Estrategia y Cambio

memoria
del
estado
del arte
ESTRATEGIA Y CAMBIO
Lder rea de investigacin

Participantes
Autores
empresa digital extendida

basada en el conocimiento
ex
( CON )
MIK S.Coop.
MIK S.Coop.
Ikerlan
Mondragon Unibertsitatea:
- Goi Eskola Politeknikoa
- ETEO
Carlos Fernndez
Igor Calzada
Iaki Zugasti
Unai Elorza
Amaia Agirre
Iaki Dorronsoro
Ion Lizaso
Diseo y realizacin:
Fotomecnica:
Impresin:
Fecha de edicin:
Depsito Legal:
Tirada:
AZK Taldea
Estudios Durero
Elkar S. Coop.
Noviembre del 2003
300 ejemplares
NDICE
Pg.
1. INTRODUCCIN: PREMISAS DE PARTIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. ENFOQUES PARA LA ESTRATEGIA Y GESTIN DEL CAMBIO . . . . . . . . . . . . . 6
2.1. ESCUELA DEL PODER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2. ESCUELA RESOURCE BASED VIEW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.1. Resumen de la evolucin de los conceptos principales. . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.2. Resumen del lenguaje RBV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.3. Anlisis de los conceptos del "cmo" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.4. Dynamic RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2.5. Conocimiento como fuente de ventaja competitiva (una teora KBV?) . . . . . 15
2.3. ESCUELA DE LA CONFIGURACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.5. ESCUELA CULTURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5.1 La naturaleza de la Cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5.2 Premisas de la Escuela Cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5.3 Crticas, contribuciones y contexto de la Escuela Cultural . . . . . . . . . . . . . 25
2.5.4 Periodo de Refuerzo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.5.5 Periodo de Encuadre: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.6. ESCUELA DEL APRENDIZAJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.7. ESCUELA DE LA EMERGENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.8. ESCUELA COGNITIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3. MAPA DE RELACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4. IMPACTO EN LA ESTRUCTURA DEL PAS VASCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5. CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
ANEXO 1: Estudios Bibliomtricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
ANEXO 2: Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
NDICE
FIGURAS
Pg.
Figura 1:
Estrategia y Cambio: reas de Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Figura 2:
Escuela del poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Figura 3:
Aproximacin a la Estrategia desde la Escuela del Poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Figura 4:
Desarrollo de la Estrategia segn Gramsci 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Figura 5:
Desarrollo de la Estrategia segn Gramsci 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Figura 6:
Estudio de relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Figura 7:
Escuela de Resource Based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Figura 8:
RBV: Un modelo de ventaja competitiva sostenible basado en los recursos . . . . . . . . . . . . . 11
Figura 9:
Dynamic RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Figura 10: Dynamic RBV-BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Figura 11: Enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Figura 12: Escuela de la Configuracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Figura 13: Cambio Estratgico Adaptable (CEA) Vs. Transformacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Figura 14: Contribucin de Miller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Figura 15: Revolucin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Figura 16: Mapa de Mtodos de Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Figura 17: Esquema Escuela Configuracional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Figura 18: Escuela del Comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Figura 19: Escuela Cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Figura 20: Escuela del Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Figura 21: Escuela de la Emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Figura 22: Escuela Cognitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Figura 23: Evolucin de las diez escuelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Figura 24: Evolucin de las diez escuelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
TABLAS
Tabla 1:
Reflexiones histricas relacionadas con los conceptos RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Tabla 2:
Clasificacin de los grupos de recursos en una empresa ("Resource Pool") . . . . . . . . . . . . . . 13
Tabla 3:
Reflexiones sobre conceptos econmicos relacionados con el RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Tabla 4:
Explicacin del lenguaje utilizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Tabla 5:
Factores que limitan la entrada de competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Tabla 6:
Tipos de Organizaciones (Mintzberg, 1989) vs. Patrones de Cambio: . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Tabla 7:
Trayectorias que conducen del xito al fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Tabla 8:
Clasificacin de Conductas Corporativas (Miles y Snow, 1978) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Tabla 9:
Modelo Lineal Vs. Modelo ecocclico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Tabla 10:
Impacto de la Empresa (CON)ex en la CAPV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
ESTADO DEL ARTE: ESTRATEGIA Y CAMBIO
1. Introduccin:
premisas de partida
1.1. Resumen Ejecutivo
La existencia de multitud de enfoques sobre la estrategia en la empresa, hace que sea difcil simplificar el
panorama actual agrupando las diferentes escuelas en
un nmero reducido de corrientes ideolgicas.
Las aplicaciones prcticas de muchas de estas teoras
son todava incipientes y en algunos casos son ambiguas o difciles de concretar en la empresa. Por ello
parece necesaria la experimentacin activa para ir
aplicando dichas teoras y sacar nuestras propias conclusiones.
Para los nuevos estrategas, la estrategia clsica, el
acercamiento racional y la consideracin del entorno
como variable exgena no son suficientes para comprender un entorno que segn Stacey (1982) responde a la forma de un sistema adaptativo complejo.
Ante este nuevo enfoque, y de la mano de conclusiones paralelas que se hayan podido obtener en las
escuelas Configuracional (Mintzberg) y "Resource
Based View" (Prahalad y Hamel) que nosotros hemos
considerado en el "nivel 3" de los estados evolutivos,
y que abren una puerta al conocimiento como elemento clave para el pensamiento estratgico, se abre
un abanico de interpretaciones que intentan acercarse a la estrategia desde diferentes mbitos de la ciencia y el pensamiento. Weick desde la psicologa y la
biologa, Maturana y Varela desde la neurologa,
Gramsci desde la poltica, Stacey desde la fsica cuntica etc.
Todos estos enfoques, se acercan a la estrategia con la
intencin de no obviar un elemento clave en la aplicacin de la misma:
No hay estrategia sin conocimiento. Y no hay
conocimiento sin conocedor. La figura del
trabajador del conocimiento emerge como un
elemento decisivo en la empresa del conocimiento. Lo menos potente y lo ms contradictorio es tratar al conocimiento como materia,
volumen o como contenido. Para ello se debe
superar la visin del conocimiento como un
recurso, como un objeto, y estudiarlo como
un acto.
Partiendo de la premisa de la persona como centro de
la organizacin, debemos tratar el estudio de la estrategia desde dos niveles fundamentales:
Entendiendo la organizacin como un sistema en el

que co-evoluciona el binomio individuo-organizacin, la estrategia se presenta como la toma de decisin en cada momento, y por tanto, nuestro objetivo
ser definir los criterios y comportamientos que se
deben desarrollar para comprender este acto de decidir, teniendo en cuenta que:
Vivimos en un entorno catico.
Es necesario que gestionar la complejidad.
Gestionar el poder en los procesos de decisin
entendiendo para ello el conocimiento como un
"acto" y el aprendizaje como el principal elemento competitivo.
Desarrollando una cultura y comportamientos
que faciliten la atencin en los puntos previos.
Mapa de relaciones
Como fruto de nuestro estudio, presentamos este cuadro que presenta todas las escuelas que hemos considerado relevantes. Ms adelante, en el punto 3, se
presenta un grfico que trata de resumir y mostrar las
relaciones entre ellas.
Autores principales
Concepto
Escuela del poder
Gramsci
Poder
Escuela RBV
Prahalad, Hamel
Competencias
esenciales
Escuela configuracional
Mintzberg, Miller
Transformacin
Escuela del
comportamiento
Weick
Comunidad
Escuela cultural
Rhenman
Valores, cultura
Escuela del aprendizaje
Quinn, Senge
Organizacin
"que aprende"
Escuela del Caos
Stacey, Levy
Complejidad
Escuela cognitiva
Maturana, Varela
Mapas cognitivos
Aunque el grfico parece confuso e inacabado, no

poda ser de otra manera si representa un mapa de
relaciones que aglutina a gente que bebe de diferentes materias y enfatiza en diferentes puntos de la
estrategia. Este grfico no trata sino de entroncar
todos esos acentos de las escuelas que de una u otra
forma abordan el conocimiento dentro de sus principios, con la intencin de darle un cuerpo coherente
de relacin en la intencin de entender lo que cada
enfoque puede aportar al concepto de empresa digital extendida basada en el conocimiento, y que por
ahora tiene esta forma a la espera de ver sus evoluciones y conocer los resultados de la experimentacin
activa.
El individual: Todo lo referido a los modelos

mentales.
El organizacional: Lo relacionado con los paradigmas organizacionales, la organizacin como
cultura, la escuela del comportamiento...
1.2
Las premisas de partida son:
1. La consideracin de la empresa como un sistema de

relaciones internas y externas y a su vez parte de un
ecosistema socio tcnico complejo, que tiene como
entes que interactan a las personas, el sistema tecnolgico y el sistema organizativo.
Empresa como sistema de relaciones
2. Una posicin tica de partida que pone a la persona en el centro de las decisiones sumada a la constatacin de que el hombre es insustituible en la
empresa y que su creatividad es la fuente de competitividad.
3. El cambio cultural y de valores como factores determinante de la evolucin.
4. La consideracin del conocimiento como un activo
despilfarrado en la empresa tradicional y por tanto
la necesidad de aprender a intercambiar y crear
nuevo conocimiento para competir.
5. La tecnologa y en especial las tecnologas de la
informacin y comunicacin que transforman los
procesos de creacin de valor de productos y servicios, rompiendo los lmites de la empresa evolucionando hacia redes de valor, lo que bautizamos
como "empresa extendida".
Como consecuencia de estas premisas, dibujamos un
rea de investigacin en el que la Resource Based View
en su vertiente basada en el conocimiento toma especial importancia:
EMPRESA DIGITAL EXTENDIDA BASADA EN EL CONOCIMIENTO (CON)ex
Figura 1: Estrategia y Cambio: reas de Investigacin
2. Enfoques para la
estrategia y gestin
del cambio
2.1
Escuela de poder
Metfora:
"Len"
Allison (1971). Macropower: Pefeffer, Salancik (1978).
Ciencias polticas. Gente que le gusta el poder, la poltica, y la conspiracin,
especialmente Francia.
Mensaje principal: harrapatu, eusten saiatu.
Expectativa de ser nmero uno.
La estrategia como un proceso poltico. (Emergente).
Micropower.
Marco general o referencial
Metamodelo
(esquemas mentales)
Emergencia
Problemtica y
resultados
de la estrategia como posiciones y modelos polticos, a veces

cooperativos, as como maniobras, abiertas o subterrneas.
Procesos bsicos conflictivos, agresivos, confusin. Emergentes a nivel
micro, deliberados a nivel macro. Descriptiva.
Cambios frecuentes, poco a poco.
Interviene cualquiera con poder (micro) toda la organizacin (macro).
Liderazgo dbil (micro), no especfico (macro), organizacin conflictiva,
incontrolable, desunida (micro).
Negociacin,
conflicto, coalicin, stakeholders, juego poltico.

