentar las posibilidades de un conflicto, se sugiere
acorralar a su rival sin dejarle ninguna ruta de escape. En el caso de las firmas, esto implicara
que las compaas establecidas enfrenten altas barreras de salida y que no tengan otra
alternativa que permanecer en el cuadriltero y seguir luchando con sus rivales. Este es el
asunto que se mencion anteriormente, podra ser un problema especial durante la etapa de
declinacin del ciclo de vida.
(4) Diferenciacin y costos de cambio dbiles

La rivalidad puede acentuarse si fuera poco lo que se pudiera hacer para evitar que el cliente
cambie de producto o servicio en la industria. Este es el caso en la venta al menudeo de
productos de petrleo, una industria que se caracteriz por las feroces guerras de precios, as
como tambin por los continuos intentos de las principales firmas, tales como Shell y Exxon,
por crear mediante la publicidad algn grado de diferenciacin en lo que es esencialmente un
mercado bastante homogneo.
(5) Ausencia de una firma dominante

Una firma dominante puede ayudar a crear reglas y parmetros competitivos a los cuales
otras firmas deben adaptarse, mitigando la rivalidad en el proceso. Esta puede ser una firma
fuertemente posicionada en el mismo nivel que las otras firmas, de una firma de usuarios o
de una institucin quienes se interesen en mantener un conjunto equilibrado de proveedores.
Por ejemplo, muchos gobiernos llevaron a cabo estrategias para fomentar la rivalidad en
relacin con proyectos militares especficos, al mismo tiempo que trataron de asegurar que la
rivalidad no sea tan destructiva como para que los proveedores competentes de alta calidad
se retiren de la industria y se daen las perspectivas de mantener un grupo equilibrado de
proveedores.
1.3.3
Fuerza Tres: Poder de negociacin de los compradores

Gran parte de la economa industrial tradicional trataba el tema de las relaciones entre los
compradores y vendedores en cada uno de los mercados y las circunstancias que brindaran a
un grupo el poder de influir sobre los trminos y las condiciones segn las cuales la otra
parte tendra que negociar. Los principales factores que podran aumentar el poder de
negociacin de los compradores incluyen los siguientes:
(1) Un comprador principal o unos pocos compradores principales

Algunas industrias se caracterizan por contar con un solo comprador principal o unos pocos
compradores principales. Esto puede generar un poder y una discrecionalidad importantes
de parte de los compradores en relacin con los proveedores. Por ejemplo, la industria
automotriz mundial tiene solamente unos pocos participantes principales. Cuando los
componentes se fabrican y proveen en forma local, se presentan casos en los que hay solo un
cliente viable para un proveedor en particular.
1/27
(2) El comprador obtiene bajas utilidades

Esto puede parecer sorprendente. Si una firma o grupo de firmas se encuentra en una
posicin de debilidad financiera (baja rentabilidad), cmo puede este hecho ayudar a generar
fuerza de negociacin (poder del comprador)? Sin embargo, Porter seala que esto no solo es
posible sino lgico. El punto clave es cunto tiempo una rentabilidad baja de parte del grupo
comprador puede afectar a la percepcin de la firma vendedora en cuanto a su propia
libertad de maniobra, particularmente si un mayor aumento del precio para los compradores
pudiera llevarla al cierre de las operaciones. En el peor de los casos, el grupo de firmas
vendedoras puede no tener alternativa que la de bajar el precio al grupo de firmas
compradoras si quiere concretar la venta. Sin embargo, es importante destacar que no es
necesario ni suficiente que el grupo comprador obtenga en realidad utilidades bajas para que
este estratagema sea viable.
Lo que tiene que hacer el grupo es dar muestras (en forma real o imaginaria) de una baja
rentabilidad al grupo vendedor. Este es el motivo por el cual uno siempre debe vestir
harapos cuando se visita un mercado callejero o cuando un vendedor de vidrios especiales
toca la puerta.
(3) El producto representa una gran parte de las compras totales del
comprador
Cuanto ms grande sea la compra, ms sensible al precio ser el comprador, ya se trate de
bienes finales vendidos en el mercado de consumidores o de bienes y componentes
intermedios vendidos a otras firmas. Esto es bastante natural y racional, en parte debido al
efecto de las fluctuaciones (incluso las menores) de precio de los bienes caros en el bienestar
econmico del comprador, pero tambin, porque es muy probable que el comprador est
bien informado en cuanto a los precios de los bienes caros. Ir de compras y comparar
productos consume recursos, especialmente el tiempo. Generalmente, solo valdr la pena
incurrir en este tipo de costos de bsqueda en el caso de productos caros. Por lo tanto, el
comprador puede volverse ms exigente e informado en el caso de bienes que constituyen
una gran parte de sus compras totales.
(4) Producto estandarizado y sin diferenciacin con bajos costos de

cambio para los compradores
En estas circunstancias los compradores pueden enfrentar a un vendedor contra otro. esta
puede ser una caracterstica de los mercados de productos bsicos o de las industrias
maduras, como se seal anteriormente en el anlisis del ciclo de vida.
(5) Los compradores pueden amenazar la integracin regresiva

