Zarzdzanie

Teoria i Praktyka
Redakcja naukowa:
Andrzej K. Komiski
Wodzimierz Piotrowski
Uniwersytet Warszawski
Wysza Szkoa Przedsibiorczoci i Zarzdzania
Autorzy : Krystyna Bolesta - Kukuka, Aleksander Chrostowski,
Monika Kostera, Stanisaw Kownacki, Andrzej K. Komiski,
Andrzej Matczewski, Krzysztof Obj, Wodzimierz Piotrowski,
Alicja Sobczak, Piotr Szczepankowski, Andrzej Sopoko, Maciej
Trybuchowski.
Wydawnictwo Naukowe PWN
Warszawa 1996
=============================================
===================
Cytuj wybrane fragmenty. Strona w budowie. Inn czcionk i
inicjaami Z.U. lub pseudonimem Anonimus oznaczyem uwagi
wasne:
=============================================
===================
SPIS TRECI
Wstp ......... 9
Rozdzia I. wiat organizacji (Krystyna Bolesta-Kukuka) ......... 13
1. Organizacje - opisy przypadkw ........ 17
2. Organizacje - ujcie teoretyczne ........ 45
2.1. Cechy wsplne organizacji ........ 45
2.2. Podsystemy organizacji ........ 48
2.3. Otoczenie organizacji ...... 74
2.4. Formy wasnoci majtku organizacji ...... 79
2.5. Geneza, rozwj, cykl ycia organizacji ...... 83
2.6. Decyzje a zarzdzanie ...... 88
Sownik ......... 102
Bibliografia ....... 105
Aneks do rozdziau I. Gieda w Berlinie (Andrzej Sopoko) ........
106
Rozdzia II. Zarzdzanie (Andrzej K. Komiski) ......... 119
1. Przypadek: Dzie Prezesa ........ 123
2. Na czym polega zarzdzanie? ........ 130
3. Charakterystyka zarzdzania ........ 136
4. Role kierownicze ........ 142
5. Meneder doskonay ........ 144
6. Zarzdzanie na przeomie wiekw ........ 150
Pytania ........ 154
Sownik ......... 155
Bibliografia ....... 157
Rozdzia III. Zarzdzanie strategiczne (Krzysztof Obj, Maciej
Trybuchowski ......... 159
1. Znaczenie, elementy i typy strategii ........ 163
2. Przegld gwnych koncepcji strategii organizacyjnej ........ 167

3. Podstawowe elementy analizy strategicznej ........ 175

3.1. Analiza typu SWOT ........ 175
3.2. Okno produktu/rynku H.J. Ansoffa ........ 178
3.3. Macierze Boston Consulting Group (BCG) ........ 182
3.4. Macierz General Electric ........ 186
3.5. Macierz opacalnoci biznesu........ 187
3.6. Analiza znaczenia stakeholders ........ 189
3.7. Cykl ycia produktu ........ 191
3.8. acuch wartoci ........ 193
Pytania ........ 201
Sownik ......... 201
Bibliografia ....... 202
Rozdzia IV. Planowanie (Aleksander Chrostowski, Piotr
Szczepankowski) ......... 205
1. Przypadek: Salon odnowy biologicznej ........ 209
2. Istota planowania ........ 215
3. Wymiary procesu planowania ........ 219
4. Etapy procesu planowania ........ 221
5. Rozwj firmy a planowanie ........ 222
6. Rodzaje planw ........ 224
7. Przyczyny niepowodze w planowaniu ......... 227
Sownik ......... 229
Bibliografia ....... 229
Rozdzia V. Kontrola i controlling (Piotr Szczepankowski) .........
231
1. Istota kontroli ........ 235
2. Proces kontroli ........ 244
3. Zadania i funkcje kontroli ........ 248
4. Rodzaje kontroli ........ 250
5. Controlling w zarzdzaniu organizacjami ........ 257
5.1. Controlling w zarzdzaniu produkcj ........ 258
5.2. Controlling dziaa marketingowych ........ 261
5.3. Controlling w zarzdzaniu finansowym ........ 264
Pytania ........ 281
Sownik ......... 281
Bibliografia ....... 283
Rozdzia VI. Zarzdzanie produkcj (Andrzej Matczewski) .........
285
1. Produkcja i zarzdzanie produkcj ........ 285
2. Nowoczesne systemy produkcyjne - przykady ........ 297
2.1. Elastyczne systemy produkcyjne ........ 297
2.2. Technologia grup ........ 300
2.3. Metoda regulacji produkcji ........ 306
2.4. System produkcyjny Toyoty i Kanban ........ 310
3. Planowanie produkcji ........ 315
4. Sterowanie jakoci ........ 321
5. Katastrofy przemysowe ........ 330
Sownik ......... 331
Bibliografia ....... 333
Rozdzia VII. Struktury organizacyjne (Alicja Sobczak) ......... 335
1. Przypadek: Centroprojekt ........ 339
2. Budowa organizacji i sposoby jej charakteryzowania ........ 354
3. Formalizacja ........ 358
4. Rozmieszczenie uprawnie decyzyjnych ........ 359

5. Typy struktur organizacyjnych ........ 361

6. Typy idealne struktur w teorii Mintzberga ........ 369
7. Projektowanie struktur organizacyjnych ........ 389
8. Funkcje struktury ....... 393
Pytania ........ 393
Sownik ......... 394
Bibliografia ....... 396
Rozdzia VIII. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi (Monika
Kostera, Stanisaw Kownacki) ......... 397
1. Motywacja ........ 401
1.1. Podstawowe podejcia do motywacji ........ 401
1.2. Motywacyjne znaczenie nagrd i kar ........ 403
1.3. Warunki skutecznoci stosowania nagrd i kar ........ 404
1.4. Potrzeby czowieka a motywacja do pracy ........ 405
1.5. Rola informacji w procesach motywowania ....... 415
1.6. Oglne warunki skutecznoci oddziaywa informacyjnych ........ 417
2. Przywdztwo ........ 422
2.1. Pojcie i rda przywdztwa ........ 422
2.2. Model kwalifikacyjny kierownika ........ 424
2.3. Style kierowania ........ 425
2.4. Metody doskonalenia kierownikw ........ 430
3. Kultura organizacyjna ........ 437
3.1. Pojcie kultury organizacyjnej ........ 438
3.2. Model kultury organizacyjnej E. Scheina ........ 439
3.3. Funkcje kultury organizacyjnej ........ 442
3.4. Zmiana kulturowa ........ 443
3.5. Uwarunkowania kultury organizacyjnej........ 445
Pytania ........ 449
Sownik ......... 449
Bibliografia ....... 450
Rozdzia IX. Zarzdzanie potencjaem spoecznym organizacji
(Monika Kostera, Stanisaw Kownacki) ......... 451
1. Funkcja zarzdzania potencjaem spoecznym organizacji ........
455
2. Planowanie personelu ........ 458
3. Rekrutacja i selekcja ........ 462
3.1. Rekrutacja ........ 463
3.2. Alternatywy rekrutacji ........ 465
3.3. Selekcja ........ 466
4. System ocen pracownikw ........ 469
5. Wynagradzanie ........ 474
6. Rozwj personelu ........ 482
7. Planowanie karier ........ 491
8. Strategiczne zarzdzanie potencjaem spoecznym
organizacji ....... 494
Pytania ........ 503
Sownik ......... 503
Bibliografia ....... 504
Rozdzia X. Zarzdzanie midzykulturowe (Monika Kostera) .........
505
1. Przypadek: Historia globalnej firmy Alfa-Laval ........ 509
2. Od Kolumba do epoki globalnej ........ 515
3. Zarzdzanie globalne ........ 516
4. Przypadek IKEA ........ 522

5. Zarzdzanie midzykulturowe ........ 523

6. Pojcie kultury ........ 527
7. Kultura a zarzdzanie ........ 530
Sownik ......... 548
Bibliografia ....... 549
Rozdzia XI. Organizacje i zarzdzanie - kierunki, koncepcje,
punkty widzenia (Wodzimierz Piotrowski)......... 551
1. Kierunek naukowego zarzdzania ........ 557
2. Kierunek administracyjny ....... 580
3. Kierunek human relations ........ 601
4. Podejcie systemowe ........ 628
5. Koncepcje gry organizacyjnej ........ 649
6. Koncepcja rwnowagi organizacyjnej ........ 673
7. Nowa fala w zarzdzaniu ........ 681
9. Postmodernizm w zarzdzaniu ........ 690
Sownik ......... 693
Bibliografia ....... 698
Indeks nazwisk (Wodzimierz Piotrowski) .......... 702
Indeks firm (Wodzimierz Piotrowski) ......... 707
Indeks rzeczowy (Wodzimierz Piotrowski) ......... 709
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Wstp

(str. 9)

Podrcznik, ktry oddajemy do rk Czytelnikw, traktuje o

organizacjach i podstawach zarzdzania w gospodarce rynkowej. Ksika
jest wynikiem wieloletnich dowiadcze dydaktycznych, badawczych i
doradczych naszego zespou. Autorzy zbierali te dowiadczenia zarwno w
Polsce, jak i w krajach o najwyszym poziomie zarzdzania, ksztacenia i
doskonalenia menederw. Konfrontacje byy niekiedy bolesne, ale moe
wanie dlatego stanowiy szczeglnie silny bodziec do dziaa na rzecz
zblienia polskiej teorii i praktyki do procesw i struktur zarzdzania
przodujcej czci wspczesnego wiata. Take poprzez t ksik,
nowoczesn - jak sdzimy - pod wzgldem treci i formy, pragniemy
przyczyni si do zmniejszenia cywilizacyjnej i organizacyjnej luki,
jaka dzieli nas od najlepszych, a nawet niestety i wielu rednich
pastw, spoeczestw, gospodarek.
Autorzy nie ograniczaj swojej dziaalnoci do sfer czysto
akademickich: bada i nauczania. S bowiem nie tylko nauczycielami, ale
take praktykujcymi menederami i przedsibiorcami, starajcymi si
postpowa zgodnie z tym, co gosz i uczy tego, co sprawdza si w
dziaaniu, w konkretnej rzeczywistoci. Wielo rl spoecznych i
wielo spojrze s podstawowymi elementami filozofii naszego
zespou, zespou rnorodnego i spjnego zarazem. Specyfika nauki
zarzdzania polega bowiem na tym, e nie sposb jest oddzieli jej od
praktyki. Specyfik t staralimy si odda w moliwie najwikszym
stopniu piszc ten podrcznik. Znalazo to swj wyraz w ogromnej liczbie
mniej i bardziej rozbudowanych przykadw i opisw przypadkw. Maj one
uatwi zrozumienie relacji pomidzy teori i praktyk oraz posuy jako
materia do zaj dydaktycznych prowadzonych metodami aktywnymi,
zmuszajcymi uczestnikw do samodzielnego rozwizywania problemw
moliwie jak najbliszych rzeczywistoci.

W latach osiemdziesitych nasz zesp, zoony z pracownikw Zakadu

Teorii i Metod Organizacji Wydziau Zarzdzania Uniwersytetu
Warszawskiego oraz badaczy bliskich nam intelektualnie, wyda nakadem
PWN dwie monografie naukowe: Wspczesne teorie organizacji i
Wspczesne koncepcje zarzdzania. Stanowi one w miar kompletny
przegld wspczesnych teorii tych dziedzin nauki. Stosowanie tych ksiek
w dydaktyce, a zwaszcza w procesie ksztacenia i doskonalenia
menederw, ukazao ich rozliczne wady, ktre generalnie przypisujemy
nadmiernej akademickoci. Teoria stanowi moe podstaw ksztacenia,
ale rozwj praktycznych umiejtnoci wymaga uczenia w dziaaniu,
przykadw i wyranego wskazania zwizkw, jakie zachodz pomidzy
dziaaniami zarzdzajcych a wynikami zarzdzania. Postanowilimy w
zwizku z tym przej od teorii teoretycznej do teorii
praktycznej. Praca ta jest efektem tego postanowienia. Powstaa
ona w rodowisku naukowym Wydziau Zarzdzania Uniwersytetu
Warszawskiego i Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania.
Zawarlimy w niej nasze dowiadczenia z dydaktyki akademickiej oraz
ksztacenia podyplomowego menederw.
Akcentowany przez nas praktycyzm musi take znale swj wyraz w
sposobie korzystania z ksiki przez tych, do ktrych jest adresowana:
studentw kierunkw organizacji i zarzdzania w uniwersytetach, wyszych
szkoach ekonomicznych i politechnikach, uczestnikw szkole kadry
kierowniczej oraz wykadowcw prowadzcych zajcia z zakresu podstaw
organizacji i zarzdzania. Nie jest intencj autorw dostarczenie
Czytelnikowi jedynie suchych formuek, klasyfikacji, typologii i definicji,
ktre w popiechu opanowuje si pamiciowo i rwnie szybko zapomina,
bez jakichkolwiek nastpstw dla praktycznego dziaania. Funkcj tego
podrcznika jest uksztatowanie praktycznej wyobrani organizacyjnej,
umoliwiajcej prawidow identyfikacj problemw z zakresu zarzdzania
oraz samodzielne opracowanie rnorodnych scenariuszy ich
rozwizywania. Scenariusze te niemal nigdy nie bywaj idealne w tym
sensie, e umoliwiaj pen realizacj wszystkich zamierze
zarzdzajcych. Zawsze kryj w sobie jakie negatywne nastpstwa i
niema doz ryzyka. Wyobrania organizacyjna, czyli umiejtno
identyfikacji tych problemw szans i zagroe, wasnych si i saboci
wynika z wiedzy, dowiadczenia i intuicji. Wszystkie te atuty menedera
mona i naley rozwija w procesie ksztacenia i doskonalenia. Szczeglnie
przydatnym instrumentem osigania tego celu jest metoda analizy
przypadkw powizana z wykadem teorii, metod i technik zarzdzania.
Tak wanie drog obralimy.
Analiza kadego zagadnienia musi by cile powizana z analiz
konkretnego przykadu. Po zapoznaniu si z nim, uczestnicy zaj powinni
wsplnie z wykadowc wskaza podstawowe problemy oraz rne moliwe
sposoby ich rozwizania. Dyskusja nie powinna by skrpowana, a faza
interpretacji teoretycznej i oceny musi by oddzielona od
zdroworozsdkowej analizy i fazy generowania pomysw. Dopiero w
nastpnym etapie celowe jest wskazanie praktycznej uytecznoci
koncepcji teoretycznych oraz narzdzi i metod prezentowanych w
podrczniku.
W podrczniku omawiamy osiem podstawowych grup zagadnie,
najistotniejszych, naszym zdaniem, dla procesu zarzdzania: formuowanie

strategii, planowanie, kontrol i controlling, zarzdzanie produkcj,

ksztatowanie struktur, kierowanie zachowaniami organizacyjnymi,
zarzdzanie potencjaem spoecznym organizacji, wczenie organizacji
(firmy) w globalny system ekonomiczny, polityczny, spoeczny i kulturowy.
Caa ju stuletnia historia wspczesnej teorii organizacji i zarzdzania
potwierdza tez, e problemy, z ktrymi borykaj si na co dzie
menederowie i inni uczestnicy organizacji, pozostaj wzgldnie stae,
zmieniaj si natomiast sposoby ich ujmowania i analizy oraz rozwizania
uznane w danym czasie za najlepsze. Przewanie nie trac one na
aktualnoci, aczkolwiek zmienia si i wzbogaca konkretny zestaw
instrumentw zarzdzania. Wielo spojrze tworzy now jako. Histori
rozwoju dyscypliny przedstawiamy wic nie tyle jako sekwencj
zastpowania koncepcji bdnych przez prawdziwe, ile jako cigy proces
wzbogacania poznania i dziaania jednostek i grup, praktykw i teoretykw
w wiecie organizacji. Dlatego wanie nie s to tylko suche opisy kolejnych
uj, lecz cig aktualnych i najczciej wspczesnych przykadw
rozwizywania konkretnych problemw przy zastosowaniu szk i
kierunkw mylenia i dziaania, ktre pojawiy si w tym stuleciu.
Tym, ktrzy udadz si z nami w podr do wiata organizacji i
zarzdzania, ktrzy wytrwale bd pokonywa kolejne przeszkody i
walczy z wasnymi sabociami, aby zmieni je w silne strony i
maksymalnie wykorzysta pojawiajce si szanse oraz zminimalizowa
zagroenia, przypominamy to, co powiedzia Lee Iacocca, jeden z
najbardziej znanych i kontrowersyjnych menederw: kiedy wszystko
zostao ju powiedziane, pamitaj - zarzdzanie jest przede
wszystkim sztuk wartociowania i oceniania; znajd swj wasny
sposb zarzdzania i trzymaj si go.
A.K. Komiski, W. Piotrowski
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Krystyna Bolesta-Kukuka
Rozdzia I
wiat Organizacji (str. 13)
Podstawowe Terminy (str. 15)
akcjonariat pracowniczy
algorytm
autonomizacja celw
burza mzgw
cel
cele organizacji
centralizacja
decentralizacja
decyzja: kalkulacyjna, kierownicza, negocjacyjna, proceduralna, w sytuacji
niepewnoci, w sytuacji pewnoci, w sytuacji ryzyka
delegowanie uprawnie
formalizacja
gra
grupa: apatyczna, formalna, konserwatywna, nieformalna, strategiczna,
wybuchowa

grupowanie zada
hierarchia
holding
koncern
konglomerat
konsorcjum
kultura: jednostek, organizacji, roli, towarzyska, wadzy, zada
linia
model mechanistyczny organizacji
model adaptacyjno-organiczny
negocjacje
cinienie
operacja
optymalizacja decyzji
organizacja nastawiona na zysk
organizacja w sensie czynnociowym
organizacja w sensie instytucjonalnym
organizacja w sensie rzeczowym
otoczenie burzliwe
otoczenie organizacji
otoczenie spoeczno-kulturowe
otoczenie stabilne
papier wartociowy
podsystem organizacji
podzia funkcjonalny
procedura
proces decyzyjny
produkcja tamowa
produkcja zespoowa
przedsibiorstwo komunalne
przedsibiorstwo pastwowe
rozpito kierowania
rozwj organizacji
ruch
ryzyko
spoeczny podsystem organizacji
spdzielnia
spka akcyjna
spka cywilna (osobowa)
spka joint venture
spka z ograniczon odpowiedzialnoci
status spoeczny
struktura federacyjna, dywizjonalna
struktura formalna organizacji
struktura organizacji
struktura spjna, jednolita
synektyka
sytuacja decyzyjna
sztab
techniczny podsystem organizacji
technologia
twrca
uyteczno
walka

wi funkcjonalna
wi informacyjna
wi nieformalna
wi subowa
wi technologiczna
wadza
wasno
wyuczona nieudolno
wzrost organizacji
zasoby organizacji
zarzd
1. Organizacje - Opisy Przypadkw (str. 17)
Przypadek: Salon Fryzjersko-Kosmetyczny. F. Fabjaczyk
...
Przypadek: Zakady Produkcyjne Viola
...
Przypadek: Urzd gminy
...
Przypadek: Biuro prawne
...
2. Organizacje - Ujcie Teoretyczne (str. 45)
2.1.Cechy Wsplne Organizacji (str. 45)
Sowo organizacja wywodzi si z greckiego organizo co
oznacza tworzenie uporzdkowanych, harmonijnych caoci. S
nimi opisane wyej instytucje, jako wyodrbnione z otoczenia, wewntrznie
uporzdkowane i powizane ze sob zbiory elementw.
Ludzie nie tylko tworz organizacje, ale sami s ich tworzywem.
Cele, struktura, ludzie i technika to gwne skadniki kadej organizacji;
wszystkie s ze sob powizane i wzajemnie na siebie wpywaj.
Kady z tych skadnikw sam jest zbiorem mniej lub bardziej
uporzdkowanych elementw.
Kada organizacja jest cile powizana z otoczeniem. Tylko dziki
temu moe trwa i rozwija si.
Zmiany w otoczeniu (otoczeniach) s dla organizacji szansami lub
zagroeniami, mog uatwi jej rozwj lub zagrozi trwaniu. Organizacje
musz wic nieustannie obserwowa je i adekwatnie na nie odpowiada.
Musz by systemami adaptujcymi si.
Adaptacja do otoczenia dokonuje si zawsze w warunkach mniejszej lub
wikszej niepewnoci. Im bardziej otoczenie organizacji jest zoone i
skomplikowane, tym trudniej obserwowa zachodzce w nim zmiany; im
bardziej jest dynamiczne, tym trudniej te zmiany przewidywa oraz trafnie
i odpowiednio szybko na nie reagowa. Podstawow rol w tych sprawach
peni informacja.
Organizacja musi obserwowa take zmiany, ktre dokonuj si w niej
samej. Zmieniaj si bowiem jej uczestnicy, wymieniane s maszyny i
urzdzenia, pojawiaj si sytuacje trudne do przewidzenia. To wszystko
moe by rdem siy lub saboci firmy.
Niepewno organizacyjna szczeglnie silnie wie si z zachowaniami
ludzi. Chocia struktury, procedury i zasady funkcjonowania ograniczaj
rnorodno dziaa, to i tak nigdy nie da si ich do koca przewidzie.

Ograniczenia te, zawsze tylko czciowe, s zreszt czsto amane,

omijane, a czasem nawet jawnie kwestionowane. Zakca to
funkcjonowanie organizacji, ale take zapobiega nadmiernej sztywnoci i
skostnieniu.
Istotn cech wspczesnych organizacji jest ich sformalizowanie.
Podstawowe cele, struktury. Procedury, technologie, zasady
funkcjonowania zapisywane s zwykle w dokumentach organizacyjnych.
Cele przedstawione s w statutach, struktury organizacyjne i zasady
dziaania w regulaminach, ksigach sub i graficznych schematach,
procedury w instrukcjach. Formalizacja ustala, utrwala i czyni czytelnym
ad wewntrzny organizacji, ale jednoczenie usztywnia jej funkcjonowanie
i utrudnia procesy adaptacyjne.
Wspczesne organizacje s w wikszoci zhierarchizowane i mniej lub
wicej scentralizowane. Organizacje w zbyt duym stopniu sformalizowane,
zhierarchizowane i scentralizowane nazywane s zbiurokratyzowanymi.
Pamitajmy: hierarchia oraz pewne minimum formalizacji i centralizacji s
niezbdne w kadej organizacji; w sprawnym funkcjonowaniu zaczyna
przeszkadza dopiero ich nadmiar.
Cech wspln wspczesnych organizacji jest wewntrzne
zrnicowanie. Przejawia si ono w podziale zada, specjalizacji
uczestnikw i komrek, powstawaniu podsystemw penicych rne
funkcje w realizacji celw organizacyjnych. Podziay te zale od celw
organizacji, jej rozmiarw, sposobw zarzdzania, charakteru otoczenia itp.
W kadej organizacji znajdziemy podzia na sfer dziaalnoci
regulacyjnej, czyli sfer zarzdzania organizacj, sfer dziaalnoci
podstawowej... oraz sfer dziaalnoci pomocniczej...
2.2. Podsystemy Organizacji (str. 48)
Gwnymi podsystemami organizacji s: cele, struktura formalna, ludzie i
technika.
Wystpuj one zawsze, cho rne s ich formy, wzajemne zalenoci i
znaczenie dla przedsibiorstw, firm, urzdw i innych instytucji
Cele organizacji

......

48

Cele organizacji s czsto utosamiane z funkcjami, jakie peni one na

rzecz otoczenia.
Czy jednak, patrzc z punktu widzenia organizacji, ich wacicieli,
menederw i innych uczestnikw, gwnie po to one istniej,?
Funkcja, jak peni organizacja, jest rodkiem do celu, a nie celem jej
dziaania. Dotyczy to wikszoci organizacji rynkowych... Uzyskane
pienidze s im konieczne, aby mogy na rynku potrzebne im materiay,
surowce i urzdzenia, pracownikom wypaca zarobki, a akcjonariuszom
dywidendy, inwestowa w rozwj. Dla organizacji rynkowych zysk, jako
istotny warunek rwnowagi funkcjonalnej, jest niezbdnym rodkiem do
zapewnienia przetrwania i rozwoju, ktre to wartoci s ostatecznym i
najbardziej oglnym celem dziaa podejmowanych przez te organizacje.
Organizacje nie nastawione na zysk czerpi niezbdne rodki finansowe
gwnie z rnych budetw publicznych: pastwowych, regionalnych,
lokalnych. Dlatego okrelane s mianem organizacji budetowych.
To, e organizacje d przede wszystkim do przetrwania i rozwoju,
znajduje potwierdzenie w niezliczonych przypadkach firm i urzdw, ktre
zmieniaj obszar swojej dziaalnoci, profil produkcji, formy

funkcjonowania, a czsto nawet podstawow funkcj, dla realizacji ktrej

zostay utworzone.
Cele organizacji rozumiane bywaj rwnie jako zbiory konkretnych
efektw dziaa podejmowanych w ramach i dla realizacji ich funkcji.
Z pewnym uproszczeniem t hierarchi organizacyjnych celw mona
przedstawi w postaci nastpujcego schematu: (...)
Cele rozumiane jako zbiory konkretnych zamierze rwnie maj
hierarchiczn konstrukcj. S w nich zamierzenia dugofalowe, kosztowne i
szczeglnie wane dla przyszego rozwoju organizacji. Okrela si je
mianem celw strategicznych.
Cele strategiczne wyznaczaj pole konkretnych zada i przedsiwzi
celw niszego rzdu: taktycznych i operacyjnych.
Cele, rozumiane jako skonkretyzowane zamierzenia, ujmowane s w
postaci planw. W organizacjach konstruuje si plany dugookresowe... i
krtkookresowe...
Cele organizacji, niezalenie od poziomu ich oglnoci, nie s niczym z
gry danym. Kady cel to bowiem uwiadomiony i podany przez
konkretn osob lub grup spoeczn stan rzeczy, ktry zamierza ona
osign. Faktycznie realizowane cele firmy nie s jednak identyczne z
celami pojedynczych uczestnikw, take ich zaoycieli i wacicieli. Kada
organizacja rozrastajc si i starzejc, coraz silniej yje wasnym yciem,
zdarza si te, e eliminuje swoich twrcw lub odsuwa ich od wpyww i
wadzy. Przykadem moe by historia amerykaskiej firmy Apple
Computer. Jej zaoycielami i pocztkowo jedynymi wacicielami byli
modzi konstruktorzy: Steven P. Jobs i Steve Woniak, ktrzy wsplnie w
garau skonstruowali swj pierwszy osobisty komputer. Wstrzelili si w
rynek znakomicie i odnieli spektakularny sukces. Rozwijajca si
dynamicznie firma przeksztacona zostaa w spk akcyjn; jej zaoycieli
zatrzymali jedynie kilkunastoprocentowe pakiety akcji. W samym tylko
1984 roku firma sprzedaa ok. 800 tys. komputerw, uzyskujc prawie
miliard dolarw dochodu. Zatrudniaa ju wtedy kilka tysicy pracownikw.
W tym samym roku musia j jednak opuci S. Woniak, a w rok pniej
odsunito od wpyww wczesnego prezesa rady nadzorczej S. Jobsa.
Bya to ju bowiem inna firma, a maniakalne wprost nastawienie obu jej
zaoycieli na nieustanne wdraanie coraz bardziej kosztownych nowinek
technicznych zagraao jej stabilnoci. Wyeliminowano ich bez skrupuw.
Firma rozwijaa si nadal, realizujc cele innej dominujcej w niej koalicji.
Przypadki takie nie s odosobnione. Organizacje nie s dzi po prostu
instrumentami realizacji celw swoich zaoycieli czy wacicieli, o czym
wiadczy najlepiej oddzielanie si wasnoci od zarzdzania. W przemyle
krajw wysoko rozwinitych dokonao si ono niemal zupenie. (...)
Chocia proces okrelania celw organizacji jest gr interesw,
moliwoci i ogranicze, chocia uczestnicz w nim rne jednostki i grupy
spoeczne, to zawsze gwn odpowiedzialno za ostateczne jego wyniki
ponosz menederowie. Pamitajmy: odkrywanie interesw organizacji i
formuowania jej celw jest jedn z najistotniejszych funkcji zarzdzania.
Struktura organizacji

...... 52

Kada organizacja ma swoj wewntrzn struktur, skada si z rnych

elementw oraz powiza i zalenoci czcych je. Najbardziej
podstawowym skadnikiem struktur organizacyjnych s pojedyncze
stanowiska pracy.

