MBA 1/2011

Artykuy

95

| Master of Business Administration 1/2011 (116): s. 95111, ISSN 1231-0328, Copyright by Akademia Leona Komiskiego

Przedsibiorstwo przyszoci.
Zmiany paradygmatw
zarzdzania
Prof. dr in. Wiesaw M. Grudzewski | Katolicki Uniwersytet Lubelski | w.grudzewski@orgmasz.pl
Prof. dr hab. Irena K. Hejduk | Szkoa Gwna Handlowa w Warszawie | ihejdu@sgh.waw.pl

Abstrakt

Artyku prezentuje zmiany paradygmatw zarzdzania i koncentruje si na szczeglnym, zdaniem autorw, megaparadygmacie wspczesnoci sustainability.
Sustainability wie si z uelastycznieniem i podtrzymywaniem ycia organizacji.
Opierajc si na zasadach holistycznego, stale rozwijajcego si spojrzenia na rzeczywisto, refleksji, wsppracy, otwartoci na zmiany, uczenia si oraz zaufania,
zmierza do oferowania nabywcom ponadprzecitnej wartoci.

JEL: M10

Wprowadzenie

Kluczowe kategorie przyszoci w zarzdzaniu to rnorodno i elastyczno, adaptatywno,

zdolno do reagowania na otoczenie i ukierunkowanie na spenienie oczekiwa klienta, tak aby
nasze produkty i usugi satysfakcjonoway jego potrzeby. Szybko zmieniajce si technologicznospoeczno-ekonomiczne otoczenie stwarza nowe wyzwania dla kreowania systemw zarzdzania. Cigle wzrastajca zoono technologiczna oraz potrzeba dyfuzji informacji i wiedzy
wymagaj wdroenia nowych rozwiza w zakresie technologii umoliwiajcej jej uytkowanie.
W obrbie istniejcych organizacji okazuj si one poza zasigiem moliwoci starego, sztywnego, hierarchicznego systemu podejmowania decyzji (Jamali 2005: 104105). Zoono technologiczna wspczesnych systemw wytwarzania i zarzdzania implikuje potrzeb posiadania
wyszego poziomu wiedzy potrzebnej pracownikowi i zaangaowania multidyscyplinarnego
(Briges 1996; Boyett, Boyett 2000). Przedsibiorstwa dziaajce w gospodarce opartej na wiedzy
odczuwaj potrzeb intensywnego wykorzystania efektw szybkiego rozwoju nauki, technologii, organizacji i zarzdzania oraz caego zakresu szczeglnych umiejtnoci i dynamicznie

96

Artykuy

MBA 1/2011

rozwijajcych si kompetencji. Pracownicy wiedzy susznie traktuj stary system zarzdzania

jako rozwizanie, ktre w n iedostatecznym stopniu wykorzystuje ich wiedz i u miejtnoci
i n ie uwzgldnia ich gotowoci do kreowania nowych rozwiza, podejmowania inicjatywy
i odpowiedzialnoci. Wspczeni pracownicy chcieliby, aby kierownictwo w coraz wikszym
stopniu zwracao uwag na ich zasugi, sukcesy, wartoci, sens dziaania i samorealizacj (Stallings 2000: 314). Jednoczenie trzeba stwierdzi, e rwnie klienci s coraz lepiej wyksztaceni,
bardziej wysublimowani, bardziej dociekliwi i krytyczni, a wic w sumie bardziej wymagajcy,
jeli chodzi o w ydatkowanie pienidzy na zakup produktw i usug (Chapman 2001: 5568).
Tak wic nowe produkty powinny charakteryzowa si wysok jakoci typu i wykonania, by
wytwarzane przy niskich kosztach wasnych przy rwnoczesnym krtkim cyklu ich ycia na
nieustannie zmieniajcym si rynku globalnym.

Zmiany paradygmatw zarzdzania

Zarwno w zarzdzaniu, jak i w i nnych naukach, ktre charakteryzuje ewolucja, nastpuj

momenty przewartociowania dotychczasowych pogldw. Odczuwamy dzi wyranie kryzys
w naukach o zarzdzaniu, majc nadziej, e moemy sformuowa nowe pogldy na temat zoonej rzeczywistoci dotyczcej wspczesnego przedsibiorstwa. Takie stanowisko jest nieobce
nie tylko nam, lecz take wiatowym autorytetom zarzdzania. Wystarczy przywoa tu guru
zarzdzania Druckera, czy Hamela, ktry stwierdza, e zarzdzanie jest przestarzae, e dotarlimy do koca zarzdzania (Hamel 2008: 9). Rwnie polscy autorzy podkrelaj, e wspczesny wiat biznesu cierpi na brak wizji i porywajcych teorii (Jemielniak 2008). Ten nurt znajduje wyraz w publikacjach powiconych nowym kierunkom i instrumentom w zarzdzaniu
(Grudzewski, Hejduk 2008; Kostera 2008; Rokita, Czakon, Samborski 2009; Trzcieliski 2005),
ktre stanowi odpowied na dezaktualizacj dotychczasowych teorii. Pojawia si w nich przekonanie o potrzebie budowy nowych koncepcji w zarzdzaniu w warunkach nowej gospodarki.
Konsekwencje wspczesnego zarzdzania trudno dzisiaj przewidzie. W czasach Wielkiego
Kryzysu wrogo wobec przedsibiorcw doprowadzia do braku akceptacji dla sowa zarzdzanie do tego stopnia, e dla zarzdzania w sektorze publicznym przyjto nazw administracji
publicznej (Drucker 2000: 67). Dopiero w okresie powojennym termin zarzdzanie wrci
do ask. Dzi ponownie obserwujemy pewne niepokoje zwizane z zarzdzaniem i naukami
o przedsibiorstwie. Krawiec wyraa diagnoz obecnej rzeczywistoci w sowach:
Obecna korporacyjna koncepcja wspczesnego przedsibiorstwa znajduje si w gbokim kryzysie i wymaga zasadniczej zmiany czy reinwencji, aby mona byo uwolni nowe rda zasobnoci i rozpocz proces transformacji kapitalizmu menederskiego (Krawiec 2008: 71).
Mona zaryzykowa stwierdzenie o pojawieniu si dysonansu midzy obecn teori zarzdzania i natur rzeczy. To skania nas do podjcia niezmiernie trudnego wysiku sformuowania
nowych paradygmatw, ktre, nie bdc wszak dogmatami, mog zosta zakwestionowane
w szybko zmieniajcej si rzeczywistoci. Dalecy jestemy od fundamentalistycznego podejcia,
ktre dy do formuowania aksjomatw, cudownych zasad w zarzdzaniu. Niemniej jednak,