Los proveedores pueden encontrar que los compradores se encuentran en una posicin
fuerte si estos son capaces de hacerse cargo de la produccin del producto. Por ejemplo, los
proveedores de componentes para las grandes firmas de la industria automotriz pueden
darse cuenta de que su capacidad para controlar los trminos y condiciones puede verse
limitada por la posible amenaza de que sus compradores se integren en forma vertical
regresiva (hacia atrs). De hecho, muchas de las nuevas oportunidades que se les presentan a
los proveedores en esta industria surgen cuando las grandes firmas automotrices disponen
contratar a proveedores externos para realizar actividades que anteriormente realizaban ellas
1/28
mismas, por lo que se puede creer en la amenaza de ser capaz de asumir de nuevo la
produccin interna de los componentes, si as se desea. Los productores de automviles
tambin pueden conservar una porcin de la produccin de un componente en particular
con el objeto de poder reanudar su fabricacin interna en caso de ser necesario. Esto a su
vez puede acentuar el poder del comprador al hacer que la integracin regresiva total del
componente se convierta en una amenaza an ms creble.
1.3.4
Fuerza Cuatro: Poder de negociacin de los proveedores

Del otro lado de la divisin entre comprador y vendedor, los vendedores o proveedores
pueden ser capaces de ejercer un poder sobre los grupos de firmas compradores. Las razones
de esto pueden ser las siguientes:
(1) El grupo proveedor solo tiene una firma o unas pocas firmas
Esto puede permitir que la firma (o grupo de firmas) controle los precios y las condiciones
en virtud de los cuales dicha firma (o grupo de firmas) prestarn los servicios.
(2) No existen sustitutos similares para los productos del proveedor

Microsoft ha tenido gran poder como proveedor de la industria informtica, no solo porque
su competencia es limitada dentro de la industria, sino tambin porque la competencia por
parte de los sustitutos fuera del sector de PC tambin es limitada.
(3) El producto es un insumo importante en el negocio del comprador

Microsoft Windows y los chips de Intel fueron componentes integrales de la mayora de las
PC y les brindaron a las respectivas firmas un poder e influencia importantes en esta
industria.
(4) La industria compradora no es un cliente importante

Si la industria compradora es el nico cliente o el ms importante, el poder del proveedor
puede verse debilitado debido a su dependencia de la suerte de la industria. Si un proveedor
de electricidad vende a muchos clientes, puede darse el lujo de no poner mucha atencin a
los efectos de sus polticas en una industria compradora individual. Si el proveedor de
electricidad es una planta de energa hidroelctrica que vende la mayor parte de su
produccin a una fundicin de aluminio, se ve obligado a poner atencin en los efectos de
sus polticas en este usuario.
(5) Los productos del proveedor se diferencian o existen costos de

cambio para los compradores
El poder del proveedor aumenta en la medida en la que pueda captar a los clientes. Por
ejemplo, la lealtad del cliente, o inercia, es un rea en la que los bancos fueron capaces de
ejercer cierto grado del poder del vendedor.
1/29
(6) El proveedor puede amenazar la integracin vertical progresiva

(hacia delante)
Como sucede en el caso de la amenaza de la integracin regresiva por parte de los
compradores, el grupo de proveedores ser ms capaz de amenazar con una actitud tipo
tmalo o djalo si tiene una alternativa realista de incursionar en la etapa de los
compradores siendo vendedor.
Ilustracin 1.6:
suministro
Las compras a travs de Internet y la cadena de
La existencia de los mercados en lnea ofrece la oportunidad de introducir fuerzas competitivas

ms fuertes en reas de compras empresariales por medio de centros de compras y
contrataciones, mercados en lnea o comunidades comerciales. La plataforma comercial
barata y flexible que ofrece Internet permite que los compradores y proveedores geogrficamente
dispersos utilicen sitios web especficos para consultar catlogos de proveedores, presentar
ofertas o realizar pedidos. Esto puede reducir el poder del proveedor, especialmente en el caso
de los proveedores locales en pases con costos elevados, aumentando la cantidad y la variedad de
los posibles proveedores de un bien o un servicio.
Esto se aplica especialmente para productos y servicios que pueden comercializarse como
productos bsicos y que pueden reducirse a un conjunto de especificaciones que pueden
transmitirse por Internet. Esto puede incluir bienes no imputables a la produccin, como tiles de
oficina y algunos tipos de muebles, as como bienes de produccin como tuercas, tornillos y clips.
Algunos analistas consideran que la resultante presin de precios en algunos segmentos de
proveedores dar lugar a la consolidacin de proveedores debido a la quiebra, la salida y la
bsqueda de economas de escala. Esto podra ocasionar que los proveedores recuperen parte del
poder que est en peligro de perderse con la incorporacin de las compras por Internet.
La ilustracin analiza el modo en el que los mercados en lnea pueden reducir el poder de los
proveedores locales con altos costos en aquellos casos en que dichos mercados expanden el pool
de proveedores potenciales. A partir de la informacin proporcionada, se puede decir algo
acerca de cmo las otras Cinco Fuerzas pueden cambiar en tales circunstancias?
1.3.5
Fuerza Cinco: Presin de Productos Sustitutos