colectiva.
Networks, alianzas.
Micro and macropower.
Collective strategy.
Estrategia
Lenguaje y jerga
Political
games in organizations.
politics to get strategies accepted.
Theory of macropower.
Stakeholder analysis.
Strategic maneuvering.
Cooperative strategy making.
Strategic alliance.
Strategic sourcing.
Using
Mtodo o grupo
homogneo de
herramientas
Tcnicas
Herramienta
de negociacin.
derivadas de la "teora poltica".
Tcnicas derivadas de las maniobras estratgicas" (Porter).
Tcnicas
Autores y documentacin:
Mac Millan.
"Strategy Formulation: Political Concepts". (1978).
Pfeffer and Salancik.
"The External Control of Organizations". (1978).
M. E. Porter.
" Competitive Strategy". (1980).
Figura 2: Escuela del poder
Conceptos para
su desarrollo
Filosofa
Paradigma
Ventajas
Desventajas
La estrategia es un
proceso continuo de
negociacin para tratar
de modificar las
estructuras sociales,
econmicas y culturales
del poder.
La estrategia es el
resultado de la
interaccin de la
corporacin con
su entorno.
La estrategia es el
resultado de la
interaccin de la
corporacin con su
entorno. Resolucin
de conflictos.
Entender que el poder

es inherente a la
estrategia.
Las estrategias estn

centradas en el largo
plazo y son fundamentalmente reactivas al
entorno sino se tiene el
poder suficiente para
influir en ellas (visin
macro).
Anlisis poltico.
Anlisis sistmico de
fuerzas motoras.
Anlisis de la
complejidad de las
relaciones de poder
entre la economa, la
sociedad y la cultura.
La concepcin de Gramsci de la hegemona nos provee de un punto de partida para una aproximacin
critica que enfatiza en la interaccin entre lo material
y las practicas discursivas, estructuras y estratagemas
para sostener el dominio corporativo y legitimar las
opciones ante los actores sociales y los rivales econmicos. (Fontana 1993, Gramsci 1971, Sassoon 1987).
Figura 3: Aproximacin a la Estrategia desde la
Escuela del Poder
Esta perspectiva reenfoca la atencin en el contenido

y los objetivos de la estrategia y presta atencin a la
naturaleza poltica de la practica estratgica. Las corporaciones hacen practica de la estrategia para potenciar su presencia en los mercados, afianzar el posicionamiento tecnolgico, sostener su legitimidad social,
la disciplina en el trabajo y la influencia en las polticas locales y nacionales. Las interrelaciones entre
estos actores a travs de los objetivos nos lleva a la
conclusin de que, en un sentido amplio, toda la
estrategia es poltica. Una aproximacin materialista
nos sugiere una visin de la estrategia como poder. La
estrategia como poder opera a travs de juego dialctico, el poder infiere una estructura de fuerzas que
regulan la configuracin econmica, ideolgica y
Entender como se
desarrollan y modifican
las tcticas en funcin de
las influencias de los
factores internos y
externos en procesos
de negociacin.
Establecer paradigmas
dinmicos.
Internamente sucede lo
mismo (visin micro),
no hay una respuesta
adecuada a jubilaciones,
cambios de personas
etc,...
organizacional, estabilizan y constituyen las identidades de las estructuras sociales. El poder es ejercitado
por agentes y organizaciones que intentan dar forma
a estas configuraciones.
La perspectiva ideolgica del poder trata algunos de
los problemas de la estrategia que se derivan de la
teora postculturalista. Los tericos crticos de la
escuela de Frankfurt, explican las estructuras opresivas del capitalismo en trminos de dominacin ideolgica. (Aberconbrie 1980) Este concepto de la ideologa nos presenta su lado monoltico y funcionalista,
y fuerza a los tericos crticos a buscar la emancipacin, y mantenerse fuera de las corrientes culturales e
ideolgicas dominantes. La concepcin postculturalista del poder imbuida en el discurso persuasivo
tambin es problemtica, si el poder en la disciplina
discursiva pervierte toda creencia social, entonces las
personas tenemos pocas posibilidades de resistirnos
o evadir el discurso constitutivo del poder.
(Hall 1986) argumenta que la nocin de Gramsci de la
hegemona tiene un campo viable entre la determinacin estructural y las ideas del marxismo, en el fondo
se desliza en el significado del discurso posmodernista. La hegemona se refiere a un alineamiento histrico de las fuerzas polticas, econmicas e ideolgicas
que alcanzan la coordinacin de intereses de la mayora de los grupos sociales en una alianza dominante.
Hall argumenta que la ideologa se puede entender
como la articulacin de un paradigma ligado a las
estructuras polticas y econmicas. Asegurar un dominio temporal requiere pagos materiales, compromisos polticos, y la proyeccin moral e intelectual del
liderazgo. La hegemona nunca es total y completa, ya
que en los mrgenes del paradigma dominante siempre existen disidentes y un espacio para la resistencia.
(Giddens 1984, Whitttington 1992). Por tanto no
podemos hablar de la hegemona como un paradigma
dominante colonizador, pero si la podemos entender
al menos como una estrategia de complicidad contin-
gente, basada en una asuncin realista del balance de

fuerzas existentes.
Es la naturaleza compleja, dinmica e inestable de la
formacin de hegemonas lo que enriquece la concepcin estratgica del poder. Ya que en realidad nos
encontramos con un movimiento continuo de fuerzas
en busca de un equilibrio inalcanzable. Entendiendo las
relaciones entre los aspectos econmicos y sociales de
este sistema complejo se abren muchas oportunidades
para el desarrollo y la innovacin socioeconmica,
pero esto requiere de un anlisis cuidadoso. Gramsci
plantea dos formas de desarrollar la estrategia:
Figura 4: Desarrollo de la Estrategia segn Gramsci 1
Revolucin pasiva: Proceso evolucionario, cambio

reformista que preservando los aspectos fundamentales
de la estructura, otorga concesiones a grupos hegemnicos relativamente dbiles.
Figura 5: Desarrollo de la Estrategia segn Gramsci 2
Posicin de guerra: Como grupos subordinados evitan el enfrentamiento frontal frente a los adversarios
ms fuertes, es una estrategia a largo plazo, coordinada a travs de mltiples bases del poder, para ganar
influencia en las instituciones culturales de la sociedad civil, y explotar las tensiones en las coaliciones
hegemnicas ganando nuevos aliados. Como en una
partida de ajedrez, el poder no esta solo en la posesin de las piezas sino en su posicin sobre el terreno, y en cada movimiento se reconfigura la situacin.
Hall ahonda esta visin desde el punto de vista de los
cambios culturales, mientras que (Freire 1972) des-
arrolla ideas de pedagoga radical, prestando atencin al potencial estratgico de intelectuales que pueden trabajar con grupos sociales subordinados para
desarrollar una conciencia hegemnica en organizaciones autnomas.
Otra aproximacin critica a la escuela del poder la
podemos encontrar en la literatura terica sobre los
movimientos sociales, que analiza bajo que condiciones emergen los movimientos sociales y analiza las
estrategias de xito para el cambio social. Localizando
a los agentes del cambio fuera de las estructuras corporativas, a teora de los movimientos sociales ofrece
una aproximacin ms radical a la resistencia y al
cambio que las formas de "estrategia participativa"
reveando los riesgos de la co-opcin y de la pseudoparticipacin. (McAdam, McCarthy, and Zald 1996)
argumentan que un movimiento social efectivo necesita explotar oportunidades polticas especificas, desarrollar recursos materiales y organizacionales y marcos discursivos de forma que puedan presentarse
como alternativos al paradigma del pensamiento
dominante, consiguiendo movilizar as un mayor
soporte. (Granz 2000) por ejemplo argumenta que el
cambio en el control sindical de los granjeros californianos se produjo ms por una falta de capacidad de
respuesta ante una situacin nueva, que por la posesin adecuada de unos recursos por parte del sindicato opositor. La capacidad estratgica en este caso
de estudio comprende varios hechos significativos,
liderazgo compartido, una organizacin que promueve la contabilidad, y una estrategia explcita. (Cress
2000) en un estudio de movimientos sociales desarrollados por grupos de personas sin hogar determino
que los resultados estaban influenciados por: el
modelo organizacional, tctico y poltico; la coordinacin de la estrategia a travs de las mltiples bases del
poder demuestra que la realidad esta ms prxima al
concepto de Gramsci de la hegemona que del nfasis en la comunicacin y a critica ideolgica de la
escuela critica.
Una aproximacin desde el materialismo histrico a
la estrategia corporativa sugiere una naturaleza
ampliamente poltica de la estrategia, Como indica el
anlisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, el
primer objetivo de la estrategia es incrementar el diferencial frente a los competidores, presentes y futuros,
los proveedores y los clientes. El resultado de una
practica estratgica exitosa es debilitar a los competidores y concentrar poder econmico, un resultado
difcilmente aislable del poder ideolgico y poltico.
Por supuesto las empresas tambin persiguen estrategias polticas siempre y cuando pretenden influenciar
el entorno regulador. La mayora de la literatura que
existe en este campo de las estrategias polticas de las
corporaciones (Hillman and Hitt 1999) por ejemplo
examina las estrategias para evitar la dependencia
externa a travs de:
El control de la informacin, la influencia sobre los
actores externos, y las coaliciones polticas, llegando
a la conclusin de que no podemos aislar las estrategias de mercado de las polticas para conseguir obje-
tivos econmicos. De hecho los mercados eran embebidos en estructuras polticas y sociales ms amplias
(Callon 1998)y la articulacin de los mercados con las
estructuras ideologas y polticas y los procesos constituyen los circuitos del poder, usando la definicin de
(Clegg 1989). (Shrivastiva 1986) describe las continuas
batallas polticas que proactivamente dar forma a la
estructura de la competicin y enfatiza en la necesidad de analizar las condiciones materiales y sociales
en las que a industria esta organizada, la unin entre
la produccin econmica y los elementos sociales y
culturales, el contexto poltico regulatorio de la actividad productiva (econmico, ecolgico y social), Esta
aproximacin histrica del materialismo revela una
atencin multidimensional por ejemplo: Los mecanismos de control de la produccin, del trabajo, de la
informacin, de la calidad, del trabajo en equipo, y de
los accionistas; corporaciones con un poder accionarial distribuido, otorgan ms poder y control a los
directivos que organizan estructuras internas de
poder para sustentar sus decisiones frente a un accionariado dbil. (Davs 1994)
Las implicaciones de las estrategias de globalizacin
van unidas a la reconfiguracin de las estructuras
polticas, econmicas e ideolgicas. Las emergentes
alianzas entre corporaciones multinacionales, consultoras, empresas de servicios profesionales, universidades, y agencias gubernamentales ha sido descrita
en trminos de ascendencia de un bloque histrico
(Cox 1987, Robinson 1996). (Gill 1995) se refiere a la
ideologa dominante de este bloque como "neoliberalismo disciplinario", que incorpora una lucha en las
fuerzas del mercado, la privatizacin, y un desarrollo
basado ms en la iniciativa y la responsabilidad privada que en la publica, dirigido a la des - vertebracin
internacional de la produccin, del comercio y de las
inversiones con una provisin mnima de servicios
sociales. Un aspecto relevante en este sentido es el
discursivo a travs de dominio y el control de los
medios de comunicacin para la reproduccin ideolgica creando identidades centradas en el consumo,
creando nuevos valores y desarrollando diferencias
entre un primer mundo, fundamentalmente consumidor y otros mundos productores.
Las corporaciones que basan su desarrollo estratgico
en crear nuevos paradigmas o sostener los existentes,
marcado las barreras entre lo que es bueno y lo que
es malo, utilizan una estrategia de revolucin pasiva,
que les permite seguir manteniendo el control y
mover las tendencias sociales en las direcciones adecuadas a sus propsitos, es aqu donde hoy la comunicacin juega un papel fundamental en la creacin
de estados de opinin.
La construccin y el mantenimiento de una hegemona es un proyecto estratgico continuo. (Marchand