MBA 1/2011

Artykuy

97

podobnie jak Drucker, jestemy przekonani, e konieczne jest przeanalizowanie i stworzenie

nowych, fundamentalnych zasad, dziki ktrym rozwj teorii oraz praktyki zarzdzania bdzie
kontynuowany (Drucker 2000). Autor wskazuje, e ponisze tezy nie maj ju racji bytu (Drucker
2000: 5):
1. Pojcie zarzdzania odnosi si do istoty przedsibiorstwa i zasad jego funkcjonowania.
2. Istnieje lub powinna istnie jedna, idealna struktura organizacyjna.
3. Istnieje lub powinien istnie jeden waciwy sposb kierowania ludmi.
Wraz z zakwestionowaniem starych regu rozpoczyna si etap poszukiwania nowych paradygmatw.
W zarzdzaniu jest duo wicej paradygmatw ni w naukach przyrodniczych, gdy systemy
spoeczne i technologiczne ulegaj szybszym zmianom ni wiat przyrody. Czasami spotykamy
si wrcz z konkurencyjnymi paradygmatami. Rne paradygmaty odzwierciedlaj rne interpretacje i aspekty wspczesnego zarzdzania, ktre coraz szybciej si zmieniaj. Zarzdzanie
naley do dyscyplin wieloparadygmatycznych. Szczeglne znaczenie maj one dla menederw,
gdy zawieraj si w nich zestawy praktyk czy te wytycznych, ktre okrelaj zachowania oraz
wskazuj, w jakim kierunku naley zmierza. Paradygmaty te dotycz systemw zarzdzania
rozumianych jako:
Zintegrowany zesp procesw oraz narzdzi, ktrych przedsibiorstwo uywa dla rozwoju
swojej strategii, jej przeoenia na dziaania operacyjne, oraz dla monitorowania i usprawniania
ich efektywnoci (Kaplan, Norton 2008: 64).

W zarzdzaniu sukces odnosz ci, ktrzy ucz si szybko nowych zasad i osigaj w n ich
mistrzostwo, jak rwnie ci, ktrzy wykorzystuj proces informatyzacji dla funkcjonowania
swoich firm w gospodarce informacjonalizmu, albo inaczej paradygmat informacyjno-technologiczny, czyli globalnego, usieciowanego informacyjnego kapitalizmu (Castells 2007), kapitalizmu informacji (Drucker 1999).
Paradygmaty wspczesnego zarzdzania znakomicie przewidzia ju w 1982 roku Robert Naisbitt w Megatrends. Trendy, ktre przewidywa ju wtedy, to: decentralizacja, sieciowo, wysokie technologie, spoeczestwo informacyjne. W tamtym czasie byy one zaskakujce, dzi s
ju powszechnie znane i odczuwane na kadym kroku. Ju w 1997 roku w A sian Megatrends
(tabela 1) zapowiedzia te wzrost znaczenia Azji, w tym Chin, w budowaniu sieci biznesowych.
Kobiety bd odgrywa gwn rol w a zjatyckich firmach, a sama Azja stanie si centrum
wiata. Naisbitt uzna, e chiska sie stanowi model organizacyjny XXI wieku. Jej sia wynika
z nastpujcych cech (Bjerke 2004: 179180):

wie ona wiele firm zarzdzanych autokratycznie przez wacicieli w sposb

cisy i kontrolowany oraz niezawodny, co oznacza szybkie podejmowanie
decyzji oraz du wraliwo na zmiany otoczenia,

98

Artykuy

MBA 1/2011

kady moe znajdowa si w centrum i by wasnym szefem, do czego d

Chiczycy. Wzorem takiego ukadu jest internet: jest wysoce zdecentralizowany i nikt nim nie kieruje (z wyjtkiem rynku),

czonkowie sieci ostro rywalizuj ze sob i nie dopuszczaj nikogo z zewntrz,

ale w razie potrzeby s w stanie wsppracowa,

sie umoliwia Chiczykom wczenie si do rozmaitych przedsiwzi

z udziaem rnych miejscowych partnerw.
Mimo e w sieci chiskiej tkwi potencja, trudno jednak przyzna mu gwn pozycj jako formy
wspdziaania ze wzgldu na jej zawony charakter.
Tabela 1 | Megatrendy azjatyckie

Od

Do

Gospodarek narodowych

Sieci

Gwnej roli eksportu

Gwnej roli konsumenta

Wpywu Zachodu

Wpyw azjatycki

Kontroli rzdu

Dominacji rynku

Wiosek

Supermiast

Intensyfikacji pracy

Wysokich technologii

Dominacji mczyzn

Dominacji kobiet

Zachodu

Wschodu

rdo: Naisbitt (1997).

Morrison postuluje, e przyszo bdzie si ksztatowa pod wpywem paradoksw, sprzecznych celw, technologii oraz absorpcji nowych zasad biznesowych i metod zarzdzania (Morrison 1996).
W ostatniej dekadzie obserwowalimy dynamiczny rozwj nowych form organizacyjnych,
zwizany z rnymi fazami rozwoju spoecznego. Nastpio przesunicie nacisku z kapitau
finansowego i rzeczowego na kapita wiedzy i spoeczny, jako generatorw ponadprzecitnych
przychodw przedsibiorstwa. Podstawow funkcj zarzdzania stao si czynienie wiedzy
produktywn (Drucker 1992: 152). Towarzysz temu zmiany w zakresie zarzdzania zasobami
ludzkimi. Dominujcym pracownikiem pod ktem wytwarzanej wartoci jest pracownik wiedzy
albo inaczej pracownik sektora informacyjnego. Kategoria ta jest rnie definiowana w literaturze. Porat wiza j z czynnociami wykonywanymi na symbolach (producent wiedzy, dystrybutor wiedzy, specjalista od koordynacji i bada rynku, przetwarzajcy informacje, technik
i operator sprztu informacyjnego). Inni autorzy (Eliasson, Folster, Lindberg, Pousette, Taymaz
1990) wyrniaj cztery typy zawodw informacyjnych zwizanych z takimi obszarami jak:

MBA 1/2011

Artykuy

99

produkcja informacji (np. nauka i technika, badania rynku, gromadzenie informacji),

przetwarzanie informacji (np. operacje biurowe),

dystrybucja informacji (np. edukacja),
obsuga infrastruktury informacyjnej.
Motywowanie pracownikw wiedzy jest szczeglnie trudne, gdy wynikw ich pracy nie mona
bezporednio nadzorowa. Pozostaje najczciej kontrola spoeczna i zaufanie (Grudzewski, Hejduk,
Sankowska, Watuchowicz 2008a) oraz system ideologii, a take tosamo poszczeglnych aktorw, okrelajce normy, z ktrymi pracownicy utosamiaj si cakowicie (Jemielniak 2008: 149).
Tabela 2 | Rozwj typw organizacji

Fazy rozwoju spoecznego

Pne spoeczestwo
przemysowe

Wczesne spoeczestwo informacyjne

Pne spoeczestwo informacyjne

Nowy typ organizacyjny

Hierarchia

Wielowymiarowe formy organizacyjne

(organizacje macierzowe...)