La ltima de las Cinco Fuerzas es la presin de productos sustitutos. Esto depende de que el
sustituto sea capaz de cumplir funciones similares a las de la industria en cuestin y de que
sus caractersticas de precio/desempeo sean comparables con esa industria. En algunos
casos, puede haber pocos sustitutos similares o incluso ninguno en el caso de la industria en
cuestin; mientras que en otros casos pueden existir diversos sustitutos que compiten (ej.: las
distintas industrias de combustibles). En algunos casos, la industria del sustituto puede
incluir actividades, tecnologas y canales de marketing bastante diferentes de los de la
industria tradicional (ej.: la videoconferencia como un sustituto parcial de los viajes
ejecutivos o la venta al por menor a travs de Internet en lugar de la venta al menudeo en
tiendas tradicionales).
1/30
1.4
Perspectivas de la Teora de Juegos

La teora de juegos fue proclamada como una revolucin en el anlisis de las estrategias
competitivas. En realidad, en algunas instancias fue una de las tcnicas ms sobrevendidas en
la historia de este tema, que de por s tiende hacia las afirmaciones exageradas.
No obstante, se debe reconocer que gener importantes conocimientos que pueden ser
realmente valiosos en el anlisis de las estrategias competitivas. Lo importante es distinguir
entre lo que es potencialmente valioso y lo que es una tontera evidente. Se comienza la
exploracin de estos puntos utilizando uno de los modelos ms reconocidos de la teora de
juegos.
1.4.1
El Dilema del Prisionero

El Dilema del Prisionero se utiliz para analizar las estrategias competitivas en una variedad
de contextos. En primer lugar, vamos a examinarlo en su contexto original, tal como se
muestra en la Figura 1.5.
Joe y Pat acaban de robar un banco y fueron detenidos por la polica, que sospecha que
ellos son los responsables, pero no tiene pruebas suficientes. Se encuentran en celdas
separadas y no les permiten comunicarse entre s. Los resultados esperados de las distintas
combinaciones de confesar o no confesar se muestran en la Figura 1.5. Si ambos confiesan,
recibirn una condena de diez aos de prisin cada uno. Si uno se vuelve testigo de cargo,
entrega a su compaero y confiesa, mientras que el otro no lo hace, el que lo hace queda
libre, mientras que su compaero recibe 15 aos de prisin. Si ninguno de los dos confiesa,
solo se los puede condenar por robar un auto para huir de la escena del crimen y cada uno
recibir un ao de condena. La polica los est interrogando en forma separada y tienen que
decidir si van a declararse culpables o inocentes antes de darse cuenta de la decisin del otro.
JOE
Confesar
No confesar
PAT
Confesar
No confesar
Figura 1.5
Diez aos para