1998) realiza un estudio detallado de las relaciones
publicas corporativas y de la filantropa en las dos primeras dcadas del siglo XX como estrategias explicitas para crear un "alma corporativa", que derivo en los
aos 30 en una concepcin liberalista fomentndola
independencia de las corporaciones y las virtudes del
capitalismo y los peligros de la intervencin del estado. Mas recientemente las empresas han abierto un
nuevo discurso, "la responsabilidad social", muchos
tericos de la escuela del poder ven este tipo e movimientos como distorsiones ideolgicas que tratan de
enmascarar las relaciones reales del poder, desde esta
perspectiva estaramos hablando del compromiso
social trata nicamente de crear nuevas oportunidades, legitimar ciertas decisiones y co optar en una
posicin estratgica emancipatoria "posicin de guerra", dentro de una estrategia a largo plazo. En el
fondo no deja de ser un intento de control, si no puedes con tu enemigo nete a l y contrlalo de cerca.
Hasta ahora la aproximacin que hemos realizado
analiza la empresa desde el punto de vista macro,
centrndonos en las relaciones externas, otros autores de la escuela del poder se centran en el anlisis de
las relaciones internas y de las relaciones de poder en
el marco de las relaciones interpersonales en la propia organizacin.
Cuales son los procesos de toma de decisiones que
subyacen en la organizacin? Para responder a esta
pregunta, se han adoptado diversos enfoques (Burt,
1992, Coleman 1988, Granovetter 1985) introducen el
concepto de "capital social" organizacional, desarrollando la hiptesis de que solo parte de la estructura
del mercado esta asumida por la organizacin, y que
la red de relaciones establecida entre los diferentes
actores en el mercado influencia la capacidad de reaccin y de entrada de nuevos competidores en los mismos. En segundo lugar fijndonos en las relaciones
Inter organizacionales (Freeman y Barley 1990) es
obvio que no solo las organizaciones forman parte de
un entramado complejo e intervenido por diversas
fuerzas y estructuras de relaciones, sino que cada
organizacin es una red de relaciones en si misma,
que exhibe unas caractersticas estructurales indivisibles de unas posiciones personales de poder dentro
de la organizacin.
Las limitaciones que una organizacin establece para

s misma estn basadas en sus relaciones internas, la
cultura, la historia, las alianzas, las redes en las que
interacta, las rutinas, y el control (Elfring y Volberda
2002), la escuela de las limitaciones trata de responder a dos cuestiones fundamentales: Dnde dibuja
una organizacin sus limites? Y Cmo tiene que gestionar a travs de las divisiones? El anlisis y el diseo
de los lmites encaja con el objetivo de crear ventajas
competitivas planteado por la escuela de los recursos,
desde este punto de vista la empresa puede verse
como un conjunto de actividades, donde la organizacin de las transacciones entre las actividades es el
asunto principal. Siendo la estrategia una decisin
sobre los lmites. Y en base a ellos definir polticas:
hacer o comprar, alianzas, seleccin de proveedores,
desarrollo de nuevos productos, spin-offs, ... las limitaciones vienen establecidas tanto por las fuerzas
externas, como por la cultura interna y la posicin
histrica de la organizacin.
El ciclo de vida de la empresa y su uso de las redes de
relaciones, el establecimiento de colaboraciones para
superar las barreras establecidas por las posiciones
hegemnicas de determinadas empresas (Powell
1998) se puede ver claramente en el caso de las nuevas empresas de base tecnolgica para poder ganar
velocidad en el proceso de innovacin y adquirir ventajas competitivas, normalmente el resultado suelen
ser redes verticales como demuestran (Lipparini y
Sobrero 194) en su estudio de las relaciones entre
emprendedores y proveedores.
Figura 6: Estudio de relaciones
(Hakanson y Snehota 1995) El proceso de creacin de

redes se centra en tres factores, uno exgeno y dos
endgenos, aquellos internos a la propia empresa,
aquellos derivados de una situacin de interaccin y en
tercer lugar los derivados del desarrollo o la evolucin
social. Una red de relaciones nunca es estable, es una
estructura con desarrollo eminentemente dinmico
caracterizada por un proceso continuo de organizacin.
Dicho cambio en las relaciones es evolucionario y continuo. Las uniones, las ataduras y los lmites que se establecen en toda relacin estn siempre conectados con
otros y son a la vez fuentes y resultados del cambio.
(Coleman 1988) las redes que estn envueltas en interacciones densas derivan en el desarrollo de normas de
comportamiento que pueden crear dependencia.
10
En el plano individual el mantenimiento de la hegemona deriva en estrategias de manipulacin y control, las

relaciones se establecen en base al status interno en la
organizacin de cada individuo, los modelos mentales
de cada persona que constituye parte de una organizacin, la subcultura en la que vive, los valores, su personalidad, el paradigma imperante en la organizacin
marcan el destino y el potencial de desarrollo de la
organizacin, cada individuo establece sus propios
limites, y marca su terreno dentro de la organizacin,
primando los intereses individuales frente a los colectivos, y estos frente a los globales, el desarrollo de alianzas internas, grupos de presin (sindicatos, departamentos, reas, ...) marcan el juego e influyen de manera determinante en el desarrollo de la organizacin. El
uso del poder y de la hegemona para conseguir los
objetivos propios marca el desarrollo de muchas organizaciones, las inercias y las resistencias al cambio estn
dominadas por el miedo a perder una determinada
posicin. Los cambios de paradigma vienen de terminados por el cambio en las personas que soportan los
paradigmas dominantes, normalmente viene determinado por una crisis (Hamel 1991).
2.2
Escuela Resource Based View
Figura 7: Escuela de Resource Based View
Conceptos para
su desarrollo
Filosofa
Paradigma
Ventajas
Desventajas
La estrategia como
proceso a travs del cual
se trata de optimizar la
explotacin de los
recursos de la
organizacin.
La estrategia busca
conseguir una Ventaja
Competitiva sostenible.
Obtencin de rentas
extraordinarias.
Ayuda a conocer el
interior de la
organizacin.
Puede dar una visin

reduccionista de la
empresa.
til en momentos de
expansin y
concentracin.
Desatiende los cambios

del entorno.
Ventaja competitiva
sostenible.
Recursos clave.
Fungibilidad.
Conceptos como el KBV

y DRBV amplan el
concepto.
Durabilidad.
Inimitabilidad.
Dynamic RBV
Concepto KBV
La escuela RBV (Resource Based View o visin de la
empresa basada en los recursos) es una corriente de
pensamiento que ve la empresa como un conjunto de
recursos susceptibles de generar un diferencial competitivo sostenible. Se puede decir que, histricamente, su principal aportacin ha sido la de una teora de
la ventaja competitiva con una base lgica relativamente simple que se expresa a continuacin con la
ayuda del esquema de la fig_RBV_SCA.
Figura 8: RBV: Un modelo de ventaja cmpetitiva sostenible basado en los recursos
Decisiones Estratgicas
de la Gestin
Identificacin
de los
recursos
Desarrollo y
proteccin de los
recursos
Despliegue de los
recursos
Recursos Clave
Activos
Activos
Capacitacin
Tangibles Intangibles
Valor
Barreras de
copia
Barreras de
apropiacin
Ventaja
Competitiva
Sostenible
Eficiencia
Superior
Valor aadido
a los clientes
En el Mercado
En las Finanzas
Fuente: John Fahy & Alan Smithee
11
La teora se inicia con el supuesto de que el resultado

deseado del esfuerzo de la gestin en la empresa es el
conseguir una Ventaja Competitiva Sostenible (SCA =
Sustainable Competitive Advantage), ya que sta permitir a la empresa conseguir rentas econmicas y
beneficios por encima de los dems competidores.
Realizada la suposicin arriba comentada esta escuela centra su atencin en analizar cmo las empresas
consiguen y mantienen esas ventajas.
2.2.1. Resumen de la evolucin de

los conceptos principales.
Como se ha comentado en el resumen del prrafo
anterior, el RBV centra su atencin en analizar cmo
las empresas consiguen y mantienen sus ventajas
competitivas. Como expresin de referencia se
recuerda que ya Edith Penrose en 1959 (Theory of
The Growth of The Firm) deca que:
Una empresa es ms que una unidad administrativa; es tambin una coleccin de
recursos productivos cuya disponibilidad
entre diferentes usuarios y a lo largo del tiempo se determina mediante una decisin
administrativa. Cuando se enfoca el negocio
desde este punto de vista el dimensionamiento de la empresa queda mejor definido a travs de una serie de medidas sobre los recursos
productivos que esta utilizando.
La escuela RBV sostiene que la respuesta a esta cuestin est en la posesin de ciertos "recursos clave"
que tienen una serie de caractersticas como pueden
ser el valor, las barreras de copia y de apropiacin.
As pues, una Ventaja Competitiva Sostenible puede
obtenerse si la empresa despliega esos recursos a travs de sus productos y de su mercado.
Debido a este enfoque la escuela RBV realiza un
especial nfasis en la toma de decisin a la hora de
seleccionar las alternativas, cargando al equipo gestor
con las importantes tareas de identificar, desarrollar y
desplegar los recursos clave para maximizar los resultados empresariales.
Los conceptos que se expresan en este texto han

ocupado la mente de los tericos a lo largo de la pasada dcada:
Ms adelante se profundizar ms en stos conceptos.

Ahora se pasa a realizar un pequeo resumen histrico de la evolucin de los conceptos del RBV.
Tabla 1: Reflexiones histricas relacionadas con los conceptos RBV
Reflexin
Sobre el papel de los gestores en el desarrollo y despliegue de los recursos
Sobre la relacin entre los recursos y la visin de la empresa
Referencia
Amit y Schoemaker 1993

Barney 1986
Barney y Zajac 1994
Lei, Hitt y Bettis 1996
Schoemaker 1992
Chatterjee y Wernerfelt 1991
Markides y Willianson 1996
Prahalad y Hamel 1990
Robins y Wiersema 1995
Sobre la necesidad de separacin entre recursos y capacitacin
Hill y Jones 1998
Sobre el concepto de que las empresas son diferentes segn su contenido en

recursos contra la teora econmica que niega la diferencia entre empresas
Nelson 1991
Se acusa la expresin Resouce Based View of the Firm
Wernerfelt 1984
First cut at a huge can of
worms
Anlisis emprico que encuentra diferencias en empresas similares e incluso entre

lineas de las mismas empresas
Cool y Schendel 1988

Lewis y Thomas 1990
Anlisis riguroso sobre el hecho que se mantengan las diferencias en eficiencia

entre empresas en una libre competencia (idea gua del RBV)
Amit y Schoemaker 1993

Barney 1986 1991
Dierickx y Cool 1989
Lippman y Rumelt 1982
Peteraf 1993
Reed y Defillippi 1990
Fuente: Artculo Strategic Marketing and the Resource Based Vew of the Firm by John Fahy, University of Limerick.
12
Finalmente y teniendo en cuenta la literatura de los economistas que sostiene que, en un entorno competitivo
exigente, prevalecen altos grados de racionalidad que
harn desaparecer las rentas econmicas; es interesante
sealar que una serie de reflexiones encuentra una serie
de excepciones en las que los mrgenes econmicos
pueden mantenerse en el tiempo:
2.2.2. Resumen del lenguaje RBV.
En ste prrafo recogemos una clasificacin clsica en

RBV de los recursos:
Tabla 2: Clasificacin de los grupos de recursos en una empresa ("Resource Pool")
LAS BOLSAS DE RECURSOS EN LA EMPRESA (las referencias)

Autor de referencia
Activos Tangibles
Wernerfelt (1989)
Activos Fijos
Activos Intangibles
Proyectos
Capacitacin
Culturas
Hall (1992)
Capacitacin Intangible
Hall (1993)
Activos
Prahalad y Hamel (1990)
Competencias
Competencias Esenciales
Itami (1987)
Activos Invisibles
Amit y Schoemaker (1993)
Bienes Intermedios
Selznick (1957)
Hitt y Ireland (1985)
Hofer y Schendel (1978)
Competencias
Diferenciales
Inrvin y Michaels (1989)
Habilidades Esenciales
Tabla 3: Reflexiones sobre conceptos econmicos relacionados con el RBV
Reflexin
Situacin de ausencia de competencia (monopolio) por diferentes razones
Rentas de escasez (Scarcity Rents)

en contraposicin con
las rentas de Monopolio
(oferta limitada artificialmente)
Price
Demand
Scarcity Rent
Ps
Referencia
Peteraf 1993
Baumol, Panzer y Willog
1982
Supply
Winter 1995
Pe
Qs
Qe
Quantity
Sobre las rentas Ricardianas (Ricardian rents and quasi-rents). Cuando la oferta
est fija por la caracterstica del recurso (ej.: tierras)
Sobre las rentas de Pareto. Situacin por el valor de un mismo producto depende
de la emrpesa que lo venda (ej.: franquicias)
Peteraf 1993
Pandian y Mahony 1992
Rumelt 1987
Resumen sobre diferentes artculos mencionados en las referencias
13
Los principales conceptos han sido utilizados y definidos a lo largo de la historia de sta escuela y se
recogen en la tabla explicativa adjunta:
Tabla 4: Explicacin del lenguaje utilizado
Reflexin
Referencia
Activos Tangibles
Trmino en ingls: Tangible Assets.