Sieci/Heterarchia

Podstawowa jednostka
organizacji ekonomicznej

Podmiot jednostkowy

Podmiot zbiorowy

Sie

Nowe formy kapitau

Kapita ekonomiczny

Kapita wiedzy

Kapita spoeczny
(w tym zaufanie)

Aby pracownik wiedzy mg by efektywny, musi dysponowa nowymi kompetencjami, ktre

s ukierunkowane na kreatywno i zdolno konstruowania nowych produktw, usug, pomysw. Wymienia si ich okoo 30, z czego najwaniejsze to: orientacja na dziaanie, komunikacja,
kreatywno, krytyczne mylenie, orientacja na klientw, umiejtnoci interpersonalne, przywdztwo, praca zespoowa, ekspertyza techniczna. Charakterystyka pracownikw wiedzy oraz
przedmiot ich pracy sprawiaj, e konwencjonalne systemy zarzdzania nie speniaj swojego
zadania. O ile dzi dziki Taylorowi, ojcu naukowego zarzdzania, wiemy wiele o podnoszeniu
produktywnoci pracy pracownikw fizycznych, o tyle podnoszenie wydajnoci pracownikw
umysowych stanowi nowe wyzwanie. Kluczowe pytania zwizane z pracownikiem wiedzy
w cigu kilkudziesiciu lat spowoduj istotne zmiany w strukturze i naturze systemu ekonomicznego (Drucker 2000: 167). Jest w tym obszarze miejsce na obiecujce nowe koncepcje zarzdzania, ktre bd odzwierciedla nie tylko natur pracy, lecz take cechy pokolenia.

rdo: opracowanie wasne na podstawie Wiesender, Cerny (2008).

Przewiduje si, e bd rozwija si spoeczne normy oparte na zasadach, standardach, osobistej

odpowiedzialnoci. Rne obszary ycia bd bardziej ustrukturyzowane oraz zorientowane na
spoeczestwo obywatelskie (Howe, Strauss 2007: 50). Ich stosunki z pracodawc czciej bd
miay horyzont dugofalowy. O ile modzi z pokolenia X opuszczaj pracodawc, kiedy pojawi si
problem w miejscu pracy, o tyle Pokolenie Milenium (Tysiclecia), traktowanie niesprawiedli-

100

Artykuy

MBA 1/2011

wie, bdzie demonstrowa swj talent organizacyjny doprowadzajc nawet do odnowienia

zwizkw zawodowych.
Tabela 3 | Kluczowe kompetencje pracownika wiedzy

Kluczowa
kompetencja

Atrybuty

Orientacja na dziaanie

Ustala cele, osiga je, przezwycia przeszkody, ustanawia standardy, przyjmuje odpowiedzialno, tworzy
rodowisko zorientowane na efekty, jest aktywny.

Komunikacja

Komunikuje si dobrze zarwno werbalnie, jak i na pimie. Efektywnie przekazuje informacje, dzieli si pomysami z innymi. Uwanie sucha oraz rozumie rne punkty widzenia. Prezentuje pomysy uwanie i precyzyjnie.
Identyfikuje istotne treci w prezentowanych informacjach.

Kreatywno/innowacje Tworzy nowe idee oraz rozwija i ulepsza ju istniejce systemy. Podejmuje ryzyko poszukiwa nowych rozwiza.
Zachca do podobnych zachowa.
Krytyczne mylenie

Posiada zdolno definiowania niejasnych kwestii oraz koncentracji na pojawiajcych si problemach. Wykonuje
zadania prawidowo dziki solidnemu dziaaniu.

Orientacja na klientw

Sucha klientw, buduje ich lojalno, powoduje wzrost ich satysfakcji, zapewnia zaangaowanie, dostrzega
oczekiwania klientw oraz odpowiada na nie.

Umiejtnoci interpersonalne

Efektywnie nawizuje rozmow z innymi, wykazuje zaufanie w relacjach z innymi.

Przywdztwo

Motywuje, upowania, inspiruje, wsppracuje, zachca innych. Rozwija kultur, w ktrej pracownicy maj
poczucie przynalenoci. Buduje konsensus oraz rozstrzyga konflikty. Skupia prac zespou na realizacji celu(w).

Praca zespoowa

Wie, kiedy i jak tworzy, rozwija oraz nagradza zespoy dla optymalizacji wynikw. Dziaa w celu budowania
zaufania, inspiruje, motywuje, pomaga rozstrzyga konflikty oraz osiga konsensus.

Ekspertyza techniczna

Wykazuje duy poziom profesjonalizmu technicznego oraz wiedzy eksperckiej. Posiada wiedz o firmie z zakresu jej
dziaalnoci operacyjnej, strategii i procesw finansowych oraz ich konsekwencjach dla firmy.

rdo: Berger, Berger (2004: 68).

Tabela 4 | Zmiana praktyk w zakresie zarzdzania zasobami ludzkimi

Przeszo

Przyszo

Mczyzna

Kobieta

Baby boomer

Generacja X/generacja Y

Zorientowany na karier

Praca/rwnowaga yciowa, work-life balance

Stabilny

Mobilny

Kontrola wynikw, zachowa

Kontrola spoeczna, zaufanie

10 lat z jednym pracodawc, stabilno

3 lata z jednym pracodawc, czasowe zwizki

Hierarchicznie zorganizowany

Zorganizowany w zespoach

Pracownik

MBA 1/2011

Artykuy

101

Pracodawca
Biuro

Wirtualny kontakt, telepraca

Orientacja na zysk

Orientacja na wzrost konkurencyjnoci, warto

Mechanistyczne nastawienie

Nastawienie na innowacje

Praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi

Praktyki lokalne

Praktyki globalne

Restrukturyzacja

Zarzdzanie cigoci wiedzy, zarzdzanie talentami

Hierarchiczna organizacja

Spaszczona organizacja

Stanowisko pracy

Samokierujce zespoy

Umiejtnoci

Kompetencje

Paca

Cakowite wynagrodzenie

Taktyczne

Strategiczne

Dane/informacja

Wiedza/inteligencja

Zbieranie danych/raportowanie

Raportowanie/przewidywanie

rdo: opracowanie wasne na podstawie Gueutal, Stone (2005).

Z bada IMAS Midzynarodowego Instytutu Badania Rynku i Opinii Spoecznej na zlecenie