cada uno
Quince aos para

Joe, Pat queda
en libertad
Quince aos para

Pat, Joe queda en
libertad
Un ao para
cada uno
El Dilema del Prisionero
Qu deberan hacer nuestros dos delincuentes? Podemos analizar qu puede hacer cada
uno, en funcin de las opciones del otro. Suponga que Pat decide qu es lo que debera hacer si Joe
confiesa. Si Pat tambin confesara en tales circunstancias, recibira una condena de diez aos,
igual que Joe. Sin embargo, si no confesara, recibira quince aos. De modo que resulta claro
que lo mejor para Pat es confesar. Ahora suponga que Joe no confiesa. Qu debera hacer
Pat? Si l no confesara en tales circunstancias, recibira la condena de un ao de prisin. Pero
1/31
si l confesara, quedara libre. Por tanto, si Joe se niega a confesar, resulta claro que lo mejor
para Pat es confesar.
En resumen, lo mejor para Pat sera confesar, sin importar qu es lo que Joe decide hacer. En
trminos de la teora de juegos, confesar es una estrategia predominante para Pat: no importa lo
que haga Joe, lo mejor para Pat es confesar. Pero, qu pasa con Joe? Se aplica exactamente
la misma lgica, ya que a l se le presentan la misma serie de opciones y recompensas que a
Pat. La matriz en la Figura 1.5 es simtrica. Confesar tambin sera una estrategia
predominante para Joe. As el caso, confesar/confesar (el cuadro del extremo superior
izquierdo de los resultados en la Figura 1.5) sera el resultado racional.
El problema es que, si bien es racional, este no sera el mejor resultado para los dos si
pudieran de algn modo conspirar y llegar a un acuerdo vinculante de no confesar. En este
caso, los dos estaran condenados a solo un ao en la crcel en vez de la condena de diez
aos que ahora tienen que sufrir por haber confesado. Ahora bien, si no hay motivo para
confiar en la otra persona ni medios para comunicarse, la lgica del Dilema del Prisionero
dicta que, al considerar ambas opciones una tras otra, la opcin ms racional para ambos
prisioneros sigue siendo la de confesar. Esto se aplica aun cuando saben que lo mejor para
ellos sera guardar silencio.
Cules son las repercusiones para la estrategia competitiva? Son prcticamente infinitas si
se basa en algunos de los libros relativos a este tema. Se puede demostrar la forma en la que
se puede trasladar el modelo al campo de la estrategia con una simple decisin de publicidad
que se muestra en Figura 1.6.
JoeCo
Hacer publicidad
No hacer publicidad
Prdida de $10
millones cada uno
Prdida de $15
millones para JoeCo,
PatCo alcanza el
punto de equilibrio
PatCo
Hacer publicidad
No hacer publicidad
Figura 1.6
Prdida de $15
millones para PatCo, Prdida de
JoeCo alcanza el
$1 milln cada uno
punto de equilibrio
Aplicacin del Dilema del Prisionero a la publicidad
En el ejemplo anterior, PatCo y JoeCo tienen el 100 % del mercado. Estn analizando la
posibilidad de implementar la publicidad para contrarrestar la declinacin del mercado. Si
ambos deciden no hacer publicidad, ambos prevn una prdida de $1 milln para este ao. Si
ambos deciden hacer publicidad, simplemente neutralizan los esfuerzos de marketing
mutuos y mantienen la misma participacin en el mercado y las mismas ventas. El problema
es que la publicidad cuesta dinero, de modo que si ambos hacen publicidad sus prdidas
ascendern a $10 millones por ao cada uno. Si uno hace publicidad pero el otro no, la firma
que s haga publicidad aumentar su participacin en el mercado a expensas de la otra firma
que no haga publicidad. En este caso, el aumento de las ventas de la firma que haga
1/32
publicidad ser lo suficiente como para cubrir ms que sus costos de publicidad y para volver
al punto de equilibrio. Pero en este caso, la firma que no haga publicidad sufrir una prdida
importante de su participacin en el mercado e incurrir en una prdida de $15 millones.
Qu deberan hacer las dos firmas? La respuesta es sencilla. Si se analizan las
compensaciones de cada caso, la estructura y las compensaciones de PatCo y JoeCo son
exactamente las mismas que para Pat y Joe en la Figura 1.5, salvo por el hecho de que en el
caso de cada ao en prisin en la Figura 1.5, se sostiene una prdida de $1 milln en la
Figura 1.6. Los resultados se comparan con los resultados de nuestro Dilema del Prisionero
original. Tanto PatCo como JoeCo tienen una estrategia predominante, que es la de hacer
publicidad. Si JoeCo hace publicidad, lo mejor para PatCo sera hacer publicidad en lugar de
no hacerla (una prdida de $10 millones en comparacin con una prdida de $15 millones).
Si JoeCo no hace publicidad, lo mejor para PatCo sera hacer publicidad (logra el punto de
equilibrio en lugar de incurrir en una prdida de $1 milln). La misma lgica se aplica a
JoeCo dadas las opciones de PatCo. Y al igual que lo que sucede en el ejemplo original del
Dilema del Prisionero, tanto PatCo como JoeCo terminan sufriendo grandes prdidas
($10 millones cada uno) cuando hubiera sido mucho mejor para ambos llegar a un acuerdo
para evitar hacer una publicidad tan costosa y poco rentable (una prdida de $1 milln para
cada uno en ese caso).
La estructura bsica del Dilema del Prisionero se asoci con una amplia variedad de
situaciones estratgicas, que incluyen la publicidad, la fijacin de precios, la innovacin y las
decisiones sobre inversiones. Tiene una lgica impecable, se basa en la toma racional de
decisiones y actualmente constituye un modelo clsico de toma de decisiones que se inserta
hasta en los libros de texto elementales. Demuestra cmo la toma de decisiones racional
puede derivar en un comportamiento contrario a la intuicin y en resultados sorprendentes.
Entonces, cul es el problema con este modelo fundamental de la teora de juegos?
El problema se puede resumir en una frase: la vida no suele ser as.
Ms especficamente, incluso aquellas situaciones que, de forma superficial, parecen tener
la estructura del Dilema del Prisionero a menudo ponen de manifiesto este hecho cuando se
analizan con ms detalle. E incluso cuando se realizan todos los esfuerzos posibles por
asegurar que las rigurosas suposiciones del Dilema del Prisionero se aplican (como en el caso
de los experimentos de laboratorio del modelo), por lo general, la gente no suele
comportarse como lo predice el modelo.
En el Dilema del Prisionero, se deben cumplir las siguientes condiciones especficas.
Toma de decisiones simultnea por parte de ambos actores