Se refiere a los activos que posee la organizacin y que tienen una capacidad de
ser utilizados a largo plazo (Wernefelt 1989).
Tienen la caracterstica de que se puede ser propietario de los mismos y son relativamente fciles a medir (Hall 1989).
Activos Intangibles
Trmino en ingls: Intangible Assets.

Incluyen la propiedad intelectual de marcas y patentes, la imagen de marca, la red
de la empresa y las bases de datos (Hall 1992).
Tienen una capacidad relativamente ilimitada y las empresas pueden explotar
usndolos internamente, arrendandolos (ej: licencias), o vendindolos (ej.. una
marca ). Son adems relativamente resistentes a la duplicacin por parte de la
competencia (Wernerfelt 1989).
Capacitacin Intangible
Trmino en ingls: Intangible Capabilities.

Este concepto es algo ms complejo de definir y se han descrito como activos
invisibles (Itami 1987) o como bienes intermedios (Amit y Schoemaker 1993).
El concepto de capacitacin incluye las habilidades de los individuos y de los grupos as como las rutinas organizacionales y las interacciones mediante las que se
coordinan todos los recursos de la empresa (Grant 1991).
Tienen una capacidad limitada a corto, debido a la dificultad de aprendizaje y del
cambio necesario. Tienen, sin embargo, una capacidad relativamente ilimitada a
largo plazo (Wernerfelt 1989).
Debido a que las capacitaciones estn basadas en interacciones, tienen una especial dificultad de duplicacin debido a una ambiguedad causal, por ello la literatura RBV ha favorecido a las capacitaciones como la fuente ms segura de generacin de ventajas competitivas sostenibles (Collis 1994).
2.2.3. Anlisis de los conceptos del "cmo"

Como se ha comentado en el resumen del prrafo anterior,
el RBV centra su atencin en analizar cmo las empresas
consiguen y mantienen sus ventajas competitivas.
Cuales son los recursos clave?. Que caractersticas tienen?.
Cmo evitar que perdamos los recursos?. Cmo generarlos antes que la competencia?.
Estos son los tipos de pregunta que la literatura RSV ha procurado contestar.
Bsqueda de rentas extraordinarias.
Bsqueda de los "excelentes netos" ms que los "excedentes netos". Como se ha comentado anteriormente
las principales prcticas de xito viene de conseguir
rentas extraordinarias que se mantengan en el tiempo:
Rentas de Escasez ("Scarcity Rents")
Rentas Ricardianas ("Ricardian Rents")
Rentas de Pareto ("Pareto Rents")
Fungibilidad: Es la habilidad de aplicar (desplegar) activos estratgicos a un amplio rango de productos y aplicaciones (Penrose 1959; Prahalad y Hamel 1990).
Durabilidad: Un activo estratgico es durable cuando
los beneficios que genera no decaen a lo largo del
tiempo. Est relacionado con la inimitabilidad, o la dificultad de los competidores para duplicar un activo.
14
Inimitabilidad: La dificultad de los competidores para

duplicar un activo. En la tabla se muestran algunos factores que limitan la entrada de competencia.
Tabla 5: Factores que limitan la entrada de competencia
Tipo
Sanciones Legales
Factores
patentes & marcas registradas

ttulos de tierras
contratos reforzados legalmente
legislacin
Tamao
mejores mrgenes
requerimiento de capital
economas de la red
Informacin
ambigedad causa-efecto
complejidad social
conocimiento tcito
ignorancia del porqu
costos de bsqueda
Tiempo
dependencia del pasado

realimentacin positiva
economas de compresin temporal
inercias
Bsqueda del apalancamiento ("slippery slope") en la

ventaja competitiva: Esto quiere decir que una vez se
haya entrado en la capacidad de explotar ampliamente un activo diferencial se tendrn nuevas oportunidades que no aparecern a los competidores.
2.2.4. Dynamic RBV
Figura 10: Dynamic RBV-BSC
El concepto de dinmica estaba ya implcito en la cita

de Penrose que hemos utilizado en el prrafo 2.2.1:
Una empresa es ms que una unidad administrativa; es tambin una coleccin de
recursos productivos cuya disponibilidad
entre diferentes usuarios y a lo largo del tiempo se determina mediante una decisin
administrativa.
Cuando se enfoca el negocio desde este punto
de vista el dimensionamiento de la empresa
queda mejor definido a travs de una serie de
medidas sobre los recursos productivos que
esta utilizando.
Se subraya el concepto de disposicin a lo largo del
tiempo como ese elemento de dinmica implcito en
el pensamiento RBV. Se aporta como referencia del
Dynamic-RBV a la London Business School, y ms
concretamente al libro de Kim Warren "Competitive
Strategy Dynamics" (Wiley 2002).
En el terreno de desarrollo de anlisis empricos
Warren y la LBS trabaja con la construccin de modelos "ad hoc" a los recursos clave de las empresas construyendo mapas causales complejos para el estudio
de los comportamientos y la evolucin en el tiempo
de los recursos clave. El ejemplo ilustra el tipo de trabajos del Dynamic-RBV.
Figura 9: Dynamic RBV
Fuente: libro "" de KIM WARREN (London School of Economics)
El enfoque terico del RBV junto con el BSC da una

plataforma muy flexible a la hora de definir mapas
estratgicos que permiten contar con una herramienta til para la toma de decisiones estratgicas a la hora
de apostar por un recurso.
Se recuerda aqu que el enfoque la escuela RBV realiza un especial nfasis en la toma de decisin a la hora
de seleccionar las alternativas, cargando al equipo
gestor con las importantes tareas de identificar, desarrollar y desplegar los recursos clave para maximizar
los resultados empresariales.
2.2.5. Conocimiento como fuente de
ventaja competitiva
(una teora KBV?)
Fuente: libro de KIM WARREN (London Business School
A la hora de realizar los mapas de recursos se ha utilizado (London Business School, Strategic Clarity),
por su valor de puente entre la capacidad de control
y despliegue, una combinacin de los recursos ordenados con los conceptos del BSC de Robert Kaplan.
Si realizamos una reflexin desde ste punto de vista

(artculo "Knowledge-Based View: A New Theory of
Strategy?" de Eisenhardt y Santos) se deduce que
desde un teora de las capacidades dinmicas y ante
la capacitacin hacia el cambio continuo potenciado
por comunidades de prctica en un entorno con una
exigencia de innovacin importante se asienta una
necesidad de anlisis especfico del conocimiento
como recurso. Los procesos ligados a la generacin
del conocimiento y su dinmica utilizan aspectos tericos ligados a "Procesos Emergentes", a "Learning
Organization" y a la "Teora de la Complejidad". Como
en el caso anterior estamos ante la necesidad de una
visin dinmica, pero con un nivel de complejidad de
interrelaciones mayor. De todas maneras, concluye el
artculo diciendo que, una vez que el conocimiento
ha sido conceptualizado como un recurso, estamos
en un caso especial del RBV. La principal aportacin
del estudio de estos procesos ha permitido construir
un cuerpo de teora consistente con una visin plural
del conocimiento, que permite una visin organizati-
15
va diferente, en la que los grupos semi-autnomos

permite sistemas adaptativos complejos. Las implicaciones para la estrategia son menos importantes.
La fig. enfoques 01 presenta igualmente a la teora del
conocimiento como una variante de la RBV presentado como un enfoque de escuela RBV de "proceso"
frente a una escuela de "contenido".
Figura 11: Enfoque
Escuela de contenido
Escuela de proceso
Premisas de la visin basada en los recursos:

Diferente dotacin de recursos
Heterogeneidad, Movilidad, Imitabilidad y sustituibilidad
Rentas extraordinarias
Premisa fundamental: La ventaja competitiva es
posible si los recursos usados para competir son valiosos, raros e imperfectamente movibles y no sustituibles.
Premisa fundamental: Los procesos de aprendizaje y

de desarrollo de nuevos conjuntos de recursos y capacidades van a permitir a las emrpesas obtener rentas eficientes de forma continuada.
Identificacin
Adems
de recursos y capacidades generadores
de rentas.
de las caractersticas de los recursos, analiza

las habilidades de las empresas para adquirir y desarrollar recursos y capacidades.
Estudio de los atributos de los recursos necesarios para
obtener ventajas competitivas.
Posicin
competitiva sostenida: procesos de acumulacin de recursos estratgicos.
Mercados
desde la perspectiva dinmica: procesos de

desarrollo de capacidades para generar rentas.
Teora basada en los Recursos pura
Teora de las capacidades dinmicas

Teora del Conocimiento
Fuente: artculo "la teora de las capacidades dinmicas"
16
2.1
Escuela de la configuracin
Metfora:
"Camalen"
(1962). McGill Group (1978). Miller (190). Hurst (1995).
Biologa: Stephen Jay Could. Historia.
Integradores en general, as como agentes del cambio, "configuracin" muy
popular en Holanda puede que en Alemania, revolucionar /ms que detallar o adaptarse).
"Para cada cosa hay una poca"
Chandler
Metamodelo
(esquemas mentales)
The
sequence of strategic change.

of radical change in organizations. The change process.
Corporate behaviors.
The history of the organization.
Trajectories from success to failure.
Organization life cycles. What and how can be changes on organization.
"Managed change".
"Unmanaged change (forced)"
Periods
Problemtica y
resultados
Arquetipos:
Lenguaje y jerga
stagnant Bureaucracy. The Headless Giant. The dominant firm.