Euro RSCG Poland wynika, e firmy, ktre chc uzyska w przyszoci przewag konkurencyjn, powinny mie inny cel poza zyskiem, dba o pracownikw, angaowa si spoecznie,
troszczy si o rodowisko naturalne, szanowa konsumentw i prowadzi z n imi otwarty
dialog (www.qpracy.pl). Etyka okazuje si kluczowym elementem budujcym wizerunek firmy.
Firma przyszoci nie moe ignorowa sygnaw wysyanych przez jej odbiorcw. Zaufanie
otoczenia oraz pracownikw zwiksza zdolno do rekonstrukcji i podtrzymywania trwaego
wzrostu. Mwimy nawet o zarzdzaniu zaufaniem (inaczej: zarzdzaniu przez zaufanie,
zarzdzaniu opartym na zaufaniu), ktre wyznacza now orientacj przedsibiorstwa i koncentracj na relacjach w taki sposb, aby zapewni cigo i efektywno wsppracy (Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Watuchowicz 2007; Grudzewski, Hejduk, Sankowska 2008b;
Grudzewski, Hejduk, Sankowska, Watuchowicz 2009). Rozpatruje si je w dwch paszczyznach: budowaniu wasnej wiarygodnoci oraz ocenie wiarygodnoci innych jednostek
(Grudzewski, Hejduk, Sankowska 2008b). Tradycyjne systemy kontroli blokuj kreatywno,
przedsibiorczo, samodzielno. Organizacja, ktra dostrzega newralgiczn warto zaufania oraz dba si o jego rozwj i akumulacj, to organizacja oparta na zaufaniu (Grudzewski,
Hejduk, Sankowska, Watuchowicz 2009). Zwizane jest to z humanizacj zarzdzania i organizacji. Klasyczne zarzdzanie potrzebuje zmian w tym kierunku, gdy osigno ju swoje
limity zgodnie z krzyw S (Hamel 2009). Futuryci przewiduj w tym obszarze fundamentalne
zmiany w skali nie tylko mikro, lecz take makro. (Aburdene 2007: 4) twierdzi, e denie do
duchowoci jest megatrendem naszej ery.

102

Artykuy

MBA 1/2011

Kapita spoeczny, a w jego ramach zaufanie, to nowy paradygmat zarzdzania w X XI wieku.

Trzeba jednak te zauway ciemn stron zaufania, ktra jest zwizana z zamykaniem si
grup na obcych, korupcj, tworzeniem klik opartych nie na profesji i tworzeniu wartoci, lecz
na ukadach.
W celu realizowania strategicznego planu cigoci biznesowej organizacja musi opiera si na
przywdztwie, ktre bdzie integrowa wysiki jednostek w wysoce usieciowionych oraz wspzalenych relacjach. Stoj przed nim nowe wyzwania: wspieranie sieci, budowanie znaczenia,
zapewnianie sprawnej komunikacji. Towarzyszy temu destrukturyzacja, tworzenie nowych
form organizacyjnych, a nawet ich brak.
Szczeglnym megaparadygmatem wspczesnoci jest sustainability, ktre ma dwa znaczenia. Po pierwsze, podkrela zdolno do kontynuowania biznesu nawet w h iperdynamicznym otoczeniu. Po drugie, interpretowane jest z punktu widzenia odnowy i w ykorzystania
warunkw stwarzanych przez otoczenie oraz ich niecigoci. Chocia obecnie najbardziej
rozpowszechniona interpretacja sustainablity jest zwizana z ekologi, to samo sowo zawiera
w sobie duo szersze interpretacje, zwizane z uelastycznieniem i podtrzymywaniem ycia
organizacji (ktre ulego skrceniu), a nawet swoist reinkarnacj organizacji. Uywamy najczciej anglojzycznego terminu, poniewa dosowne tumaczenie mogoby wprowadzi
Czytelnika w przewiadczenie, e omawiamy tutaj inn koncepcj. Dosownie sustainable
oznacza zrwnowaony, trway, a take odnawialny. Nie mamy tu jednak na myli ekologii ani te nie stosujemy podejcia wyboru odnowy strategicznej (Banaszyk, Cyfert 2007),
ktre jest nakierowane przede wszystkim na wzmacnianie i wykorzystanie posiadanych przez
przedsibiorstwo kluczowych zasobw i kompetencji. Sformuujemy teraz autorsk definicj
sustainability w przedsibiorstwie, ktra jest wyznacznikiem jego nowoczesnoci oraz witalnoci (energii yciowej):
Sustainability to zdolno przedsibiorstwa do cigego:
1) uczenia si,
2) adaptacji i rozwoju,
3) rewitalizacji,
4) rekonstrukcji,
dla utrzymania trwaej i wyrniajcej pozycji na rynku przez oferowanie ponadprzecitnej
wartoci nabywcom dzi i w przyszoci (zgodnej z paradygmatem innowacyjnego wzrostu), dziki organicznej zmiennoci konstytuujcej modele biznesowe, a wynikajcej z kreowania nowych moliwoci i celw oraz odpowiedzi na nie, przy rwnowaeniu interesw
rnych grup.

5) reorientacji

Mamy na myli pewn zdolno przedsibiorstwa do autokreacji, co na ksztat from being to

becoming. W sensie bardziej obrazowym bdzie to wedug Hamela sen o organizacji zdolnej
do spontanicznej odnowy, w ktrej dramatyzmowi zmiany nie towarzyszy trauma zwrotu. Sen

MBA 1/2011

Artykuy

103

o przedsibiorstwie, w ktrym oywcze prdy innowacji s wyrane w kadym dziaaniu i w ktrym odszczepiecy zwyciaj nad betonem starej gwardii (Hamel 2008: 10). Jest to bardziej
sen ni realno, bo odnosi si bardziej do przyszoci zarzdzania, ktra nie jest domen wikszoci. W naszej definicji naley podkreli przyjte zaoenie o duej dynamice zmian, lece
u podstaw sustainability oraz elastycznoci przedsibiorstwa, a moe lepiej przedsibiorstwa
w rnych wcieleniach. W tym sensie staa jest dla niego strategiczna niecigo, w ktrej przerywa si dotychczasow cigo funkcjonowania (Ansoff 1985: 245). Zaproponowana przez nas
definicja wpisuje si w pogld nazwany przez Kim i Mauborgne rekonstrukcjonistycznym (Kim,
Mauborgne 2007: 38), ktry wychodzi poza ograniczenia uwarunkowa istniejcej konkurencji.
Ma to swoje implikacje dla strategii przedsibiorstwa, ktre musi podejmowa cigy wysiek dla
generowania na nowo swojej przestrzeni rynkowej. W definicji zawarto rwnie pojcie modelu
biznesowego, ktrego desygnat obejmuje unikaln logik dziaania przedsibiorstwa. Obejmuje on
opis wartoci oferowanej przez przedsibiorstwo nabywcom, wraz z okreleniem podstawowych
zasobw, procesw (dziaa), a take jego relacji zewntrznych, sucych tworzeniu, oferowaniu
oraz dostarczaniu tej wartoci (Gobiowski, Dudzik, Lewandowska, Witek-Hajduk 2008: 57).
Innymi sowy jest to menederski odpowiednik metody naukowej rozpoczyna si od hipotezy,
ktr testuje si w dziaaniu oraz odpowiednio koryguje (Magretta 2002: 91). Model biznesowy
ulega zmianom w rnym stopniu: od braku zmian, do radykalnych przemian w formie tzw.
podry modelu, co przedstawiono na rysunku 1. Ta ostatnia jest najwaciwsza dla sustainable
enterprise. Naley zauway, e model, ktry zmienia sektor i jest trudny do skopiowania, bdzie
przynosi przedsibiorstwu najwiksze korzyci (Magretta 2002: 92).

Rysunek 1 | Zmiany modelu biznesowego a sustainable enterprise

rdo: opracowanie na podstawie Linder, Cantrell (2000).