Pleno conocimiento de las compensaciones inherentes a cada serie de opciones
Ausencia de comunicacin entre los jugadores
Ausencia de compromisos sociales y obligaciones
Ausencia de historia en el juego, ausencia de un pasado anterior a esta situacin e
inexistencia de un futuro ms all de los resultados identificados en el juego
En la realidad, las decisiones estratgicas no tienen lugar en un vaco social. Suponga que
Pat y Joe hicieron un pacto de silencio similar al cdigo omerta de la Mafia. La misma
estructura produce un resultado diferente: ambos se negaran a confesar y recibiran una
condena de un ao de prisin (y a la vez evitaran quedar sepultados bajo el cemento de un
proyecto de autopista que sus asociados pudieran estar construyendo). O bien, suponga que
PatCo y JoeCo logran una fuerte lealtad a la marca mediante sus respectivas campaas
publicitarias. En este caso, lo que puede parecer una estrategia absurda que genera prdidas a
1/33
corto plazo podra ser en realidad una estrategia sensible a largo plazo que levanta barreras
de entrada a este mercado. O bien, tanto PatCo como JoeCo podran decidir esperar y ver
qu hace el otro antes de actuar, en cuyo caso, la guerra crucial de publicidad tal vez no se
realice nunca.
La clave de estos ejemplos es que lo nico que se necesita para que el comportamiento
cambie drsticamente es una desviacin mnima de las suposiciones bsicas. O, lo que es
peor, puede ser difcil o imposible comprobar por adelantado si las suposiciones se aplican o
no cuando se relacionan con las intenciones, actitudes y valores subjetivos de las partes
(Cmo se podra comprobar que Pat y Joe tienen un pacto de silencio? Cmo se podra
estar seguro antes de que se empiece con el juego que tanto PatCo como JoeCo no
adoptarn una poltica de esperar y ver?).
Y lo que es an ms importante, el Dilema del Prisionero suele no brindar una buena
explicacin del comportamiento, incluso cuando se realicen los mejores esfuerzos posibles
por asegurarse de que se apliquen las hiptesis, como en el caso de los experimentos de
laboratorio en los cuales se pueden reproducir sus hiptesis por ms restrictivas que sean
(decisiones simultneas, ausencia de comunicacin, etc.). Si no ofrece una buena explicacin
en este contexto, parecera que hay an menos esperanzas de que se aplique en los contextos
del mundo real en los cuales es muy probable que sus supuestos bsicos se quebranten.
Desafortunadamente, muchos libros de texto bsicos an proclaman que el Dilema del
Prisionero es una descripcin manifiesta del comportamiento real, sin examinarlo con la
precaucin que merece.
Incluso dentro del marco de referencia del Dilema del Prisionero se reconocen como
problemas para predecir lo que ocurrir. Los modelos que se analizaron en Figura 1.5 y
Figura 1.6 eran modelos de una nica decisin, los actores solo tenan que tomar una
decisin. Esto puede parecer realista en el caso de Pat y Joe (a menos que sean delincuentes
en serie), pero es menos probable que sea as en el caso de firmas que se enfrentan en un
campo de batalla competitivo. Las firmas rara vez tienen que tomar decisiones de una sola
oportunidad acerca de las variables estratgicas. Lo ms probable es que se vean
involucradas en juegos repetidos. Por ejemplo, en el caso de PatCo y JoeCo, ambas firmas
pueden decidir cada mes si harn publicidad o no. Puesto que la decisin de un mes no
puede tomarse en forma aislada (una firma que hace publicidad este mes puede incitar a la
represalia el prximo mes), los posibles resultados pueden influir en las decisiones actuales.
Desafortunadamente para las predicciones acerca del comportamiento, los distintos tipos de
resultados pueden ser tanto racionales como posibles segn la naturaleza de la repeticin.2
En resumen, el Dilema del Prisionero no merece ser considerado como ms que un caso
muy especfico que puede tener repercusiones limitadas para la estrategia competitiva,
aunque sea una agradable historia. Pero tambin es uno de los modelos tericos de juego
ms simples y gran parte de las crticas que se plante con respecto al l puede aplicarse en
trminos generales al razonamiento terico de juegos ms complejo. El punto ms
interesante acerca del Dilema del Prisionero es el que ms tiende a desconocerse: aunque una
2
1/34
Aquellos que estn familiarizados con los modelos tericos de juegos sabrn que en este punto se podra iniciar una
discusin de las diferencias entre los juegos finitos y los infinitos y de la lgica de induccin regresiva para obtener
soluciones para los juegos finitos. Sin embargo, en este punto, se considera que la discusin generara rendimientos
decrecientes. Ellos tambin se pueden preguntar por qu no present todava el concepto del Equilibrio de Nash. La
explicacin para esto es que la estrategia competitiva se relaciona ms con las fuerzas desequilibrantes y menos con
las situaciones de equilibrio. El Equilibrio de Nash no es algo que sea particularmente til para analizar la estrategia
competitiva.
situacin se parece superficialmente al Dilema del Prisionero, el comportamiento real a