The entrepreneurial conglomerate. The innovator. Downsizing.
Quantum change. Piecemeal change. Strategic revolution.
Configuration. Set of strategies, structures and culture. Kind of coherence.
Pattern of change and stability. Periodo. Etapa. Fase. Ciclo de vida.
Incremental change. Revolutionary change. Transformacin. Revolucin.
Punctuated equilibrium. Strategic window. Revitalizacin. Reestructuracin.
Quantum
theory of change. The organizational ecocycle model.

perspective of synthesis.
The four main trajectories that lead from success to failure.
Then five stages and four sequences in the history of an organization.
The four stages in the life cycles.
The four categories of corporate behaviors.
The three implicit conceptual models.
The
Mtodo o grupo
homogneo de
herramientas
Anlisis
de configuraciones.
Ulrich and Richard Beatty model of top-down change.
Baden-Fuller and Stop fords "crescendo model of rejuvenation".
Dickhout, Denham and Blackwell six basic strategies of transformation.
Doz and Thanheiser patterns of long term transformation.
Beer et al. "six steps to effective change" (bottom-up).
David
Herramienta
Alfred D. Chandler.
"Strategy and Structure: chapters in the history of
the industrial enterprise". MIT Press. 1962.
H. Mintzberg.
"The Structuring of Organizations: a synthesis of
research". Prentice Hall. 1979.
H. Mintzberg.
"Power in and Around Organizations". Prentice Hall.
1983.
D. Miller.
"Organizations: A quantum view". Prentice Hall. 1984.
D. Miller.
"The Icarus Paradox" Harper Business. 1990.
D. K. Hurst.
"Crisis and Renewal: meeting the challenge of
organizational change" . HBSP. 1995.
17
Figura 12: Escuela de la Configuracin
Conceptos para
su desarrollo
Filosofa
Paradigma
Ventajas
Desventajas
Formacin de la
estrategia como proceso
de transformacin.
Acto consciente de
transformar una
organizacin en otra
diferente.
Organizacin
emprendedora.
Organizacin maquinal
Organizacin profesional.
Diversificacin.
Adhocraca.
Misionaria.
Poltica.
Transformacin como
revitalizacin.
Apropiado para
organizaciones en las
que en el Statu Quo no
bastar en el futuro.
Puede provocar cambios

radicales en
organizaciones que no
los necesiten.
CONFIGURACIN: Describe estado de la organizacin y contexto que le rodea. Investigada y descrita

por acadmicos.
TRANSFORMACIN: proceso de creacin de estrategia. Salto cuntico, Transicin drstica, revitalizacin. Practicada por managers y recomendada por
consultores. Es una consecuencia inevitable de la
configuracin.
Figura 13: Cambio Estratgico Adaptable (CEA) Vs.
Transformacin
Tabla 6: Tipos de Organizaciones (Mintzberg, 1989)

vs. Patrones de Cambio:
Cuatro patrones de cambio: Escuela de Configuracin
Mecnica
Ad hoc (agencias
publicitarias, ..)
Para todo tipo
Sacudida peridica
Proceso Regular
Profesional (hospitales,
Investigadores)
Movimiento oscilante
Sacudidas peridicas: lapsos ocasionales de revolucin.

Movimiento oscilante: etapas de convergencia y
adaptacin hacia estabilidad seguidas por esfuerzos divergentes de cambio.
Ciclos vitales: desarrollo y posterior estabilidad.
Progreso regular: adaptacin ms o menos constante.
Aportacin de McGill (Miller, Khandwalla,

Mintzberg)
Ciclos vitales
Contribucin de Miller:
Arquetipos: estados de estrategia, estructura,
situacin y procesos.
Transicin: entre arquetipos (ms cuntico que
incremental).
18
Figura 14: Contribucin de Miller
El xito no se logra mediante un cambio de estrategias,

sino a travs de la explotacin de las existentes. Las organizaciones dedican la mayor parte del tiempo a perfeccionar formulas de xito. Sin embargo el mundo cambia
lenta o rpidamente, pero se llega a un punto donde la
configuracin pierde sincronizacin con el entorno. Es el
momento para la "revolucin estratgica".
Revolucin estratgica: transformacin de muchas
partes al mismo tiempo de forma rpida (revolucionario) o de forma gradual.
Cambio revolucionario o incremental?

Quinn: cambio incremental de la escuela de
aprendizaje.
Miller: cambio revolucionario de la escuela de
configuracin.
Aparentemente se contradicen. Porqu uno en contra del otro? Es posible que los estrategas aprendan de
manera incremental y luego impulsen el cambio de
un modo revolucionario.
Figura 15: Revolucin estratgica

Sondeos en la configuracin:
Tabla 8: Clasificacin de Conductas Corporativas (Miles
y Snow, 1978)
Caractersticas
Las mismas cosas que tornan excelente a una organizacin pueden generar su fracaso ulterior. Miller
(1990) describi cuatro trayectorias que conducen del
xito al fracaso:
Defensor
Se preocupa de la estabilidad. La
eficiencia tecnolgica es importante, as como el control de la
organizacin.
Mecnica
Buscador
Busca activamente productos

nuevos, tratando de mantenerse
flexible.
Ad hoc
Analizador
Procurando reducir al mnimo los

riesgos mientras trata de aumentar al mximo la oportunidad de
conseguir beneficios. Hbrido de
los dos anteriores.
Reactivo
A diferencia de los otros reacciona al entorno. Es una estrategia

"residual" que se surge cuando
las tres anteriores fracasan.
Tabla 7: Trayectorias que conducen del xito al fracaso
De
Hacia
Trayectoria
Concentrada
Artesanos
puntillosos
Chapuceros con ofertas

perfectas pero intiles
Trayectoria
de Riesgo
Constructores
empresariales
Imperialistas codiciosos
que agotan recursos
Trayectoria
inventiva
Pioneros
Escapistas utpicos buscando inventos imposibles
Sondeos en los perodos de Transicin
Vagabundos burocrticos
que veneran ventas y
producen una lnea
desarticulada de ofertas
Para entender una transformacin es necesario ir ms

all de las teoras racionales y lineales; no entender el
cambio como un episodio sino una serie de ellos
(Pettigrew, 1985).
Trayectoria
Vendedores
desacoplamiento
Tipo de Empresa
(Mintzberg, 1989)
19
Tabla 9: Modelo Lineal Vs. Modelo ecocclico
Dos mitades del ecociclo:

Ciclo Vital Convencional: una mitad donde la
accin empresarial conduce a conservacin, a establecerse. Es la parte del "management estratgico".
Ciclo de muerte y nueva concepcin: es el
momento del "Liderazgo carismtico".
Tipos de Cambio:
Qu cambiar?
Tres tipos (Mintzberg, 1977):
Se puede cambiar fcilmente un solo producto o un

individuo. Pero modificar una Visin o una estructura
sin cambiar nada ms es una tontera, tan solo un
gesto vaco. Siempre ser necesario cambiar la parte
baja de la figura para que cambien los elementos de
la parte superior (Mintzberg, 1977).
Planificado: programtico. Existe un sistema o

conjunto de procedimientos a seguir. Varan
desde programas de calidad y entrenamiento
(cambios micro) hasta Desarrollo Organizacional
y Planificacin Estratgica (cambios macro).
Impulsado: es orientado y dirigido desde una
posicin de influencia que supervisa y asegura
que el cambio se produzca: racionalizacin, reestructuracin, revitalizacin, etc.
Evolucionado: es orgnico, orientado por personas que no ocupan puestos de poder significativo.
No est sujeto a ningn manejo. Por ejemplo: desafos polticos, iniciativas de riesgo, aprendizaje
estratgico.
CONCEPTUAL
Estrategia
Visin
Posiciones
Programas
Productos
Organizacin
Cultura
Estructura
Sistemas
Personas
CONCRETO
20
Figura 16: Mapa de Mtodos de Cambio
Programas amplios de cambio:

Peters: "cortar en trozos", elige un pedazo y cambia.
Microcambio: a nivel concreto puede que funcione.
Macrocambio: a nivel conceptual puede que haya
ms dificultades, pues ser necesario realizar
muchos cambios asociados simultneamente
(perspectiva sistema).
No existe un consenso sobre lo que funciona y lo que
no, pero s hay consenso a la hora de determinar lo
que no funciona: la moda del ao pasado.
Anarqua: cambiarlo todo en todo momento.
Es importante saber qu hay que cambiar en qu
momento, y sobre todo buscar nuevas maneras de integrar lo nuevo con lo mejor de lo viejo, aunque quiz sea
ms fcil adoptar lo nuevo eliminando lo viejo.
DIRIGIDO
DEJAR QUE OCURRA
Proceso / Mtodo
Establecido
Establecido
Contenido cambio
Predefinido
Sin definir
Smil
Trayectoria predeterminada
Travesa de exploracin
Ttulo
Rediseo, racionalizacin,
reestructuracin
Desarrollo Organizacional
Autores
Tichy y Sherman (1993)

Beatty y Ulrich (1991)
Baden-Fuller y Stopford (1992)
Doz y Thanheiser (1996)
Kotter (1995)
Beer, 1990
DE ARRIBA - ABAJO
DE ABAJO - ARRIBA
El cambio debe ser de arriba abajo o viceversa? No

existe ninguna frmula. El enfoque utilizado depende
de los objetivos, necesidades y capacidades de la organizacin. "Cada transformacin fue una respuesta nica
de un conjunto especfico de problemas y oportunidades... El lder parece haber descifrado la clave implantada en la organizacin, de modo que la energa se vio
liberada y canalizada para mejorar el desempeo."
Dickhout de McKinsey.
Desarraigo: busca la manera de mantener en el

tiempo la intensidad de las primeras etapas de cambio evitando la rutina, por medio de desarraigo. Ej.
Los Budistas que renuncian a todos los lazos con
este mundo).
Figura 17: Esquema Escuela Configuracional
Cambiar religiosamente la organizacin:

A partir del estudio de organizaciones ms perdurables
de este mundo (la Iglesia) se llega a la conclusin de que
existen tres modelos de cambio (Frances Westley, 1992):
Enclavamiento: el cambio se produce en un enclave concreto, En lugar de destruirlo, se tolera y se
asla para evitar desafos. Con el tiempo, a raz de
alguna crisis, el cambio es aceptado y legitimado
(Ej. Iglesia en el s. XIII)
Clonacin: la estrategia permite que los grupos se
separen y clonen organizaciones similares pero distintas (Ej. Protestantes)
21
2.4
Escuela del comportamiento
Figura 18: Escuela del Comportamiento
Filosofa
Conceptos para
su desarrollo
La estrategia como
proceso a travs del cual
la empresa aprende y se
adapta al entorno.
La empresa como ente

colectivo con
personalidad propia que
busca su supervivencia.
Cultura
Sentido de comunidad.
Adaptacin al entorno.
La empresa como un ro.
Incorpora el valor de la
"personalidad de la
organizacin" como
variable en la formacin
de la estrategia.
Relativiza la toma de
decisiones porque,
buenas o malas,
dependern de cmo
"le sienten" a la
organizacin.
Paradigma
Ventajas
Desventajas
Destaca la importancia
de elementos no
racionales en el
comportamiento de la
organizacin.
Esta escuela se ha centrado en el estudio de la empresa como un organismo vivo. Arie de Geus en "The
Living Company", (Nicholas Brealy, London (1997) se
centr en las organizaciones que han conseguido
sobrevivir a lo largo del tiempo definiendo las
siguientes caractersticas organizacionales:
Sensibilidad hacia el entorno: Aprenden y se
adaptan.
Persona: Cohesionadoras y con un fuerte sentido
de pertenencia.
Tolerancia: pacientes y descentralizadas. La descentralizacin es el elemento que les ayuda a
"migrar" cuando los tiempos cambian.
Frugalidad: Financieramente conservadoras.
Karl Weick, considerado como el creador de la escuela del comportamiento gracias a su libro "The Social
Psychololgy of Organizing", pionero en discutir el
enfoque racionalista de la formacin de la estrategia,
Weick considera el aprendizaje como fruto de la
experiencia y por tanto, considera que la formacin
de la estrategia es posterior o simultanea a la implementacin. No hay aprendizaje sin accin.
Muchos autores consideran que la mayor aportacin
de Weick fue reconocer que un una organizacin no
tiene una cultura, sino que es una cultura, que conforma su personalidad y que por eso es tan difcil de
cambiar.
Dentro de esta escuela , dos de los autores ms
importantes en el estudio del comportamiento de la
mente humana son H. Maturana y F. Varela, creadores
de conceptos como los "modelos mentales" o la autopoiesis".
Los modelos mentales se entienden como las asunciones, generalizaciones o incluso imgenes que
influyen en nuestra forma de entender el mundo y
nuestra forma de actuar. La disciplina que trabaja con
los modelos mentales empieza por mirar a nuestro
22
interior para aprender a desenterrar nuestras imgenes acerca del mundo, sacarlas a la superficie y abordar un escrutinio exhaustivo de las mismas (Senge
1992).
Este primer paso se orienta a una apertura hacia la
comprensin de otras formas de enfocar y entender
las situaciones que pueden diferir de la propia, tratando de integrar y aprender de dichas percepciones.
Las relaciones se establecen entre individuos y la
interaccin (negociacin) se produce a travs del lenguaje en un contexto (paradigma dominante) determinado.
En el mbito de la comunicacin, debemos considerar
como fundamental el principio de feed-back o retroaccin, es decir, que las informaciones sobre lo que
est sucediendo nutren continuamente al sistema,
permitindole adaptarse a los nuevos sucesos. De
este modo quedaba relegado a partir de este momento la teora lineal tradicional. (Norbert Wiener 1948)
Al poco tiempo (Claude Shannon) publica "La Teora
matemtica de la Comunicacin" en la que vuelve al
modelo lineal, olvidando la retroalimentacin y
pasando a ser clave la informacin y transmisin.
El modelo posterior de (Roman Jakobson 1960) que
sigue vigente hoy en da se asemeja mucho al de
Shannon, ya que no supera el modelo lineal.
En los aos 50 y volviendo a partir de cero (Gregory
Bateson) formula una nueva teora de la comunicacin, esta vez desde un punto de vista antropolgico
entendiendo que el esquema de Jakobson no estaba
concebido para las ciencias humanas, en las que existen fenmenos no verbales y no conscientes. Este
autor considera que el concepto de comunicacin
incluye todos los procesos a travs de los cuales la
gente se influye mutuamente. Uno de sus primeros
axiomas es que no se puede dejar de comunicar.
Prestan ms atencin al contexto que al contenido y