104

Artykuy

MBA 1/2011

W definicji wane jest wskazanie na paradygmat innowacyjnego wzrostu kojarzony z dostarczaniem najlepszej oferty rynkowej dziki szeroko rozumianym innowacjom.
Teoria sustainable enterprise w sensie zaproponowanej definicji jest odpowiedzi na zmiany, jakie nastpiy w zarzdzaniu przedsibiorstwem. Chocia jest to teoria nowa i bdca
na etapie in statu nascendi, zasuguje na wczenie jej jako odrbnej do 27 teorii zidentyfikowanych i jednej zaproponowanej przez Nog w ramach zbioru teorii przedsibiorstwa
(Noga 2009).
Kade sustainable enterprise wymaga cigego dostpu do wiedzy, zaufania, ktre s dominujc form kapitau. Celem sustainable jest m.in. trway wzrost, ktry oznacza wzrost zarwno
dochodw, jak i zyskw przez duszy czas, podczas gdy rentowno dla akcjonariuszy przewysza koszt kapitau (Zook, Allen 2005: 23). Wie si to z cig potrzeb redefiniowana dziaalnoci podstawowej, aby odzyska czoow pozycj w biznesie. Arie de Geus na podstawie bada
stwierdza, e przecitny cykl ycia korporacji skrci si i warunkiem przetrwania firmy jest
jej zdolno do przenoszenia dziaalnoci w nowe obszary (de Geus 1997). Przez redefinicj rozumiemy transformacj podstawowej dziaalnoci, ktrej rezultatem jest wzrost przynoszcy zyski.
Towarzyszy mu fundamentalna zmiana modelu dziaalnoci lub przeniesienie dziaalnoci firmy
w inny segment (Zook, Allen 2005). Przedsibiorstwo musi dostrzega nowe moliwoci i monitorowa peryferia podstawowej dziaalnoci. Brzegi s gwnymi rdami innowacji w biznesie
(Hagel, Brown 2006: 24). Mylenie perspektywiczne jest niezbdn kompetencj, ktra ma przeoenie na innowacyjno. Z bada wynika, e im wysza orientacja na przyszo danego
spoeczestwa, tym wikszy PKB oraz poziom innowacyjnoci, szczcia oraz konkurencyjnoci
(Javidan 2007: 20). My nazywamy t orientacj w dziaaniu wkraczaniem w przyszo, a za
Druckerem kreowaniem przyszoci (Drucker 2000: 95). Przyjmujemy okrelenie wkraczanie, aby podkreli kreowanie przyszoci zakoczone sukcesem. Drucker odnosi si do ryzyka
poraki nastpujcymi sowami:

Prba kreowania przyszoci jest bardzo ryzykowna. Jest to jednak dziaanie mniej ryzykowne,
ni wstrzymanie si od niego. Znaczna ilo instytucji, ktre podejm sugerowane dziaanie,
z pewnoci nie odniesie sukcesu. Prawdopodobnie jednak pozostae organizacje, ktre nie zdecyduj si na ten krok, rwnie ponios porak (Drucker 2000: 95).
Polska naley do kultur o n iskiej orientacji perspektywicznej, dlatego w najbliszych latach
wana bdzie dla firm umiejtno wytyczania dugoterminowych celw. Nie jest to jedyna
paszczyzna cigoci biznesu, jak naley artykuowa, druga dotyczy nie tyle strategicznych
decyzji, ile zdolnoci do wykrywania rnego rodzaju ryzyk z, ktre zakcaj istniejc podstawow dziaalno, i obchodzenia si z nimi. Ten nurt rozwaa ma charakter bardziej operacyjny i nazywany jest zarzdzaniem cigoci biznesu (business continuity management).
W ten nurt rozwaa na temat sustainable enterprise doskonale wpisuje si interpretacja zarzdzania Watsona. Proponuje on postrzega zarzdzanie jako:

MBA 1/2011

Artykuy

105

kwesti kierowania organizacj w taki sposb, by rozmaici ludzie, ktrzy chc czego od swej
organizacji, wspierali j na tyle silnie, aby bya ona w stanie trwa przez dugie lata (Watson
2001: 18).
Sustainability jest oparte na zasadach: holistycznego, stale rozwijajcego si spojrzenia na rzeczywisto, refleksji, wsppracy, otwartoci na zmiany, uczenia si, zaufania. Jest to rwnie osiganie niedawno teoretycznego tylko modelu organizacji inteligentnej, czyli organizacji, ktra
kreuje, przekazuje wiedz, modyfikuje swoje zachowanie, tak aby odzwierciedlao now wiedz
i pozwalao dopasowa si do cigle zmieniajcego si otoczenia w celu osigania dominujcej
pozycji na rynku. Inteligencja organizacyjna to zdolno adekwatnej adaptacji do rodowiska,
moliwa dziki procesom uczenia si (Babuka, Gasik, Sankowska 2006). Organizacja uczca
si jest miejscem, gdzie ludzie stale poszerzaj swoje zdolnoci do osigania wynikw, ktrych
pragn, gdzie ludzie stale ucz si tego, jak si uczy razem, gdzie stale odkrywaj, e tworz
rzeczywisto (Senge 1998). Jej efektem s innowacje, i to w rnych obszarach: innowacji biznesowych (organizacyjnych), zwizanych z redefiniowaniem rdzennego biznesu, procesowych,
marketingowych, produktowych. Wspierane s one przez tzw. innowacje zarzdzania, czyli
odejcie od tradycyjnych praktyk zarzdzania (Hamel 2006). Hamel twierdzi, e tempo zmian
jest tak due, e dowiadczenie staje si nie tylko nieistotne, lecz take wrcz niebezpieczne
(Hamel 1996). Z tym pogldem zgodna jest opinia, e w nowym paradygmacie strategia ma prowadzi do konstruowania otoczenia w procesach budowy wiedzy organizacyjnej, wyznaczajc
nowe perspektywy rozwoju i uytecznoci (Sopiska 2008: 66).

W wyniku niezwykle dynamicznych, czsto nieprzewidywalnych zmian w otoczeniu nastpuje

wzrost znaczenia kluczowych kompetencji, terminu wprowadzonego przez Hamela i Prahalada
(1990) na okrelenie koordynacji rnorodnych umiejtnoci i zasobw. Musz one by postrzegane przez klienta jako wartociowe, unikatowe, a take trudne do naladowania. Szybkie starzenie si modeli biznesowych i konieczno reorientacji przedsibiorstwa powoduj, e im
bardziej uniwersalna, czyli moliwa do wykorzystania w rnych biznesach, jest dana kompetencja, tym wiksze szanse przedsibiorstwa na przetrwanie. Dochodzi to tego jeszcze umiejtno konkurowania w przyszoci, czyli przewidywania, jak przyszo bdzie rnia si od
teraniejszoci (Hamel, Prahalad 1994).
Szczeglnego znaczenia nabiera nowe podejcie do rynkw i strategii. Nastpuje przesunicie
od ledzenia i wyprzedzania konkurencji zgodnie ze strategi czerwonego oceanu do kreowania
wartoci, przestrzeni rynkowej bez kontrkandydata zgodnie ze strategi bkitnego oceanu (blue
ocean strategy) (Kim, Mauborgne 2004), wkraczania w przyszo, rewolucji w sektorze. Bkitne oceany to niewykorzystana przestrze rynkowa, kreowanie popytu i szansa na zyskowny
wzrost (Kim, Mauborgne 2007: 19). Przekada si to na gwne wyzwanie dla zarzdzania wiedz
jutra: zastosowania fundamentalnie nowej wiedzy, a nie inkrementalnych zmian, odkrywanie
niecigoci w otoczeniu w celu ich wykorzystania. Wymaga to emocjonalnego i intelektualnego
zaangaowania pracownikw na kadym szczeblu. Bardzo istotne jest wejcie w obszar korzyci
duo wczeniej przed konkurencj. Dziki temu firma jako e pojawia si pierwsza na rynku
(first-mover) moe zbudowa trwa przewag konkurencyjn (Porter 2008), trudn do przea-