Wzajemne zalenoci czce stanowiska pracy lub ich grupy maj rny
charakter. Najczciej spotykanymi rodzajami wizi organizacyjnych s:
- wi subowa...
- wi technologiczna...
- wi funkcjonalna...
- wi informacyjna...
W kadej organizacji wystpuj z reguy wszystkie typy powiza. Ich
relatywne znaczenie jest jednak rne. W instytucjach administracyjnych
na plan pierwszy wysuwaj si wizi subowe, hierarchiczne...
W maych przedsibiorstwach produkcyjnych najistotniejsze s wizi
technologiczne.
W przypadku duej fabryki... na plan pierwszy wysuwaj si natomiast
powizania funkcjonalne.
Na jeszcze innej zasadzie opiera si funkcjonowanie... biura prawnego.
Tutaj wyranie dominuj wizi informacyjne.
Podsumujmy: chocia w kadej organizacji ludzie powizani s rnego
typu zalenociami, to w kadym konkretnym przypadku ktry z nich
wysuwa si na plan pierwszy stanowic podstawow zasad struktury. Na
bazie opisanych przez nas powiza ksztatuj si struktury, okrelane
mianem jednolitych, spjnych. W literaturze anglojzycznej nazywa si je
strukturami typu U (unitary structures). adna ich cz nie moe
funkcjonowa bez powiza z innymi, nie moe si usamodzielni.
Inaczej jest w przypadku struktur typu M (multivisional sructures). S
to najczciej zwizki wielu przedsibiorstw (zakadw), posiadajcych
znaczn samodzielno. cz je gwnie powizania ekonomiczne oraz
jednolita polityka centrali w sferze finansw, kluczowych inwestycji, prac
badawczo-rozwojowych, kadr i pac. Zarzd firmy kontroluje podlege
przedsibiorstwa badajc gwnie ich wyniki finansowe (obroty, zyski,
rentowno, wielko sprzeday, struktur kosztw itd.).
Struktury tego typu nazywa si powszechnie dywizjonalnymi, za
przedsibiorstwa je tworzce samodzielnymi oddziaami lun dywizjami.
Takie struktury dominuj w organizacjach bardzo duych...
Struktury dywizjonalne powstaj albo w wyniku podziau rozrastajcej
si organizacji typu U, albo w efekcie uruchamiania lub przejmowania
przez przedsibiorstwo nowych zakadw, filii czy samodzielnych firm, albo
wreszcie w wyniku czenia si przedsibiorstw (fuzje). Jest to zawsze
proces koncentracji kapitau i mocy wytwrczych; nic zatem dziwnego, e
organizacje takie nazywa si koncernami .
W skad koncernw wchodzi czasem po kilkadziesit wikszych lub
mniejszych przedsibiorstw. Wiele takich zwizkw ma charakter
midzynarodowy. Z reguy s to towarzystwa akcyjne.
Coraz bardziej powszechn form koncernw s konglomeraty ,
potne organizacje, grupujce przedsibiorstwa o zrnicowanym profilu.
Nie maj one wyranej specyfiki ani branowej, ani technologicznej. Lokuj
swoje kapitay tam, gdzie moe im to si opaci.
Oprcz typowych koncernw istniej jeszcze inne zwizki
przedsibiorstw, luniejsze i majce gwnie charakter kapitaowy. S to
holdingi , spki joint ventures i konsorcja. Holding to zwizek spek
kontrolowanych przez spk matk (posiada ona kontrolne pakiety akcji
lub wikszociowe udziay).Majc znaczn si kapitaow, holding moe
wpywa na procesy rynkowe i zmniejsza ryzyko finansowe
przedsibiorstw. Uatwia im zdobywanie kredytw i korzystne lokowanie

nadwyek finansowych. Jest czsto ich bankiem. Banki te czsto peni

rol takich spek-matek.
Odwrotna zasada obowizuje w spkach joint ventures . S one
organizacyjn form wsppracy dwch lub wicej przedsibiorstw
(organizacji), ktre wsplnie inwestuj w nowe przedsibiorstwo, zostajc
jej udziaowcami. Wypracowanymi zyskami dziel si proporcjonalnie do
wniesionych aportw i wielkoci zainwestowanego kapitau. Spki joint
ventures tworzone s najczciej w celu uatwienia partnerom wejcia na
nowy rynek, zwikszenia udziau w wybranym segmencie, uruchomienia
nowej produkcji, wdroenia nowej technologii itp. Wikszo spek joint
ventures to przedsibiorstwa midzynarodowe.
Najbardziej lunym zwizkiem kapitaowym jest konsorcjum .
Zawizuj je najczciej banki, ale nie tylko. Kapita czy si w celu
zainwestowania go w przedsiwzicie rokujce due nadzieje na wysokie
zyski. Przykadem moe by budowa tunelu pod kanaem La Manche,
sfinansowana przez konsorcjum bankowe, ale zrealizowana przez
przedsibiorstwa nie zwizane z nim organizacyjnie. W przypadku
konsorcjum nie mamy bowiem do czynienia z form organizacyjn, ale z
czystym zwizkiem kapitaowym.
Wspczesne struktury organizacyjne s bardzo rnorodne i nieustannie
ewoluuj. Zmienia si charakter powiza czcych ich elementy oraz
logika wewntrznego podziau rl, funkcji i zada. Zawsze jednak
konkretne struktury s prb rozwizania podstawowego problemu, jakim
jest znalezienie waciwych proporcji midzy stabilnoci i elastycznoci,
powtarzalnoci dziaa i ich zmian, rutyn i innowacyjnoci.
Spoeczny podsystem organizacji ...... 56
Ludzie s najwaniejszym i bardzo rnym od innych skadnikiem
kadej organizacji. Cele, struktury i technika to podsystemy sztuczne,
przez nich okrelane i tworzone, to tylko instrumenty dziaania.
Jednostki i grupy spoeczne s systemami naturalnymi. Wnosz do
organizacji swoje biologiczne i kulturowe potrzeby, wiadomo,
inteligencj wartoci, interesy, cele, umiejtnoci, postawy wobec
rzeczywistoci itd.
Ludzie s najbardziej zawodnym skadnikiem organizacji, ale tylko dziki
nim trwaj one i rozwijaj si. Bez nich zamieniyby si w martwe
zomowiska maszyn i skady papierw.
Zarzdzanie podsystemem spoecznym , czy - jak wol niektrzy zasobami ludzkimi, jest sztuk bardzo trudn i zupenie odmienn od
inynierskiej. Systemy techniczne s programowane i sterowane. Ludmi
si kieruje, a proces ten jest zawsze gr z inteligentnym partnerem,
sojusznikiem lub przeciwnikiem.
Uczestnicy organizacji s wiadomi tego, e wszystko, co skada si na
firm lub biuro (oczywicie poza ludmi), jest jedynie wytworem jednostek,
grup, koalicji; moe wic by zmienione. Nic zatem dziwnego, e gra w
organizacji toczy si nie tylko w ramach istniejcych struktur i regu, ale
rwnie o ich konkretny ksztat. Gry wpywaj take na nieformalne i
niesformalizowane wartoci i zasady, style kierowania i
podporzdkowywania, wzory karier i organizacyjne ideologie, sposoby
oceniania ludzi i sposoby oceniania przez nich rnych zjawisk ycia
gospodarczego. Wszystko to skada si na kultur organizacji i jest tym, co
z jej uczestnikw czyni spoeczno o wasnym, specyficznym charakterze.

W spoecznym podsystemie organizacji wyrniamy trzy poziomy:

1) jednostkowy, uznajc zrnicowanie osobowoci za jego najbardziej
charakterystyczn cech;
2) grupowy, akcentujc mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup
spoecznych;
3) kulturowy, przesdzajcy o klimacie spoecznym organizacji.
Chocia rnorodno ludzkich osobowoci, grup spoecznych i
organizacyjnych kultur jest niemal nieograniczona, to jednak udao si
badaczom wyodrbni i opisa pewne charakterystyczne typy.
Przedstawione niej wzorce osobowoci nie pochodz z podrcznikw
psychologii oglnej, lecz s przykadami wybranych typw osobowoci
organizacyjnej. Cho w literaturze organizacyjnej wyrnia si najczciej
osobowo autorytarn, osobowo biurokratyczn, osobowo gracza,
osobowo profesjonaln, osobowo przedsibiorcy i osobowo twrcz,
pomijamy tutaj opis tej pierwszej, jako niespecyficznej dla wiata
wspczesnych firm i instytucji.
(opisy przypadkw: str. 57 - 65. Mj skrt - nie w peni oddaje ich
sens. A z t osobowoci autorytarn - troch szkoda. Jeszcze
sporo si uchowao, a nawet czasami cieszy si autentycznym
powaaniem. Analiza mogaby by ciekawa. Przypis - Z.U.)
Ksigowy ... (osobowo biurokratyczna)
Jest wzorem urzdnika. Do pracy przychodzi o godz. 7,00,
punktualnie i zgodnie z regulaminem. Jego biurko jest wzorowe wszystko znajduje si na swoim miejscu. Jest bardzo
uporzdkowany i tego samego wymaga od swoich pracownic.
Wiedz o spdzielni czerpie gwnie z dokumentw i
sprawozda. Za jego spraw dokumentw jest coraz wicej;
osobicie opracowuje coraz to nowe formularze i da od innych
ich szczegowego wypeniania. Najbardziej drani to
brygadzistw ... Aby otrzyma z magazynu najmniejsz rubk,
musz wypeni dokument. Argumenty, e co jest spraw piln,
e przestj maszyny opnia prac, nie trafiaj ksigowemu do
przekonania. Najwaniejszy jest papierkowy porzdek.
Jest w spdzielni najlepszym znawc obowizujcych
przepisw i niezomnym ich stranikiem. Prezes, ktry na prawie
zna si sabo, jest niemal jego niewolnikiem (w organizacji nie ma
radcy prawnego). Ksigowy opiniuje bowiem i akceptuje kad
finansow decyzj szefa. Najmniejsze nawet formalne
uchybienie...
Kilka lat temu, gdy budowano nowe kurniki, potrzebna bya
ziemia do obsypania fundamentw. Mona j byo bardzo tanio,
cho nieformalnie, kupi od kierowcw ciarwek, ktrzy
niepotrzebn ziemi z pobliskiej budowy wysypywali gdzie
niedaleko. Ksigowy jednak nie zaakceptowa tego, poniewa
wydatkw tych nie mgby zaksigowa. W dodatku, zgodnie z
prawem, ziemi tej nie mona byo odkupi z budowy, bo tam z
kolei nie wiedziano, jak to zaksigowa...
[...] skrupulatnie tropi wszelkie formalne nieprawidowoci i
starannie je dokumentowa. Zgromadzi w ten sposb pokane
archiwum rnych haczykw na ... Ujawnio si to w momencie,
gdy chciano go zwolni. Okazao si to niemoliwe, poniewa nie

mona byo przedstawi mu adnych formalnych zarzutw (na

wszystkie swoje decyzje mia odpowiednie podkadki), w
dodatku zagrozi ujawnieniem swojego prywatnego archiwum. To
ostatecznie przekonao ... Jego pozycja po tym incydencie nawet
wzrosa, okaza si gronym przeciwnikiem.
[...] jest typowym biurokrat - wirtuozem. Posiada niemal
wszystkie cechy, ktre w literaturze organizacyjnej przypisywane
s osobowoci biurokratycznej. Wedug R. Mertona s nimi:
- wyuczona nieudolno(dziaania sprawdzone w przeszoci w
nowej sytuacji prowadz do niewaciwych i nieefektywnych
reakcji);
- wysoki stopie konformizmu wobec przepisw, ktre staj si dla
biurokraty celem samym w sobie, staj si wartoci ostateczn;
- technicyzm i formalizm w dziaaniu, nieumiejtno
przystosowywania si do problemw jednostkowych;
- wysoki stopie dyscypliny i oddania si swoim obowizkom;
- przejawianie postawy dominacji wobec klientw i petentw;
- obrona wasnej pozycji i wasnych interesw poprzez
dokumentowanie swoich dziaa i zbieranie pisemnych
podkadek ich legalnoci;
- psychoza zawodowa (specyficzne uczulenia, uprzedzenia,
antypatie i preferencje);
- niezdolno do uczenia si na wasnych bdach.
(Uwagi. Wykonywany zawd, warunki i otoczenie mog potgowa
lub osabia dany typ osobowoci, a nawet zupenie go zmieni.
Gdyby gwny ksigowy - chyba takie mia stanowisko - trafi na
silniejszego fachowo prezesa, to musiaby albo si utemperowa
w swoich zapdach przeformalizowywania, albo przesta by by
gwnym ksigowym. A tak, w pewnym sensie, mona powiedzie:
trafi swj na swego. Nawiasem mwic, atwo krytykowa
przestrzeganie zego prawa, gdy nie odpowiada si za skutki tego
nieprzestrzegania. Ksigowo, niestety, jest duo lepiej
zorganizowana do wyapywania wszelkiego rodzaju
nieformalnoci, ni ledzenia zagadnie merytorycznych.
Kontrolujcy i biegli, te s rni. Niektrzy koniecznie chc si
wykaza i szukaj przysowiowej dziury w caym. Miejmy wic
troch zrozumienia dla dmuchajcych na zimne. A e przy tym
powstaje pewnego rodzaju skrzywienie zawodowe, mieszce
jednych, a irytujce drugich, to ju inna rzecz.
Do osobowoci biurokratycznej w duym stopniu podobna
jest osobowo perfekcyjna. Perfekcjonista, swoj perfekcyjno
faktycznie potrzebn na jakim odcinku pracy, przenosi na
wszystko, nawet na to, gdzie ta pozorna perfekcyjno jest wrcz
szkodliwa, odwracajca uwag od rzeczy waniejszych,
zabierajca niepotrzebnie czas, dezinformujca swoj pozorn
dokadnoci. Kady, kto si bliej zetkn z analizami
ekonomiczno-finansowymi, planowaniem i systemami informacji,
moe wskaza dziesitki przykadw rozmieszajco - irytujcych,
gdy perfekcjonici, nawet nie prbujc dobrze zrozumie o co
chodzi, tracili czas i bezsensownie upierali si przy liczeniu groszy,
nie widzc milionw, bo to jest perfekcja, dokadno, wszystko
si zgadza, co do grosza. Niestety, czsto prowadzi to do daleko
wikszych szkd ni opisane wyej wyczyny biurokratyczne

ksigowego ... O tym - innym razem.

Z.U.)
Gamesman (gracz wspczesny)
W wyniku przeprowadzonych na szerok skal bada
amerykaski psycholog Michael Maccoby odkry, e we
wspczesnych korporacjach coraz czciej na pozycjach
kierownikw pojawiaj si ludzie o pewnym szczeglnym typie
osobowoci. S to rasowi gracze. Opisa ich w ksice The
Gamesman. The New Corporate Leaders (Maccoby, 1976).
Co ich charakteryzuje? Oddajmy gos autorowi ksiki. Ich
gwnym zainteresowaniem jest wyzwanie, rywalizacja, w ktrej
mog si sprawdzi jako zwycizcy. Niecierpliwi wobec tych,
ktrzy s powolni i ostroni, lubi podejmowa ryzyko i pobudza
innych do wychodzenia poza swoje moliwoci. Ich mylenie i
sowa s zwize, dynamiczne, czasem artobliwe i byskotliwe. Ich
gwnym yciowym celem jest <<by zwycizc>> ...
Gracza trudno ocenia w kategoriach tradycyjnej moralnoci
[...], ma on tendencj do antybigotyzmu, antyideologicznoci i
liberalizmu. Wierzy, e kady, kto jest dobry, powinien by
dopuszczony do gry... Nie jest wrogo nastawiony do wiata. Zawi
i mciwo znacz, e czowiek sam pokazuje si jako przegrany.
[...] Chocia jest tak bardzo skoncentrowany na zwycistwie, to
ma tendencje do oceniania wsppracownikw wycznie wedug
tego, co mog wnie do zespou [...], wiat lojalnoci jest zbyt
emocjonalny dla gracza, empatia i grzeczno wchodz w drog
pracy [...] Gamesman wierzy, e staje si demokrat, dajc innym
uczciwe szanse gry. Jeli osoba, niezalenie od jej pochodzenia,
przegrywa mimo uczciwych szans z tymi, ktrzy s szybsi i
bardziej rzutcy, oznacza to, e naley do niszej kategorii.
Gamesman ma skonno do klasyfikowania ludzi na przegranych i
zwycizcw".
A oto dwie charakterystyczne, cytowane przez Maccobyego
wypowiedzi samych gamesmanw. Zapytaem go - pisze autor czy jest dla niego co waniejszego od zwycistwa. Odpowiedzia,
e nie mona tego tak ujmowa. Dla niego jest to raczej potrzeba
bycia wysoko cenionym number two, ni bycia pozbawionym
respektu <<pierwszym>>. Inny z nich stwierdzi: Lubi, gdy gra
jest okrelona. Moj zdolnoci jest to, e umiem zwycia w tej
grze biznesu..."
[...] (osobowo profesjonalisty)
Profesjonalist nie zostaje si tylko z racji specjalistycznego
wyksztacenia; profesjonalista nie zadawala si tym, e co wie.
Szczyci si tym, e umie co robi dobrze, fachowo, wedug
sprawdzonych regu i procedur.
Nasz bohater jest ekonomist zajmujcym si doradztwem
menederskim. Karier zawodow rozpoczyna w duym,
pastwowym przedsibiorstwie. Chocia pracowa tam krtko,
zdoby szczegln umiejtno widzenia praktycznych problemw
zarzdzania.
Kolejnym etapem jego drogi zawodowej bya uczelnia. Cho

uzyska stopie doktora, nigdy nie sta si typowym

naukowcem. Rwnolegle z prac dydaktyczn zajmowa si
doradztwem organizacyjnym. Z wielkim zapaem opracowywa
ekspertyzy, diagnozy i projekty dla zainteresowanych
przedsibiorstw.
Inwestowa w swj zawodowy rozwj. Duo podrowa (z
reguy na wasny koszt), odbywa stae w zagranicznych firmach,
nawizywa kontakty... Interesoway go szczeglnie sposoby ich
dziaania i rda ich sukcesw. Tak zdobywa nie tylko wiedz, ale
i niezbdne umiejtnoci. Strzeg ich przed innymi, stanowiy
przecie jego kapita. Wasnych dowiadcze nie upowszechnia
nawet wrd swoich studentw.
Kiedy po przemianach politycznych pojawi si problem
prywatyzacji ..., okazao si, e jest on jednym z nielicznych u nas
specjalistw, ktrzy wiedz, jak to robiono w innych krajach...
Zesp przybra charakter sztabowej komrki rzdu majcej za
zadanie przygotowanie racjonalnej, opartej na sprawdzonych
gdzie indziej wzorach, procedury prywatyzowania polskich
przedsibiorstw. Polityczna strona procesu prywatyzacji, podobnie
jak spoeczny odbir tego co robi, byy dla nich sprawami
drugorzdnymi.
Syntetyczn charakterystyk osobowoci profesjonalnej zawiera
artyku zamieszczony w amerykaskim czasopimie Personnell
Journal (marzec 1975). Wedug jego autorw profesjonalista to
czowiek, ktry naley przede wszystkim do siebie. Nie ma
emocjonalnego stosunku do organizacji, w ktrej pracuje.
Identyfikuje si bardziej ze swoim zawodem ni z instytucj, w
ktrej jest zatrudniony i ktrej sprzedaje swj czas, wiedz,
kwalifikacje i umiejtnoci.
Prawdziwego profesjonalisty nie interesuje wpyw na polityk
organizacji. Najbardziej odpowiada mu rola niezaangaowanego w
organizacyjne gry eksperta. Najlepiej czuje si w problemowych
grupach roboczych, gdzie wsppracuje z podobnymi do
fachowcami z innych dziedzin. Nie lubi jednak rnych
pitrowych problemw, do ktrych nie mona znale
odpowiedniego klucza metodologicznego.
Profesjonalista ma rozwinit zdolno systematycznego
doskonalenia swoich umiejtnoci, cae ycie czuje si
jednoczenie zawodowcem i studentem. Doskonali si zwykle w
wyranie okrelonym kierunku, nie rozprasza si. Gdy inni chc
wiedzie o wszystkim, on chce wiedzie wszystko o czym. Dobrze
si czuje w organizacji dynamicznej. Bardziej reaguje na twrcze
idee i inspiracje ni biurokratyczne...
Profesjonalici s coraz bardziej cenieni...
[...] (osobowo przedsibiorcy)
(...) Do sformuowania kilku oglnych wnioskw uoglniajcych
na temat osobowoci przedsibiorcy posumy si wynikami bada
naukowcw z bostoskiego Massachusetts Institute of Technology
(Roberts, Wainer, 1968). Cho badania te przeprowadzono w
przemyle amerykaskim i do tego bardzo dawno, to jednak
odkryto podstawowe prawidowoci, wykraczajce poza cile

okrelony czas i miejsce.

Typowy przedsibiorca jest czowiekiem z bardzo rozwinit
potrzeb osigni. Dy do pracy na wasny koszt i wasny
rachunek, do sukcesu. Potrzeba ta skania go bardziej do
zaoenia wasnej firmy, ni pracy u innych.
Prawdziwy przedsibiorca jest pracowity, wytrway i uparty w
realizowaniu wasnych zamierze. Trudnoci nie zraaj go;
systematycznie, nie gonic za doranymi korzyciami, buduje
solidne fundamenty swego biznesu.
Wzorcowy przedsibiorca jest gotw do podejmowania
ryzyka, ale nie jest hazardzist. Zawsze kalkuluje; dziaania
podejmuje wwczas, gdy dostrzega moliwo wasnego wpywu
na bieg wydarze, a uzyskanie zamierzonych wynikw ocenia jako
realne, choby nawet miao to by bardzo trudne.
Prawdziwy przedsibiorca to niestrudzony innowator. Cho sam
rzadko jest wybitnym wynalazc, z reguy sprawdza si jako
promotor zmian i osoba w peni odpowiedzialna za ryzyko
zwizane z ich wprowadzaniem. Powikszania wasnego kapitau
nie traktuje jako sposb na ycie, lecz jako miar sukcesu i
inwestycj w przyszo. Nie interesuje go wadza dla niej samej. Z
reguy nie uczestniczy w rozgrywkach o wpywy, nie zabiega o
wasn popularno i rozgos. U ludzi ceni bardziej fachowo, ni
to, e umiej zgodnie wsppracowa. Jednoczenie kadzie duy
nacisk na problem kadr przedsibiorstwa.
[...] (osobowo twrcza)
(...) Uoglnijmy psychologiczn charakterystyk osobowoci
twrczej. Procesy twrcze od dawna ju s przedmiotem
zainteresowania psychologw. Materiaw i prac na ten temat s
setki, a moe nawet tysice. Jaki obraz czowieka wyania si z
nich?
Twrcy to ludzie, ktrych nigdy nie opuszcza ciekawo. Nigdy
nie przestaj sobie i innym zadawa dziecinnych pyta: po co?
dlaczego? jak? co siedzi w rodku? itp. Dziki takiemu nastawieniu
potrafi w rnych przypadkowych zdarzeniach dostrzega rzeczy
wane i niezwyke.
Ludzie o twrczej osobowoci patrz na wiat przez pryzmat
problemw. Bardziej interesuje ich to, czego nie ma, ni to, co jest.
Czasem, jak w przypadku Wallisa, jest to odkrywanie istniejcych
potrzeb, ale czsto jest to sztuka dla sztuki. Kiedy Bool
formuowa zasady swojej zero-jedynkowej algebry, by
przedmiotem kpin ze strony matematykw. Tak bardzo jego
pomys wyda im si absurdalny, niepraktyczny i komplikujcy
liczenie. Nie przeczuwali, podobnie jak sam twrca, e w
przyszoci bdzie on podstaw dziaania maszyn liczcych i
komputerw.
Umys jednostek twrczych jest umysem elastycznym, wolnym
od charakterystycznych dla wikszoci ludzi ogranicze,
stereotypw mylowych, nawykw. Twrca to wieczny
intelektualny nonkonformista, nieustannie wyamuje si z
mylowych konwenansw, nie poddaje si wpywowi uznanych
autorytetw. Nierzadko naraa go to na kpiny ze strony otoczenia.
Dlatego we wszystkich metodach stymulowania twrczego

mylenia tak wielk wag przypisuje si odblokowaniu umysw

ludzi (pierwszym przykazaniem jest: unikaj przedwczesnej krytyki
pomysw!).
Wybitni twrcy, to w wikszoci indywidualici, polegajcy
gwnie na wasnych zdolnociach i wasnym intelekcie.
Otaczajcy ich wiat i inni ludzie czsto stanowi dla nich rdo
inspiracji, ale sam proces twrczy to dla nich przede wszystkim
zmaganie si z wasnym umysem.
Twrc rzadko motywuje denie do zewntrznych nagrd;
czsto zreszt pojawiaj si one dopiero po wielu latach.
Motywacje twrcze tkwi w nim samym, s rodzajem wewntrznej
koniecznoci, ktra nie pozwala mu zazna spokoju, dopki nie
dokoczy swego zadania. Mona powiedzie, e najwaniejsz
potrzeb twrcy jest samorealizacja.
Osoby twrcze z reguy charakteryzuj si ponadprzecitn
inteligencj, ktra pozwala im na kojarzenie spraw od siebie
bardzo odlegych, na czenie w jedno tego, co dla innych jest
cakowicie sprzeczne, na nowatorskie wizanie istniejcych ju
elementw w nowe konstrukcje i formy. Inteligencja bowiem to co
innego ni wiedza. Mona mie wiedz, ale nie umie jej w twrczy
sposb wykorzysta.
Wspczesnemu wynalazcy specjalistyczna wiedza jest
niezbdna, ale nie ona czyni go twrczym. Tym, midzy innymi,
rni si twrca od wspczesnego profesjonalisty, e nie nakada
na siebie kaftanu bezpieczestwa w postaci przywizania do
sprawdzonych metod, procedur i technik dziaania, jeli nawet s
one naukowo ugruntowane.
Jednostki prawdziwie twrcze to wci jeszcze rzadkie okazy
nawet w instytucjach badawczych i uczelniach. Kada organizacja
zbiurokratyzowana lub autokratycznie zarzdzana skutecznie tpi
innowatorw. Zreszt twrcy take nie czuj si w nich dobrze. S
zbyt nonkonformistyczni i konfliktowi, by mona ich byo wtoczy
w ramy schematycznych procedur organizacyjnych grup
wzajemnej adoracji. S jednak dla organizacji niezwykle cenni.
To wanie dziki nim firmy i instytucje staj si prawdziwie
innowacyjne i konkurencyjne na wspczesnym rynku.
Przegld gwnych typw osobowoci spotykanych we
wspczesnych organizacjach pokazuje, jak bardzo zrnicowane
bywaj motywacje, aspiracje i denia ludzi, jak bardzo rnie
reaguj oni na stosowane przez organizacj bodce.
Uczestnicy organizacji nie poruszaj si jednak jak gwiazdy po
wasnych, nie przecinajcych si orbitach. S powizani sieci
wzajemnych zalenoci, tworz grupy spoeczne.
Zespoy pracownikw to grupy formalne, tworzone celowo.
Socjologowie odrniaj je od grup nieformalnych ..., w ktrych
wizi maj charakter nieoficjalny, spontaniczny i dobrowolny, cho
zawsze s zgodne z jakimi normami spoecznymi.
(Uwagi. Mnie osobicie troch szkoda, e Autorka pomina typy
osobowoci zwykych, specjalnie niczym si nie wyrniajcych
pracownikw, zarwno szeregowych jak i na stanowiskach
kierowniczych. Po prostu oni stanowi wikszo. Wicej nic nie
dodam. Z.U.)