estiman inadecuado el mtodo experimental en el
que la variacin de un elemento se correlaciona con
la de otro, puesto que la realidad implica muchas ms
variaciones, no es simple y lineal sino complejo y
contextualizable. A partir de la concepcin de la
comunicacin como sistema cultural en que se inserta el individuo, analizan cmo el sistema est regido
por una causalidad circular, no lineal. En oposicin al
modelo lineal todos son partcipes y nadie es el origen, la causa o el fin de nadie (Winkin, 1984).
En este orden (Maturana, Varela y Uribe 1974) hablan
de autopoiesis, segn la cual los seres vivos son sistemas vivientes que se producen a s mismos de modo
indefinido. As pues, un sistema autopoitico es, a la
vez, el productor y el producto. Los seres vivos son las
nicas mquinas autoproductoras y su producto consiste siempre en algo que es diferente de ellos mismos.
En tanto los seres vivientes necesitan obtener recursos
del entorno en el que viven, constituyen, simultneamente, un sistema autnomo y dependiente. Tal y
como afirman estos autores los seres vivientes son sistemas estructuralmente determinados, entendiendo
que la estructura de un sistema dado es la forma en que
sus componentes se interconectan sin cambios en su
organizacin. Segn este determinismo estructural lo
que nos ocurre en un momento particular depende de
nuestra estructuracin en ese momento. En este sentido, la estructura de un sistema viviente cambia todo el
tiempo. Segn (Maturana y Varela 1980) los sistemas
vivientes y el entorno cambian de forma congruente.
Tanto el sistema viviente como el entorno se lanzan
estmulos constantemente y se influencian mutuamente. Este comportamiento compensatorio ha sido denominado paridad estructural.
El mundo en el que vivimos es el mundo que construimos con nuestras percepciones, y es nuestra
estructura la que nos habilita para tener esas percepciones. As que nuestro mundo es el mundo sobre el
que poseemos conocimiento. Si la realidad que percibimos depende de nuestra estructura individual hay
tantas realidades como personas receptoras, y por
tanto, el conocimiento objetivo es imposible: El
observador no es ajeno al fenmeno que observa
(Maturana; Varela:1980).
23
2.5
Escuela cultural
Metfora:
Pavo.
de empresa: Rhenman. Norman (1960). Escuela sueca.
Resources Based View: Birger Wernenfelt (1984). Edith Penrose (1959).
Prahalad and Hamel (1990). Jay Barney (1991).
Antropologa. Gente inclinada por el aspecto social, lo espiritual, lo colectivo, especialmente en Escandinavia y Japn.
Mensaje principal: fundirse, incorporarse. Mensaje real: Perpetuarse (ms
que cambiar).
"Una manzana nunca cae lejos del rbol".
Una corporacin es una cultura.
Cultura
Metamodelo
(esquemas mentales)
La
estrategia como una "perspectiva" colectiva y nica.

bsico ideolgico, constreido, colectivo, "deliberado" (descriptivo).
Cambios infrecuentes (resueltos ideolgicamente).
Intervencin colectiva.
Liderazgo simblico, organizacin normativa y cohesiva.
La estrategia entre la realidad y el mito.
Proceso
Problemtica y
resultados
Valores.
Creencias. Mitos.
Ideologa. Cultura material.
Simbolismo. Interpretacin.
Organizational stagnation, decline, crisis, turnaround.
Recursos, capacidades. Tangibles, intangibles.
Conocimientos. Habilidades. Capacidades dinmicas.
Cultura.
Lenguaje y jerga
Mtodo o grupo
homogneo de
herramientas
Teora
y herramientas de la "cultura".
y herramientas de la escuela "resourced based view".
En el lmite reduccionista la "gestin del conocimiento".
Teora
Anlisis
Herramienta
cultura, clima laboral, etc.

de "estilos de direccin".
Anlisis de "competencias nucleares".
Auditoria cultural.
Anlisis
Eric Rhenman.
"Organization Theory for Long Range Planning".
John Wiley. 1973.
Richard Norman.
"Management for Growth". John Wiley. 1977.
Birger Wernerfelt.
"A Resource Based View of the Firm". Strategic management journal. 1984.
G. Hamel, C.K. Prahalad.
"Competing for the Future". HBSP. 1994.
24
Figura 19: Escuela Cultural
Conceptos para
su desarrollo
Filosofa
Paradigma
Ventajas
Desventajas
Formacin de la
estrategia como un
proceso colectivo
arraigado en la fuerza
(influencia) social de la
cultura.
El desarrollo de la
estrategia como un
proceso de interaccin
social en el que
participan todos los
miembros de una
organizacin.
Valores
Creencias
Cultura
Experiencias de xito
Reconoce la cultura
corporativa como una
variable importante a
tener en cuenta.
Los conceptos son vagos

e imprecisos.
2.5.1 La naturaleza de la Cultura

Asociacin de cultura organizacional y cognicin
colectiva: "Mente organizacional" segn Mintzberg.
Cultura organizacional como "tejido social expresivo"
segn Pettigrew.
Niveles en la bsqueda de evidencias de la influencia
de la cultura en las organizaciones:
Superficial: Ej. "La creatividad no es compatible
con las corbatas y las camisas". (Software companies)
Profundo: Relacin entre las interpretaciones y las
actividades diarias (o tal vez podramos decir
entre el discurso oficial y el real de la organizacin. Ej.: Toyota o HP.
2.5.2 Premisas de la Escuela Cultural
1. La formulacin de la estrategia como un proceso
de interaccin social basado en las creencias y en
el entendimiento compartido por los miembros
de la organizacin.
2. El individuo adquiere las creencias a travs de un
proceso de culturizacin o socializacin, el cual
es ampliamente tcito y no verbal, aunque algunas veces se este proceso de culturizacin se
refuerza con un proceso de adoctrinamiento.
3. De esta manera, los miembros de la organizacin
pueden describir parcialmente las creencias que
componen la cultura, mientras que los orgenes y
la explicacin de esta puede ser todava desconocido para ellos.
4. Como resultado, la estrategia adopta una forma
general, ms que posiciones arraigadas en las intenciones colectivas (no necesariamente explicadas) y
reflejadas en los patrones de comportamiento formales (recursos y capacidades) estn protegidos y
utilizados para lograr una ventaja competitiva.
Luego la estrategia es descrita como deliberada
(aunque esta no sea totalmente consciente).
5. Por ltimo, la estrategia y concretamente la ideologa no promueve el cambio estratgico, sino
que es un mecanismo para la perpetuacin de la
estrategia existente. Los cambios se suelen promover en la perspectiva estratgica total de la
organizacin.
Perspectiva interna y
externa del
comportamiento
humano.
Tiende a favorecer el
Statu Quo y resistirse al
cambio.
2.5.3 Crticas, contribuciones y

contexto de la Escuela Cultural
Si la Escuela del Posicionamiento es criticada por su
excesiva "precisin artificial", la Escuela Cultural es
criticada por su "vaguedad conceptual".
Un riesgo de esta escuela apunta Mintzberg, puede
venir por el hecho de no persuadir un cambio necesario en la organizacin. Luego se puede llegar a un
cierto "estancamiento".
Otro riesgo puede venir provocado por la relacin
que se fija entre la singularidad organizacional (el
hecho de poseer creencias, normas, valores...singulares) y la ventaja estratgica. Mintzberg comenta que el
fenmeno NIH (Not invented here) no es conocido
en las organizaciones adems de comentar que esto
implica una cierta arrogancia.
El problema con el discurso de la cultura en general y
con la teora basada en los recursos en particular, es
que los autores explican con demasiada facilidad lo
que realmente existe, ms que abordar las preguntas
clave de los que existe.
No obstante, las contribuciones de esta escuela son
muy importantes:
Esta ha ofrecido un consenso integrado sobre la ideologa.
En contraposicin con el discurso individualista
de las Escuelas de Diseo, Cognitiva y
Empresarial, la Escuela Cultural confiere la suficiente importancia a la dimensin colectiva del
proceso social.
En contraposicin con el discurso ahistrico de
las Escuelas de la Planificacin y el
Posicionamiento, la Escuela Cultural fija la estrategia en una amplia y rica estructura en la historia
de las organizaciones.
En esta Escuela Cultural, el proceso de formulacin de la estrategia se convierte en el proceso de
la gestin de la cognicin colectiva.
La aplicabilidad de la Escuela Cultural se ha visto
en mayor medida en periodos concretas del ciclo
de vida de una organizacin.
25
2.5.4 Periodo de Refuerzo:

En aras de contrarrestar con el Periodo de
Resistencias al Cambio.
2.5.5 Periodo de Encuadre:
En aras de desarrollar colectivamente una nueva perspectiva, incluso un periodo de revolucin cultural
que viene acompaado por un cambio estratgico.
2.6
Escuela del aprendizaje
C.E.
Metamodelo
(esquemas mentales)
Lindblom (1965). RM Cyert and JG March (1963). KE Weick (1969). JB

Quinn (1980). C.K: Prahalad and G. Hamel (1990).
Algunas conexiones con la teora del aprendizaje en psicologa y pedagoga.
Teora del caos en matemticas.
Gente inclinada a la experimentacin, ambigedad, adaptabilidad, especialmente en Japn y Escandinavia.
Mensaje: "aprender". Mensaje real: "jugar" (ms que pretender).
La estrategia como un "marco" nico que se aprende.
Proceso
Problemtica y
resultados
bsico emergente, informal, confuso (descriptivo).