106

Artykuy

MBA 1/2011

mania przez inne firmy. Okrelenie przewaga konkurencyjna odnosi si do sytuacji przewagi
nad konkurencj i zdolnoci do oferowania konsumentom wikszej wartoci. Mierzona moe by
nie tylko niskimi cenami, lecz take wikszymi korzyciami dla klienta, w tym lepsz jakoci.
Strategi bkitnego oceanu przeciwstawia si strategii realizowanej przez wikszo przedsibiorstw, zwanej strategi czerwonego oceanu. Wie si ona z zaakceptowaniem gwnych
czynnikw ograniczajcych, charakterystycznych dla wojny ograniczonego terenu i potrzeby
pokonania wroga dla osignicia sukcesu, odrzuceniem wyjtkowego atutu wiata biznesu:
zdolnoci tworzenia nowych przestrzeni rynkowych, przestrzeni bezspornych i wolnych
(Kim, Mauborgne 2007: 22, pogrubienie Kima i Mauborgnea przyp. aut.). Mimo e strategia ta
przynosi najwicej zyskw firmom, nie jest strategi dominujc, co wynika z t rudnoci w jej
zastosowaniu.

Z ide sustainable enterprise koresponduj nowoczesne formy organizowania dziaalnoci przedsibiorstwa. Wrd nich na szczegln uwag zasuguje analogia midzy struktur organizacyjn
i fraktalami. Wasnoci odrniajc fraktale od klasycznych konstrukcji geometrycznych jest
ich nieskoczenie bogata budowa, przejawiajca si tym, e biorc dowolnie ma cz fraktala,
mamy obiekt o wyjtkowym bogactwie szczegw (Tempczyk 2002: 93). Ich wyrniajca cecha
to samopodobiestwo polegajce na tym, e kada cz fraktala na dowolnym jego poziomie
ma budow, ktra dokadnie przypomina budow caoci. Na jednym kontinuum form organizacyjnych znajduj si organizacje fraktalne, na drugim za brakuje jakiejkolwiek struktury
organizacyjnej albo nie jest ona jawna to organizacja amorficzna (bezpostaciowa). Zwykle
skandynawskie struktury organizacyjne bywaj rozmyte, o niejawnych strukturach, w ktrych
nie s cile okrelone ani procesy pracy, ani relacje midzy pracownikami (Bjerke 2004: 238).
Organizacja amorficzna bliska jest pojciu anarchii, w ktrej z definicji brakuje jakichkolwiek
struktur instytucjonalnych, mogcych regulowa dziaania. Nawet w takiej strukturze, a przede
wszystkim w przypadku anarchii jeli ma miejsce nieprzymuszone wspdziaanie, wymaga
ono zwykle zaufania.(...) Jeli anarchia w ogle si sprawdza, to dlatego, e istnieje zaufanie
umoliwiajce organizowanie wsppracy (Hardin 2008: 549).

MBA 1/2011

Artykuy

107

Rysunek 2 | Formy organizacyjne

Samokorygujca si
organizacja
Landau

Samooceniajca si
organizacja
Wildavsky
Organizacja relacyjna
Keen

Organizacja koniczyna
Handy

Organizacja smuka
Womack, Jones, Roos
Organizacja
sieciowa
Drucker
ywe przedsibiorstwo
Geus

Organizacja oparta
na zaufaniu
Trust-based organization
(Grudzewski, Hejduk, Sankowska,
Watuchowicz)

Organizacja
demokratyczna
Ackoff

Organizacja zwinna
Goldman, Nagiel,
Preiss

..............

Samoprojektujca
si organizacja
Weick

Przedsibiorstwo
inteligentne
Quinn

Hetararchia
Ogilvy

Przedsibiorstwo wiedzy
Nonaka, Takeuchi

Organizacja wirtualna
Davidow, Malone

Eksperymentujca
organizacja
Staw

Organizacja uczca si
Senge

rdo: opracowanie wasne na podstawie Clarke, Clegg (2000).

Ciekaw propozycj organizacji, ktra rwnie wymaga zaufania, stanowi heterarchia, ktra
jest form namnaajcych si i przeksztacajcych hierarchii, ale nikt nie zarzdza w niej trwale
(Ogilvy 2002: 31). Sowo heterarchia pochodzi od jzyka greckiego: heter oznacza rnorodny,
a arche ranga. Moemy wysun w tym miejscu wan propozycj dla nauk o zarzdzaniu:
Kada forma wspdziaania wymaga organizacji opartej na zaufaniu. Zastrzeenie dotyczy tutaj
koniecznoci zaistnienia okrelonego stopnia zaufania w danych formach organizacyjnych. Im
mniej ustrukturyzowane formy organizacji, tym wiksza rola organizacji opartej na zaufaniu.

108

Artykuy

MBA 1/2011

Rysunek 3 | Koncepcja sustanaible enterprise

rdo: opracowanie wasne.

O elastycznoci i sukcesie przedsibiorstwa decyduj nie tylko wewntrzne warunki, lecz take
otoczenie, ktre stwarza okrelone rodowisko do dziaania. W tym sensie o poziomie przedsibiorstwa przyszoci decydowa bdzie infrastruktura kraju, w ktrym prowadzi ono swoj
dziaalno, zasoby wykwalifikowanej siy roboczej, poziom kultury prawnej oraz rywalizacji
midzy istniejcymi firmami. Tu naley podkreli rol synergii w przypadku klastrw zwizanych z koncentracj geograficzn przedsibiorstw dziaajcych w tym samym sektorze. Owocuje
to rozwiniciem masy krytycznej kapitau ludzkiego, wiedzy i innych zasobw zwikszajcych
konkurencyjno nie tylko regionu, lecz take pojedynczych firm. Przykadami takich klastrw