2.3. Otoczenie Organizacji (str. 74)

Kada organizacja jest podmiotem dziaania wyodrbnionym z
otoczenia w sensie prawnym (posiada nazw, statut bdcy prawn
podstaw jej funkcjonowania oraz prawnie rozstrzygnit form wasnoci
majtku), w sensie ekonomicznym (dysponuje swoimi lub powierzonymi jej
skadnikami majtkowymi) oraz w sensie organizacyjnym (posiada
wewntrzn struktur i zarzd). Wyodrbnienie z otoczenia nie oznacza
niezalenoci od niego; przeciwnie, adna organizacja nie mogaby bez
niego przetrwa. Z otoczenia bowiem czerpie i dla niego przetwarza
najrniejsze zasoby.
Otoczenie nie tylko stwarza organizacji moliwoci przetrwania i szanse
na rozwj; w nim tkwi rwnie gwne zagroenia dla tych podstawowych
organizacyjnych wartoci. Organizacje, zwaszcza mae, nie zawsze
posiadaj moliwoci kontroli stanw swego otoczenia, najczciej musz
si do tych zmian dostosowa, co z kolei wymaga cigego rozpoznawania
procesw zmian zachodzcych w nim.
Dla organizacji gospodarczych (przedsibiorstw) najwaniejszym
skadnikiem otoczenia jest rynek. Penetracja rynkowego otoczenia jest
jedn z podstawowych funkcji we wspczesnym zarzdzaniu; jest
ogromnie wana w przypadku tych organizacji, ktrych rynkowe otoczenie
jest zmienne lub burzliwe.
Burzliwe moe by take otoczenie zasilajce firm w surowce,
pprodukty, energi, pienidze, informacje itp.
Badajc zalenoci midzy typem otoczenia rynkowego a sposobem
zarzdzania organizacj naukowcy stwierdzili, e organizacje funkcjonujce
na bardziej stabilnym rynku s czciej zbudowane i zarzdzane wedug
modelu mechanistycznego, za te, ktrych rynkowe otoczenie ma bardziej
burzliwy charakter czciej stosuj adaptacyjno-organiczny model
zarzdzania [Burns, Stalker, 1961]. .
Model mechanistyczny cechuje:
- hierarchiczna struktura kierowania, wadzy i komunikowania si,
- wysoka specjalizacja funkcji i zada wewntrz organizacji,
- szczegowe okrelanie kompetencji i odpowiedzialnoci dla kadego
stanowiska pracy,
- przewaga komunikowania si pionowego nad poziomym,
- istnienie szczegowych instrukcji i zarzdze,
- powizanie autorytetu poszczeglnych uczestnikw organizacji z pozycj
w hierarchii subowej.
Model adaptacyjno - organiczny charakteryzuje si natomiast:
- sabo sformalizowan, elastyczn i zmieniajc si wraz ze zmiennoci
realizowanych zada struktur organizacyjn,
- oglnym okrelaniem zakresw funkcji, zada i kompetencji
poszczeglnych pracownikw,
- cis wspprac i bezporednim komunikowaniem si pracownikw bez
porednictwa kanaw subowo-hierarchicznych,
- zanikaniem wadzy na rzecz wsppracy i doradztwa,
- znaczn samodzielnoci poszczeglnych dziaw organizacji i czsto
nawet poszczeglnych jej uczestnikw,
- powizaniem spoecznego prestiu ludzi w organizacji z posiadan przez
nich wiedz, dowiadczeniem i umiejtnociami.

Istotnym skadnikiem otoczenia kadej organizacji jest pastwo, na

ktrego terytorium prowadzi ona swoj dziaalno. Pastwo peni wobec
organizacji funkcje: prawodaw cy , inwestora oraz nabywcy dbr i
usug.
Najbardziej rozbudowana jest z reguy prawodawcza funkcja pastwa.
(...)
Coraz waniejszym otoczeniem wspczesnych organizacji staje si
rodowisko ekologiczne. (...)
Otoczenie to rwnie rodowisko kulturowe.(...)
Organizacje coraz bardziej troszcz si o swj image. Ataki prasy, radia
czy telewizji zniszczyy niejedn organizacj. Wadza opinii publicznej jest
we wspczesnym wiecie rwnie silna, jak wadza pienidza czy pastwa.
Zmiany zachodzce w wymienionych subotoczeniach musz by
nieustannie rozpoznawane i ledzone przez menederw. Niektre z nich
maj charakter zjawisk cile przyrodniczych... lub paraprzyrodniczych ...
Inny segment otoczenia to wadza. (...)
(...) W ten sposb weszlimy w trzeci segment otocznia organizacji,
segment gra. Tworz go najrniejsi partnerzy organizacji, gwnie jej
rynkowi kontrahenci: klienci, dostawcy, banki, kooperanci, podwykonawcy,
usugodawcy, usugobiorcy itp. Realizuj oni wasne interesy i cele, ale do
tego potrzebuj innych organizacji i zasobw, ktrymi one dysponuj.
Wchodz wic w najrniejsze zwizki, wymieniaj dobra, usugi i
informacje, baczc pilnie na to, by wymiana bya dla nich opacalna. W tej
partnerskiej grze musi by ona korzystna dla wszystkich uczestnikw. Tylko
pod tym warunkiem podejmuj j i staj si dla siebie atrakcyjni. Maj
interesy wsplne, ale rwnie odrbne. Musz je nieustannie rozpoznawa,
negocjowa i dochodzi do kompromisw. Musz znale wsplny jzyk
porozumiewania si oraz odkry i stosowa reguy gry. Partnera mona
ogra , ale nie wolno zniszczy. Mona by negocjatorem twardym, ale
zawsze lojalnym. Lojalno i wzajemne szanowanie odrbnych interesw s
etyczn podstaw tych gier.
Inaczej ma si sprawa z przeciwnikiem, z segmentem walka. To te
rodzaj gry, tyle e chodzi w niej o zniszczenie przeciwnika lub znaczne
osabienie jego siy. Ta gra nie jest gr o sumie zerowej. Wygrana jednej
strony oznacza przegran drugiej. Przeciwnicy organizacji rynkowych to
przede wszystkim ich rynkowi konkurenci. Tu ju przestaje obowizywa
wzajemna lojalno, adna wsplnota interesw nie istnieje. (bez przesady:
chyba prawie wszystkim raczej zaley na tym, eby rynek si rozwija a nie
kurczy, eby kontrahenci byli lojalni a nie nielojalni, eby prawo byo
mdre a nie gupie itp. Anonimus). Bywa jednak, e dotychczasowi
konkurenci znajd wsplnego wroga i pocz swoje siy. Ale to oznacza
przeniesienie walki na inny obszar.
Tak, w przyblieniu, prezentuje si otoczenie wspczesnych organizacji.
Graficznie rzecz ujmujc, wyglda to mniej wicej tak jak na rysunku 1.3.
Jak kady podzia, ten te nie jest do koca rozczny. Elementy gry
pojawiaj si w segmencie wadza i w segmencie walka. Mwi si
nawet o grach z natur. Te podmioty, ktre umiecilimy w segmencie
gra, zachowuj si czasem jak wadza (np. monopolici). Z opini
publiczn mona gra, ale czsto trzeba j traktowa jak natur itd.
Otoczenie wspczesnych organizacji staje si coraz bardziej:
- rozlege (globalizuje si rynek, wymiana informacji, skutki lokalnych
kataklizmw i konfliktw),

- zrnicowane (nowe, wyspecjalizowane organizacje; wskie i

specyficzne nisze rynkowe, grupy klientw o specjalnych ...),
- niestabilne (coraz krtszy okres ycia produktw, coraz silniejsza
konkurencja, rewolucje technologiczne, ...),
- kompleksowe (coraz wiksza wspzaleno procesw i zjawisk).
W takim wiecie wspczesne organizacje odkrywa musz swoje
szanse i zagroenia oraz silne i sabe strony. Przed menederami pojawiaj
si nowe wyzwania i oczekiwania. Piszemy o nich w innych rozdziaach.
Dopiero spojrzenie na organizacje przez pryzmat otoczenia, w jaki
funkcjonuj, wyjania, dlaczego tak obudowuj si sztabami ekspertw,
analitykw i doradcw, dlaczego ich struktury staj si tak mao czytelne i
pynne, dlaczego powicaj coraz wicej pienidzy na marketing i
szkolenie personelu, dlaczego ich szefowie z administratorw zamieniaj
si w biznesmenw, bardziej zwrconych na zewntrz ni do wntrza
organizacji.
2.4. Formy Wasnoci Majtku Organizacji (str. 79)
Kada organizacja, aby mc funkcjonowa, musi dysponowa
okrelonymi rodkami rzeczowymi oraz rodkami finansowymi. Moliwo
dysponowania nimi nie jest jednak tosama z ich wasnoci czy
posiadaniem. Owe rodki (skadniki majtkowe) mog by wasnoci:
- jednostek lub spek osb fizycznych (udziaowcw),
- grup (np. w przypadku spdzielni lub towarzystw akcyjnych),
- spoecznoci (pastwowej, samorzdowej).
(...)
2.5. Geneza, Rozwj, Cykl ycia Organizacji (str. 83)
Wiele potnych dzi korporacji globalnych powstao jako mae zakady
czy fabryczki...
Organizacje rozwijajce si stopniowo i ewolucyjnie z reguy ksztatuj
wasn, specyficzn kultur, swj specyficzny klimat spoeczny i
organizacyjny etos. Najczciej jest to klimat sprzyjajcy efektywnoci, ale
bywa te, e utrwalona i dobrze zakorzeniona tradycja staje si hamulcem
rozwoju firmy.
Inaczej ksztatuje si kultura organizacji powstajcych od razu jako due
systemy z nowo kompletowan zaog i kadr kierownicz. W takiej
sytuacji kultura organizacji staje si pochodn kultur rodowiskowych, z
jakich wywodzi si wikszo zatrudnionych. Jeli wywodz si oni ze
rodowisk o rnych kulturach, rnice kulturowe mog sta si przyczyn
wielu konfliktw.
(...) W literaturze z zakresu teorii organizacji i zarzdzania spotka mona
wiele koncepcji cyklu ycia organizacji. W wikszoci wyrnia si
nastpujce fazy: narodziny organizacji i walk o przetrwanie, modo i
dynamiczny wzrost, dojrzao i, niekiedy, upadek.
W pierwszej fazie istnienia organizacji najwaniejsza jest walka o
przetrwanie. Organizacja jest wwczas maym i prostym systemem
zarzdzanym przez jednego czowieka, najczciej zaoyciela i waciciela
w jednej osobie.* On sam formuuje cele organizacji, ustala zasady jej
funkcjonowania, osobicie kontroluje i ocenia pozostaych pracownikw
wedug wasnych, subiektywnych kryteriw. Kontrola finansowa opiera si
na prostym rachunku bilansowym. Realizowan strategi jest z reguy

szybkie wykorzystywanie pojawiajcych si przed organizacj szans.

* Uwagi. Pierwsza faza walki o przetrwanie moe dotyczy take firm
powstaych od razu jako due, z szeroko rozbudowan struktur
organizacyjn. Sam miaem kiedy pecha, pod ktem przey nerwowych,
a szczcie, pod ktem wymuszonego yciem szybkiego zdobycia do
wszechstronnych kwalifikacji zawodowych, rozpoczynajc prac w komisji
organizacyjnej przedsibiorstwa budowlanego. Kadr organizacyjn a
pniej administracyjn stanowi zlepek pracownikw z dowiadczeniem
lub bez na zajmowanych stanowiskach (przewanie bez), znajcych
budownictwo lub nie majcych o nim najmniejszego pojcia. Dobrze, e
chocia pracownicy fizyczni i nadzr techniczny znali si na swojej pracy. W
cigu niespena dwch lat zmieniy si cakowicie trzy zespoy dyrekcyjne.
Co ktry z nich (zespow) ju si troch poduczy zarzdzania na swoich
stanowiskach, i zacz opanowywa sytuacj, to jednostka nadrzdna,
kierujc si historycznymi wynikami i poprzednimi bdami, wymieniaa
go na inny, rwnie nie majcy dowiadczenia i zaczynajcy si dopiero
uczy. Cae szczcie, e nikt nie wpad na pomys, na tej samej zasadzie
wymienia za kadym razem take caej kadry kierowniczej: z jednej,
faktycznie pocztkowo niezbyt przygotowanej, ktra jednak ju po kilku
miesicach zaczynaa co umie, na drug, rwnie nieprzygotowan,
zaczynajc nauk od pocztku. Dlaczego od razu nie obsadzono
stanowisk pracownikami odpowiednio przygotowanymi? Sprawa prozaiczna
- w konkretnej sytuacji organizacyjnej po prostu ich nie byo, albo nie
chcieli si podj. W kocu sytuacja zostaa opanowana a przedsibiorstwo
cakiem dobrze funkcjonowao, a do czasu zaamania si budownictwa w
caym kraju. Gdyby si jednak mniej gorczkowano, i ju pierwszemu
zespoowi dyrekcyjnemu udzielono wicej pomocy i dano troch czasu na
naprawienie pocztkowych bdw, przypuszczalnie znacznie szybciej
przedsibiorstwo stanoby na nogi.
Z.U.
(...) Kryzysow koncepcj przeksztace organizacyjnych zarysowa L.E.
Greiner (Greiner, 1972). Wedug niego, w pierwszej fazie istnienia
organizacji jej wzrost dokonuje si gwnie za pomoc przedsibiorczoci i
talentw organizatorskich jej szefa-waciciela. W pewnym momencie nie
jest on ju jednak w stanie osobicie koordynowa i kontrolowa pracy
coraz wikszej liczby pracownikw. Nowe problemy zaczynaj przerasta
jego moliwoci, a jednoczenie cigle nie jest skonny do delegowania
swoich dotychczasowych uprawnie. Jeeli nie dostrzee w por tych
zagroe i nie odpowie na nie, moe doprowadzi do upadku firmy. Jest to
kryzys przywdztwa.
W organizacjach, ktrym udao si przetrwa ten kryzys albo nastpowao
pokojowe przekazanie wadzy przez waciciela w rce zawodowych
kierownikw, albo dokonywao si to drog przewrotu paacowego.
Spektakularnym tego przykadem byo odebranie wadzy nad imperium
samochodowym Forda jego zaoycielowi, wacicielowi i prezesowi w
jednej osobie - Henry'emu I Fordowi przez wnuka, te zreszt Henry'ego.
Jednak nowy szef imperium nie obj wadzy po to, by samemu zarzdza,
ale zatrudni w tym celu menederw.*
(* Szerzej opisuje to w Praktyce zarzdzania Peter Drucker w rozdziale
Historia Forda. Obszerne fragmenty cytuj w swojej prezentacji
literatury pod poz. 69. Z.U.).

Charakterystyczne dla drugiego etapu rozwoju organizacji scentralizowanie

struktur i sformalizowanie sztywnych zasad funkcjonowania prowadzi przy
dalszym wzrocie organizacji do nowych problemw na tle braku autonomii
kierownikw niszych szczebli zarzdzania. Centralnie podejmowane
decyzje staj si czsto spnione i oderwane od rzeczywistoci.
Biurokratyczne zasady uniemoliwiaj ich korygowanie na niszych
poziomach zarzdzania, gdzie znajomo realiw jest z reguy lepsza.
Organizacja coraz gorzej i wolniej reaguje na zmiany zachodzce w jej
otoczeniu, traci bezpowrotnie wiele szans, spada jej efektywno.
Aby nie utraci do koca kontroli nad organizacj, zarzdzajcy zmuszeni
s do decentralizacji i nadania niezbdnych uprawnie kierownikom
niszych szczebli. Powszechnie stosowan form zmiany strukturalnej jest
w tej fazie dywizjonalizacja i daleko posunita samodzielno
wyodrbnionych oddziaw organizacji. Wyodrbnienie to nie odbywa si
ju jednak wedug specjalizacji funkcjonalnej, ale wedug kryterium rynku,
produktu, regionu, klienta itp. Zwiksza to elastyczno funkcjonowania
organizacji, naczelnemu kierownictwu umoliwia skoncentrowanie si na
rozwizywaniu problemw strategicznych. Kryzys pojawia si wwczas,
gdy usamodzielnione czci zaczynaj y wasnym yciem, dba przede
wszystkim o swoje wasne interesy, wymyka si zaoeniom
opracowywanym przez central. Jest to kryzys kontroli.
W tym momencie zmiany mog pj w dwch kierunkach. Albo nastpuje
nawrt do centralizacji powizany z lepszym wykorzystaniem techniki
informatycznej, albo organizacja zaczyna rozwija u siebie skomplikowany
mechanizm wsppracy, konsultacji, uzgodnie, zbiorowego poszukiwania
rozwiza i moliwych do zaakceptowania kompromisw. Chodzi o to, by
zachowujc wszystkie zalety zdecentralizowanego zarzdzania mc
jednoczenie dba skutecznie o interesy caej firmy. Mechanizm wsppracy
i negocjacji ma jednak t wad, e przedua czsto procesy decyzyjne. Tak
wypracowane decyzje bywaj te czsto dalekie od doskonaoci, poniewa
staj si wypadkow rnych czstkowych interesw i zawieranych
kompromisw. W tym tkwi zalki nowego kryzysu - kryzysu wsppracy.
Jak poradz sobie organizacje, ktre ju stopniowo zaczynaj wchodzi w
faz takiego wanie kryzysu, pokae przyszo. Rozwizanie to musz
jednak znale praktycy, bo to oni wanie, a nie teoretycy, znajdowali
wyjcia ze wszystkich wczeniejszych kryzysw.*
(* Uwagi.
Odnosz wraenie, e tym ostatnim zdaniem, Autorka, zapewne niechccy,
przysporzy argumentw wielu praktykom odnoszcym si w ogle
sceptycznie do teorii, jako nieznajcej realiw ycia, bujajcej w
obokach, tworzcej abstrakcyjne wiaty, komplikujcej sprawy proste a
unikajcej jak zarazy konkretnego rozwizywania spraw naprawd
trudnych.
Odnosz jednak i drugie wraenie, e, zamiast kosztownej praktycznej
nauki na bdach, lepiej jest teoretycznie, ale mdrze, bez abstrahowania
od realnego wiata, co najpierw teoretycznie wszechstronnie i konkretnie
przeanalizowa a dopiero pniej wdraa do praktyki. W naukach
technicznych odpowiednia symulacja komputerowa, zamiast kosztownej
serii egzemplarzy prbnych, dokonaa prawie rewolucji. Czy prby takie nie
s moliwe w organizacji zarzdzania? Czy nie s ju czynione? Czy ludzka
istota naprawd jest w swojej indywidualnoci a tak skomplikowana, e
nie jestemy w stanie zrozumie jej motywacji i trafnie przewidzie, jak si

zachowa w konkretnej sytuacji? Tylko znowu: przygotowanie praktykw menederw, aby byli w stanie sprosta. Tu nie wystarczy tylko
przygotowanie oglnoteoretyczne, nie mwic ju o sytuacji, gdy
menederowie s jedynie sabymi samoukami w dziedzinie zarzdzania.
Trzeba bardzo konkretnie a zarazem interdyscyplinarnie i kompleksowo.
Naturalnie, bez przesady. Nie w stosunku do kadego menedera, tylko na
takich stanowiskach, od ktrych gwnie zaley prawidowe zorganizowanie
pracy caoci.
Czy sami menederowie chc si tak przygotowa? Zapewne, gdyby
przygotowanie polegao na zayciu przed snem jakiej cudownej piguki:
rano wstajemy i ju wszystko umiemy, to chtnych byoby bardzo duo.
Gdy jednak zdobywanie wiedzy jest mudne i trudne, to zerkamy na
kolegw (koleanki), konkurentw, otoczenie itp., i widzimy, e im te
przewanie si nie chce, i trzymamy tak dalej.
Prawdopodobnie kadego z tych menederw troch niepokoi a nu znajd
si wyczynowcy, ktrym bdzie si chciao, wic si jako zabezpieczaj,
staraj si otacza ludmi swego pokroju, ktrzy we wsplnym wasnym
interesie bd zwalcza wyczynowcw i oby dotrwa do godnej renty lub
emerytury, lub inaczej si zabezpieczy. Samo ycie!
Czy mona to zmieni? - jednym z rozwiza jest edukacja caego
spoeczestwa, w tym wacicieli, udziaowcw, czonkw spdzielni,
pracownikw, przyszych menederw itp., a generalnie chyba
odmadzanie naczelnej kadry zarzdzajcej i jakie specjalne uzupeniajce
kursy- studia, pozwalajce szybciej pozna niuanse praktyki.
Z.U.).
2.6. Decyzje A Zarzdzanie (str. 88)
Na pytanie, czym jest zarzdzanie, padaj rne odpowiedzi. Dla
cybernetyka zarzdzanie to sterowanie procesami zachodzcymi w
organizacji, dla socjologa - to przede wszystkim wadza nad osobami
wewntrz i na zewntrz przedsibiorstwa, urzdu itp. W klasycznej teorii
organizacji zarzdzanie widziane jest jako zbir funkcji kierowniczych,
spord ktrych najczciej wymienianymi s: planowanie, organizowanie,
koordynacja, motywowanie i kontrola. Jednak na pytanie: co robi
zarzdzajcy, wszyscy zgodnie odpowiadaj: podejmuj decyzje.*
Co oznacza to pojcie, na czym polega decydowanie i czemu decyzje
su? Spjrzmy na kilka przykadw sytuacji, w ktrych wystpio to
zjawisko.
...
( * Kilka innych przykadw decyzji, wprawdzie niezupenie kierowniczych,
ale zawsze co w tym jest:
Ludzie! Rbcie co, krzycza Fernandel biegajc wok palcej si
piekarni.
Wszyscy bd modzi, zdrowi, pikni i bogaci, obiecaa pewna partia w
swoim przedwyborczym posaniu do narodu.
Dialog maeski: Gdzie idziesz? - Gdzie mi si podoba! Kiedy wrcisz? Kiedy bdzie mi si podobao! Pamitaj, tylko mi si nie spnij",
zadecydowaa ona (m).
Z.U.).
Decyzja jest zawsze wyborem jednego z moliwych w danej sytuacji
wariantw dziaania. Wobec koniecznoci dokonywania wyborw stawiaj
ludzi sytuacje decyzyjne, czyli takie, ktre charakteryzuje istnienie wieloci

(przynajmniej dwch) moliwych sposobw dziaania oraz przymus

wybrania jednego z nich (nie mona jednoczenie zrealizowa wszystkich
lub kilku).
Problemy i sytuacje decyzyjne pojawiaj si w kadym z wyodrbnionych
przez nas wczeniej podsystemw organizacji, tzn. w obszarze celw,
struktur, ludzi i podsystemu technicznego. Wynikaj one z zewntrznych
zagroe lub szans oraz procesw i zdarze w samej organizacji.
...
Sownik (str. 102)
Akcjonariat pracowniczy - rozprowadzanie, najczciej po
preferencyjnych cenach, akcji przedsibiorstwa midzy zatrudnionych
pracownikw. Czsto ten rodzaj akcji nie jest dopuszczany do wolnego
obrotu rynkowego.
Cele organizacji - podane przez organizacj (dominujc w niej koalicj
kierownicz) stanu rzeczy, do osignicia ktrych organizacja zmierza w
duszych i krtszych okresach.
Centralizacja - koncentrowanie uprawnie decyzyjnych i kontrolnych na
wyszych szczeblach hierarchii zarzdzania.
Decentralizacja - podzia uprawnie decyzyjnych midzy rne szczeble
zarzdzania i czci organizacji.
Decyzja - wiadomy wybr jednego spord rozpoznanych i uznanych za
moliwe wariantw przyszego dziaania.
Decyzje kalkulacyjne - dochodzenie do dokonania wyboru drog
kalkulowania kosztw i zyskw zwizanych z przyjciem kadego z
moliwych wariantw dziaania.
Decyzje negocjacyjne...
Decyzje proceduralne...
Decyzje w sytuacji niepewnoci...
Decyzje w sytuacji pewnoci - skutki kadego z moliwych wariantw
dziaania s pewne i decydent jest w stanie z gry je przewidzie. (Uwagi.
Nie wytrzymaem, eby nie wtrci swoich trzech groszy. Decydent jest
w stanie z gry je przewidzie, ale to wcale nie znaczy, e je przewidzi
lub, e je trafnie przewidzi. Poza tym, zaley jaki decydent: jeden
faktycznie przewidzi, drugiemu si tylko wydaje, trzeci w ogle nie
analizuje. A pewno faktycznie zaistniaych skutkw: obiektywna, czy
tylko w czyim wyobraeniu? Zdaje si, e, niechccy zawadziem o
postmodernizm. Anonimus).
Decyzje w sytuacji ryzyka...
Formalizacja...
Grupa formalna...
Grupa nieformalna...
Holding - organizacja (najczciej spka akcyjna) skupiajca kontrolne
pakiety akcji innych spek (przedsibiorstw) i majca z tego tytuu
znaczny - cho poredni - wpyw na zarzdzanie nimi. Czsto peni te
funkcj zarzdu powierniczego nad ulokowanym w niej kapitaem
przedsibiorstw, ktrych jest udziaowcem.
Koncern - dua organizacja gospodarcza, grupujca pod wsplnym
centralnym zarzdem kilka, a czsto nawet kilkaset rnych
przedsibiorstw zblionych swoim profilem produkcji lub w jaki sposb
uzupeniajcych si. Z reguy posiada struktur dywizjonaln.
Konglomerat - koncern, ktry grupuje przedsibiorstwa o najrniejszym
profilu produkcji bez adnej trwaej zasady ich doboru (liczy si tylko
rentowno zainwestowanego kapitau) Struktury tej organizacji maj

rwnie charakter dywizjonalny.