menudo es bastante diferente del que predice el modelo. La repeticin, la familiaridad, la
negociacin, la confianza, la lealtad, el parentesco, la presin social y la personalidad son
todas caractersticas de la vida real que pueden generar resultados cooperativos y
mutuamente beneficiosos en la prctica, contrariamente al resultado que sugiere el modelo.
Un problema adicional con los modelos de la teora de juegos es que estos se pueden
utilizar para explicar casi cualquier tipo de comportamiento. El economista Richard Rumelt
declar una vez que se podra recurrir a un modelo de teora de juegos para justificar como
estrategia racional una situacin en la cual el gerente de un banco queme sus pantalones en
medio de la calle, e inmediatamente un terico de juegos se ofreci para elaborar dicho
modelo. El problema con dicho modelo es que, si puede explicar casi cualquier
comportamiento luego del suceso, cmo se sabe a qu teora de juegos se debe recurrir para
predecir o aconsejar acerca del comportamiento antes del suceso?
Por lo tanto, se debera incluir una advertencia sobre la conveniencia de aplicar los
modelos de teora de juegos al anlisis de la estrategia competitiva. Sin embargo, existen
valiosas lecciones que pueden aprenderse del razonamiento de la teora de juegos, a pesar de
que estas suelen categorizarse como opiniones y principios generales en lugar de asociarse
con un modelo o grupo de modelos en particular.
1.4.2
Movimientos Estratgicos
Aun cuando pueda ser difcil aplicar los modelos tericos individuales de juegos a las
situaciones competitivas, existen ciertos principios estratgicos importantes que se
investigaron por la teora de juegos. De hecho, muchos de estos principios precedieron el
desarrollo de la teora de juegos, la cual simplemente sirvi para formalizar y demostrar la
aplicabilidad de estos principios en diferentes contextos.
Un concepto importante que desarroll la teora de juegos es el del movimiento estratgico.
Un movimiento estratgico es algo que tiene por fin alterar las creencias o expectativas de
otros en una direccin que favorezca a la persona que lo realiza. Su caracterstica principal es
que se limita deliberadamente la libertad de maniobra. Los modelos de teora de juegos
pueden emplearse para demostrar en principio la lgica y las implicaciones de los distintos
tipos de movimientos estratgicos. Para los fines de este curso, ser suficiente describir
algunas de las enseanzas generales que se pueden aprender de este anlisis.
Una cuestin central que la teora de juegos logr aclarar es la de la credibilidad. Suponga
que se considera la posibilidad de entrar en un mercado que una sola firma domina.
Recibimos una advertencia de parte de la firma que establece que si entramos a este
territorio, se desatar una feroz guerra de precios. Qu se debera hacer?
La respuesta es que debemos determinar qu beneficiara ms a nuestro rival una vez que
hayamos entrado al mercado. Amenazar es fcil, hablar es fcil, pero es difcil cumplir las
amenazas. Su potencial rival puede bravuconear y amenazar con el fin de disuadirnos de
entrar. Lo que deberamos considerar es si nuestro rival encontrar ventajoso cumplir la
amenaza frente al hecho consumado de nuestra entrada. Si no le resultase ventajoso cumplir
la amenaza, se trata de una amenaza falsa y no se le debera poner atencin.
Existe el problema paralelo de las promesas falsas, como cuando un representante
artstico le promete a un cantante que le dar un trato preferencial y una facturacin del
mismo nivel que el de las estrellas, si firma un contrato de exclusividad con l. Las preguntas
que se deben formular son las mismas para las de las amenazas huecas. Se esperara que esta
1/35
persona dijera esto, aunque no fuera la verdad? Cmo se les podr obligar a cumplir su
promesa en el futuro?
Las amenazas y promesas vacas pueden daar realmente la credibilidad de aquellos que
las formulan, como sucede en el caso del cuento del pastorcillo a quien le gustaba gritar all
viene el lobo cuando no era cierto. Es muy probable que las amenazas y promesas que se
formulen en el futuro carezcan de credibilidad si las personas que las formulan fueron
culpables de amenazas falsas en el pasado.
Por lo tanto, el activo intangible de la credibilidad puede ser un elemento importante en
las batallas estratgicas. Si una firma puede realizar amenazas o promesas que sean crebles,
podr tener mayores probabilidades de controlar el mercado y sus rivales. Cmo se puede
ganar (y mantener) la credibilidad?
Hay muchas formas de poder lograr esto. A continuacin se enumeran algunos
ejemplos.3
Reputacin
Esta es quiz la forma ms obvia de cmo una firma puede lograr la credibilidad. Uno de los
casos de difamacin empresarial ms nombrados es el de McDonalds, la cadena de comida
rpida, el cual lleg a conocerse como el caso McLibel. Dos activistas anti-McDonalds
fueron demandados en el Reino Unido por McDonalds por supuestamente difamar su
reputacin. El caso dur seis aos y el veredicto del tribunal estuvo dividido, aunque
mayormente a favor de McDonalds. La reputacin era un elemento importante en el juicio
McLibel dado que obviamente McDonalds defenda su reputacin como una organizacin
comercial responsable. Sin embargo, una de las cosas que haca McDonalds en esta situacin
era comunicar una resolucin de proteger su reputacin a toda costa, es decir, que tiene la
reputacin de defender su reputacin, por decirlo as. Si McDonalds no hubiera tenido en
cuenta el ataque a su reputacin de parte de estos activistas, otros grupos y personas podran
haberse sentido alentados a atacar a McDonalds. Al comunicar su resolucin de incurrir en
importantes costos legales e incluso una mala publicidad, McDonalds estaba tratando de
comunicar una amenaza creble a cualquier otro grupo que estuviera considerando la
posibilidad de atacar su imagen.
Sin embargo, en este caso podra decirse que el movimiento estratgico tuvo el efecto
contrario. McDonalds no estaba preparado para el hecho de que los dos demandados, que
no tenan ni un centavo, estaban preparados para resistir las amenazas legales de parte de una
sociedad annima tan rica y poderosa. El juicio result perjudicial para la reputacin de
McDonalds, debido a la gran cantidad de publicidad negativa acerca de la matanza de los
animales por parte de la firma, el trato a sus trabajadores y la influencia nociva en los nios.
En lugar de desalentar a los futuros activistas en potencia, en realidad, puede haber animado
a otros que desean ver una mayor responsabilidad corporativa en el futuro.
Contratos
Una forma obvia de crear credibilidad es firmar un contrato que obligue a una parte a llevar
a cabo un determinado curso de accin. Esto puede resultar eficaz, sobre todo si el contrato
se relaciona con la comercializacin de un producto bsico fcilmente especificado, por
ejemplo, el papel o los cereales. El problema es que en muchos contextos comerciales puede
3
1/36
Algunos de los siguientes ejemplos se basan en Dixit and Nalebuff (1991).