eclctica y flexible.
Liderazgo sensible al aprendizaje (propio y de los dems).
Entorno elaborado, impredecible. Situacin compleja, dinmica y nueva.
Organizacin "adhocrtica", o "profesional" (descentralizada).
Organizacin
Incrementalismo.
Estrategia emergente.
making. Entrepreneurship.
Venturing. Campen.
Core competence.
Umbrella strategy.
Single-loop and double-loop learning.
Knowledge. Tacit. Explicit.
Strategic intent.
Sense
Lenguaje y jerga
Disjointed
incrementalism.
incrementalism. Prescriptions.
Evolutionary theory.
Strategic venturing. Bugelmans process model.
Emergent strategy theory.
Retrospective sense making. Emergent sense making.
Learning organizations
Knowledge creation theory. The knowledge spiral.
Organizational capabilities.
Teora del caos.
Logical
Mtodo o grupo
homogneo de
herramientas
Herramienta
C.E. Lindblom.
"The Policy Making process". Prentice Hall. 1968.
R,M. Cyert and JG March.
"A Behavioral Theory of the Firm". Prentice Hall. 1963.
K.E. Weick.
"Sense Making in Organizations". Sage. 1995.
J.B. Quinn.
"Strategies for Change. Logical Incrementalism".
Irwin. 1980.
C.K. Prahalad, G.Hamel.
"The Core Competence of Corporation". HBR. 1990.
26
Figura 20: Escuela del Aprendizaje
Conceptos para
su desarrollo
Filosofa
Paradigma
Ventajas
Desventajas
Formacin de la
estrategia como un
proceso emergente.
Estrategia como
resultado del proceso de
prueba-error inherente a
la organizacin.
Intuicin
Interpretacin
Integracin
Institucionalizacin
Incremental.
Organizacin
"aprendedora".
Espiral del
conocimiento.
Reconocimiento de que
la estrategia debe de ir
acorde a los criterios de
conducta de la
organizacin.
La ausencia de urgencia
o disciplina puede
relajar a la organizacin
en su aprendizaje.
Llevado al extremo, todo
es relativo y no hay
estrategias buenas o
malas.
Reconocimiento de que
la estrategia evoluciona
y cambia en el tiempo.
Teora del caos.
Maestra personal.
Modelos mentales.
Visin compartida.
Aprendizaje colectivo.
Pensamiento sistmico.
Explcita
Interiorizada
Conceptual
Operacional
Sistemica
Tcita
Tcita
La organizacin que aprende, sobre todo en la versin de Peter Senge. Su estudio ms elaborado se presenta en el libro "The Fifth Discipline", publicado en
el ao 1990. Uno de los padres de la escuela del
aprendizaje, considera que las organizaciones que
aprenden son aquellas cuya gente est expandiendo
sus capacidades en busca de sus propios objetivo,
donde estos son definidos libremente y nuevas maneras de pensar son alimentadas para que la gente
pueda comprender mejor la globalidad. Habla de
cinco caractersticas de la organizacin que aprende:
Dos tipos intrnsecos de conocimiento
Es un planteamiento que emerge a mediados de los

aos 80, aunque sus semillas se remontan al ao
1959, cuando Charles Lindblom escribi su artculo
"The Science of Muddling Though". En el seno de esta
corriente de pensamiento entre otros, distinguimos
cuatro nuevas grandes lneas que alimentan este proyecto estratgico:
Explcita
La dinmica de las capacidades organizativas, actualmente bastante popular en el sentido de que "la estrategia depende del aprendizaje y el aprendizaje
depende de las capacidades". Hamel y Prahalad
publicaron su teora en el libro "Competing for the
future (1994), acuando conceptos como "competencias nucleares" e "intento estratgico". La influencia
de sus teoras ha sido tan grande, que han acuado su
propia escuela de pensamiento: la ya mencionada
escuela RBV.
Ms all del aprendizaje, podemos encontrarnos con
teoras ms radicales como la de R.Stacey, que citamos dentro de la "escuela de la emergencia".
El aprendizaje como creacin de conocimiento, tema

trabajado fundamentalmente por Nonaka y Takeuchi,
en su libro Knowledge creatig Company (1995),
hablan del conocimiento como principal recurso de la
organizacin. Sus principales teoras pueden ser resumidas por su popular espiral de conocimiento:
Dos tipos intrnsecos de conocimiento
Tcito: del cuerpo, del momento, prctica...
Explicita: de la mente, racional, secuencial...
Tcita
Explcita
Cuatro formas de actividad de convertir y crear conocimiento
Socialisation
Externalisation
Internalisation
Combination
Tcita
Explcita
27
2.7
Escuela de la emergencia
Teora
de los sistemas, complejidad, caos.

emergente. Combina con las escuelas de "aprendizaje" y "poltico".
Estrategia = modelo de accin. (Ms bien emergente).
Stacey, Raplh D.
Interaccin creativa continua con el entorno. Participar en la creacin del futuro.
Pequeos cambios adquieren grandes dimensiones. Lorenz Eduard.
Sistemas complejos no lineales y dinmicos.
La creatividad surge de la inestabilidad ilimitada, de los estados alejados del
equilibrio. En la frontera del caos.
Ciclo: desorden orden desorden.
Proceso
Problemtica
Problemtica y
resultados
Impredecibilidad
del futuro a largo plazo de la empresa.

de atribuir un efecto observado a un conjunto claro
de causas. Dinmica no lineal.
De nada sirve instalar sistemas, normas y procedimientos.
Imposibilidad
El
rendimiento irregular es una propiedad de los sistemas.

por analoga.
Entender el sistema como un conjunto de partes interconectadas.
Importancia de la interrelacin
Centrarse ms en el proceso que en el resultado, en las relaciones
ms que en las partes.
Aprendizaje a tiempo real.
Crear condiciones para promover el aprendizaje entre los individuos.
Razonamiento
Resultados
Metamodelo
(esquemas mentales)
Sistema
dinmico. Sistemas de retroalimentacin no lineal.

Ambigedad.
Inestabilidad limitada, desequilibrio, desorden.
Aprendizaje. Bucle simple o complejo.
Cambio.
Caos.
Creatividad. Innovacin.
Autoestructuracin.
Modelos mentales.
Impredecibilidad.
Lenguaje y jerga
Intuicin
Mtodo o grupo
homogneo de
herramientas
basada en la experiencia.
analgico. Modelos cualitativos.
Desarrollo de aprendizaje/poltico: Grupos de trabajo.
Control estratgico: poltico y aprendizaje autoestructurador.
Razonamiento
Equipos
autoestructurados, multidisciplinares.
cultural.
Plantear retos y asumir riesgos.
Papel directivo: crear contextos y proporcionar los recursos.
Herramientas tpicas de: creatividad, elaboracin de mapas cognitivos, grupos de trabajo, etc.
Diversidad
Herramienta
Stacey Ralph.
"Managing Chaos: Dynamic Business Strategies in an
Unpredictable World". (London:Kogan Page, 1992)
Levy, D.
"ChaosTheory and Strategy: Theory, Applications, and
Managerial Implications." Strategic Management
Journal (15, 1994:167-178).
28
Figura 21: Escuela de la Emergencia
Conceptos para
su desarrollo
Filosofa
Paradigma
Ventajas
Desventajas
La estrategia como retos

y aspiraciones en una
agenda en constante
evolucin.
Creacin de orden a
partir del caos.
Dinmica catica,
Inestabilidad
Futuro abierto.
Retos.
Cambio.
Rompe con el
paradigma Newtoniano.
La definicin de un
entorno catico es tan
compleja, que es difcil
hacer anlisis prcticos.
Introduce el concepto
de caos en la estrategia.
La escuela de la emergencia incorpora la Teora del

Caos a la estrategia y ataca los modelos estratgicos
clsico. Uno de sus principales autores, Ralph Stacey
(Managing Chaos, London: Kogan Page,1992) ataca
as a los que consideran necesaria una visin para la
empresa:
Consecuencias negativas de la visin
1. La visin no es ni lo suficientemente concreta, ni
lo suficientemente prctica para ser til en un
futuro incierto.
2. Los directivos que elaboran la visin, fijan demasiado una direccin, dedicndose a hacer aquello
que ya saben o han preestablecido.
3. Perpetan el mito de que una organizacin debe
seguir a una o varias personas con un DON.
D. Levy en su artculo en el Strategic Management
Journal(15, 1994), Chaos Theory and Strategy define
as su Teora del Caos para la estrategia:
1. La planificacin a largo plazo es muy difcil... En
un entrono catico la planificacin a largo plazo
no tiene sentido debido a que el ms mnimo
suceso puede multiplicar su efecto en el tiempo
debido a la naturaleza repetitiva y no lineal de los
sistemas.
2. Las empresas no alcanzan un equilibrio estable...
No existe equilibrio estable en un sistema catico.
No se puede pasar dos veces por el mismo estado.
3. Un cambio dramtico puede ocurrir en cualquier
momento.
4. Solo la planificacin y prediccin a corto plazo
puede servir.
5. La toma de decisiones necesitar de unas lneas
maestras.
29
2.8
Escuela cognitiva
H.A.
Simon (1947, 1957). March and Simon (1958).

cognitiva.
Apstoles de los sistemas de informacin, filsofos puristas, aquellos con una
inclinacin a la psicologa, los pesimistas a un lado, los optimistas al otro.
Mensaje: "marco". Mensaje realizado: "preocuparse o imaginar" (siendo
incapaz de afrontar en cualquier caso).
"Lo ver cuando crea en ello"
La estrategia como perspectiva mental ( concepto individual),
Interpretacin del mundo.
Psicologa
Metamodelo
(esquemas mentales)
Proceso
mental, emergente (arrollador o limitado) (descriptivo).

principal: la mente.
Organizacin incidental. Lder es la fuente de conocimiento, pasivo o creativo. Cualquier organizacin.
Entorno arrollador o construido, pero incomprensible.
Actor
Problemtica y
resultados
Mapa.
Marco. Concepto. Esquema. Enacted environment.

Interpretacin.
Racionalidad limitada.
Estilo cognitivo. Estilo intelectual.
Analoga. Metfora.
Cognition as construction.
Percepcin.
Lenguaje y jerga
Mtodo o grupo
homogneo de
herramientas
Teora
cognitiva y sus herramientas.

cognitivos.
Information processing model.
Estilos
Mapas
Herramienta
cognitivos.
attachment by clustering ideas.
Concept
H.A. Simon.
"Administrative Behavior". Mc Millan. 1947.
H.A. Simon.
"The New Science of Management Decision". Prentice
Hall. 1977.
J.G. March and H.A. Simon.
"Organizations". John Wiley. 1958.
G. Bateson.
"Step to an Ecology of Mind" . Ballantine Books. 1972.
Gareth Morgan.
"Images of Organizations". Sage. 1986.
Figura 22: Escuela Cognitiva
30
Conceptos para
su desarrollo
Filosofa
Paradigma
Ventajas
Desventajas
Formacin de la
estrategia como un
proceso mental.
La estrategia como un
acto cognitivo: La clave
para conocer como se
desarrolla la estrategia
esta en comprender
como trabaja y procesa
la informacin la mente
humana.
Mapas cognitivos.
Tiene mucho potencial,

pero no est muy
desarrollada.
Hasta ahora se han

enfocado en la
formulacin de la
estrategia como proceso
individual y no
colectivo.
Frames.
Shemata.
Conceptos.
3. Mapa de relaciones
31
4. Impacto en la
estructura del
Pas Vasco
Podemos resumir el impacto de nuestro estudio la
CAPV como nuestra aportacin a:
Una nueva forma de concebir la estrategia como
la manera en la que la empresa adquiere ventajas
competitivas y como las mantiene en el tiempo en
base a un modelo de desarrollo estructural basado en el Conocimiento.
Pasar de la empresa centrada en el control desde
el punto de vista de los certificados de calidad al
empresa centrada en la "mejora continua" y a la
"gestin de oportunidades".
Desarrollo del concepto de colaboracin como
nueva estructura competitiva estableciendo nuevas redes de valor (fundamentalmente entre las
Pymes de la CAPV) para responder a las necesidades del mercado.
Adopcin de un modelo de desarrollo sostenible
con el entorno
Mayor compromiso social.
Mayor compromiso con el medio ambiente.
Mayor colaboracin con instituciones locales.
Cambio en las formas de trabajo: del trabajo rutinario y configurado a un trabajo ms reflexivo
que deriva en nuevas formas de aprender, analizar y resolver problemas, lo que podra derivar a
su vez en un cambio en la educacin.
Desarrollo de nuevas estructuras para coordinar la
innovacin e incremento de la inversin de la
innovacin de productos, procesos, negocios y
bsqueda de oportunidades.
Incremento de la capacidad de respuesta ante fenmenos del entorno tanto interno como externo a la
organizacin y que podemos ver en la siguiente tabla:
Aumento de la capacidad de resolucin de problemas.
Reduccin de costes por actividad.
Incremento de la capacidad de innovacin
(nmero de patentes).
Generacin de una actitud de confianza que
facilite la colaboracin.
La siguiente Tabla recoge el impacto esperado de la
Empresa Digital Extendida en el CAPV.
Tabla 10: Impacto de la Empresa (CON)ex en la CAPV
2003
N de empleos generados en el sector de la consultora