Konsorcjum - czysto kapitaowe powizania midzy bankami lub innymi
organizacjami dysponujcymi kapitaem, zawierane w celu wsplnego
zainwestowania w jakie przedsiwzicia rokujce nadzieje na zyski.
Kultura organizacji - utrwalony organizacyjn tradycj, przekazywany z
pokolenia na pokolenie, niepisany kodeks wartoci, wzorcw zachowa
organizacyjnych, symboli, postaw i orientacji uczestnikw organizacji.
Optymalizacja decyzji...
Organizacja w sensie czynnociowym - czynno organizowania, czyli
wiadomego i celowego porzdkowania zbioru dziaa, dziaajcych
podmiotw, zasobw i instrumentw dziaania.
Organizacja w sensie instytucjonalnym - system spoecznotechniczny utworzony sztucznie dla realizowania okrelonych misji,
wartoci i celw, posiadajcy wewntrzn struktur czc w funkcjonaln
cao elementy i czci wchodzce w jego skad.
Organizacja w sensie rzeczowym - zbir elementw uporzdkowanych
wedug jakiej zasady i powizanych w jedn cao. W rym znaczeniu
pojecie organizacji jest synonimem pojcia systemu.
Otoczenie burzliwe - otoczenie o duej dynamice zmian dokonujcych
si gwatownie i w sposb trudny do przewidzenia.
Otoczenie organizacji...
Otoczenie spoeczno-kulturowe...
Otoczenie stabilne...
Podsystem organizacji - dajca si wyodrbni wedug jakiego
kryterium cz lub grupa elementw wchodzcych w skad organizacji
(systemu).
Proces decyzyjny - proces przechodzenia od problemu do jego
rozwizania lub od zbioru moliwych wariantw dziaania do wyboru
jednego z nich.
Przedsibiorstwo komunalne...
Przedsibiorstwo pastwowe...
Rozwj organizacji...
Spoeczny podsystem organizacji...
Spdzielnia...
Spka akcyjna...
Spka cywilna (osobowa)...
Spka joint venture - nowa samodzielna organizacja utworzona
wsplnie przez dwa lub wiksz liczb przedsibiorstw. One same nie
wchodz w jej skad, s jej wspwacicielami - wsplnikami i z tego tytuu
pobieraj dywidendy i wpywaj na zarzdzanie ni..
Spka z ograniczon odpowiedzialnoci...
Struktura federacyjna, dywizjonalna - struktura sabo zintegrowana, o
znacznym stopniu samodzielnoci tworzcych j czci, poczonych
wsplnym kierownictwem, ktre ustala strategiczne cele caoci.
Struktura formalna organizacji - struktura zapisana w dokumentach
organizacyjnych.
Struktura organizacji - ukad zoony z poszczeglnych elementw
organizacji (pionw, komrek, pojedynczych stanowisk itp.) oraz ich
wzajemnych powiza (wizi).
Struktura spjna, jednolita - struktura silnie zintegrowana;
poszczeglne jej czci nie mog istnie i funkcjonowa w oderwaniu od
innych.
Sytuacja decyzyjna...
Techniczny podsystem organizacji - zbir metod, technik dziaania,

urzdze i aparatw stosowanych przez ludzi w procesie realizowania

celw i funkcji organizacji.
Wi funkcjonalna...
Wi informacyjna - powizania polegajce na wzajemnym
przekazywaniu sobie i wymienianiu informacji.
Wi subowa...
Wi technologiczna...
Wzrost organizacji...
Zasoby organizacji - og rzeczy, ludzi, informacji i rodkw finansowych,
jakie organizacja posiada lub ktrymi moe dysponowa, chocia prawnie
nie stanowi jej wasnoci.
Bibliografia (str. 105)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Aneks do rozdziau I
Gieda w Berlinie
(Opracowa Andrzej Sopoko na podstawie materiaw zarzdu Die
Berliner Wertpapierenboerse w Berlinie) - str. 106
...
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Andrzej K. Komiski
Rozdzia II
Zarzdzanie (str. 119)
Podstawowe Terminy (str. 121)
autorytet formalny
biznesplan
budet
cele organizacji
cel strategiczny
centrum (orodek) zysku
certyfikat jakoci
cykl ycia produktu
decyzje zarzdcze
dojrzewanie produktu
doradca (konsultant)
empatia
grupa zadaniowa
inwestor strategiczny
ISO 9000
jednoosobowa Spka Skarbu Pastwa
jzyk zarzdzania
kierowanie
kluczowe obszary firmy
kompromis
komunikowanie si
koncepcja firmy
kontrola
koszty stale
ksztatowanie potencjau spoecznego organizacji
kultura
cznik (rola cznika)
Master of Business Administration (MBA)
monitor (rola monitora)

monitoring
Narodowy Fundusz Inwestycyjny (NFI)
negocjacje
negocjator (rola negocjatora)
Niezaleny Samorzdny Zwizek Zawodowy Solidarno (NSZZ
Solidarno)
normy i wartoci
obraz (image) firmy
Oglnopolskie Porozumienie Zwizkw Zawodowych (OPZZ)
organizacja formalna
organizacja superszybka
organizacja uczca si
organizowanie
orodek badawczo-rozwojowy (OBR)
planowanie
pozycja formalna
Program Powszechnej Prywatyzacji (PPP)
przeciwdziaajcy zakceniom (rola przeciwdziaajcego zakceniom)
przedsibiorca (rola przedsibiorcy)
przetrwanie
przewaga konkurencyjna
przywdca (rola przywdcy)
public relations
rada nadzorcza spki
Rada Wzajemnej Pomocy Gospodarczej (RWPG)
reprezentant (rola reprezentanta)
restrukturyzacja przedsibiorstwa
rozdzielajcy zasoby (rola rozdzielajcego zasoby)
rozproszenie zarzdzania
rozwj
rzecznik (rola rzecznika)
segment rynku
Skarb Pastwa
sponsoring
strategia
struktura hierarchiczna
struktura procesowa (zbudowana wok procesw)
struktura sieciowa
symulacja (symulowanie)
wiatowy lider
transformacja ustrojowa
umiejtnoci kierownicze (menederskie)
upowszechniajcy informacje (rola upowszechniajcego informacje)
warto produktu
wizja firmy
wynik finansowy
wywiadownia
zarzdzanie firm
zesp
1. Przypadek: Dzie Prezesa (str. 123)
[...] W rozmowie pojawi si akcent osobisty - pado pytanie: jak to
si dzieje, e Sk od tak dawna zarzdza Automatyk?

Zaskoczyo ono prezesa. Odpowiedzia, e wkrtce po do

przypadkowym wyborze na stanowisko dyrektora naczelnego
jesieni 1989 r. (awans z zastpcy kierownika dziau
konstrukcyjnego), zrozumia, e pewnych elementw zarzdzania
(finansw, ksigowoci, marketingu, strategii) mona i trzeba si
nauczy. Studia inynierskie nie daj bowiem adnych podstaw do
sprawnego funkcjonowania na wysokich szczeblach kierowniczych.
Rozpocz wic czterosemestrowe studia podyplomowe typu MBA.
Posiad dziki nim wiele konkretnych umiejtnoci (takich jak np.
badanie rynku, analiza bilansu, budetowanie, analiza
strategiczna, wartociowanie pracy, negocjacje), ktre na
gorco wykorzystywa w firmie, rozwizujc kolejne, wynikajce
ze zmian sytuacji, problemy. Strategia restrukturyzacji
Automatyki, ktr okreli przygotowujc prac dyplomow, od
razu zostaa wdroona.
Zdaniem Ska, ogromnie wane byy te intensywne kontakty z
promotorem pracy, doktorem Robertem Rzdc, ktre nauczyy go
jak wsppracowa z konsultantami i doradcami. Doradcy, wbrew
uproszczonym opiniom, nie mog by protez mzgu
zleceniodawcy ani te samotnymi projektantami jedynie susznych
rozwiza, ktre pniej bd musieli wdroy inni. Doradcy
wskazywa powinni kilka moliwych kierunkw dziaania, metody i
kryteria oceny spodziewanych konsekwencji przyjcia kadego z
nich, metodologi przygotowania i wdroenia projektu, zbierania i
oceny danych. Projekt jako taki musi by jednak przygotowany
wasnymi siami przedsibiorstwa, przez tych, ktrzy bd go
wdraali i tych, ktrzy na wasnej skrze odczuwa bd skutki
jego realizacji. Takie podejcie zastosowa Sk we wsppracy z
dusk firm konsultingow, ktra dziki finansowaniu Banku
wiatowego w 1993 roku przygotowywaa projekt nowej struktury
organizacyjnej firmy. To wanie w wyniku jej prac stworzono trzy
odrbne centra zysku odpowiedzialne za trzy rodzaje produktw,
ktre firma oferuje: systemy, czci i podzespoy oraz kompletacj
dostaw i serwisu.
Jako drugi klucz swego osobistego sukcesu wymieni ekip
najbliszych wsppracownikw, ktr stworzy. Skromnie zwrci
uwag na mylne wyobraenie o absolutnie dominujcej roli
gwnego szefa i wskaza, e o wszystkim decyduje zesp
naczelnego kierownictwa harmonijnie wsppracujcy dla dobra
firmy. Istotny jest poziom i profil kwalifikacji osb wchodzcych w
skad tej ekipy.
[...] Do firmy jecha w doskonaym nastroju. Ju jednak
otwierajc drzwi sekretariatu ... wyczu, e co jest nie w
porzdku, jego sekretarka miaa wyranie sposzon min, a za
drzwi dochodziy ze, podniesione gosy. (...)
Sk ostro osadzi swoich wsppracownikw: Krzycze tu nie
bdziecie, jak si kto nie potrafi opanowa, niech skada
rezygnacj. Zrobio si cicho. Sk nie rzuca sw na wiatr. Nie
dalej jak w zeszym miesicu wyrzuci z pracy, za awantur z
klientem, kierownika dziau sprzeday czci zamiennych i
podzespow.
Przez nastpne dwie godziny i ju w rzeczowej atmosferze
omawiano przyczyny zagroenia ... Po pierwsze, uruchomiono
pewne dorane dziaania zaradcze ...

Kiedy okoo 11:00 odprawa si skoczya, Brodzki zosta w

gabinecie szefa. Mam dla ciebie z wiadomo - powiedzia.
Dzwonili dzi do mnie z K. Przegralimy przetarg na automatyk
w elektrowni... Pjdziemy na zakad ... Od wielu lat prezes
codziennie, jeli by w firmie, spdza przynajmniej godzin w
halach fabrycznych ... Po powrocie do gabinetu odby kilka
rozmw telefonicznych. Najwaniejsza ...
Ju po 16:00 do gabinetu wszed ... Zostao okoo 30 minut na
spnione dzi przejrzenie korespondencji i podpisanie kilku pism
... (Pominem zamarkowanie jeszcze kilku innych wtkw,
przytoczonych w Dniu Prezesa. Przypis. Z.U.)
2. Na Czym Polega Zarzdzanie? (str. 130)
Henryk Sk niewtpliwie zajmuje si zarzdzaniem swoj firm.
Zastanwmy si, jaki jest oglniejszy sens opisanych powyej
dziaa, ktre na pierwszy rzut oka mog sprawia wraenie
chaosu i przypadkowoci.
Zarzdzanie jest wic swego rodzaju wdrwk przez chaos,
konstruowaniem rzeczywistoci z dostpnych zarzdzajcemu
elementw: pomysw, ludzi i relacji midzy nimi, instytucji
formalno-prawnych, rodkw materialnych (maszyn, urzdze,
budynkw, materiaw, wyrobw gotowych itp.) i pieninych, a
take praw do dysponowania nimi. Cay dzie pracy Ska i jego
wsppracownikw to wanie cige tworzenie i modyfikowanie
takich konstrukcji.
Jest rzecz bezsporn, e najbardziej oglnym celem wszelkich
organizacji jest przetrwanie i rozwj [Komiski, Obj, 1989, s.
23]. Denie do przetrwania i rozwoju dotyczy nie tylko caych
organizacji, ale i poszczeglnych ich czci (pionw, dziaw,
wydziaw, sub), a zwaszcza ich organw kierowniczych, ktre w
naturalny sposb d do utrzymania cigoci swych funkcji.
Potoczne okrelenie trzymanie si stoka..., opisuje bardzo
realne zjawisko znajdujce pene uzasadnienie zarwno w prawach
psychiki ludzkiej, jak i funkcjonowania organizacji.
Istot zarzdzania jest wic panowanie nad rnorodnoci i
przeksztacanie potencjalnego konfliktu we wspprac.
Wsppraca, ktra zmierza do zapewnienia organizacji przetrwania
i rozwoju, dotyczy nie tylko jej wntrza, ale take i partnerw
znajdujcych si na zewntrz. (...)
Najwaniejszymi zewntrznymi partnerami firmy s jej klienci,
dostawcy, finansici oraz administracja rnych szczebli. (...)
Przedsibiorstwem zarzdza wic ekipa, zesp, druyna, ktrej
przewodzi naczelny szef. Na czym polega jego rola? Dla jej
wyjanienia mona odwoa si do analogii pikarskiej. Ot
naczelny szef organizacji czy role menedera, selekcjonera,
trenera i kapitana zespou. Ustala wic strategi zespou, wybiera
w miar moliwoci przeciwnikw oraz czas i miejsce rozgrywek,
dobiera skad zespou, dba o maksymalne podniesienie jego
umiejtnoci, a take sam wystpuje na boisku prowadzc zesp
do ataku. Jest jego gwn gwiazd i symbolem. Z pewnoci
jednak sam nie wygra adnego meczu
(Uwagi. Przypuszczam, e z przedstawieniem tej analogii

pikarskiej Autora poniosa troch elokwencja. Gdyby taki szef

istnia byby chyba fenomenem w skali wiata. Normalnie w
zupenoci wystarczy, aby by dobrym menederem, znajcym si
odpowiednio na pice. Z.U.).
Spraw otwart pozostaje skad zespou zarzdzajcego. Czy
mona ograniczy do naczelnego kierownictwa grono
najbliszych wsppracownikw szefa? Wydaje si, e we
wspczesnych przedsibiorstwach i innych organizacjach grono to
staje si coraz szersze i liczniejsze. Szybkie, elastyczne i
adekwatne reakcje na zmieniajce si sytuacje konkurencyjne
wymagaj, by wane decyzje podejmowane byy na stosunkowo
niskich szczeblach. (...)
Szefowie ponosz wic odpowiedzialno za poziom
poinformowania, umiejtnoci i zaangaowania swoich
pracownikw. Odpowiedzialno ta jest tym wiksza, e szeregowi
pracownicy musz coraz czciej podejmowa wane dla firmy
decyzje.
Podstawowe decyzje zarzdcze wi si z:
- ustaleniem dugofalowych celw strategicznych i sposobw
ich realizacji, czyli strategii;
- planowaniem, czyli okrelaniem sekwencji przyszych dziaa
oraz rodkw niezbdnych do ich zrealizowania;
- ustalaniem zakresu, przedmiotu i metod kontroli, czyli
sprawdzania zgodnoci rzeczywicie realizowanych dziaa i ich
wynikw z przyjtymi zaoeniami;
- decydowaniem o przebiegu procesw produkcyjnych w
przedsibiorstwach przemysowych;
- organizowaniem, czyli grupowaniem zasobw materialnych i
ludzkich oraz ustalaniem relacji midzy nimi;
- kierowaniem zachowaniami ludzkimi, czyli wyborem
sposobw oddziaywania na uczestnikw organizacji;
- ksztatowaniem potencjau spoecznego organizacji, czyli
wyborem kierunkw i sposobw wiadomego tworzenia
ilociowych i jakociowych charakterystyk grupy spoecznej z osb
zatrudnionych w organizacji i wsppracujcych z ni;
- specyficznymi decyzjami, ktre wymusza
umidzynarodowienie i globalizacja procesw zarzdzania
(zagadnieniom tym powicamy kolejne rozdziay).
Zarzdzajcy opieraj si oczywicie na informacjach
sytuacyjnych o tym, co si dzieje, dziao i dzia bdzie w
organizacji i jej otoczeniu. Z tych samych informacji mona jednak
zrobi rny uytek. U podstaw takich rnic le dwie grupy
czynnikw.
Pierwsza to normy i wartoci, czyli uwiadamiane i
nieuwiadamiane kryteria, ktre pozwalaj odrni stany
podane od niepodanych, w tym dobro od za. Normy i wartoci
okrelane s przez rnorakie kultury i subkultury, w ktrych
ludzie uczestnicz: kultur narodow z jej tradycjami, kultur
grupy wyznaniowej, kultur regionaln (np. w Polsce: lsk,
wielkopolsk lub maopolsk), kultur warstwy spoecznej, z ktrej
jednostka si wywodzi (np. chopsk czy inteligenck), tradycj
rodzinn, kultur grupy zawodowej (np. inyniersk, lekarsk czy

prawnicz), kultur firmy czy organizacji (np. ...), wreszcie kultur

jednostki organizacyjnej (np. dziau zaopatrzenia czy dziau
konstrukcyjnego). Kada z grup, w ktrych jednostka przez jaki
czas uczestniczy, odciska si na jej systemie wartoci.
Drug grup czynnikw warunkujcych decyzje i dziaania
zarzdzajcych tworzy ich wiedza i umiejtnoci w dziedzinie
zarzdzania. W cigu ostatniego stulecia wiedza ta narastaa i
kumulowaa si w wiadomoci kilku pokole menederw. Kolejne
szkoy i kierunki w nauce i praktyce zarzdzania wnosiy
nowe elementy. Trzeba jednak pamita, e zwizek midzy teori
a praktyk polega na wzajemnym oddziaywaniu i e to praktyka
jest w tym duecie elementem silniejszym, bardziej aktywnym.
Stosunkowo rzadko bowiem teoria zarzdzania wyprzedzaa
praktyk i narzucaa jej nowatorskie rozwizania. Najczciej
teoria komentowaa, analizowaa, uoglniaa i popularyzowaa
najlepsze w danym okresie (w konkretnym ukadzie warunkw)
rozwizania praktyczne. Nastpowao wic coraz powszechniejsze
ich zastosowanie. Rozwizania te nigdy si w peni nie
zdezaktualizoway. Mielimy raczej do czynienia z procesem
nawarstwiania si kolejnych rozwiza i narzdzi, a skrzynka
narzdziowa zarzdzajcych stawaa si coraz bogatsza, coraz
bardziej zrnicowana, stwarzajc moliwoci signicia po
narzdzie odpowiednie do zamierze i warunkw ich realizacji (o
tym wanie traktuje ostatni rozdzia ksiki).
3. Charakterystyka Zarzdzania (str. 136)
Peter Drucker, amerykaski klasyk teorii organizacji i
zarzdzania, w jednej ze swoich prac (Drucker, 1988, s.75-76)
wyrnia siedem podstawowych cech charakteryzujcych
zarzdzanie, ktre przedstawiamy poniej.
1. Zarzdzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest
takie wspdziaanie wielu osb, ktre pozwala zneutralizowa
saboci oraz maksymalnie wykorzysta talenty i silne strony
uczestnikw. Ludzie s najwaniejszym zasobem organizacji.
2. Zarzdzanie jest gboko osadzone w kulturze. Jednostki ludzkie
s uczestnikami wielu kultur: narodowej, regionalnej, zawodowej,
organizacyjnej. Efektywne oddziaywanie na innych ludzi wymaga
znajomoci kultur, w ktrych ci ludzie uczestnicz, i szacunku dla
tych kultur.
Zmiana kultury organizacyjnej to jeden z podstawowych warunkw
skutecznej restrukturyzacji przedsibiorstw
postkomunistycznych...
Jednym z celw podyplomowego ksztacenia w dziedzinie
zarzdzania jest zmiana kultury rodowisk inynierskich, z ktrych
wywodzi si znaczna cz kadry kierowniczej w naszym
przemyle.
3. Zarzdzanie wymaga prostych i zrozumiaych wartoci, celw
dziaania i zada, jednoczcych wszystkich uczestnikw
organizacji. Wartoci i cele powinny prowadzi do ich
emocjonalnego zaangaowania. Takie ambitne zadania maj
zdolno mobilizowania ludzi do wysiku nawet wwczas, gdy
pocztkowo wydaj si mao realne. Szczeglnie sugestywne s w
tym wzgldzie przykady firm japoskich, ktre w latach

pidziesitych postawiy sobie za cel dorwnanie amerykaskim

gigantom. Wydawao si to wwczas szalestwem.
4. Zarzdzanie powinno doprowadzi do tego, by organizacja bya
zdolna do uczenia si, czyli adaptacji do zmiennych warunkw oraz
staego doskonalenia si uczestnikw, a wic nabywania przez
nich nowych umiejtnoci, moliwoci, wzorcw dziaania.
Rola szefa polega midzy innymi wanie na zapewnieniu
pracownikom dostpu do informacji umoliwiajcych korygowanie
bdw i doskonalenie si.
5. Zarzdzanie wymaga komunikowania si, czyli obiegu informacji
wewntrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem.
6. Zarzdzanie wymaga rozbudowanego systemu wskanikw,
pozwalajcych stale i wszechstronnie ... monitorowa, ocenia i
poprawia efektywno dziaania. Istniej zestawy powszechnie
stosowanych wskanikw finansowych, ekonomicznych,
rynkowych, technicznych i spoecznych.
Stosowanie wskanikw pozwala nie tylko reagowa na
zaszoci, ale take prognozowa przebieg zjawisk i podejmowa
dziaania zaradcze. Kierownictwo kadej firmy powinno
wypracowa wasny zestaw wskanikw, dostosowany do jej
specyfiki, rozbudowujc monitoring poszczeglnych obszarw
dziaania firmy. Najobfitszym rdem informacji pozwalajcych na
obliczanie wskanikw jest sprawozdawczo finansowo-ksigowa.
Jest to jednak rdo daleko nie wystarczajce.
Automatyka nie ma jeszcze takiego pulpitu sterowniczego.
Wida jednak jego pocztki. Sk i Malinowski potrafili
zasymulowa koszt uzyskania kredytu posugujc si
standardowym programem finansowym. Sk poleci Pawowskiej
opracowanie wskanikw efektywnoci nakadw na szkolenia.
(Proponuj przeanalizowa filozofi ostatniego przykadu wskanikw (konieczne przeczytanie caego rozdziau): jak
wiedz i informacje musiaaby posiada szefowa kadr aby
sensownie opracowa takie wskaniki? Jak one bd miay
warto, gdy zostan opracowane mechanicznie, rutynowo - bez
dostatecznej analizy zwizkw przyczynowo-skutkowych? Jak
wiedz, w takich sprawach, zazwyczaj posiadaj szefowe kadr?
Z.U.).
7. Zarzdzanie musi by jednoznacznie zorientowane na
podstawowy i najwaniejszy ostateczny rezultat, jakim jest
zadowolony klient.
Wymaga to spenienia co najmniej dwch warunkw:
- staego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami, co zapewnia
wiedz o ich potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego
przez firm;
- odpowiedniego nastawienia pracownikw firmy, ktrzy s skonni
wej w buty klienta, postawi si na jego miejscu i zrobi to,
czego yczyby sobie.
Najwaniejsze s oczywicie: warto produktu dla klienta
(czyli zdolno zaspokojenia jego potrzeb ) i jego cena.
4. Role Kierownicze (str. 142)

Henry Mintzberg (1975), analizujc wyniki bada nad sposobem

wykorzystania czasu pracy pracownikw i wykonywaniem przez
nich funkcji zarzdzania , wyrni kilka podstawowych typw rl
kierowniczych (rl menedera).
Pozycja i wadza formalna
Role interpersonalne
reprezentant
przywdca
lcznik
Role informacyjne
monitor
rozdzielajcy informacje
rzecznik
Role decyzyjne
przedsibiorca
kierujcy zaburzeniami
rozdzielajcy zasoby
negocjator
Punktem wyjcia jest oczywicie autorytet formalny i pozycja
wynikajca z nominacji, ktra jest formalnym (zgodnym z normami
prawa) upowanieniem waciciela do dysponowania zasobami
firmy, czyli do zarzdzania ni. (...)
Penienie roli reprezentacyjnej polega na pewnych funkcjach
ceremonialnych, ktre su tworzeniu waciwego klimatu
wewntrz i na zewntrz organizacji, oraz promowania
pozytywnego obrazu firmy i jej szefa.
Rola przywdcy polega na wytyczeniu celw, mobilizacji
zespou do ich osignicia oraz na stworzeniu zespoowi
organizacyjnych i materialnych warunkw dziaania.
Funkcja cznika polega na uatwianiu i organizowaniu
kontaktw wanych dla prawidowego funkcjonowania firmy.
Dotyczy to zwaszcza stosunkw z otoczeniem zewntrznym.
Monitoring (istota roli monitora) polega na przeszukiwaniu
otoczenia i wntrza organizacji w celu uzyskania wanych
informacji.
Stosunkowo niewiele jest takich informacji, ktre naleaoby
zastrzec wycznie do naczelnego kierownictwa. Jednolito
dziaania organizacji wymaga, by niemal wszyscy mieli dostp do
tych samych zasobw organizacji. Ci, przed ktrymi informacje si
zataja, czuj si manipulowani i oszukiwani, a to rodzi agresj.
Dlatego w sporze ... na temat utajnienia informacji o planowanych
redukcjach zatrudnienia ... racj naleaoby raczej przyzna ...
Wystpujc w roli rzecznika zarzdzajcy informuje otoczenie
organizacji o jej sprawach. Jest to jeden z wanych elementw
public relations.
Rola przedsibiorcy wie si z wprowadzaniem innowacji i
podejmowaniem skalkulowanego ryzyka.
5. Meneder Doskonay (str. 144)