ser difcil, costoso o incluso imposible especificar un contrato en forma exhaustiva. El

acuerdo puede tener por objeto un producto que es nico o altamente diferenciado de otros
en su clase (por ejemplo, un contrato de decoracin de interiores para un edificio) o un
producto que es marcadamente complejo, innovador o incierto (por ejemplo, el desarrollo de
un nuevo sistema de armamentos para un gobierno). En tal caso, puede an existir espacio
para las tergiversaciones, las trampas y las conductas oportunistas. Esto nos lleva a los costos
de transaccin y a los problemas del agente y del principal que se analizarn en mdulos posteriores.
Especializacin
Polaroid es una compaa que llev a cabo una estrategia de especializacin en el campo de
la fotografa instantnea durante muchos aos, aunque muchos de los elementos de esta
tecnologa (qumicos, electrnica, ptica) proporcionaban vas que le habran permitido
diversificarse si as lo hubiera deseado. Como Dixit y Nalebuff (1991, pgs. 15455)
sealaron, la especializacin constitua una declaracin creble acerca del compromiso de la
compaa hacia este mercado. Los posibles rivales saban que Polaroid probablemente
respondera en forma feroz ante cualquier entrada en el mercado, dado que un ataque al
mercado de la fotografa instantnea poda implicar un ataque a la existencia misma de
Polaroid.
La especializacin es una variante dentro de una amplia gama de estrategias que
transmiten un compromiso creble con respecto a un determinado curso de accin mediante
la restriccin deliberada de las opciones disponibles para la compaa. En el caso de
Polaroid, la compaa no ms opcin que mantener su posicin y luchar contra los
competidores, por lo menos a corto plazo, porque no tena otro lugar a dnde ir. Ms tarde
se diversificara, aunque al final sin xito, a medida que otras innovaciones erosionaran
paulatinamente su mercado de fotos instantneas.
Esta estrategia es similar a la de quemar los puentes durante la guerra. Si nuestro rival
sabe que cortamos deliberadamente las rutas de escape, esto transmite una resolucin de
quedarse y luchar, habindose sacrificado en forma consciente la opcin de huida.
Inversin
Una fuerte inversin por parte de una firma en un rea de negocio especfico puede
constituir una seal creble de que la firma est comprometida con ese mercado. Es poco
probable que los rivales piensen que una firma puede desplazarse fcilmente de un mercado
si ven que la firma acaba de comprometer sus principales recursos a dicho mercado. Sin
embargo, la forma que adopta la inversin puede ser importante. Suponga, por ejemplo, que
una compaa de transportes invierte en una nueva flota de autobuses para prestar servicios
a un mercado regional. Dado que los autobuses son activos mviles que pueden reasignarse
con facilidad durante la noche, dicha inversin no puede considerarse necesariamente como
seal de un compromiso creble con respecto a ese mercado en particular. La facilidad de
salida no califica como un compromiso creble.
Lo que s puede ser seal de un compromiso creble es que la inversin conlleve un
elemento importante de costos hundidos. Suponga que una compaa invierte $10 millones en
maquinaria nueva para producir un nuevo frmaco. La maquinaria no puede utilizarse para
ninguna otra cosa y tendra un valor de desecho de solo $100,000 si la firma se retirara de
este mercado. Por lo tanto, la inversin de la firma en este mercado representa un nivel
importante de costos hundidos no recuperables. Si los rivales de la firma estn al tanto de
1/37
este hecho, se transmitir el compromiso de la firma hacia este mercado. Una firma prudente
no comprometera recursos tan importantes si no esperara mantener una fuerte presencia en
el mercado. Y, por supuesto, una vez realizada la inversin, es ms probable que se
establezca el hecho de que la firma tiene poco que perder al defender su posicin en el
mercado, sin importar lo que le traten de hacer sus rivales. Todo esto puede servir como una
advertencia a otras firmas respecto a que la firma va a ser un competidor tenaz y serio en
este mercado.
Incrementalismo
Una forma de lograr la credibilidad y la confianza es la de forjar una relacin a lo largo del
tiempo. Suponga que dos firmas estn pensando en crear una alianza mundial para
desarrollar un mercado en particular. Se podra considerar que es altamente arriesgado
comprometerse a esta compaa, especialmente si un socio podra retirarse fcilmente y dejar
al otro con toda la responsabilidad. Una solucin puede ser comprometerse poco a poco,
colaborando, por ejemplo, con el desarrollo de una regin de un mercado nacional y luego
expandirse lentamente. Ninguno de los socios tiene que comprometerse totalmente al
principio, pero a medida que profundizan y amplan su compromiso, ambos pueden tener
cada vez ms que perder si la alianza falla, y ms que ganar si perdura. De esta forma, ambas
firmas pueden ganar confianza de que su socio se comprometi con la compaa.