MBA 1/2011

Artykuy

109

s: Dolina Krzemowa w Stanach Zjednoczonych, Wireless Valley w Sztokoholmie, skupisko

firm IT, dolina krzemowa w Bangalore, w Indiach. Wspczesna nauka o przedsibiorstwie
powinna odpowiada na zmiany, jakie dokonuj si w rzeczywistoci ekonomicznej przedsibiorstw, poniewa jest dyscyplin naukow zarwno teoretyczn, jak i empiryczn, poszukujc
prawd oraz zasad zarzdzania przedsibiorstwem. W kontekcie nowych paradygmatw zarzdzania mona sformuowa kilka zasad dla przedsibiorstw:
1. Odnoszce sukcesy firmy musz by skonne podda si kanibalizacji, aby si ocali. Musz
chcie zniszczy stare, kiedy jeszcze odnosi sukcesy, jeli chc budowa nowe, zanim zacznie
odnosi sukcesy. Jeli firma nie zniszczy si sama, zniszcz j inni (Thurow 2006: 50). Oznacza to przyjcie fundamentalnej zasady kreatywnej destrukcji (creative destruction), zgodnie
z teori Schumpetera.
2. Firmy, ktre chc zapewni sobie szybki wzrost i w ysokie zyski, musz wykorzysta nierwnowag technologiczn, szuka nierwnowagi rozwojowej albo stworzy nierwnowag
socjologiczn. Inne rodzaje dziaalnoci maj powolne tempo wzrostu, niskie stopy zwrotu
i wymagaj jak najniszych kosztw, eby przetrwa (Thurow 2006: 55). Nierwnowaga jest
kierowana przez zmiany.
3. Rozumienie, rozpoznawanie i a kceptowanie ogranicze narzucanych organizacjom przez
wrodzone saboci jest dla wszystkich organizacji pocztkiem mdroci (Thurow 2006: 81).
4. Nie istniej permanentnie doskonae firmy. Firmy, podobnie jak brane, maj swoje lepsze i gorsze czasy (Kim, Mauborgne 2007: 274). Ich zdolno do rekonstrukcji pozwala
im przetrwa i odrodzi si na nowo. Aktualna dyskusja nad modelem skutecznego
zarzdzania sprowadza si w duej czci do odpowiedzi na pytanie o rda odnowy
w przedsibiorstwie.
Wspczesne przedsibiorstwo to przeksztacajcy si podmiot oparty na wiedzy, wspuczestniczcy w konstruowaniu rzeczywistoci.

Zakoczenie

Zarzdzanie w XXI wieku przyjo now orientacj. W coraz wikszym stopniu jest ono oparte
na zdolnoci radzenia sobie z cig zmian, a nie na stabilnoci; jest organizowane wok sieci,
a nie hierarchii, budowane na zmiennych (shifting) kooperantach, partnerach i aliansach, a nie
na samowystarczalnoci, kreowaniu na przewadze technologicznej (Carnall 2003). Jedyn stabiln i trwa rzecz we wspczesnym wiecie gospodarczym jest zmiana. Nowe organizacje to
sieci cile utkanych pajczyn, ktre s oparte raczej na wirtualnej anieli na pionowej (wertykalnej) integracji, raczej na wspzalenoci anieli na niezalenoci, raczej na masowej trosce
o klienta (mass customization) anieli na masowej produkcji (Greenwald 2001).

Organizacje wprowadzajce nowe zmiany w zarzdzaniu dokonuj restrukturyzacji swoich

procesw i nowego podejcia do zarzdzania wok szybko zmieniajcej si wiedzy (informacji
i technologii) (Boyett i Boyett 2000, Black i Porter 2000).

110

Artykuy

MBA 1/2011

Nowoczesne organizacje robi due postpy w kierunku pielgnowania innowacji, traktowania wiedzy jako kluczowego skadnika rozwoju i a ktywnoci w tworzeniu bankw wiedzy,
uytych m.in. do skrcenia czasu uczenia si (Carnall 2003). Ludzie traktowani s jako zasoby
naturalne i a ktywa kapitaowe organizacji oraz najwaniejsze rdo osignicia przewagi
konkurencyjnej.
Nowy paradygmat zarzdzania obraca si wok pracy zespoowej i cigego uczenia si w ramach posiadanego dowiadczenia na podstawie analizy bdw i realizacji projektw. Obraca si
rwnie dookoa ulepszonej komunikacji, integracji, wsppracy i bliszych interakcji oraz partnerstwa z klientami, dostawcami i innymi interesariuszami. Tworzenie wartoci dodanej, jakoci, zwinnoci, innowacyjnoci, integracji i zespoowoci w coraz wikszym stopniu uznawane
jest za poyteczn zasad prowadzc do ksztatowania nowego otoczenia. Nowi kierownicy
musz nauczy si by trenerami (coaches), graczami w zespole, menederami procesw, kierownikami zasobw ludzkich, wizjonerskimi przywdcami i przedsibiorcami (Longenecker, Ariss
2002). Musz by take cznikami integrujcymi granice wiedzy, stymulatorami kreatywnoci,
refleksyjnymi rzecznikami innowacji i promotorami uczenia si (Harvey et al. 2002). Musz by
bardziej elastyczni, bardziej innowacyjni i bardziej skoncentrowani na ludzkiej dynamice organizacji (Chapman 2001).
Tak wic aby menederowie XXI wieku mogli sprosta nowemu paradygmatowi, ktry zwikszy
ich odpowiedzialno, zmieni ich ryzyko i osabi ich kontrol przez spaszczenie hierarchii,
powinni pielgnowa zoony zestaw technicznych, funkcjonalnych i spoeczno-kulturowych
umiejtnoci (Fish 1999). W coraz wikszym stopniu s te traktowani jako filary i a rchitekci
organizacyjnej konkurencyjnoci, czcy ludzi, moliwoci i zasoby, przy jednoczesnym unikaniu zagroenia (Chapman 2001).
B i b l i o g r a f i a
Aluchna M., Pindelski M., Mrwka R., Obj T. (2008) Koncepcja zarzdzania uwag. W: Aluchna M., Pindelski M.,
Poszajski P. (red.), Zarzdzanie uwag na wspczesnym
rynku. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoy Gwnej
Handlowej.

Bennis W., Goleman D., OToole J. (2009) Przejrzysto w biznesie. Szczero. Zaufanie. Jasne zasady. Warszawa: MT
Biznes.

Beazley H., Boensich J., Harden D. (2002) Continuity Management: Preserving Corporate Knowledge and Productivity When
Employees Leave. Hoboken: John Wiley & Sons.

Ansoff H.I. (1985). Zarzdzanie strategicznie. Warszawa:

PWE.

Berger L.A., Berger D.R. (2004). The talent management

handbook: creating organizational excellence by identifying,
developing and promoting your best people. New York: The
McGraw-Hill Companies.

Bjerke B. (2004) Kultura a style przywdztwa. Krakw: Oficyna Ekonomiczna.

Brand Finance, www.brandfinances.com.