1. Penienie funkcji zarzdzania wymaga pewnych cech psychofizycznych. Meneder musi by odporny na zmczenie i zdolny do
wykonywania bardzo zrnicowanych zada w cakowicie
nienormowanym czasie pracy, ktry rzadko trwa krcej ni 10-12
godzin dziennie. Konieczna jest podzielno uwagi, a zarazem
zdolno do koncentracji i szybkiego reagowania. Praca
menedera obfituje w stresy i przecienia, sukcesy przeplataj
si z porakami.
2. Zarzdzanie wymaga specyficznej motywacji. Potrzebna jest
silna motywacja osigni prestiowych i materialnych, potrzeba
wadzy (dominacji nad innymi ludmi), a zarazem szczypta
szalestwa: wielkie ambicje dla firmy i dla siebie, zamiowanie do
ryzyka i zwizanych z nim emocji, ale take potrzeba tworzenia
trwaych wartoci, bycia spoecznie uytecznym. Bdem jest
przypisywanie menederom zarwno wilczych, jak i wycznie
szlachetnych pobudek.
3. Menederowie musz chcie, umie i lubi oddziaywa na
innych ludzi. Z pewn przesad mona powiedzie, e
instrumentalne traktowanie innych ludzi jest ich zawodem.
Oznacza to przede wszystkim zdolno do empatii, czyli
wczuwania si w motywy, postawy i emocje innych ludzi
(wchodzenie w ich buty), a zatem rozumienia dlaczego
zachowuj si tak, a nie inaczej. Wie si to cile z
umiejtnoci suchania tak, by jak najwicej dowiedzie si od
rozmwcy. Dobre rozumienie innych ludzi jest warunkiem
zindywidualizowanego podejcia do nich, czyli odwoywania si do
takich motyww, ktre s dla konkretnej osoby najwaniejsze.
4. Zarzdzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych.
Najwaniejsz z nich jest umiejtno szybkiego uczenia si,
poznawania nowych rzeczy, opanowywania nowych umiejtnoci.
Szybko zmienia si bowiem otoczenie firmy i wynikajce std
szanse i zagroenia. Dobra orientacja w ekonomicznym,
spoecznym, politycznym i prawnym otoczeniu przedsibiorstwa
wymaga z kolei szerokich horyzontw i stale aktualizowanej, cho
z koniecznoci eklektycznej, wiedzy z wielu rnych dziedzin:
polityki, prawa, ekonomii, finansw, historii, kultury i innych.
5. Nie jest prawd, e meneder nie musi niczego dokadnie
umie i potrafi osobicie wykona. Znaczna cz menederw
najwyszego szczebla otrzymaa specjalistyczne wyksztacenie
(np. inynierskie, prawnicze, finansowe czy w zakresie nauk
cisych) i awansowaa wykonujc specjalistyczne zadania np. w
dziedzinie produkcji, bada i rozwoju, projektowania, marketingu
lub finansw.
Samo wykonywanie funkcji zarzdzania wymaga wielu bardzo
konkretnych umiejtnoci, takich jak:
- znajomoci jzykw obcych...
- umiejtnoci obsugi komputera...
- umiejtno przekonywania, prowadzenia dyskusji,
przemawiania, udzielania wywiadw, prowadzenia negocjacji;
- rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentw
organizacyjnych...
- biega znajomo dokumentacji ksigowej i finansowej...
- opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku
kapitaowym, finansowym i walutowym;

- umiejtno posugiwania si statystycznymi technikami analizy

danych...
6. Zarzdzajcy musi umie celowo dysponowa swoimi
osobistymi zasobami, ktrych powinien uywa na rzecz
organizacji, ale ktrych nie da si znormalizowa ani wymierzy.
Najwaniejsze z tych zasobw to czas, energia (czyli zdolno do
dziaania) i reputacja (czyli zaufanie, jakim darzona jest dana
osoba jej autorytet). Regu musi by oszczdne gospodarowanie
tymi zasobami i przeznaczanie ich na realizacje celw
najwaniejszych.
Oznacza to, e kierownicy powinni mie do wolnego czasu na
refleksje, prac koncepcyjn i pozyskiwanie nowych informacji bez
natychmiastowego konkretnego przeznaczenia (m. in. poprzez
lektur). Wezwanie do oszczdzania wasnego czasu rzadko ktry
meneder wprowadza w ycie. Presja biecych zaj jest zbyt
silna. Na prac koncepcyjn pozostaje wic czas wolny, weekendy,
wakacje. Uzasadnia to stwierdzenie, e zarzdzanie jest nigdy nie
koczc si prac i z reguy odbija si niekorzystnie na yciu
osobistym zarzdzajcych.
Powysza lista warunkw, jakie powinien spenia meneder
doskonay, z pewnoci nie jest jeszcze kompletna. Moe jednak
przyprawi o zawrt gowy i nieuchronnie prowadzi do wniosku, e
doskonaych menederw nie ma, bo niezwykle trudno jest
spotka osob, ktra speniaaby wszystkie warunki jednoczenie.
Tumaczy to powszechne wystpowanie, pod wszystkimi
szerokociami geograficznymi, wadliwie zarzdzanych organizacji,
ponoszcych z tego powodu dotkliwe poraki. Istnieje jednak do
powszechna zgoda, e przyblianie si do spenienia omwionych
powyej warunkw sprzyja doskonaleniu zarzdzania i osiganiu
wynikw. Jakimi drogami mona w kierunku tej doskonaoci
zmierza. Mona wymieni ich pi.
1. Samowiadomo. Uwiadomienie sobie warunkw, jakie musi
speni meneder, sprzyja doskonaleniu wasnych umiejtnoci.
2. Solidne wyksztacenie oglne pozwalajce na rozumienie wiata
i zachodzcych w nim zmian, budowanie najbardziej prawdopodobnych
scenariuszy przyszoci.
3. Stale aktualizowana wiedza i umiejtnoci specjalistyczne...
4. Opanowanie wiedzy i umiejtnoci w dziedzinie zarzdzania,
a wic: formuowania strategii, planowania, organizowania, kierowania
ludmi i kontroli.
5. Osobiste doskonalenie si w takich dziedzinach, jak
komunikowanie si, kierowanie zespoami, gospodarowanie wasnym
czasem, autorytet i przywdztwo, innowatyka, ilociowe i jakociowe
metody analizy danych, jzyki obce.
Nie ma i by nie moe takich studiw wyszych, ktre
prowadziyby swoich uczestnikw dostatecznie daleko wszystkimi
tymi drogami jednoczenie. Konieczna jest kombinacja studiw
wyszych, studiw podyplomowych w dziedzinie zarzdzania
(szczeglnie typu MBA Master of Business Administration),
praktyki i wiadomego samodoskonalenia si wspartego
treningami i specjalistycznym szkoleniem, ktre si nigdy nie

koczy. Meneder jest architektem swojej wasnej kariery,

projektuje i buduje j poprzez stae doskonalenie.*
* Tak niewtpliwie powinno by! Jeli kto jednak sdzi, e tak z reguy
jest, jest raczej naiwny. Kariery robi si w przerny sposb: czsto
bardzo racjonalny dla karierowicza, niekoniecznie za racjonalny z punktu
widzenia zarzdzania menederskiego. Inna sprawa, o jakim szczeblu i
rodzaju menederw mwimy, i w jakim kraju i za czyich rzdw, to si
dzieje.
Anonimus
6. Zarzdzanie Na Przeomie Wiekw (str. 150)
Myl o kluczowym znaczeniu zarzdzania w przyszoci nie jest
nowa ani oryginalna. Cae nasze stulecie to narastajce znaczenie
zarzdzania. Peter Drucker twierdzi, e przyczyn triumfw w
obydwu wojnach wiatowych, a take pokojowego zwycistwa nad
imperium sowieckim, byo amerykaskie zarzdzanie zdolne do
szybkiego wykorzystania wiedzy, a nie amerykaskie wojsko.
Wspczesny wiat jest coraz mniej tolerancyjny dla zapnie w
dostosowaniu do wymogw konkurencji.
Jakie s charakterystyczne cechy dla organizacji przyszoci?
Omwimy je poniej.
1. Przedsibiorstwa o globalnym zasigu staj si coraz mniejsze
pod wzgldem zatrudnienia.
2. Wielkie wiatowe firmy staj si centrami skomplikowanych
sieci powiza o zmiennym skadzie, obejmujcych ca planet.
3. Miejsce wieloszczeblowych struktur hierarchicznych zajmuj
struktury paskie, o maej liczbie szczebli, w ktrych jednemu
przeoonemu podlega wielu podwadnych o duej samodzielnoci
dziaania. Struktury takie budowane s wok procesw. Proces
zaczyna si od pomysu, a koczy na sprzeday i obsudze wyrobu,
obejmujc wszystkie fazy rozwoju i wytwarzania.
4. Struktury budowane wok procesw koncentruj si nie tyle na
tym, co wewntrz, ale na tym, co na zewntrz organizacji: na
jakoci i satysfakcji klienta, ktra jedynie zapewni moe sukces
finansowy firmy.
5. W paskich strukturach zbudowanych wok procesw wane
jest nie tyle kto ma jakie stanowisko, ile kto co wie, co umie i
potrafi. Wadza formalna jest wic zastpowana zmiennym w
czasie wpywem konkretnych osb na przebieg spraw. Wpyw ten
oparty jest na wiedzy, informacji i umiejtnociach. Szybkie
dostosowania wymuszaj zapotrzebowanie na coraz to nowe typy
wiedzy, informacji i umiejtnoci. Role w organizacji zmieniaj si
wic coraz szybciej.
Taki model organizacji superszybkiejnie pozostaje oczywicie
bez wpywu na tre pojcia zarzdzania.
Przede wszystkim zarzdzanie ulega swoistej demokratyzacji.
Coraz mniej bdzie mandarynw, ktrzy z racji zajmowanych
stanowisk jedynie wydaj polecenia innym, maj monopol na
racj i korzystaj z jaskrawych przywilejw. Wszyscy musz
wykonywa konkretne zadania. Rwnoczenie jednak coraz wicej
ludzi musi samodzielnie i bez konsultacji (szybko) podejmowa
wane dla firmy decyzje, np. prowadzc operacje na rynku

finansowym lub rokowania handlowe. Niemal wszyscy pracownicy

uczestnicz wic w procesie zarzdzania. Nastpuje zatem swoiste
rozproszenie zarzdzania.
Demokratyzacja zarzdzania powoduje, e zacieraj si rnice
w profilach wyksztacenia, umiejtnoci i wiedzy wymaganych na
szczeblach najwyszych, rednich i niszych. Najwysi szefowie nie
mog szybowa w obokach i cakowicie oderwa si od
konkretnych szczegw prowadzonych przez firm operacji.
Szeregowi pracownicy z kolei nie mog by keczkami w
maszynie, niewiadomymi jej misji, strategii i zasad dziaania. I
jedni, i drudzy musz szybko i elastycznie reagowa, przyjmujc
caociowy punkt widzenia.
Wymusza to zespoowo zarzdzania na wszystkich
poziomach, od naczelnego kierownictwa po brygad robocz.
Szczeglnie istotne jest przezwycianie sztywnych podziaw
funkcjonalnych ... Decyzje musz by podejmowane wsplnie w
ramach zespow midzyfunkcjonalnych (Obj, Cushman,
Komiski, 1995).
Koczy si era wskiej specjalizacji. Jej miejsce zajmuje
wielofunkcyjno. Trudno jest dzisiaj wyobrazi sobie kogo, kto
zna si tylko na ksigowoci lub tylko na produkcji.
(Niestety, niestety. Mona sobie wyobrazi, a nawet jeszcze
znacznie gorzej! W tym tkwi nasze zacofanie organizacyjne ale i
wielkie, niewykorzystane moliwoci. Przypis - Z.U.).
Konieczno szybkiego reagowania wymusza szeroko
horyzontw i wielokryterialno podejmowanych w zespoach
decyzji.
Umiejtnoci zarwno kierownicze, jak i pracownicze, staj si
coraz mniej zwizane z konkretnymi branami (np. hutnictwem czy
elektronik) lub konkretnymi fizycznymi procesami (np.
transportem, sprzeda lub obrbk skrawaniem), a coraz bardziej
okrelone przez wiadczone usugi i stojce za nimi ludzkie
potrzeby...
(Uwagi. Tendencja oglna jest oczywista. Proponuj jednak zbyt
daleko jej nie generalizowa. Przykadowo, w prawidowym
rachunku kosztw i wynikw, trzeba raczej zna do dokadnie
konkretn specyfik branow i konkretne fizyczne procesy, bo
inaczej moemy myli si do gruntownie, i wiedzc, co oczekuje
klient, nie bdziemy wiedzieli, jak my na tym wyjdziemy. Z.U.).
Koczy si okres powtarzalnoci i rutyny. Zasadniczego znaczenia
nabiera umiejtno znajdowania nowatorskich rozwiza w
nowych sytuacjach. Oznacza to zarazem priorytet wiedzy oglnej
nad specjalistyczn i konkretnych umiejtnoci nad oglnymi
kwalifikacjami. Z tym, e konkretne umiejtnoci musz by stale
zmieniane opierajc si na oglnej wiedzy. Na przykad,
komputerowa ksigowo wymaga solidnej oglnej wiedzy z
dziedziny teorii rachunkowoci i umiejtnoci posugiwania si
coraz to nowymi konkretnymi programami.
(Uwagi. Autor ma racj: wymaga. Ale wcale nie zmusza aby umie

i postpowa tak, jak wymaga. Obawiam si, i tylko w nielicznych

polskich firmach ksigowo zostaa skomputeryzowana zgodnie z
wymogami prawidowej organizacji zarzdzania. Raczej powielono
i utrwalono tradycyjne rozwizania organizacyjne. Fiskusa i
biegych to zadowolio. Potrzeby zarzdzajcych raczej mniej.
Zarzdzajcy s zreszt sami sobie gwnie winni: zbyt dugo nie
znajdowali czasu na zrozumienie informatyki, pozostawiajc
niemal wszystko rutynowej sile cienia. Z.U.).
W organizacjach XXI wieku trudno bdzie wyobrazi sobie
tradycyjn karier polegajc na mozolnym wspinaniu si przez
cae ycie po kolejnych szczeblach hierarchii tej samej organizacji.
Jej miejsce zajm stale zmieniajce si ukady ... Trzeba bdzie
opanowywa coraz to nowe umiejtnoci ...
Czsto podnoszony bywa argument, e zapnienie krajw
postkomunistycznych powoduje, e wszystkie te nowinki
dotycz ich w niewielkim stopniu. Jest to pogld niesuszny.
Jedynym sposobem na przezwycienie tego zapnienia jest
wczenie si usytuowanych w tych krajach przedsibiorstw i
organizacji do sieci midzynarodowych powiza, na razie w roli
skromnego podwykonawcy, ktry stopniowo otrzymuje od sieci
coraz to bardziej skomplikowane i coraz bardziej lukratywne
zadania. To wanie obserwujemy w najbardziej zaawansowanych
w transformacji krajach Europy rodkowo-wschodniej, a przede
wszystkim w Polsce, i to wymusza przyjcie take i u nas modelu
organizacji zapewniajcej szybko reakcji.
(Uwagi. Burzliwo zmian zachodzcych w procesach zarzdzania,
i nietypowo sytuacji w byym bloku wschodnim, powoduj, e moim zdaniem - mona mielej podej do wasnych koncepcji,
niekoniecznie widzc siebie tylko w roli ucznia. Inna rzecz, e to
wcale nie jest proste i o ochotnikw te trudno, przynajmniej
wtedy, gdy nie poprzestajemy na sowach. Z.U.)
Pytania (str. 154)
1. Wyjanij, dlaczego zarzdzanie jest konstruowaniem?
2. Jak mona rozumie stwierdzenie: zarzdzanie suy zarzdzaniu?
Podaj wasn interpretacj.
3. Dlaczego zarzdzanie jest panowaniem nad rnorodnoci i
przeksztacaniem potencjalnego konfliktu we wspprac? Wyjanij na
przykadach.
4. Czy konflikty mona wyeliminowa z ycia organizacji? Czy naley do
tego dy? Odpowied uzasadnij.
5. Co to jest image organizacji? Czy jest on zawsze zgodny z
rzeczywistoci? Jak mona go ksztatowa?
6. Wyjanij, dlaczego stosunki z dostawcami (jakimi?) mog by rdem
przewagi konkurencyjnej firmy? Jak je ksztatowa, by ten cel osign?
Podaj przykady wspierajce Twoje stanowisko.
7. Kim musi by wspczesny meneder, za co ponosi odpowiedzialno?
Jakich menederw spotykamy we wspczesnych firmach? Podaj przykady
z Automatyki.
8. Kto zarzdza wspczesnym przedsibiorstwem? Odpowiedz odwoujc
si do przykadw z praktyki.
9. Czego dotycz podstawowe decyzje zarzdcze? Odpowied zilustruj

przykadami z Automatyki.
10. Jakie s gwne uwarunkowania decyzji menederskich? Jakie
drogowskazy wskazuj zarzdzajcym kierunki racjonalnych wyborw?
11. Na czym polega zarzdzanie (kierowanie) ludmi i kontaktami
midzyludzkimi? Jak realizowa je prezes Sk w swoim przedsibiorstwie?
12. Jaki cel strategiczny postawili przed Automatyk ludzie zarzdzajcy
t firm? Oce ten wybr z punktu widzenia rnych sformuowanych
przez Ciebie kryteriw.
13. Co to jest centrum (orodek) zysku? Dlaczego takie centra
wprowadzono w Automatyce?
14. Na czym polega komunikowanie si? Dlaczego umiejtnoci zwizane z
wymian informacji (wiadomoci) s szczeglnie wane we wspczesnym
zarzdzaniu? Od czego zaley efektywno komunikacji spoecznej?
15. Dlaczego zarzdzajcy musz posugiwa si rnymi wskanikami?
Wyka, na przykadach, przydatno wybranych wskanikw w
monitorowaniu konkretnych obszarw dziaania firmy.
16. Dlaczego zarzdzanie musi by ukierunkowane na
utrzymanie/zwikszenie zadowolenia klientw? Jaka filozofia biznesu jest
Ci blisza: zadowolenie klienta przede wszystkim czy zadowolenie
klienta dla zysku? Odpowied uzasadnij posugujc si przykadami.
17. Przedstaw role menedera wedug H. Mintzberga. Czy w wietle tej
koncepcji prezes Automatyki zasuguje na miano penego menedera,
czy moe jest nim tylko czciowo? Argumentacje wzboga konkretnymi
przykadami.
18. Co to jest autorytet formalny? Jakie s inne rodzaje autorytetu i ich
rda. Czy autorytet mona zwikszy (jeli tak, to w jaki sposb), czy
mona straci? Podaj przykady.
19. Przedstaw wizerunek doskonaego menedera oraz podstawowe,
Twoim zdaniem, uwarunkowania jego sukcesu? Czym jest ten sukces i jak
go mierzy?
20. Czy doskonaym menederem czowiek si rodzi, czy dopiero staje?
Jak mona zwikszy szanse na sukces w sferze zarzdzania, co robi, by
zrobi karier? (Nie radz powoywa si na Parkinsona: Jak zrobi
karier poz. 64a Prezentowanej literatury. Cho, swoj drog,
stosowny wybr tecia czasami moe si bardzo przyda. Anonimus).
21. Na jakie wyzwania przyszoci bdziesz musia najprawdopodobniej
odpowiedzie? Co moesz i powiniene uczyni, aby przyszo staa si
dla Ciebie rdem szans, a nie zagroe? Odpowied uzasadnij.
22. Przedstaw wizj przedsibiorstwa przyszoci. Czy polskie firmy maj
szans sta si takimi? Jakie, wedug Ciebie, musz zosta spenione
warunki, by stao si to moliwe?
Sownik (str. 155)
Autorytet formalny (wynikajcy z nominacji) zgodne z normami
prawa upowanienie do dysponowania zasobami firmy, udzielone przez
waciciela.
Centrum (orodek) zysku - wyodrbniona cz przedsibiorstwa
samodzielnie realizujca wynik finansowy (zysk) i odpowiedzialna za jego
wysoko; w centrum zysku pod jednym dachem i pod jednym
kierownictwem znajduje si cay proces prowadzcy do wytworzenia
okrelonego produktu sprzedawanego okrelonym klientom i
przynoszcego okrelony efekt finansowy w wyniku poniesienia
okrelonych (finansowo i rzeczowo) nakadw.

Empatia - wczuwanie si w motywy, postawy i emocje innych ludzi

(wchodzenie w ich buty), rozumienie, dlaczego zachowuj si tak, a nie
inaczej.
Kierowanie powodowanie podanych zachowa innych osb, zarwno
wewntrz, jak i na zewntrz organizacji.
Komunikowanie si obieg informacji wewntrz organizacji oraz
wymiana informacji z otoczeniem; sztuka komunikowania si polega z
jednej strony na przekazywaniu waciwym adresatom we waciwym
czasie komunikatw, ktre zostan zrozumiane zgodnie z intencj nadawcy
i wywoaj zamierzony przez niego skutek; z drugiej na zdolnoci do
waciwego odbioru komunikatw nadawanych przez innych.
Koncepcja firmy - sformuowanie dla bliszej i dalszej przyszoci
alternatywnych odpowiedzi na pytania: co chcemy osign i kim chcemy
by dla naszych klientw?
Kontrola sprawdzanie zgodnoci rzeczywicie realizowanych dziaa i ich
wynikw z przyjtymi zaoeniami.
Ksztatowanie potencjau spoecznego organizacji - ...
Normy i wartoci - uwiadamiane i nieuwiadamiane kryteria, ktre
pozwalaj odrni stany podane od niepodanych, w tym dobro od za.
Organizacja formalna system koordynacji dziaa jednostek i grup,
ktre rni si preferencjami, dostpn im informacj, interesami,
posiadan wiedz oraz kwalifikacjami [March, Simon, 1993]
Organizacja uczca si (zdolna do uczenia si) - organizacja
adaptujca si do zmiennych warunkw oraz zapewniajca stae
doskonalenie si uczestnikw, czyli nabywanie przez nich nowych
umiejtnoci, moliwoci, wzorcw dziaania; istotnym elementem uczenia
si jest uzyskiwanie informacji na temat popenianych przez siebie bdw i
wskazwek, w jaki sposb naley te bdy korygowa.
Organizowanie grupowanie zasobw materialnych i ludzkich oraz
ustalanie relacji miedzy nimi.
Planowanie - okrelanie sekwencji przyszych dziaa oraz rodkw
niezbdnych do ich zrealizowania.
Rola przywdcy rola spoeczna polegajca na wytyczaniu celw,
mobilizacji zespou do ich osigania oraz na tworzeniu zespow
organizacyjnych i materialnych warunkw dziaania.
Public relations - dziaania zmierzajce do wytworzenia pozytywnego
obrazu firmy w opinii publicznej.
Strategia - ustalanie dugofalowych celw (strategicznych) i sposobw ich
realizacji.
Zarzdzanie (1) swego rodzaju wdrwka przez chaos, ktrej istot
jest panowanie nad rnorodnoci i przeksztacanie potencjalnego
konfliktu we wspprac; (2) konstruowanie rzeczywistoci z dostpnych
zarzdzajcemu elementw: pomysw, ludzi i relacji miedzy nimi,
instytucji formalno-prawnych, rodkw materialnych (maszyn, urzdze,
budynkw, materiaw, wyrobw gotowych itp.) i pieninych, a take praw
do dysponowania nimi. Zarzdzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego
celem jest takie wspdziaanie wielu osb, ktre pozwala zneutralizowa
saboci i maksymalnie wykorzysta talenty i silne strony uczestnikw
[Drucker, 1988, s.76].
Warto produktu dla klienta - zdolno do zaspokojenia jego potrzeb.
Bibliografia i literatura zalecana (str. 157)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Krzysztof Obj, Maciej Trybuchowski

Rozdzia III
Zarzdzanie Strategiczne (str. 159)
Podstawowe Terminy (str. 161)
analiza SWOT
autonomiczna jednostka gospodarcza (strategic business unit, SBU)
bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate)
cele dugookresowe organizacji
diagnoza organizacji
domena dziaania organizacji
dywersyfikacja horyzontalna
dywersyfikacja koncentryczna
dywersyfikacja konglomeratowa
dziaalnoci podstawowe firmy (primary activities)
dziaalnoci pomocnicze firmy (support activities)
ekonomia skali
fragmentacja (fragmentation business)
horyzont czasowy strategii
kana dystrybucji
koncepcja dziaania organizacji
logistyka dziaa wewntrznych (inbound logistics)
logistyka dziaa zewntrznych (outbound logistics)
acuch wartoci (value chain)
macierz Boston Consulting Group (BCG)
macierz General Electric
macierz opacalnoci biznesu (profitability matrix)
macierz otocze strategicznych (strategic environments matrix)
misja organizacji
obsuga produktu na rynku
okno produktu/rynku
plan przedsiwzicia organizacyjnego
plan strategiczny
pozycja firmy na rynku
premia z tytuu podjcia ryzyka
przywdztwo pod wzgldem kosztw (cost leadership)
rynek dobrze zdefiniowany, homogeniczny i pojemny (volume businesses)
rynkowy cykl ycia produktu
segment rynku
silne strony organizacji
sabe strony organizacji
specjalizacja (specialization business)
stakeholders
stopa zwrotu zainwestowanego kapitau ROE return on equity; ROI
return on investment)
strategia
strategia dywersyfikacji
strategia konkurencyjna
strategia marketingowa
strategia niszy rynkowej (focus strategy)
strategia penetracji rynku
strategia rozwoju rynku
strategia zrnicowania (differentiation strategy)
strategiczny impas (stalemate business)
syndrom grupowego mylenia

szanse i zagroenia strategiczne

tempo wzrostu rynku (growth rate)
udzia w rynku
usugi posprzedaowe (after-sales-services)
zaoenia strategiczne
zarzdzanie zasobem ludzkim (human resorce management)
1. Znaczenie, Elementy I Typy Strategii (str. 163)
Strategia jest jednym z podstawowych instrumentw zarzdzania.
To wanie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej
zawdzicza swj sukces, a co najmniej rwnie wiele niepowodze
mona wyjani strategicznymi bdami w zarzdzaniu.
Strategia jest definiowana bardzo rnie. Wiele osb utosamia j
po prostu z celowym dziaaniem. Przykadowo, kiedy polityk
zawiera sojusze i kompromisy z rnymi ugrupowaniami w
parlamencie, ucze decyduje si skoncentrowa swoje wysiki na
opanowaniu wycznie przedmiotw egzaminacyjnych, meneder
usilnie reklamuje produkty swojej firmy itp., mamy tendencj do
odnajdywania w tych zespoach dziaa pewnej wsplnej logiki.
Nazywamy j zwykle strategi. Take wtedy, gdy organizacja lub
indywidualna osoba osiga widoczny sukces, mniej lub bardziej
wiadomie zakadamy, e jest on wynikiem jakiej strategii , a
wic koherentnego (spjnego) i celowego zbioru decyzji oraz
dziaa zrealizowanych w okrelonym czasie.
Przejcie od tych intuicji do okrele bardziej cisych nie jest
jednak wcale proste. Przyjrzyjmy si wybranym definicjom
1. Strategia to kompletny plan; plan, ktry okrela, jakie
decyzje bd podjte w kadej moliwej sytuacji [Neumann,
Morgenstern, 1944, s. 177].
2. Strategia dotyczy tworzenia planu wojny, okrelenia
poszczeglnych kampanii wojennych oraz indywidualnych
przedsiwzi w ich ramach [Clausewitz, 1976, s. 177].
3. Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej
zmianie, jeeli jest to konieczne [Drucker, 1954, s. 17].
4. Cig decyzji okrelajcych zachowanie w pewnych
przedziaach czasu mona nazwa strategi [Simon, 1976, s.
163].
5. Strategia to okrelenie gwnych, dugofalowych celw
firmy i przyjcie takich kierunkw dziaania, oraz taka alokacja
zasobw, ktre s konieczne dla zrealizowania celw [Chandler,
1962, s. 13].
6. Strategia to zbir celw i gwnych przedsiwzi
organizacyjnych [Tilles, 1963].
7. Pojcie strategii odnosi si do formuowania gwnych
misji, zamierze i celw organizacyjnych; polityki i programw
osigania ich; metod niezbdnych, aby strategie zostay wdroone
dla osignicia celw organizacyjnych [Steiner, Miner, Gray, 1986,
s. 5].
Uwana analiza przytoczonych definicji ujawnia rnorodno
podej. Strategia jest rozumiana jako pewien plan dziaania
organizacji, zwizany z jej pozycj w otoczeniu (obecn i przysz),

oraz pewien wzgldnie trway i koherentny sposb dziaania.