Rehenes
Las compaas Daimler-Benz y Mitsubishi desarrollaron una serie completa de acuerdos
cooperativos durante muchos aos que incluan una gran cantidad de sus subsidiarias y
negocios. Dichos acuerdos o alianzas son bastante comunes actualmente en la industria, pero
por qu Daimler-Benz y Mitsubishi no buscaron simplemente el mejor socio sobre una base
de negocio en negocio? El hecho de que se haya cooperado con determinada firma en el
pasado o en el presente no significa necesariamente que ser el socio idneo en otras reas
en las cuales tenemos inters. Cul es la razn para esta agrupacin de acuerdos
cooperativos alrededor de un socio preferencial?
Una respuesta posible es que la agrupacin de acuerdos que se celebraron con un socio
preferido puede brindar una seguridad creble de que el socio se adhiera a la letra y al espritu
de los acuerdos individuales si sabe que el otro tiene acuerdos cooperativos que pueden
utilizarse como rehenes en caso de cualquier abuso de confianza. Este es uno de los
motivos por los cuales las municipalidades, ciudades y universidades se asocian con una
cantidad limitada de socios preferenciales. Es menos probable que una institucin, ya sea una
universidad o una firma, acte en forma oportunista con respecto a un acuerdo especfico si
pudiese tener repercusiones negativas para otros acuerdos celebrados con la otra parte.
Contexto social
Los vendedores de diamantes en Nueva York suelen establecer negociaciones de manera
verbal. Si un vendedor de diamantes deja de cumplir con su promesa, su reputacin y
capacidad para operar comercialmente podra verse daada en forma irreparable. A los
productores de Hollywood tambin se los conoce por hacer aseguramientos y promesas
verbales, pero es poco probable que un abuso de confianza por parte uno de ellos dae su
carrera en forma permanente; de hecho, puede aceptarse como algo normal.
1/38
Lo importante es que la credibilidad (por ejemplo, que las declaraciones de una persona
pueden considerarse honestas y confiables) puede verse influenciada por el contexto social
en el que las acciones tienen lugar. La importancia de los lazos sociales o ambientales para
crear y comunicar la credibilidad puede variar de mercado a mercado.
En este mdulo se analizaron algunas de las principales caractersticas y elementos de
potencial importancia para la formulacin de estrategias en los distintos tipos de entornos
industriales que puede encontrar una firma. Los modelos de ciclo de vida y de Cinco Fuerzas
ayudan a proporcionar los marcos organizacionales que pueden promover el desarrollo y la
evaluacin de las opciones estratgicas disponibles para la firma. El modelo de ciclo de vida
proporciona conocimientos que pueden encuadrar los cambios en las caractersticas del
panorama industrial y tecnolgico en el transcurso del tiempo. El Modelo de Cinco Fuerzas
ayuda a establecer el contexto en el cual las firmas y sus rivales pueden jugar el juego
estratgico en los diferentes puntos del ciclo. Por ltimo, si bien la aplicabilidad de la teora
de juegos puede exagerarse en trminos de su capacidad para proporcionar modelos tiles
para el anlisis de las situaciones competitivas, brinda conocimientos que pueden ayudar a
identificar los conceptos y principios estratgicos tiles. En los prximos mdulos se
construir sobre las bases que estos enfoques ayudan a establecer.
Preguntas de Repaso
1.1
Las estrategias reconocidas que pueden ayudar a brindar soluciones a largo plazo para encarar la
etapa de declinacin del ciclo de vida de la industria incluyen:
I. explotacin de nichos
II. cosecha
III. internalizacin de la amenaza
IV. dominio y liderazgo.
Cul de las siguientes opciones es correcta?
A. I, III y IV.
B. Todas las opciones anteriores.
C. Solo I.
D. I, II y IV.
1.2
Las fuerzas del Modelo de Cinco Fuerzas incluyen:

I. rivalidad
II. entrada
III. economas de escala
IV. poder del comprador.
Cul de las siguientes opciones es correcta?
A. I, II y III.
B. Todas las opciones anteriores.
C. Solo I.
D. I, II y IV.
1/39
1.3
Cul de las siguientes, probablemente, no intensifique la rivalidad entre las firmas de una
industria?
A. Aumento de la cantidad de vendedores.
B. Eliminacin del exceso de capacidad.
C. Desregulacin de la industria.
D. Todas las opciones anteriores.
1.4
Cul de los siguientes es un movimiento estratgico?

A. Algn tipo de ventaja de primero en actuar de parte de una firma.
B. Algo que tiene por objeto alterar las creencias o expectativas de otros en una direccin
que favorezca a la persona que lo realiza.
C. La creacin de un plan de negocios.
D. Respuestas ojo por ojo cuando el rival ataca su mercado.
Referencias
Dixit, A.K. y Nalebuff, B.J. (1991) Pensamiento estratgico: The Competitive Edge in Business, Politics, and
Everyday Life, New York, Norton.
Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free
Press.
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