Briges W. (1996) Leading the De-Jobbed Organization. San

Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Boyett J., Boyett J. (2000) The Guru Guide: The best ideas of the
top management thinkers. New York: Wiley.
Carnall C. (2003) Managing Change in Organizations. Pearson Education Limited Harlow.
Castells M. (2007) Spoeczestwo sieci. Warszawa: WN PWN.
Chapman J.A. (2001) The work of managers in new organizational contexts. Journal of Management Development. Vol.
20, No 1.
Clarke T., Clegg S. (2000) Management paradigm for the new
millenium. International Journal for Management Reviews,
Vol. 2, No. 1.
de Geus A. (1997) The living company. Harvard Business
Review, Vol. 75, No. 2.
Dobija D. (2003) Pomiar i sprawozdawczo kapitau intelektualnego przedsibiorstwa. Warszawa: WSPiZ im. L. Komiskiego.
Drucker P.F. (1992) Managing the Nonprofit Organization.
New York: HarperBusiness

MBA 1/2011
Drucker P.F. (1999) Spoeczestwo pokapitalistyczne. Warszawa: WN PWN.
Drucker P.F. (2000) Zarzdzanie w X XI wieku. Warszawa:
Muza SA.
Evans C. (2005) Zarzdzanie wiedz. Warszawa: PWE.
Fish M. (1999). Selecting managers for cross border assignments building into the process international. Journal of
Management Review, Vol. 1, No. 4.
Gueutal H.G., Stone D.L. (2005) The Brave New World of eHR. Human Resources Management in the Digital Age: John
Wiley & Sons.
Greenwald G.A. (2001) Roadmap for Managers in the 21st Century. Warner Books Publishers N.Y.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (red.) (2008) W poszukiwaniu
Nowych Paradygmatw Zarzdzania. Warszawa: Oficyna
Wydawnicza Szkoy Gwnej Handlowej.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A. (2008a). Trust
Management The New Way in the Information Society. Economics and Organization of Enterprise, Vol. 2, No. 2.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A. (2008b)
Zarzdzanie zaufaniem filarem wspczesnego zarzdzania.
Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr 9(704).
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Watuchowicz M. (2009) Zarzdzanie zaufaniem w przedsibiorstwie.
Krakw: Wolters Kluwer Polska.
Grudzewski W.M., Sankowska A., Watuchowicz M. (2006)
Trust Management in Virtual Organisations of Small and
Medium Sized Enterprises. Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr 1(672).
Hagel J., Brown J.S. (2006) Organizacja jutra: zarzdzanie
talentem, wspprac i specjalizacj. Gliwice: Helion.
Hamel G. (1996) Strategy as revolution. Harvard Business
Review, Vol. 74, No. 4.
Hamel G. (2006) The Way, What, and How of Management
Innovation. Harvard Business Review, Vol. 84, No. 2.
Hamel G., Prahalad C.K. (1994) Competing for the Future.
Boston: Harvard Business School Press.
Hardin R. (2008) Zaufanie i s poeczestwo. W: Sztompka
P., Bogunia-Borowska P.M. (red.), Socjologia codziennoci.
Krakw: Znak.
Jamali D. (2005) Changing management paradigms: implications for educational institutions. Journal of Management
Development, Vol. 24.
Javidan M. (2007) Forward-Thinking Cultures. Harvard Business Review, lipiecsierpie.
Jemielniak D. (2008) Praca oparta na wiedzy. Praca w przedsibiorstwach wiedzy na przykadzie organizacji high-tech.
Warszawa: WAiP.
Kaplan R.S., Norton D.P. (2008) Mastering the Management
System. Harvard Business Review, Vol. 86, No. 1.
Kay J. (2003) The truth about markets. London: Allen Lane.
Kim W.C., Mauborgne R. (2004) Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review, Vol. 82(10).
Kim W.C., Mauborgne R. (2007) Strategia bkitnego oceanu.
Warszawa: MT Biznes.
Komiski A.K. (2004) Zarzdzanie w warunkach niepewnoci. Warszawa: WN PWN.
Komiski A.K. (2008) Koniec wiata menederw? Warszawa:
WAiP.

Artykuy

111

Kramer R.M. (2009) Rethinking trust. Harvard Business

Review, Vol. 87, No. 6.
Krawiec F. (2009) Kreowanie i zarzdzanie reputacj firmy.
Warszawa: Difin.
Krawiec F. (2009) Nowa gospodarka i w izja lidera firmy XXI
wieku. Warszawa: Difin.
Lewis D. (2007) Seven Counterintuitive Trends. Strategy Business, No. 1/30.
Morrison N. (1996) The second curve: managing the velocity of
change. London: Nicholas Brealey.
Naisbitt J. (1997) Asia Megatrends. New York: Warner Books.
Noga A. (2009) Teorie przedsibiorstw. Warszawa: PWE.
Ogilvy J.A. (2002) Creating Better Futures: Scenario Planning
as a Tool for a Better Tomorrow. New York: Oxford University
Press.
OToole J., Bennis W. (2009) Whats Needed Next: A Culture
of Candor. Harvard Business Review, Vol. 87, No. 6.
Podolny J.M. (2009) The Buck Stops (and Starts) at Business
School. Harvard Business Review, Vol. 87, No. 6.
Porter M.E. (2008) The five competitive forces that shape
strategy. Harvard Business Review, Vol. 86, No. 1.
Prahalad C.K., Hamel, G. (1990) The core competence of the
corporation. Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3.
Prusak L., Davenport T.H. (2003) Who Are the Gurus Gurus?
Harvard Business Review.
Rokita J., Czakon W., Samborski A. (red.) (2009) Wspczesne
i perspektywiczne kierunki bada w zarzdzaniu przedsibiorstwami. Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach.
Rugemer C. (2008) The fragility of gigantism. Research EU.
Special Issue, wrzesie.
Senge P.M. (1998) Pita dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczcych si. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC.
Senge P.M., Scharmer C.O., Jaworski J., Flowers B.S. (2004)
Presence: Human Prupose and the Field of the Future. New
York: Doubleday Broadway.
Stallings D. (2000). The virtual university legitimized at
centurys end: future uncertain for the new millennium. The
Journal of Academic Liberarianship. Vol. 26, No. 1.
Stephenson K. (2006) The Quantum Theory of Trust: The
Secret of Mapping and Managing Human Relationships. New
York: Financial Times Prentice Hall.
Sztompka P. (2007) Zaufanie. Fundament spoeczestwa.
Krakw: Znak.
Tapscott D., Williams A.D. (2008) Wikinomia. O g lobalnej
wsppracy, ktra zmienia wszystko. Warszawa: WAiP.
Tempczyk M. (1998) Teoria chaosu a f ilozofia. Warszawa:
Wydawnictwo CiS.
Tempczyk M. (2002) Teoria chaosu dla odwanych. Warszawa:
WN PWN.
Trzcieliski S. (red.) (2005) Nowoczesne przedsibiorstwo.
Pozna: Politechnika Poznaska.
Watson T.J. (2001) W poszukiwaniu doskonaego zarzdzania.
Warszawa: WN PWN.
Weiss E., Godlewska M., Bitkowska A. (red.) (2008) Nowe
trendy i w yzwania w zarzdzaniu. Koncepcje zarzdzania.
Warszawa: Vizja Press & IT.
Zook C., Allen J. (2005) Strategia zrwnowaonego wzrostu
dla Twojej firmy. Gliwice: Helion.