Prbujc uj jednoczenie te najwaniejsze aspekty zakadamy,
e strategia organizacji jest przyjt przez jej kierownictwo spjn
koncepcj dziaania, ktrej wdroenie ma zapewni osignicie
fundamentalnych celw dugookresowych w ramach wybranej
domeny dziaania.
Na strategi przedsibiorstwa skadaj si cztery podstawowe
elementy: domena dziaania, strategiczna przewaga (silna strona),
cele do osignicia oraz funkcjonalne programy dziaania.
Domena dziaania okrela, gzie i komu firma zamierza
sprzedawa swoje wyroby lub usugi. W czasach powszechnego
baaganu na rynku mona przyj, e kady klient, ktry paci, jest
dobry. Problem w tym, e jest to rozsdna strategia przetrwania,
ale nie dugofalowego rozwoju. Firma bez wasnego rynku i
wasnych klientw nie ma tosamoci.
Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej
domeny by bardziej atrakcyjnym partnerem ni inne firmy.
Cele strategiczne s wanym uzupenieniem wyboru domeny
dziaania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Okrelaj, co
konkretna firma chce osign w kolejnych okresach, i pozwalaj
kontrolowa, czy firma osiga sukces. S niczym kamienie milowe
na drodze, ktr sobie z grubsza wytoczylimy, domen dziaania
(dokd zdamy) oraz decyzj dotyczc naszej strategiczne
przewagi (jak bdziemy walczy z konkurencj).
Funkcjonalne programy dziaania s nieodcznym elementem
oglnej strategii dziaania, a jednak kadra kierownicza czsto go
pomija. Nietrudno stworzy teoretyczn koncepcj zdominowania
konkurentw, znacznie trudniej wprowadzi j w ycie.
Funkcjonalne programy dziaania s przeoeniem koncepcji
strategii na konkretne dziaania na kadym stanowisku pracy, na
codzienne zachowanie kadego pracownika. Skuteczne programy
dziaania maj trzy aspekty. Po pierwsze, okrelaj, co, kto, kiedy
bdzie robi i w jaki sposb wie si to z globaln strategi firmy.
cz one biece zarzdzenia ze strategiczn przyszoci. Po
drugie, zakadaj sta konieczno poprawy, usprawnienia. Nie
ma stanw doskonaych; nie ma sytuacji zadawalajcej ze
strategicznego punktu widzenia; zawsze mona jeszcze co
poprawi. Drobne ale systematyczne usprawnienia s bardzo
wane dla sukcesu strategii. Po trzecie, programy w systemowy
sposb obejmuj cao funkcjonowania firmy: od finansw,
produkcji, technologii, poprzez polityk zakupw i zapasw,
marketing, a do zarzdzania ludmi (sposoby rekrutowania,
oceny, wynagradzania, awansowania). Dla kadego z tych
obszarw trzeba przygotowa programy dziaania ze cile
okrelonym okresem ewaluacji, kryteriami oceny oraz budetem
realizacji. Jest to mudna i niewdziczna praca; ale bez niej nawet
najlepsza strategia skazana jest na niepowodzenie, na brak
zrozumienia i poparcia ze strony pracownikw.
Aby unikn bdw interpretacyjnych, odpowiedzmy na
pytanie: czym strategia nie jest, jaki typ dziaa na to okrelenie
nie zasuguje? (Newman, Logan, Hegerty, 1989).
Po pierwsze, strategia nie jest programem dziaa
dostosowawczych, reakcj na krtkotrwae fluktuacje i zaburzenia

powstajce w otoczeniu i (lub) samej organizacji. Ujmujc rzecz

obrazowo, strategia dotyczy kursu statku, a nie falowania morza.
Po drugie, strategia nie jest typowym planem, ktry liczbowo i
terminowo ujmuje zadania na najblisze dwa-trzy lata. Strategia
jest przede wszystkim jakociow koncepcj przyszoci firmy, a
ilociowy plan moe by co najwyej jednym z elementw
przetumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania.
Po trzecie, strategia nie jest zbiorem intencji i pobonych
ycze. Strategia musi mie walor wykonalnoci, nawet jeeli
ambicje organizacji s ogromne.
Po czwarte, strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji
stworzonych i realizowanych w wskim gronie kierownictwa firmy.
Kiedy mwimy o strategii, to mamy na myli tak koncepcj
dziaania, ktr uczestnicy organizacji (gwnie szeroko rozumiana
kadra kierownicza) rozumiej i staraj si jej podporzdkowa
biecy rytm funkcjonowania organizacji.
2. Przegld Gwnych Koncepcji Strategii Organizacyjnej (str. 167)
Jedn z pierwszych ksiek powiconych strategii organizacji jest
synna praca Alfreda D. Chandlera Strategy and Structure wydana w 1962
roku w Stanach Zjednoczonych. Powstaa ona na podstawie wasnych
bada empirycznych autora nad strategiami firm amerykaskich.
Chandler zajmowa si strategiami w kontekcie zwizkw, jakie
zachodz midzy przedsibiorstwem a jego otoczeniem. Hipoteza jak
postawi, da si sprowadzi do stwierdzenia, i otoczenie, zachowanie
strategiczne i struktura wewntrzna firmy s ze sob powizane. Strategi
nazwa Chandler proces okrelenia podstawowych, dugoterminowych
celw organizacji oraz przyjcie okrelonych kierunkw dziaania, a take
alokacj zasobw koniecznych do zrealizowania tych celw (Chandler,
1962). Chandler reprezentuje pogld, i strategia organizacji jest wynikiem
jej relacji z otoczeniem. Zmiany w otoczeniu wymuszaj na organizacji inne
zachowanie, a wic zmian strategii dziaania. Analiza historyczna
przeprowadzona przez Chandlera pokazuje, e struktura firmy jest
elementem wtrnym w stosunku do przyjtej strategii dziaania.
Kolejnym kamieniem milowym w badaniach nad strategi organizacyjn
sta si artyku Seymoura Tillesa How to Evaluate Corporate Strategy (Jak
oceni strategi firmy; Tilles 1963).
Tilles strategi nazywa zbir celw oraz gwnych przedsiwzi
organizacyjnych. Sformuowanie celw jest przede wszystkim okreleniem
tego, co firma chce osign oraz czym chce si sta. Odpowiadajc na
pytanie, co firma chce osign, naley okreli przede wszystkim jej
oczekiwania zwizane ze stosunkiem do otoczenia. Musimy przy tym
pamita, e firma dziaa nie tylko w otoczeniu rynkowym, ale take w
szeroko rozumianym otoczeniu ekonomicznym, przyrodniczym,
socjopolitycznym, prawnym, w rodowisku lokalnym itp. (...)
Reasumujc, Tilles stwierdza, i kada firma, jeeli nie chce dryfowa
na falach szybkich zmian otoczenia, musi dy do wykorzystania szans,
jakie przed ni staj.
Problem strategii podejmuje take H.I. Ansoff. W ksice Zarzdzanie
strategiczne stara si spojrze na t problematyk w sposb caociowy,
budujc z wielu zmiennych model organizacji (Ansoff, 1986). Podobnie jak

A.D. Chandler uznaje, e strategia poprzedza struktur.

Obecnie jednym z niekwestionowanych autorytetw w dziedzinie strategii
organizacyjnej jest profesor Harvard Business School Michael E. Porter,
autor ksiek Competitive Strategy (Strategia konkurencyjna, 1980),
Competitive Advantage (Przewaga konkurencyjna, 1985) oraz Competitive
Advantage of Nations (Przewaga konkurencyjna narodw, 1990).
Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na wypracowaniu takiej
pozycji firmy, aby moliwie najpeniej wykorzysta przewag, jak posiada
w stosunku do innych uczestnikw rynku (konkurentw). Opiera si ona na
analizie konkurencyjnej (competitive analysis), ktra jest ocen
prawdopodobnych moliwoci przyjcia lub zmian strategii przez innych.
Porter wyrni cztery podstawowe skadniki analizy konkurencyjnej: (1)
przysze cele, (2) zaoenia, (3) obecna strategia, (4) szanse.
Pod hasem przyszych celw kryje si wiedza o celach innych
uczestnikw rynku... Jest to podstawa wnioskowania o przypuszczalnych
kierunkach zmian strategicznych firm... oraz statusu firm w otoczeniu
spoecznym.
Analiza zaoe sprowadza si do odpowiedzi na nastpujce pytania:
- jak konkurenci postrzegaj samych siebie?
- jakie maj zaoenia dotyczce innych firm oraz brany, w ktrej
dziaaj?
Kada firma funkcjonuje na rynku opierajc si na zbiorze pewnych
zaoe dotyczcych otoczenia i jej samej w tym otoczeniu. Zaoenia te
wpywaj na wybr zachowa.
Zdaniem Portera strategia powinna by zdefiniowana jako skuteczny
program, sformuowany dla kadego obszaru dziaania organizacji,
koordynujcy rnorodne funkcje.
M. Porter wyrnia pi czynnikw (si) okrelajcych pozycj firmy na
rynku i wiadczcych o jego atrakcyjnoci. S to: (1) bariery wejcia na
rynek, (2) aktualny stan konkurencji na rynku, (3) moliwoci substytucji,
(4) nabywcy, (5) dostawcy. Przedstawiamy je na rysunku 3.2.
(...)
Podstaw strategii konkurencyjnej jest zrozumienie zasad i regu, jakie
obowizuj na rynku, na ktrym firma dziaa. Ostatecznym jej celem jest
takie usytuowanie przedsibiorstwa wzgldem otoczenia, aby umoliwi
najpeniej wykorzystywa warunki do realizacji zaoonych celw.
Omwimy teraz poszczeglne czynniki przedstawione na rysunku 3.2.
Bariery wejcia na rynek. Pojawienie si na rynku nowej firmy powoduje
zmian jego charakteru i waciwoci. Dlatego wana jest wiedza o tym ,
jakie s potencjalne moliwoci dostania si na nasz obszar wpyww.
Zmiana charakteru rynku po dojciu nowych uczestnikw moe przejawia
si np. w zmianach cen, koniecznoci redukcji kosztw lub w zmniejszeniu
jego oglnej atrakcyjnoci. Take formuujc strategi zakadajc
opanowanie nowego rynku trzeba orientowa si, jakie bariery i
niebezpieczestwa mona napotka.
M. Porter wyrnia nastpujce czynniki mogce by przeszkodami w
wejciu na rynek:
- ekonomia skali ...
- konieczno inwestycji kapitaowych,
- lojalno nabywcw wzgldem organizacji dotychczas obsugujcych
dany rynek ...
- brak kanaw dystrybucji ...
- inne czynniki ograniczajce, zwizane z kosztami produkcji, dostpem

do surowcw, ochron patentow, lokalizacj.

Stan konkurencji. (...)
Moliwo substytucji. (...)
Sia dostawcw. (...)
M. Porter wyrni take cztery alternatywne strategie, ktrych
realizacja pozwala na popraw konkurencyjnoci firmy na rynku. S to: (1)
przywdztwo pod wzgldem kosztw (cost leadership), (2) strategia
zrnicowania (differentiation), (3) strategia niszy rynkowej nastawionej
na koszty (cost focus), (4) strategia niszy rynkowej zrnicowanej
koncentrycznie (differentiation focus). Przedstawiamy je na rysunku 3.3.
(...)
3. Podstawowe Metody Analizy Strategicznej (str. 175)
3.1. Analiza Typu SWOT
Jedn z najpopularniejszych technik analizy strategicznej jest
analiza SWOT (nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich
sw: strengths, weaknesses, opportunities, threats). Najoglniej
rzecz ujmujc, jest to badanie silnych i sabych stron organizacji
oraz szans i zagroe pojawiajcych si przed ni.
Punktem wyjcia w procesie okrelania celw strategicznych
jest odpowied na trzy podstawowe pytania.
1. Czym jest organizacja dzi?
2. Czym powinna by w przyszoci, jak mamy wizj jej
funkcjonowania?
3. Jaka powinna by droga (drogi) dojcia do podanego,
przyszego stanu, jakie rozwizania musimy wybra?
Rozpatrywanie tego, co moe i (lub) powinno wystpi w
przyszoci, wymaga konkretnej wiedzy o tym, co dzieje si dzi,
zrozumienia organizacji w jej obecnym ksztacie. Konieczne jest
zatem przeprowadzenie diagnozy. W analizie SWOT polega ona na
okreleniu silnych i sabych stron firmy. Nie jest to wcale proste.
Kada organizacja ma silne i sabe strony. Czsto jednak
zarzdzajcy nie zdaj sobie z tego sprawy.
Zarwno silne, jak i sabe strony mog mie charakter
materialny i niematerialny. Jako przykadowe silne strony
przedsibiorstwa moemy wymieni kwalifikacje kadry
kierowniczej, dobr opini o organizacji w jej otoczeniu (image),
posiadanie wasnej sieci sprzeday.
Po diagnozie organizacji i zidentyfikowaniu jej si i saboci
przechodzimy do czci prognostycznej.
Elementem prognozy w analizie SWOT jest okrelenie szans i
zagroe.
Klasyczna lista szans i zagroe dotyczy najczciej czterech
obszarw otoczenia organizacji (subotocze). S to:
- obszar oglnych zmian politycznych, ekonomicznych i
spoecznych;
- obszar zmian rynkowych;
- obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i
materiaowych;
- obszar organizacji konkurencyjnych i wspdziaajcych.

Dokonujc najprostszej analizy SWOT otrzymujemy w efekcie

cztery listy zestawienia:
1) list silnych stron organizacji,
2) list sabych stron organizacji,
3) list szans, jakie istniej lub mog pojawi si w otoczeniu
organizacji i w niej samej,
4) list zagroe, jakie ujawniy i mog ujawni si w
otoczeniu lub wewntrz firmy.
Kolejnym krokiem analizy SWOT, po sporzdzeniu
wymienionych wyej list, jest poczenie diagnozy oraz prognozy
na poziomie organizacji i jej otoczenia. Taka synteza jest
niezbdna do wytyczenia strategicznych celw organizacji. Tylko
dziki niej moemy okreli zakres moliwych, dopuszczalnych i
wykonalnych strategii.
Podsumujmy, strategia organizacyjna budowana przy uyciu
analizy SWOT opiera si na wykorzystaniu tych aspektw
funkcjonowania firmy, ktre potraktowano jako jej silne strony
obecnie oraz jako szanse w przyszoci. Aby moliwe byo
osignicie postawionych celw, strategia powinna zakada
ograniczenie lub wyeliminowanie sabych stron.
Analiza SWOT, poza funkcj pomocnicz przy formuowaniu
strategii, wykorzystywana jest czsto w dziaalnoci doradczej
(consulting) jako technika diagnozy organizacji. Nie istnieje jedna,
obowizujca w kadym przypadku wersja tej techniki. Du
popularnoci cieszy si na przykad szybka, trzydniowa (quick
and dirty) diagnoza, ograniczona jedynie do tworzenia oglnej
listy silnych i sabych stron firmy oraz szans i zagroe. Jest ona
zwykle sporzdzana przez niezalenych ekspertw
wsppracujcych z uczestnikami organizacji lub przez sam kadr
kierownicz korzystajc z pomocy zewntrznych doradcw.
SWOT moe przybiera take form bardziej rozbudowan, w
ktrej, na przykad, silne i sabe strony oraz szanse i zagroenia
okrela si w czterech podstawowych sferach funkcjonowania
przedsibiorstw: (1) - marketingu, (2) - finansach, (3) - produkcji
(technologii), (4) polityce personalnej.
Analiza SWOT ma wiele zalet. Przede wszystkim cechuje j
prostota i jasno.
(Uwagi. Prostota i jasno do czsto nie sprzyjaj prawdziwoci.
Nie chodzi bynajmniej o jak prawdziwo absolutn, tylko o
prawdziwo praktyczn, eby nie szybowa w abstrakcji przy
rozwizywaniu konkretnego problemu. Z.U.).
Podstawowym bdem, jaki moemy popeni, jest niedocenianie
czynnika subiektywizmu. (Warto pamita te o konformizmie aby si
nie narazi. Anonimus). Musimy rwnie pamita o syndromie
grupowego mylenia. Polega on najoglniej na urednianiu
opinii i grupowym podejmowaniu takich decyzji, ktre zadawalaj
wikszo, co jednak nie oznacza, e musz by najlepsze w
konkretnej sytuacji.
(Uwagi. Problemem moe by take syndrom dyplomacji.

Przypuszczam, e jak konsultant trafi na firm sab z przyczyn tkwicych

w naczelnym kierownictwie, to czasami moe mie problem, jak z tego
wybrn, aby nie straci klienta. Najlepiej byoby jako ogldnie
przekona zleceniodawc, ktrym zazwyczaj jest samo naczelne
kierownictwo ! A jeli si nie da? I w dodatku obrazi! Pole do dziaania dla
rad nadzorczych itp. Anonimus.)
3.2. Okno Produktu/Rynku H.I. Ansoffa (str. 178)
Klasyczn dzi technik analizy strategicznej jest okno produktu/rynku
stworzone przez H.I. Ansoffa. Przedstawia ono sposoby okrelania kierunku
rozwoju organizacji na rynku. Model ten postrzegany jest jako jeden z
etapw tworzenia strategii marketingowej, czyli oglnego zamierzenia i
zarazem denia przedsibiorstw w zakresie produkcji i sprzeday
wybranego produktu na wybranym rynku.
Kada firma funkcjonujca na rynku posiada moliwo wyboru
kierunkw dziaania dla osignicia postawionego celu. Pojawienie si
mniej lub bardziej zrnicowanych alternatyw moe wynika z przyjcia
odmiennych punktw widzenia i (lub) oddziaywania rnych czynnikw
ograniczajcych zarwno wewntrz organizacji, jak i w jej otoczeniu.
Klasycznym podejciem do formuowanych alternatywnych strategii
dziaania firmy jest ich wyrnienie ze wzgldu na relacje zachodzce
midzy rynkiem i produktem. Koncepcja H.I. Ansoffa, opierajca si wanie
na analizie tych relacji, ukazuje moliwoci wzrostu organizacji przy
zastosowaniu czterech podstawowych strategii: penetracji rynku, rozwoju
rynku, rozwoju produkcji i dywersyfikacji.
Strategia penetracji rynku polega na takich dziaaniach firmy, ktre
zapewniaj coraz peniejsze wykorzystanie warunkw i moliwoci, jakie
istniej w sferze dotychczas obsugiwanej. Stosuje si je wtedy, gdy nasz
rynek jest wzgldnie stabilny, a oferowane produkty znajduj si w
wyszych fazach rynkowego cyklu ycia. Najczciej strategia ta
realizowana jest poprzez tworzenie nowych sposobw dystrybucji,
obnianie cen lub intensyfikacj promocji wyrobw lub usug. Moe rwnie
polega na dokonywaniu kolejnych segmentacji (podziaw) tego rynku i
zrnicowaniu oferty dla poszczeglnych jego czci. Dziaania
prowadzone w tamach strategii penetracji nie s obcione zbyt duym
ryzykiem. W gruncie rzeczy strategia ta polega na umiejtnym
wykorzystaniu zdobytej na rynku wiedzy o dominujcych wzorcach i
trendach.
Przykad...
Strategia rozwoju rynku oznacza dla firmy wejcie z obecnie
sprzedawanym produktem (produktami) na nowy rynek. Oferta moe by
skierowana ku innym segmentom innym grupom nabywcw lub
przedstawiona na innym terenie , nowym rynku geograficznym. Strategi
t mona realizowa take przez szukanie nowych zastosowa starych
wyrobw.
Przykad...
Kolejna strategia, strategia rozwoju produktu polega na tworzeniu
nowego, z punktu widzenia nabywcy, wyrobu i oferowaniu go tym samym
grupom klientw, czyli na dotychczas obsugiwanym rynku. Strategia ta
wie si z koniecznoci zmian technicznych, testowaniem produktu
przed wprowadzeniem na rynek oraz intensywn promocj. Rozwj

produktu nie oznacza jednak kreowania cakiem nowego wyrobu. W

praktyce oznacza to oferowanie nowych modeli, odmian, wersji wyrobw
zrnicowanych pod wzgldem jakoci.
Przykad...
Strategia dywersyfikacji oznacza najoglniej wchodzenie przez firm
na nowe rynki zbytu z nowymi produktami. Moe ona przyjmowa trzy
podstawowe formy. Pierwsz jest dywersyfikacja koncentryczna, polegajca
na oferowaniu produktw nowych, cho zblionych technologicznie do
dotychczas do dotychczas wytwarzanych, grupie nabywcw, bdcych
dotychczas poza zainteresowaniem firmy.
Przykad
... Fiat 126 przeznaczony dla inwalidw.
Dywersyfikacja horyzontalna, ... polega na utrzymaniu dotychczasowych
klientw i zaoferowaniu im nowego produktu lub produktw.
... dywersyfikacja konglomeratowa. Oznacza ona rozszerzenie oferty
poprzez zaproponowanie nowych produktw...
Przykad...
3.3. Macierze Boston Consulting Group (str. 182)
Najsynniejsza bodaj metoda analizy produktw firmy, tzw. macierz
BCG, opiera si na prostym zaoeniu, e zdolno linii produktowych do
generowania zyskw firmy zaley od tempa wzrostu danego rynku oraz
udziau w nim konkretnego produktu. W ten sposb powstay cztery
malownicze kategorie produktw: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania
oraz psy...
Kady wyrb jest szacowany w ten sposb i dla kadego odrbnie
proponowana jest marketingowa koncepcja dziaania. Boston Consulting
Group zaproponowaa cztery fundamentalne strategie marketingowe:
a) denie do wzrostu udziau w rynku,
b) utrzymanie udziau w rynku,
c) niwa, a wic eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji
wycofania si z danego rynku,
d) rezygnacja z rynku.
Powizania pomidzy sytuacj produktw oraz proponowanymi
koncepcjami dziaania obrazuje tabela 3.1.
(...)
Zasadniczymi zaletami podejcia BCG jest sugestywno i prostota
prezentacji. Nie dajmy si jednak im zwie. Prawdziwie efektywna
aplikacja tej metody wymaga bowiem umiejtnoci i moliwoci
dokadnego zanalizowania pozycji wyrobw firmy i precyzyjnego
oszacowania tempa rozwoju rynku. Jeli tego nie zrobimy... (...)
Dziki komunikatywnoci i wzgldnej prostocie, umoliwiajcych
efektywne sformuowanie marketingowej strategii firmy w odniesieniu do
poszczeglnych wyrobw, podejcie BCG zrobio furor wrd kadry
kierowniczej na wiecie. Ukazuje w sposb jednoznaczny silne strony i
saboci konkretnego portfela produktw firmy. (Jednoznaczny wcale
nie oznacza, e zawsze trafny. Przy pewnych bdach rachunku kosztw i
rachunku ekonomicznego, firma moe jednoznacznie cho nieumylnie
dy do swego upadku. Istnieje te i sporo innych sytuacji ukazania
czego jednoznacznie a jednoczenie nieumylnie nietrafnie. Anonimus).
Konsultanci BCG zrewidowali swoje podejcie w kocu lat osiemdziesitych.

Zaproponowali now macierz, zwan macierz otocze strategicznych

(strategic environments matrix), opart na dwch kryteriach: 1) stopniu
konkurencyjnej przewagi firmy na rynku oraz 2) moliwoci osignicia
przewagi (np. przez minimalizacj kosztw lub eksploatowanie marki
produktu). Podobnie jak poprzednio, tak i w tym przypadku mamy do
czynienia z metod diagnostyczn, ktra oferuje oglne wskazwki
dotyczce sformuowania strategii firmy. (Proponuj zawsze pamita, e
to s tylko oglne metody; natomiast co my sami lub nasi eksperci zrobimy
z nimi konkretnie, zaley zazwyczaj od wszechstronnej odpowiedniej
wiedzy, chci pokazania penej prawdy itp. Anonimus).
Rozproszenie (fragmentation) odpowiada sytuacji. w ktrej brak jest
barier wejcia na rynek i opuszczenia go (lub wystpuj jedynie niewielkie
utrudnienia). ...
Specjalizacja (specialization) wystpuje wwczas, gdy ze wzgldu na
du rnorodno potrzeb konsumentw firmy mog rnicowa
oferowane produkty lub usugi. ...
Pat strategiczny (salemate) jest sytuacj, w ktrym firma dziaa na rynku
atwo dostpnym, ale jednoczenie trudnym do opuszczenia. ...
Ostatni sytuacj jest skala dziaania (volume), czyli taka, w ktrej rynek
jest dobrze zdefiniowany, homogeniczny i pojemny. Wystpuje na nim
zwykle niewielu konkurentw. ...
Podsumujmy: przedstawiona wyej macierz otocze jest rezultatem
denia Boston Consulting Group do opracowania metody umoliwiajcej
wnikliw diagnoz wspczesnego, niezwykle zoonego i dynamicznego
rynku (rynkw). Jest uytecznym narzdziem, przy pomocy ktrego firmy
mog analizowa struktur przemysu i dynamik konkurencji oraz
formuowa wasne strategie. Podejcie BCG opiera si na dostrzeeniu
tego, i podstawow rol odgrywa dzi moliwo osignicia wzgldnie
trwaej przewagi konkurencyjnej drog minimalizacji kosztw, ekonomii
skali produkcji, budowania niszy rynkowej, segmentacji oraz rygorystycznej
specjalizacji.
3.4. Macierz General Electric (str. 186)
Macierz stworzona przez General Electric (GE) oraz firm konsultacyjn
Mc Kinsey and Company opiera si na zaoeniu, e dwa czynniki musz
by w sposb systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych.
Pierwszy z nich to atrakcyjno otoczenia (brany), w jakiej dziaa tzw.
Strategic Business Unit (SBU), czy autonomiczna jednostka gospodarcza o
dobrze zdefiniowanych wyrobach i odbiorcach, dla ktrej mona ustali
jasne cele dziaalnoci. Drugi czynnik to sia samej SBU, a wic jej
zdolno do osignicia konkurencyjnej przewagi w danej brany.
Analizujc te dwa elementy jednoczenie mona dokona perspektywicznej
diagnozy sytuacji i podj decyzje rozwojowe, tak jak to pokazuje tabela
3.2. (...)
Macierz GE bya bodaj pierwsz metod analizy, ktra czya ze sob
analiz otoczenia (potencjalnych szans, zagroe, trendw) oraz si i
saboci firmy w danej brany.
Macierz t mona wykorzystywa wielorako.
Najpopularniejszym zastosowaniem macierzy GE jest analiza strategicznej
opacalnoci inwestowania w dan SBU. Stosunkowo atwo mona
przeprowadzi analiz jakociow na uytek dowolnej niewielkiej firmy.