Nuevos masters en gestin
Nuevas currculas formativas
Nuevos puestos de trabajo en empresas industriales
en la gestin
Incremento de la productividad en empresas PYMES
(PIB/trabajadores)
Reduccin de costes por procesos digitalizados (%)
Generacin o creacin de nuevas redes de valor
entre empresas de la CAPV
Creacin de procesos/productos con
ms valor aadido para la CAPV
Incremento en la venta de servicios
de consultora al extranjero (%)
Nmero de nuevas metodologas generadas
N de Spin-Off
N y Calidad de contratos con empresas (no socios)
- Nmero de contratos
- Nmero de empresas
- Importe medio (_)
Incremento en el retorno de fondos europeos
de investigacin en gestin.
Incremento exportacin de know-how.
2004
2005
2006
2007
30
3
-
40
4
1
60
4
3
50
4
3
50
5
3
15
20
20
25
30
3,5%
4%
4%
10%
4,2%
10%
4,2%
10%
4,5%
10%
15
20
15
16
16
2%
6
5%
10
15%
10
1
10%
12
5%
12
5
4
30.000
10
8
30.000
12
10
29.167
15
12
30%
2%
30%
10%
20%
15%
10%
10%
10%
10%
Al impacto econmico podemos aadir el impacto social

que supone la concepcin de la persona como centro y activo ms importante de la empresa y nico capaz de generar
Conocimiento, acto fundamental para la creacin de Valor.
32
5. Conclusiones
La conclusin principal de esta investigacin ha sido
descubrir que no existe una escuela nica que responda a todas las necesidades de una organizacin
bajo las premisas de (CON)ex para hacer estrategia.
Por ello, y an reconociendo el peso de la escuela de
la Resource Based View en nuestro anlisis, especialmente en su vertiente Knowledge Based View, consideramos que es necesario investigar an ms en
escuelas emergentes que tratan el conocimiento
desde diferentes mbitos. Es debido a esto que el
Mapa de relaciones resultado de nuestro trabajo no
presenta an una forma definitiva.
Partiendo de la premisa de la persona como centro de
la organizacin, debemos tratar su estudio desde dos
niveles fundamentales:
La individual: Todo lo referido a los modelos
mentales de Maturana y Varela etc.
La organizacional: Lo relacionado con los paradigmas organizacionales, la organizacin como
cultura, la escuela del comportamiento...
Por otro lado y entendiendo la organizacin como un
sistema en el que co-evoluciona el binomio individuo- organizacin, la estrategia se presenta como la
toma de decisin en cada momento, y por tanto,
nuestro objetivo ser definir los criterios y comportamientos que se deben desarrollar para comprender
este acto teniendo en cuenta que:
Vivimos en un entorno catico.
En el que hay que gestionar la complejidad.
Gestionar el poder en los procesos de decisin
entendiendo para ello el conocimiento como un
"acto" y el aprendizaje como el principal elemento competitivo.
Desarrollando una cultura y comportamientos
que faciliten la atencin en los puntos previos.
33
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37
ANEXO 1: Estudios Bibliomtricos

El trabajo ms sistemtico acerca de los diferentes
"marcos de referencias" o teoras en el campo de la
estrategia es el realizado por H. Mintzberg, aunque no
hay que desdear a investigadores como A.
Pettigrew, R. Whittington o P. McKiernan. Nos serviremos de la Figura 5 de H. Mintzberg que ilustra con
bastante claridad la evolucin de sus diez escuelas,
aunque tengamos que realizar alguna aclaracin terminolgica.
Figura 23: Evolucin de las diez escuelas
Historia y evolucin del campo terico y aplicativo de la direccin estratgica

Las experiencias y teoras actuales son la consecuencia o resultado de las anteriores y sern determinantes para las escuelas futuras. Esta perspectiva temporal resulta fundamental para trazar las rutas por las
que discurre esta disciplina polivalente, para comprender la naturaleza de dichas teoras y poder realizar un anlisis crtico-comparativo correcto. Existen
buenos estudios a nivel internacional, entre los que
citaramos los siguientes:
Las tres escuelas o teoras "prescriptivas" han gozado

y gozan de un elevado nivel de aplicacin, incluida la
CAPV. Sobre todo a partir del ao 1985, la tercera de
ellas, la del "posicionamiento" ha dominado con claridad en el mbito de la teora y la prctica de la estrategia, impulsado por los trabajos del profesor de
Harvard M. Porter.
Pero es cada vez ms frecuente hablar de una era
post-porteriana, engendrado por importantes cambios en el discurso terico y epistemolgico de las
ciencias sociales y por los retos a los que se enfrentan
los negocios en un mundo globalizado, sometidos a
un contexto social y econmico cambiante. En este
sentido las siete escuelas o teoras "descriptivas" son
la consecuencia de esta nueva era, pues todas ellas
comienzan a emerger a partir del ao 1990.
Prcticamente, todas ellas estn relacionadas con las
lneas preferentes a abordar en este proyecto como
vamos a ver a continuacin.
38
Activity (Amount of publication and attention

within strategic management)
Activity (Amount of publication and attention

within strategic management)
Figura 24: Evolucin de las diez escuelas
The Domain of Strategic Management: History

and Evolution. Edward H. Bowman, Harbir Singh
and Howard Thomas. 2002.
Strategy Safari. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand,
Joseph Lampel. 1998.
Historical Evolution of Strategic Management.
Volumen I and II. P. McKiernan. 1996.
En la CAPV no existen estudios de este estilo salvo
algn captulo especfico de:
El modelo de gestin de las empresas vascas de
xito. Iaki Dorronsoro y otros. 2001.
El modelo vasco de transformacin empresarial.
Alfonso Vzquez. 1998.
I Jornadas Tcnicas de LKS (1997)
II Jornadas de LKS. Al encuentro de la excelencia
(2000)
ANEXO 2: Glosario
TRMINO
DEFINICIN
EJEMPLO PERSONAL
Misin
Propsito genrico acorde con los valo-
Estar
sano y en forma.
res o expectativas de los stakeholedrs.

Visin/ intento estratgico
Estado
Meta
Afirmacin
Objetivo
Cuantificacin
Perder
Ncleo de competencias
Recursos,
Proximidad
Estrategias
Direccin
Arquitectura estratgica
Combinacin
Ejercicios
Control
El
Controlar
futuro deseado: la aspiracin de

la organizacin.
genrica del propsito.
(si es posible) o en
enunciado ms preciso de la meta.
procesos o habilidades que
proporcionan "ventaja competitiva".
a largo plazo.
de recursos, procesos y
competencias, para aplicar la estrategia.
control de las acciones emprendidas
para: lograr las estrategias y acciones
con xito, modificar estrategias y acciones si es necesario.
Correr
la maratn de Londres.
Perder
peso y fortalecer msculos.
los kilos antes de septiembre y

correr la maratn el ao que viene.
a gimnasio. Apoyo de familiares y amigos. Experiencia pasada de
una dieta con xito.
Integrarse
en una asociacin (club de

jogging). Ejercicios diarios. Competir
en maratones locales. Seguir dieta adecuada.
especficos. Rgimen alimenticio. Instalaciones deportivas.
peso, correr kms y controlar
el tiempo; si hay progresos, no hacer
nada; si no, considerar otras estrategias
y acciones.
39
MIK, S.Coop.
Uribarri Etorbidea, 3
P.O. Box, 79
20500 MONDRAGON Spain
Tel.: +34. 943 71 91 91
Fax.:+34. 943 79 39 99
www.mik.es
mik@mik.es

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memoria

Lder rea de investigacin

empresa digital extendida

1. INTRODUCCIN: PREMISAS DE PARTIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Estrategia y Cambio: reas de Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Escuela del poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Aproximacin a la Estrategia desde la Escuela del Poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Desarrollo de la Estrategia segn Gramsci 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Desarrollo de la Estrategia segn Gramsci 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Escuela de Resource Based View . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

RBV: Un modelo de ventaja competitiva sostenible basado en los recursos . . . . . . . . . . . . . 11

Figura 10: Dynamic RBV-BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Reflexiones histricas relacionadas con los conceptos RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Clasificacin de los grupos de recursos en una empresa ("Resource Pool") . . . . . . . . . . . . . . 13

Reflexiones sobre conceptos econmicos relacionados con el RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Explicacin del lenguaje utilizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Factores que limitan la entrada de competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Tipos de Organizaciones (Mintzberg, 1989) vs. Patrones de Cambio: . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Trayectorias que conducen del xito al fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Clasificacin de Conductas Corporativas (Miles y Snow, 1978) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Modelo Lineal Vs. Modelo ecocclico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Impacto de la Empresa (CON)ex en la CAPV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

ESTADO DEL ARTE: ESTRATEGIA Y CAMBIO

Entendiendo la organizacin como un sistema en el

Escuela del poder

Escuela del aprendizaje

Escuela del Caos

Aunque el grfico parece confuso e inacabado, no

El individual: Todo lo referido a los modelos

Las premisas de partida son:

1. La consideracin de la empresa como un sistema de

EMPRESA DIGITAL EXTENDIDA BASADA EN EL CONOCIMIENTO (CON)ex

ESTADO DEL ARTE: ESTRATEGIA Y CAMBIO

Figura 1: Estrategia y Cambio: reas de Investigacin

Marco general o referencial

de la estrategia como posiciones y modelos polticos, a veces

conflicto, coalicin, stakeholders, juego poltico.

EMPRESA DIGITAL EXTENDIDA BASADA EN EL CONOCIMIENTO (CON)ex

ESTADO DEL ARTE: ESTRATEGIA Y CAMBIO

Figura 2: Escuela del poder

Entender que el poder

Las estrategias estn

Esta perspectiva reenfoca la atencin en el contenido

gente, basada en una asuncin realista del balance de

Revolucin pasiva: Proceso evolucionario, cambio

EMPRESA DIGITAL EXTENDIDA BASADA EN EL CONOCIMIENTO (CON)ex

ESTADO DEL ARTE: ESTRATEGIA Y CAMBIO

La construccin y el mantenimiento de una hegemona es un proyecto estratgico continuo. (Marchand

Las limitaciones que una organizacin establece para

(Hakanson y Snehota 1995) El proceso de creacin de

EMPRESA DIGITAL EXTENDIDA BASADA EN EL CONOCIMIENTO (CON)ex

En el plano individual el mantenimiento de la hegemona deriva en estrategias de manipulacin y control, las

ESTADO DEL ARTE: ESTRATEGIA Y CAMBIO

Escuela Resource Based View

Figura 7: Escuela de Resource Based View

Puede dar una visin

Desatiende los cambios

Conceptos como el KBV

La teora se inicia con el supuesto de que el resultado

2.2.1. Resumen de la evolucin de

Los conceptos que se expresan en este texto han

Ms adelante se profundizar ms en stos conceptos.

Sobre el papel de los gestores en el desarrollo y despliegue de los recursos

Sobre la relacin entre los recursos y la visin de la empresa