Zasadnicz zalet tej metody oceny pozycji organizacji na rynku jest jej
prostota i moliwo ograniczenia wielorakich opcji dziaania do kilku
gwnych kierunkw.
Metoda ta ma jednak take istotn wad. Jest ni rnorodno
kryteriw oceny atrakcyjnoci danej brany i rynku oraz siy (strategicznej
sytuacji) firmy. W zalenoci bowiem od przyjtego kryterium...
atrakcyjno brany i sytuacja firmy bd oceniane inaczej. Aby zatem
metod t efektywnie wykorzysta w budowie strategii, trzeba zbudowa
wiele takich macierzy (wedug rnych kryteriw) i dopiero na tej
podstawie systemowo oceni, jaka strategia zapewni organizacji najlepsze
moliwoci i (lub) najmniejsze ryzyko.
3.5. Macierz Opacalnoci Biznesu (str. 187)
Macierz opacalnoci biznesu (profitability matrix), opracowana przez
Marakon Associates, jest ideowo prostym narzdziem, ale wymaga
zastosowania odrobiny skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy
finansowej. Tym niemniej warto j przedstawi, jako e pozwala ona na
stosunkowo precyzyjne decyzje dotyczce rozwoju, utrzymania lub
rezygnacji z danej dziaalnoci.
(Uwagi. Decyzje mog by precyzyjne, co wcale jednak nie oznacza, e
trafne. Metody i dane do analizy finansowej s co nie co dotknite
przernymi niewiadomymi, znieksztaceniami i uproszczeniami. Z.U.).
Zacznijmy wic od wyjanienia kilku podstawowych poj:
a) ROE (return on equity), czyli stopa zwrotu z tytuu zainwestowanego
kapitau, jest to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitau woonego
przez nas w dan dziaalno gospodarcz; zamiast tego wskanika uywa
si czstokro podobnego o nazwie ROI (return on investment);
b) Ke (cost of equity capital) jest to koszt kapitau i, najprociej rzecz
ujmujc, wyraa podan przez nas stop zwrotu z tytuu
zainwestowanego kapitau. Obliczenie Ke w warunkach rynkowych
przebiega wg formuy:
Ke = BSZ + PR
gdzie:
BSZ - to bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate), zazwyczaj stopa
zwrotu, ktr mona uzyska przy zainwestowaniu w obligacje rzdowe;
PR to premia zwizana z ryzykiem (risk premium), zazwyczaj
przecitna stopa zwrotu, ktr mona uzyska przy inwestycjach
giedowych;
c) GR (growth rate) to tempo wzrostu rynku.
Podstawowa wersja macierzy opacalnoci ukazuje zaleno pomidzy
ROE oraz tempem wzrostu rynku i uwzgldnia dwa istotne ograniczenia.
Ograniczenie wprowadzone w wymiarze ROE dzieli dziaalno
gospodarcz na dwa typy. Typ pierwszy to dziaalno, w ktrej ROE jest
wiksze od Ke, czyli zysk z tytuu zainwestowanego kapitau jest wikszy
ni koszt kapitau (a wic uzyskujemy realne zyski). Typ drugi to sytuacja
odwrotna...
Ograniczenie wprowadzone w wymiarze wzrostu rynku dzieli biznesy na
te, ktrych udzia w rynku ronie szybciej ni tempo jego wzrostu
(powikszaj swj udzia), oraz te, ktrych udzia maleje (relatywnie trac).

Przeprowadzona w macierzy przektna pozwala rozrni dodatkowo te

rodzaje dziaalnoci, ktre generuj pienidze (cash generators), od tych,
ktre przede wszystkim absorbuj inwestycje.
3.6. Analiza Znaczenia Stakeholders (str. 189)
Jedn z coraz bardziej istotnych i popularnych metod analizy
strategicznej jest identyfikacja organizacyjnych stakeholders. Brak jest
niestety w naszym jzyku trafnego odpowiednika tego obcego terminu.
Stakeholders to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu
firmy, ktre s w jaki sposb uzalenione od jej funkcjonowania i (lub)
ktre wpywaj (mog wpywa) na ni. S to, uywajc przenoni, rni
posiadacze stawek, ci wszyscy kibice organizacji, ktrych losy s
przynajmniej czciowo zwizane z firm i uzalenione od jej strategii oraz
efektw. Kibice organizacji mog jednak rwnie oddziaywa na
organizacj, pomc jej lub zaszkodzi. I z tego wanie wynika znaczenie
analizy skoncentrowanej na dwch gwnych pytaniach:
- kim s organizacyjni stakeholders?
- na ile s wani z punktu widzenia strategii organizacji?
W pierwszym przypadku konieczne jest zidentyfikowanie konkretnych
punktw naciskw. Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej s:
dostawcy, odbiorcy, konkurenci bezporedni i poredni (...), agendy
rzdowe (...), grupy ekologw, lokalna spoeczno, lokalne wadze itp.
Odpowied na drugie pytanie ma charakter jakociowo-ilociowy. (...)
Wreszcie w ostatnim etapie, przy pomocy matematycznej techniki...,
tworzy si finaln macierz... Mona dziki niej w sposb cisy* okreli
wanoci poszczeglnych punktw wpywu. (* oczywicie, jest to
ciso wzgldna. Wystarczy co istotnego nie wzi pod uwag, lub le
oceni, albo sam ukad si zmieni. Anonimus). Znajc t hierarchi
wiadomo, czyje interesy w tworzeniu i wdraaniu strategii trzeba przede
wszystkim uwzgldnia oraz jak wraliwa jest nasza strategia na
oddziaywanie konkretnych stakeholders.
3.7. Cykl ycia Produktu (str. 191)
Cykl ycia produktu jest szeroko stosowan technik analizy kolejnych
stadiw rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu. Ukazujc histori,
teraniejszo i najbardziej prawdopodobn przyszo, musi by
bezwzgldnie brany pod uwag przy formuowaniu i realizacji strategii
produktu, strategii biznesu.
W ksztatowaniu strategii produktu pierwszoplanow rol odgrywaj
relacje, jakie zachodz pomidzy potrzebami konsumentw a
waciwociami oferty rynkowej. Relacje te nie s stae. Zmieniaj si
bowiem potrzeby nabywcw, a co za tym idzie, take zdolno produktu do
ich zaspokojenia. Sam wyrb take ulega przeksztaceniom na skutek
wprowadzenia autonomicznych innowacji konstrukcyjnych i
technologicznych.
Cykl ycia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie
zdolnoci konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentw.
Rozpoczyna si w momencie wprowadzenia produktu na rynek i trwa do
czasu jego wycofania.
Wyrnia si pi podstawowych faz penego rynkowego cyklu
produktu, produktu trafionego. Przedstawia je rys. 3.8. (...): rozwj,
wzrost, dojrzao, nasycenie, spadek.

Faza rozwoju wie si z wprowadzeniem produktu na rynek. Popyt na

t nowo nie jest jeszcze uksztatowany. Wielko sprzeday jest maa, a
firma ponosi stosunkowo wysokie koszty tej operacji. Zwykle w fazie
rozwoju uzyskiwany jest tylko niewielki zysk. Niekiedy zamiast niego
wystpuj znaczne straty.
W drugiej fazie rynkowego cyklu ycia, fazie wzrostu, szybko zwiksza
si sprzeda. Popyt zosta ju uksztatowany. Wysokie tempo wzrostu
wielkoci sprzeday wpywa korzystnie na koszty i zyski firmy zwizane z
tym wyrobem.
W fazie dojrzaoci nastpuje zwolnienie tempa sprzeday. W fazie
nasycenia wielko sprzeday produktu osiga maksimum, po czym tempo
wzrostu zysku zwizanego z jego sprzeda zaczyna male. Produkt
dochodzi do ostatniej fazy rynkowego cyklu ycia produktu, czyli fazy
spadku wielkoci sprzeday. Rosn koszty jednostkowe jego produkcji. Tym
samym, spada zysk firmy, ktry moe nawet przerodzi si w strat.
Dlatego firma podejmuje zwykle decyzj o wycofaniu produktu z rynku.
Cykl ycia konkretnego produktu bardzo czsto nie pokrywa si z
przedstawionym na rysunku schematem. (...)
Rozwj procesw innowacyjnych i coraz czstsze wprowadzanie na
rynek nowych produktw wydatnie skracaj cykl ycia wielu wyrobw. W
niektrych przypadkach zauway mona jednak proces odwrotny. (...)
Zapowied uwag
(szczeglnie na tle, gdy firma ma czym mocno znieksztacony rachunek
kosztw i wynikw na poszczeglnych produktach. Zjawisko bynajmniej nie
rzadkie, przynajmniej w Polsce, gwnie w firmach, ktre uparcie posuguj
si wycznie rachunkiem kosztw cakowitych.).
Anonimus
3.8. acuch Wartoci (str. 193)
Koncepcja value chain (acucha wartoci), sformuowana przez M.
Portera, ma swoje metodologiczne korzenie w sposobie podejcia do
biznesu jako systemu przez firm konsultingow McKinsey & Co.
Zauwaono przede wszystkim, e wszystkie przedsiwzicia rynkowe
(biznesy) s pewnymi sekwencjami dziaa.
Value (warto) jest definiowana przez M. Portera jako suma
przychodw firmy, ktra jest funkcj ceny oferowanego produktu i iloci
sprzedanych towarw. Analiza sytuacji konkurencyjnej, pozycji firmy
wzgldem jej konkurentw, opiera si wanie na wartoci, a nie na
kosztach. Pozycja ta jest dla firmy korzystna, jeeli generowana przez ni
warto przewysza koszty, ktre musi ponosi oferujc produkt.
Wedug Portera podstawowym rdem przewagi konkurencyjnej nie jest
sprawno funkcjonowania firmy, jako caoci, lecz sprawno rnych
rodzajw dziaa, jakie organizacja podejmuje dostarczajc na rynek swj
produkt.
Kady rodzaj dziaalnoci (kreowanie produktu, zaopatrzenie, produkcja,
dystrybucja, marketing i sprzeda oraz tzw. usugi posprzedaowe ) ma
swj wkad w pozycj firmy na rynku. Przez value chain rozumie si
wanie strumienie rnych dziaa podejmowanych przez organizacj.
Dopiero one tworz cao zwan przez Portera value system.
M.Porter wyrni dwa rodzaje dziaalnoci kreujce warto:
dziaalnoci podstawowe (primary activities) oraz pomocnicze (support
activities). Dziaalno podstawowa obejmuje fizyczne wytwarzanie,

sprzeda, dostarczanie oraz obsug produktu na rynku. Dzieli si ona na:

- inbound logistics, czyli logistyk dziaa wewntrznych:
magazynowanie, sortowanie, transport ...
- wytwarzanie ...
- outbound ligistics (logistyk dziaa zewntrznych), czyli transport,
magazynowanie i dostarczanie ...
- marketing i zbyt ...
- usugi ...
Dziaalno pomocnicza to:
- infrastruktura firmy obejmujca zarzdzanie, planowanie,
rachunkowo, dziaania prawne i stosunki z otoczeniem;
- zarzdzanie zasobem ludzkim ...
- rozwj technologii ...
- zaopatrzenie ...
Kada dziaalno podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych
do niej, rozwiza we wszystkich sferach dziaa pomocniczych. Kady z
tych acuchw peni jak rol w wykorzystaniu potencjalnych rde
przewagi nad konkurentami. Takie analityczne spojrzenie na system
wartoci kreowany przez firm pozwala, zdaniem Portera, bardziej
racjonalnie okreli najodpowiedniejsz dla niej strategi.
(...)
Pytania (str. 201)
1. Przeprowad analiz sytuacji strategicznej wypoyczalni kaset video
odwoujc si do modelu konkurencji M. Portera.
2. Przedstaw analiz SWOT wypoyczalni Jana.
3. Zbuduj acuch wartoci dla tej firmy. Jakie wnioski mona wycign
dokonujc jego analizy?
4. Na podstawie przeprowadzonych analiz przedstaw moliwe strategie
osignicia przez wypoyczalni Jana przewagi nad konkurentami . Oce
zalety i wady poszczeglnych propozycji.
5. Jak strategie realizowaby bdc na miejscu waciciela opisanej
wypoyczalni kaset? Odpowied uzasadnij.
Sownik (str. 201)
- Consulting dziaalno doradcza dla organizacji, realizowana przez
wyspecjalizowanych i niezalenych od organizacji ekspertw.
- Domena dziaania organizacji obraz firmy uzyskany dziki odpowiedzi
na pytania: jakie potrzeby rynku ma ona zaspokaja, jak firma chce i
moe by teraz i w przyszoci oraz na czym ma polega jej doskonao*
w obsugiwanym przez ni segmencie rynku? (* Ta doskonao jest ju
tak oklepana, e zaczyna by pustym zwrotem. Anonimus).
- Kana dystrybucji - ...
- Marketing kompleksowa dziaalno przedsibiorstwa na drodze:
producent - konsument.
- Misja organizacji fundamentalny (czsto zreszt nieosigalny), a
rwnoczenie unikatowy stan przyszy, do ktrego organizacja zmierza.
Misja jest oglnym stwierdzeniem najbardziej podstawowych intencji.
Czsto zamieszcza si j w statutach organizacyjnych i (lub) corocznych
sprawozdaniach firm.
- Nisza rynkowa wyodrbniona na rynku grupa odbiorcw lub
wyodrbniona geograficznie cz rynku.

Saaty'ego technika - metoda matematyczna pozwalajca na okrelenie

hierarchii wanoci poszczeglnych stakeholders.
- Segment rynku jednorodna pod wzgldem preferencji i potrzeb grupa
odbiorcw.
- Silne strony organizacji kontrolowane przez ni cakowicie lub
czciowo zasoby, ktre wyrniaj si w sposb pozytywny w otoczeniu i
w gronie jej konkurentw.
- Sabe strony organizacji te aspekty funkcjonowania firmy, ktre
ograniczaj sprawno i mog blokowa jej rozwj w przyszoci.
- Stakeholders - przede wszystkim organizacje i grupy spoeczne w
otoczeniu firmy, ktre s w jaki sposb uzalenione od niej i (lub) ktre
wpywaj (mog wpywa) na jej funkcjonowanie.
- Strategia marketingowa oglne zamierzenia i zarazem denie
przedsibiorstwa w zakresie produkcji i sprzeday wybranego produktu na
wybranym rynku.
- Strategia organizacji przyjta przez jej kierownictwo spjna koncepcja
dziaania, ktrej wdroenie ma zapewni osigniecie fundamentalnych
celw dugookresowych w ramach wybranej domeny dziaania.
- Substytucja zastpienie, moliwo zaspokojenia tej samej potrzeby
rnymi produktami.
Bibliografia i Literatura zalecana (str. 202)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Aleksander Chrostowski, Piotr Szczepankowski
Rozdzia IV
Planowanie (str. 205)
Podstawowe Terminy (str. 207)
biznesplan
funkcja wewntrzna planu
funkcja zewntrzna planu
planowanie
plany operacyjne
plany strategiczne
plany taktyczne
podmiot planu
pole planu
prognozowanie
programowanie
przedmiot planu
1. Przypadek: Salon Odnowy Biologicznej (str. 209)
...
2. Istota Planowania (str. 215)
Wiele osb zadaje sobie pytanie, w jaki sposb biznesmeni robi
interesy? Od czego zaczynaj dziaalno? Jakie firmy zdobywaj klientw,
zwyciaj konkurencj, jak promuj swoj dziaalno? W jaki sposb
meneder zabiera si do zarzdzania firm?
Jeli nie chcemy stosowa metody prb i bdw, liczc na szczliwy
przypadek, musimy odpowiednio ukierunkowa nasz aktywno. Waciwe
ukierunkowanie dziaa, czyli takie, ktre najprawdopodobniej przyniesie
firmie sukces w przyszoci, zaley od dobrze sporzdzonego planu
dziaania, planu, w ktrym cele i sposoby ich osignicia s oparte na
trafnie rozpoznanym ukadzie przyszych warunkw i rodkw [Krzakiewicz

(red), 1994, s.51]. Planowanie polega w duej mierze na decydowaniu o

podjciu dziaa zorientowanych na wywoywanie zjawisk (zdarze,
faktw), ktre by samoistnie nie zaistniay. Mimo e rzadko zdarza si
dokadnie przewidzie przyszo przedsibiorstwa, a czynniki zewntrzne
mog przeszkadza w realizacji nawet najlepiej sformuowanych planw,
zdarzenia nieplanowe byyby po prostu pozostawione losowi. Planowanie
jest wic procesem polegajcym na wiadomym ustalaniu kierunkw
dziaania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze
przemylanych ocenach (Barrow, 1992, s.12). Istot planowania mona
rwnie wyjani wskazujc na cztery podstawowe zasady wice si z t
funkcj zarzdzania.
Janusz Gociski [1982, s. 182 i nast.] twierdzi, e podstawow cech
planu jest celowo. Kady bowiem plan formuowany jest dla
zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu. Bez planu
funkcjonowanie dowolnej organizacji staoby si zbiorem przypadkowo
podejmowanych dziaa.
Drug z kolei zasad jest prymat planowania. Planowanie jest
podstaw wszystkich innych funkcji zarzdzania. Bez planowania nie ma
dobrego organizowania, zarzdzania zasobami ludzkimi i kontroli.
Szczeglnie istotne staje si planowanie dla kontroli. aden meneder nie
moe kontrolowa dziaania, ktre nie zostao zaplanowane, gdy rdze
koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyle od planu (zob.
nastpny rozdzia.
Kolejn zasad procesu planowania jest jego kompletno. Planowanie
musi by funkcj kadego menedera na kadym szczeblu zarzdzania,
wtedy dopiero staje si uytecznym narzdziem w osiganiu celw. Plany
tworzone na rnych szczeblach decyzyjnych w organizacji musz by ze
sob zintegrowane, aby przyczyniay si do podejmowania trafnych
decyzji, osigania zamierze oraz biecej kontroli ich realizacji.
Zgodnie z ostatni zasad, plany musz by skuteczne we
wdroeniu. Plan staje si skuteczny, gdy realizujc go osiga si cel przy
minimum niepodanych konsekwencji i przy wynikach przewyszajcych
nakady. Denie do zapewnienia skutecznoci planowania determinuje
wybr horyzontu planowania.
Kompleksowy proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje:
prognozowanie, programowanie i tworzenie planu.
Prognozowanie polega na naukowym przewidywaniu przyszych zjawisk
i procesw. Prognoza jest informacj o najbardziej prawdopodobnym
ksztacie przyszoci. Plan, jako zbir decyzji, zakada aktywne
ksztatowanie rozwoju firmy i oddziaywanie na rozwj w kierunkach
uznanych za podane.
Programowanie jest zespoem czynnoci zmierzajcych do ustalenia
sformalizowanego opisu celw dziaalnoci organizacji oraz okrelenia
optymalnych rodkw ich realizacji [Pietrzkiewicz, 1970, s. 28].
Tworzenie planu take dotyczy projektowania przyszej dziaalnoci
przedsibiorstwa. Czym zatem rni si programowanie od planowania i
program od planu? Gwnie tym, e opracowuje si kilka programw
(wariantw), plan natomiast jest jeden. (Niekoniecznie, chyba e z
zewntrz kto tak narzuci. Plan dla wasnych celw te moe by
wielowariantowy, szczeglnie na wypadek sytuacji awaryjnych lub
zmieniajcej si sytuacji. Autorzy sami trafnie zauwayli negatywne skutki
opracowywania tylko jednowariantowego planu - pkt 7 Przyczyny
niepowodze w planowaniu. Anonimus). Plan ma w organizacjach

charakter obowizujcy, program za postulatywny. (Te niekoniecznie,

przy czym, ze wzgldw praktycznych dobrze jest, gdy odpowiednie
programy i plany s odpowiednio ze sob sprzone, wzajemnie si
przenikajc. Anonimus). Plan jest bardziej skwantyfikowany ni program,
wicej w nim liczb. Program wskazuje kierunki i sposoby realizacji celw,
podczas gdy plan jest zbiorem decyzji. Ten zbir decyzji tworz wybory,
ktre dotycz najoglniej: przedmiotu, podmiotu, okresu, elementw i
charakterystyk planu.
(Zapowied szerszych uwag. Ostrzegam: na temat praktyki i teorii
planowania, mam do krytyczne, przewanie nieprawomylne pogldy.
Anonimus).
3. Wymiary Procesu Planowania (str. 219)
Z dotychczasowych rozwaa wynika, e proces planowania we
wspczesnych organizacjach jest bardzo zoony. Do niedawna jeszcze
pojcie planowania kojarzyo si nam w duej mierze z socjalistyczn
gospodark planow. Jednake planowanie jest mocno wpisane w system
sprawnego zarzdzania w kadym przedsibiorstwie dziaajcym w
gospodarce rynkowej. Jak stwierdzi kiedy szef Pentagonu R. McNamara:
plan jest systematycznym okreleniem celw oraz dziaa, ktre uwaamy
za niezbdne do ich osignicia [za: Komiski, 1975, s. 125].
Planowanie jako zoony, wieloaspektowy proces przebiegajcy we
wspczesnych organizacjach powinno by dobrze zorganizowane. G.
Steiner [Steiner, 1969, s. 12] podkrela konieczno uwzgldnienia piciu
podstawowych jego wymiarw (rysunek 4.1).
[...]
Pierwszym z wymiarw planowania jest przedmiot planu. Okrela on
sfery dziaania organizacji , ktrych dotyczy. Planowa mona zatem
dziaalno marketingow firmy, jej prace badawczo rozwojowe, dziaalno
produkcyjn, rekrutowanie, szkolenie i awanse pracownikw, dziaalno
inwestycyjn (np. jakie maszyny i wyposaenie kupi, gdzie, kiedy itp.)
oraz sfer finansow funkcjonowania firmy (prognozy sprzeday, kosztw,
rde zasilania kapitaowego, wydatkowania rodkw pieninych itp.).
Kolejnym wymiarem s elementy planu. Obejmuj one: projekt
statutu firmy, oglne, formalne zasady jej funkcjonowania, okrelenie celu
gwnego i celw czstkowych projektowanego dziaania firmy, zadania
stojce przed osobami zarzdzajcymi przedsibiorstwem, ktre maj
doprowadzi do wdroenia planu, elementy dziaa strategicznych (np.
ocena konkurencji, okrelenie zagroe pyncych od konkurencji, analiza
szans na dziaanie firmy w otoczeniu, okrelenie mocnych i sabych stron
przedsibiorstwa), programy i etapy wdroenia planu, budety wydatkw i
korzyci z pozyskania okrelonych zasobw niezbdnych do realizacji
zamierze itd.
Trzeci wymiar planowania dotyczy ukadu organizacyjnego. (...)
Kolejny wymiar procesu planowania obejmuje cechy tego procesu. (...)
Ostatnim, wyodrbnionym przez Steinera wymiarem planowania jest
czas... (...)
Oczywicie naley pamita, e kady plan jest wielowymiarowy, na
przykad plan obejmujcy dziaania marketingowe ma swj aspekt
czasowy, organizacyjny itd.
(Zapowied uwag. Anonimus).
4. Etapy Procesu Planowania (str. 221)

Planowanie suy podejmowaniu decyzji. Na oglny model

podejmowania decyzji, a wic take na proces planowania, skadaj si
nastpujce etapy (Klasik, red., 1993, s. 28):
- ustalanie celw,
- identyfikacja problemw,
- poszukiwanie alternatywnych rozwiza,
- ocenianie konsekwencji,
- dokonanie wyboru,
- wdraanie planu,
- kontrola realizacji.
Niezalenie od tego, jakie wyrnia si etapy planowania, zawsze
mona wskaza planist, przedmiot (obiekt) planowania oraz jego
specyficzne otoczenie. Zgodnie z tym proces planowania rozpoczyna si
wwczas, gdy definiowany jest problem do rozstrzygnicia, wywoany
przez sygnay pochodzce z firmy, bd z jej otoczenia.
Nastpny etap to tworzenie alternatywnych rozwiza problemu.
Po dokonaniu wyboru najlepszego wariantu planu zaczyna si jego
wprowadzanie w ycie. (...)
(Zapowied uwag. Anonimus).
5. Rozwj Firmy A Planowanie (str. 222)
Potrzeba planowania wzrasta ze wzgldu na zwikszon zoono
technologii, coraz wsz specjalizacj dziaa organizacji, konieczno
ponoszenia wikszych nakadw inwestycyjnych, wiksze ryzyko
dziaalnoci oraz rosnce rozmiary przedsibiorstw [Webber, 1984, s. 234].
Rosnca potrzeba planowania wymaga zatem systematycznego podejcia
do tej problematyki.
Ross A Webber [Webber 1984, s. 277] wyodrbni cztery podstawowe
etapy (fazy) planowania, pojawiajce si wraz ze wzrostem firmy:
1) etap przedsibiorczoci,
2) etap luki administracyjnej,
3) etap luki oczekiwa,
4) etap strategicznego rozwoju.
W pierwszej fazie przedsibiorczoci dziaajcy i potencjalni
menederowie mao korzystaj z planowania. Funkcjonuj raczej jak stra
poarna, po prostu odpowiadajc na problemy. Taka sytuacja czsto
zachodzi w momencie zakadania firmy, jest rwnie charakterystyczna dla
maych przedsibiorstw. Nie odczuwa si wtedy koniecznoci planowania,
poniewa liczba biecych problemw jest niewielka. W duej mierze
menederowie (waciciele) dziaaj wtedy zachowawczo i intuicyjnie.
Waciwie jedynym rodzajem dziaa zblionych do planowania jest
tworzenie preliminarzy finansowych, czsto pod naciskiem bankw lub
innych wierzycieli. Potrzeba planowania wzmaga si wtedy, gdy konieczny
staje si rozwj firmy.
W drugim etapie luki administracyjnej menederowie zaczynaj
zdawa sobie spraw z tego, e ich biece zadania mogyby by lepiej
realizowane, gdyby zostay wczeniej zaplanowane. Aby odej od cigego
zamieszania, w fazie tej zaczyna rozwija si sformalizowane planowanie,
zwaszcza w celu zwikszenia skutecznoci codziennej kontroli.
W fazie luki oczekiwa menederowie tworz plany oceniajce wizje
dalszego funkcjonowania przedsibiorstwa. Troszcz si o utrzymanie
rozsdnego rozwoju firmy. Niemniej jednak w wikszoci przedsibiorstw
rozwj nastpuje wolniej, a oczekiwania kierownictwa przekraczaj

rzeczywisto.
W ostatniej fazie rozwoju firmy i potrzeby planowania w fazie
strategicznego rozwoju menederowie zajmuj si problemami wzrostu,
poszukujc sposobw rozszerzenia i dywersyfikacji dziaalnoci
ustabilizowanego (zrwnowaonego) przedsibiorstwa. Na tym etapie
naley zwiksza wysiki nad wprowadzeniem wszechogarniajcego,
sformalizowanego systemu planowania obejmujcego dusze okresy.
Oczywicie nie wszystkie firmy musz przechodzi przez wszystkie
etapy rozwoju planw.
(...) Niektrzy menederowie lekcewa planowanie, s zbyt zajci
dziaaniami biecymi, a nawet jeli myl o przyszoci, to nie wierz w
moliwo jej ksztatowania*. Pamitajmy jednak, e s plany stae i plany
operacyjne - o krtkim horyzoncie.
(* Uwagi. Menederowie mog myle o przyszoci i wierzy w moliwo
jej ksztatowania, ale nie przy pomocy zbiurokratyzowanych planw
(wszechogarniajca formalizacja, przy niedostatku wiedzy, bardzo atwo
przeksztaca si w biurokracj). Wg mnie, trzeba w ogle wyj od zmiany
definicji planowania. Temat wymaga szerszego rozwinicia. W dalszym
cigu istnieje te dua rozbieno pomidzy wiedz podrcznikow a
praktyk. atwo rwnie o nieporozumienia z uwagi na olbrzymi
rnorodno planowania. W Polsce (i chyba caym byym obozie
socjalistycznym), dodatkowo nadal oddziaywaj nawyki i wyobraenia z
socjalistycznego planowania, jako czym, co przedsibiorstwom tylko
przeszkadzao, niewiele pomagajc, i zmuszajc do kombinowania, jak
obej czsto nierealne wskaniki.
Na marginesie: temat przeszoci planowania w PRL (i byym obozie
socjalistycznym), wcale nie jest taki prosty, jak si go czsto ideologicznie
przedstawia, konfrontujc planowanie z rynkiem. Rzeczowa analiza starych
bdw (przy uwzgldnieniu zmiany warunkw) moe duo pomc w
unikaniu powtarzania ich obecnie, oraz przekona do planowania tych,
ktrzy, przewanie przez nieporozumienie, zupenie go odrzucaj.
Anonimus.).
6. Rodzaje Planw (str. 224)
Nie istnieje jednoznaczna, przyjmowana przez wszystkich, klasyfikacja
planw... Wobec nierozcznoci kryteriw, mona co najwyej mwi o
typologii.
Stosuje si wiele kryteriw planowania, co stwarza moliwoci
rnorodnego ujmowania planw (por. tab. 4.1).
Kryterium
Podmiotowe
Przedmiotowe
Pole planu
Charakter planu
Formy planu
Horyzont czasu planowania
dugookresowe
rdo: J. Gociski, Sterowanie
Warszawa 1982, s. 191.

Rodzaje planw
jednostki organizacyjne, zakadu itd.
branowe, sektorowe, oglnogospodarcze
wycinkowe, problemowe, kompleksowe
operacyjne, taktyczne, strategiczne
deklaratywne, proceduralne
krtkookresowe, redniookresowe,
i planowanie. Ujcie systemowe. PWE,

Podzia planw wedug kryterium podmiotowego dotyczy planw

sporzdzanych przez przedsibiorstwa i ich ugrupowania. Plany mog by

tworzone na potrzeby komrki organizacyjnej (np. dziau marketingu,
dziau finansowego), zakadu przedsibiorstwa (np. filii...) lub caej
organizacji (plan przedsibiorstwa).
Kryterium przedmiotowe pozwala integrowa plany dziaania
przedsibiorstw wsppracujcych w ramach jednej brany (np. przemys
odzieowy) czy te sektora (np. przemys lekki). (...)
Kolejny podzia planw moe by dokonany na podstawie kryterium
pola planu. Przez to kryterium naley rozumie zakres tematyczny czy
zasig planu [Gociski, 1982, s.191]. (...)
Zgodnie z kryterium: charakter planu najczciej dzieli si plany na:
strategiczne, taktyczne i operacyjne [Gociski, 1982, s. 195 i nast.]. Przez
plan strategiczny naley rozumie zbir decyzji okrelajcych cele i ich
zmiany wynikajce z koniecznoci przystosowania si do zmian w
otoczeniu, zasoby niezbdne do osignicia zaoonych celw oraz
sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i uytkowania.
Plan taktyczny, z kolei, jest zbiorem decyzji okrelajcych cele
porednie wzgldem celw sformuowanych przez plan strategiczny. Plan
ten obejmuje take ustalenia co do regu przydzielenia zasobw stosownie
do zada biecych oraz ustalenia regu efektywnego ich wykorzystania
przy realizacji zada.
Przez plan operacyjny naley natomiast rozumie zbir decyzji
okrelajcych konkretne zadania i dziaania konieczne do poprawnego ich
wykonania w przewidzianym cile czasie oraz warunki, ktre musz by
dotrzymane przy realizacji poszczeglnych zada i czynnoci
(technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne), a take warunki zewntrzne
(np. ochrony rodowiska) [Zawilak, 1978, s. 125].
Planowanie strategiczne okrela zatem oglne ramy dla zasadniczych
decyzji przedsibiorstwa, a planowanie operacyjne zmierza do tego, aby
przy uwzgldnianiu celw strategicznych ukierunkowywa codzienne
dziaania firmy [Steinmann, Schreyogg, 1995, s. 107].
Strategiczne planowanie dziaania przedsibiorstwa rozpoczyna si po
ustaleniu domeny, strategii konkurencji oraz sformuowania w zarysie
strategicznych przedsiwzi. Tutaj przecinaj si rne systemy
(rodzaje) planowania.
Reasumujc naley wic stwierdzi, e nie mona wytyczy cisych
granic merytorycznych midzy planowaniem strategicznym, taktycznym i
operatywnym. S to czciowo przesunite wzgldem siebie instrumenty
zarzdzania i naley stosowa je tak, aby w zalenoci od konkretnej
sytuacji firmy byy jak najbardziej efektywne. Podana wyej formalna
regua dziaania jest ukierunkowana nastpujco: wszystkie
przedsiwzicia, ktre s decydujce dla strategii przedsibiorstwa, musz
by konkretyzowane w planowaniu strategicznym, wszystkie pozostae s
przedmiotem planowania taktycznego i operacyjnego.
Z tych rozwaa wynika formalna charakterystyka planowania
operacyjnego. Jego przedmiotem s te wszystkie decyzje, ,ktre w rnych
obszarach dziaania przedsibiorstwa musz by podejmowane na bieco,
aby terminowo i skutecznie realizowa strategi oraz zapewni przetrwanie
i rozwj firmy.
Planowanie operacyjne dawniej okrelano rwnie mianem
krtkookresowego, a planowanie strategiczne traktowano jako
dugookresowe. Obecnie nazw tych ju si nie stosuje, przede wszystkim
dlatego, i zrwnanie poj: dugookresowe i strategiczne okazao si
mylce [Steinmann, Schreyogg, 1995, s. 108]. Plany strategiczne mog

dotyczy krtkiego okresu, nie nabierajc bynajmniej charakteru

operacyjnego. Wystarczy pomyle tylko o nabyciu niespodziewanie
zaoferowanego udziau w innym przedsibiorstwie lub o nagej zmianie
przeznaczenia zasobw w celu pokonania nagego kryzysu w firmie.
Dlatego te warto wprowadzi take podzia planw ze wzgldu na
horyzont planowania.
To kryterium pozwala wyrni plany dugo-, rednio- i krtkookresowe.
Plany dugookresowe dotycz dziaa rozwojowych przedsibiorstw,
sposobw zdobycia przez firm pozycji konkurencyjnej , utrwalenia pozycji
na rynku, wzrostu wartoci majtku, rozwoju profilu, charakteru dziaania
itp. Dlatego plany te sporzdzane s na kilka lub kilkanacie lat. Musz
zatem by uzupenione planami rednio- i krtkookresowymi.
Podsumowujc rozwaania dotyczce planowania i planw
naley stwierdzi, e mamy tu do czynienia z jednoci w
rnorodnoci. Planowanie dziaa jednej firmy czy w sobie
zarwno strategi, jak i horyzont czasu, konsoliduje podmioty
uczestniczce w planowaniu z przedmiotem planu itd. Planowanie
czeka na ludzi, ktrzy podjliby trud stworzenia teorii w zgodzie z
aspiracjami i warunkami skomplikowanego wiata zdarze, zjawisk
i wizji, oraz takich pragmatykw, ktrzy eliminowaliby w dziaaniu
swoich firm gwne przyczyny niepowodze w planowaniu.
(Zapowied uwag. Anonimus).
7. Przyczyny Niepowodze W Planowaniu (str. 227)
Na planowanie trzeba patrze tak, jak na powtarzalny proces
organizacyjny, ktremu firmy przypisuj rne znaczenie; wszyscy
w jakim stopniu planuj swoj dziaalno, cho czyni to w
rozmaity sposb. Szczeglnie istotne rnice w ocenie
przydatnoci dotycz planowania strategicznego. Jest to efektem
dugiego horyzontu czasowego, a co za tym idzie zwikszenia
niepewnoci i zoonoci w odczytywaniu otoczenia oraz
skomplikowanych zalenoci przyczynowo-skutkowych. Pomimo to
wikszo organizacji planuje, a wiele z nich przypisuje temu
procesowi rol kluczow, wic skuteczno planowania z
rozwojem i efektywnoci firmy. Planowanie jest jednak tylko
jedn z funkcji zarzdzania, nie powinno by traktowane jako
antidotum na wszelkie dolegliwoci wspczesnych organizacji.
Dugoletnie zainteresowanie planowaniem zaowocowao wieloma
konkretnymi metodami i technikami. Stosujc je naley zdawa
sobie spraw z ogranicze i moliwoci popenienia bdw.
Planowanie czsto nie jest wkomponowane w system
zarzdzania firm, zajmuje si nim formalnie wydzielona grupa.
Negatywnym skutkiem takiego podejcia jest niejednokrotnie
bdna diagnoza organizacji, wynikajca z nadmiernej izolacji
grupy planistw bd braku caociowego i systemowego
rozumienia firmy.
System informacyjny w organizacji, na bazie ktrego powstaj
opracowania, bywa nadmiernie sformalizowany, co czsto

przesuwa punkt cikoci z treci na form planu. Wtedy

planowanie staje si sztuk dla sztuki.
Organizacje czsto rezygnuj ze sporzdzania planw
wielowariantowych, co wynika moe z chci zaoszczdzenia
rodkw lub z mylnego przekonania o skutecznoci dotychczas
stosowanych metod i technik planowania. Jednowariantowy plan
ogranicza pola widzenia decydentw; w razie nieprzewidzianej,
gbokiej zmiany sytuacji staje si martwy, a firma: bezradna.
Ponadto, zapomina si w firmach, e dobry plan nie gwarantuje
dobrego wykonania. Aby byo moliwe zsynchronizowanie planu z
dziaaniem, konieczna jest albo szeroka wsppraca tych, ktrych
on dotyczy (co w wikszoci przypadkw nie jest realizowane),
albo dbao o powszechne zrozumienie zaoe i znaczenia planu
zarwno dla organizacji, jak i dla tych, ktrzy go bd realizowa.
Kolejna przyczyna niepowodze planw wynika z tego, e
organizacje staraj si nady za zmianami w otoczeniu i zarazem
zmniejszy ryzyko zwizane z przewidywaniem i ksztatowaniem
przyszoci. Zaczynaj wtedy rozszerza i komplikowa proces
planowania, wprowadzajc i starajc si skwantyfikowa wszystkie
wane wedug nich zmienne. Czsto powoduje to takie skutki, e
coraz mniej osb jest w stanie merytorycznie rozumie i
kontrolowa poprawno oraz poj sensowno procesu
planowania.
Trzeba take podkreli, e wielu planistw przyjmuje
wykonalno planu i jego sensowno za pewnik i na tej podstawie
tworzy kolejne opracowania. Nie doceniaj oni koniecznoci
dziaa wyjaniajcych, dodatkowych interpretacji, cigej kontroli
realizacji zada oraz wprowadzenia zmiany, nawet wtedy gdy
sytuacja zmieni si istotnie. Bardzo czsto zaskakuj ich i s dla
nich niezrozumiae modyfikacje dokonywane przez wykonawcw
zwykle bliszych realiom. Powtrzmy: plan to nie to samo co
realizacja; zapominanie o tym prowadzi np., do niedoceniania
kwestii poziomu kwalifikacji i wiedzy jego przyszych realizatorw.
Ostatni zauwaaln przyczyn niepowodze w planowaniu jest
fetyszyzacja zmiennych ilociowych (wzrost, rozwj, udzia w
rynku itp.). Chocia wiadomo, e zmienne jakociowe w
planowaniu maj due znaczenie, to procesy planistyczne nadal
opieraj si w zasadniczej czci na kategoriach ilociowych i
ekstrapolacji trendw. Co wicej, informacje bdce podstaw
planu czsto nie s wystarczajco wiarygodne lub pene; trudno
na ich podstawie budowa konkretne koncepcje wzrostu i rozwoju.
Lista przyczyn niepowodze procesu planowania w
organizacjach mogaby by z pewnoci o wiele dusza. Naszym
celem jednake byo pokazanie najczstszych i najbardziej
klasycznych przyczyn niepowodze w planowaniu. Ich eliminacja
w momencie opracowywania planw uatwi z pewnoci realizacje
zamierze, moe take ograniczy zakres i gboko procesw
kontrolnych w firmie.

Uwagi - niedokoczone.
Podzielam pogldy Autorw. Listy przyczyn niepowodze, w
tym miejscu nie wyduam - sporo uwag na temat niedostatkw
planowania zrobiem na innych stronach. Wg mnie temat a prosi
si do bardzo konkretnego a zarazem kompleksowego i
interdyscyplinarnego rozpracowania, z podejciem branowym,
znajcym jednoczenie istotne szczegy. Po prostu sporo znakw
na niebie i ziemi wskazuje, e lista niepowodze, nieporozumie
i zaniecha jest i zamierza by w najbliszych latach
kontynuowana do powszechnie. Odbija si to zgubnie na
wynikach firm i w ogle poziomie zarzdzania. Sdz, e przyczyny
tkwi nie tylko w niedostatkach praktyki.
Na marginesie. Ograniczenie zakresu planowania w skali kraju,
podobnie jak kiedy przerost centralnego planowania, moe
stosunkowo atwo doprowadzi do tzw. negatywnego
dostosowania si, jak za socjalizmu, tylko e w odwrotnym
kierunku.
Pene rozeznanie zagadnienia, podobnie jak za socjalizmu,
wymaga porzdnej, niekonwencjonalnej analizy, z podejciem
kompleksowym, interdyscyplinarnym i znajcym istotne szczegy.
Jest to szczeglnie istotne w podejciu makroekonomicznym, w
ktrym, przykadowo, socjalizm upaja si wskanikami obrotu
globalnego, nie zdajc sobie do koca sprawy, jak bardzo mog
by one mylce, a my, w kapitalizmie, przykadowo, upajamy si
wskanikami PKB, jakby rwnie, nie do koca rozumiejc, co
naprawd z nich wynika.
Wszystko to rwnie czy si z niekonwencjonalnym
planowaniem, ktre, w zalenoci od celu i potrzeb, moe
przybiera bardzo rne formy.
Moe, kiedy, temat sprbuj troch szerzej nawietli, zdajc
sobie spraw, tak jak za socjalizmu, z niepopularnoci
niekonwencjonalnego podejcia.
Anonimus
Sownik (str. 229)
Biznesplan - instrument (narzdzie) planowania; zwizy program
finansowo-marketingowych nowych lub rozwojowych zamierze lub
przedsiwzi przedsibiorstwa. (Uwagi: najczciej wymagany
urzdowo i, obawiam si, jedynie dla urzdu gwnie sporzdzany.
Dlaczego! Anonimus).
Plan - projekt przyszego, przewidywanego funkcjonowania organizacji,
ujty w postaci zbioru przyszych dziaa rozoonych w czasie.
Plan operacyjny - zbir decyzji okrelajcych poszczeglne zadania i
dziaania konieczne do poprawnego ich wykonywania w przewidzianym
cile czasie oraz warunki wewntrzne oraz zewntrzne, ktre musz by
dotrzymane przy realizacji poszczeglnych czynnoci i zada.
Planowanie - proces tworzenia planu; jedna z funkcji kierowniczych;
planowa mona tylko to, na co ma si wpyw; przysze zdarzenia,
pozostajce poza kontrol planujcego, moe on tylko przewidywa lub
prognozowa; planowanie to ustalanie celw, ich rodzaju, podanego
poziomu oraz czasu i miejsca ich osigania, a take dobr metod ich
realizacji (Uwagi. Znaczna cz naszych zamierze, na ktre mamy
wpyw, jest uzaleniona od zdarze, na ktrych wpyw mamy ograniczony
lub nie mamy adnego. W praktyce wic, planowanie z przewidywaniem i

prognozowaniem, mog si mocno przeplata i wzajemnie przenika, tak

e nawet sam planujcy moe mie do czsto zasadnicze trudnoci z ich
rozrnieniem. Ja osobicie zmieni bym nieco definicj planowania poprzez
zaliczenie do niego rwnie tego, na co moemy mie chocia czciowy,
ograniczony wpyw. Odrbny, do kontrowersyjny temat, to formalizacja
planowania, zwykle grubo przesadna, przynajmniej w ekonomi i finansach.
Anonimus).
Plan strategiczny - zbir decyzji okrelajcych cele przedmiotu
planowania i ich zmiany wynikajce z koniecznoci przystosowania si do
zmian w otoczeniu, zasoby niezbdne do osignicia zaoonych celw
oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i uytkowania.
Plan taktyczny - plan obejmujcy ustalenia co do sposobw przydzielania
zasobw na poszczeglne dziaalnoci wyznaczone planem
strategicznym oraz regu efektywnego ich wykorzystywania w rednim
horyzoncie czasowym.
Pole planu - zakres tematyczny planu.
Prognozowanie - przewidywanie przyszych zdarze, procesw lub
stanw rzeczy oparte na racjonalnych przesankach i specjalnych
metodach, tzn. na podstawie rzeczywistych danych i okrelonych procedur,
ktre s rne i zale od charakteru prognozowanych zdarze. (Uwagi. Z
wartoci tych specjalnych metod rnie moe by, podobnie jak z
przysowiowymi generaami, ktrzy zawsze doskonale wiedz, co trzeba
byo robi, aby wygra poprzedni wojn, i zawsze s zaskakiwani
warunkami nowej wojny. Z t racjonalnoci mylenia te rnie bywa. Jest
wiele prognoz, w ktrych trudno doszuka si jakiej racjonalnoci, a mimo
to s to prognozy, czasami nawet trafne. Anonimus).
Programowanie - uporzdkowany i planowo rozoony w czasie zbir
zada i dziaa niezbdnych do zrealizowania konkretnego celu w
okrelonym terminie; program jest uszczegowionym i skonkretyzowanym
planem dziaania, zaakceptowanym i przyjtym do realizacji.
(Uwagi do caoci sownika. Trzeba liczy si z tym, e rni autorzy te
same nazwy rnie definiuj, czasami nawet do mocno rnie. Jeszcze
bardziej rnie jest z tym w praktyce. Czsto te te same nazwy zupenie
co innego znacz. Wiele rnoci wynika z kontekstu lub z natury rzeczy.
Programy gospodarcze np., w wykonaniu wielu, to jedynie zbir oglnych
hase, deklaracji i celw, ktre dopiero trzeba rozwin w konkretnych
planach. W innym znaczeniu, to wanie plany trzeba rozwin w
konkretnych programach ich wdroenia itp. Anonimus).
Bibliografia i Literatura zalecana (str. 229)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Piotr Szczepankowski
Rozdzia V
Kontrola I Controlling (str. 231)
Podstawowe Terminy (str. 233)
- aktywa, aktywa biece
- analiza finansowa
- analiza progu rentownoci
- auditing
- audyt marketingowy

- budet, budet bilansw, ...

- controlling, controlling finansowy, produkcji, sprzeday, marketingu,
zapasw
- dugo cyklu operacyjnego
- dwignia finansowa
- ekonomiczna wielko zamwie (EWZ)
- funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli, funkcja instruktaowa,
funkcja pobudzajca, funkcja profilaktyczna
- kontrola
- logistyka
- marketing
- mara zysku netto
- metoda ABC (Activity-Based Costing)
- nalenoci
- normy (standardy) kontroli
- okres zwrotu nakadw inwestycyjnych
- pasywa
- piramida Du Ponta
- pynno finansowa
- preliminarz
- produktywno
- prg rentownoci
- przepywy pienine (cash flows)

1. Istota Kontroli (str. 235)

W poprzednim rozdziale ocenilimy planowanie jako proces analityczny i
decyzyjny, ktry koczy si opracowaniem konkretnego planu. Plany s
nastpnie wdraane przez szczegowe dziaania, majce doprowadzi do
wykonania postawionych celw. Na tym etapie planowanie przeksztaca si
w inn funkcj kierownicz - kontrol.
Kontrol mona zdefiniowa jako proces dziaania kierownictwa organizacji,
ktrego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich
czynnoci dla zapewnienia ich przyszej sprawnoci i skutecznoci.
Na sukces kadego menedera wywieraj wpyw takie czynniki, jak:
suszne decyzje, dobr pracownikw zdolnych wciela je w ycie i kontrola
wykonania, rozumiana jako staa, wnikliwa analiza przebiegu i rezultatw
postpowania zarwno poszczeglnych obszarw funkcjonalnych, jak i
caej organizacji [Griffin, 1993, s. 474].
Kontrola polega zatem na porwnaniu informacji o tym, co rzeczywicie
nastpuje w trakcie wdraania planu w ycie, z preliminarzami, budetami,
programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania...
Wynika z tego, e funkcje planowania i kontroli zachodz na siebie.
Formalny rozdzia tych dwch funkcji ma pewne zalety. Ich oddzielenie
podkrela znaczenie kadej z nich. Zachca menederw do wdraania
systemu sprawnej kontroli, tak aby ich decyzje nie byy ignorowane lub
wykonywane przypadkowo. Kontrola odgrywa znaczc rol w utrzymaniu
integralnoci systemu zarzdzania i sprawia, e organizacje zyskuj na
sprawnoci osigania celw.

W tym rozdziale zajmiemy si kontrol, wskazujc jej miejsce w systemie

zarzdzania. Omwimy zakres kontroli, jej zadania i funkcje oraz kryteria
klasyfikacji jej rodzajw. Szczegln uwag skoncentrujemy na
funkcjonalnym podziale typw kontroli oraz jej klasyfikacji wedug
kryterium czasu oraz systemu celw organizacji (operacyjne i
strategiczne). Dziki temu spojrzymy na procesy kontrolne bardziej
nowoczenie wprowadzajc koncepcj controllingu. Scharakteryzujemy
genez tej idei, jej istot i zakres stosowania.
(...)
Kady mechanizm kontrolny, za pomoc ktrego wprowadzane s
zasadnicze korekty planw, zaley od dokadnoci biecych informacji i
od szybkoci, z jak one docieraj do decydentw. (upieram si nadal, e
zaley take, w duym stopniu, od ich prawdziwoci. Wprawdzie to ju nie
jest ten ciar gatunkowy jak w okresie centralnego planowania, ale
zawsze... Anonimus).
(...)
(...) Niezbdny klucz zosta odnaleziony w sferze finansowej. (...)
(...) Metoda ta pozwolia rwnie na okrelenie szczegowych norm
kosztw wytwarzania. Moliwy by podzia kosztw porednich na
poszczeglne zakady spki i ich uzalenienie od wielkoci produkcji i
sprzeday. (W klasycznym systemie ksigowoci koszty porednie nalicza
si proporcjonalnie do robocizny bezporedniej). [Niekoniecznie. Byy/s i
inne klucze naliczania. Anonimus]. Dziki temu usprawniono metodologi
ustalania cen, a nastpnie zysku. (...) Dziki funkcjonalnej i wdroonej w
kadym zakadzie kontroli nauczylimy si reagowa. Jest to by moe
najwiksza korzy z naszego systemu controllingu finansowego i
operacyjnego.
(Zapowied uwag. Anonimus).
2. Proces Kontroli (str. 244)
Na przykadzie Fabryki Mebli... pokazalimy, e wdraanie systemw
kontroli jest czsto kluczem do osigania efektywnoci i skutecznoci
dziaania organizacji. Moemy zdefiniowa kontrol jako systematyczne
dziaanie kierownictwa na rzecz ustanowienia norm (standardw)
efektywnoci przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych
sprze zwrotnych, porwnania rzeczywistej efektywnoci z
wyznaczonymi normami (standardami), ustalenia odchyle i pomiaru ich
znaczenia oraz podejmowania wszelkich krokw potrzebnych do
zapewnienia, by wszystkie zasoby organizacji byy wykorzystane
najskuteczniej i najsprawniej do osigania jej celw (Bittel, 1994, s. 86).
Istot kontroli, zaprezentowan w powyszej definicji, jest stwierdzenie,
czy wynik dziaania organizacji jest zgodny z zamierzeniami oraz czy
wszystkie czynnoci i rodki zastosowane w dziaaniu byy potrzebne do
osignicia zamierzonego stanu. W zalenoci od zakresu i przedmiotu
kontroli moe to polega na jednym rzucie oka albo te mie charakter
specyficznego procesu badawczego. W obu przypadkach wyrni mona
nastpujce kroki (fazy) procesu kontrolnego:
1) ustalenie norm, wzorcw, standardw, celw i metod pomiaru
efektywnoci;
2) ustalenie rzeczywistego stanu dziaania (pomiar efektywnoci), tj.
ocena aktualnych wynikw funkcjonowania organizacji, a take
wykorzystywanych rodkw, warunkw i sposobw biecego dziaania;

3) porwnanie stanu rzeczywistego ze stanem podanym w danym

dziaaniu (ustalonymi normami);
4) podjecie dziaa korygujcych.
Chocia nie zawsze da si to przeprowadzi, mierzenie wykonywania
zaoonych zada powinno by tak realizowane, aby odchylenia mona
byo wykrywa z wyprzedzeniem i aby udao si ich unikn stosujc
odpowiednie rodki korygujce. Menederowie, chcc mie pewno, e
ocena stanu rzeczywistego mierzona przez okrelone normy jest
poprawna, powinni zwraca uwag na przedstawione niej aspekty.
1. Aktualno otrzymywanych informacji... (...)
2. Zgodno informacji z zaoonymi normami... (...)
3. Pojemno zebranych informacji... (...)
4. Stopie wanoci zebranych informacji... (...)
5. Odbiorca konkretnych informacji... (...)
6. Elastyczno otrzymywanych informacji... (...)
7. Obiektywizm informacji... (...) {Obiektywnie, w dobrej wierze, ale
bez odpowiedniej znajomoci rzeczy, mona tworzy lub powiela nawet
kompletne nonsensy. Najprostszy przykad: ewolucja rachunku kosztw.
Jeden obiektywizm mona sprawdzi atwo; wyjanianie mechanizmw
innego obiektywizmu moe trwa dziesitkami lat, jak np. z tymi
kosztami. Anonimus].
W ostatnim etapie proces kontrolny czy si z innymi funkcjami
zarzdzania: planowaniem (korekta celw i norm), organizowaniem
(przekazanie kontroli na inne szczeble kierowania, innym osobom) i
motywowaniem (lepszy system doboru i szkolenia pracownikw, sposb
sprawowania wadzy itp.). To pokrywanie si kontroli z innymi funkcjami
podkrela dodatkowo, w jakim stopniu funkcje kierownicze s ze sob
powizane.
(Zapowied uwag. Anonimus).
3. Zadania I Funkcje Kontroli (str. 248)
Celem kocowym kadej kontroli jest podniesienie sprawnoci dziaania
organizacji przez usuwanie nieprawidowoci, jej przyczyn i rde oraz
pobudzanie dziaa konstruktywnych. Tak oglnie ujty cel kontroli
konkretyzuje si poprzez szczegowe funkcje. Mieczysaw Klimas [Klimas,
1985, s. 24] wyrnia dwie takie funkcje.
1. Funkcj ochronn kontroli (zapobiegajc) ...
2. Funkcj kreatywn (inspirujc) ...
Wyrnienie tych dwch gwnych funkcji kontroli ma znaczenie
praktyczne, w szczeglnoci dla okrelenia sfer dziaania podstawowych
rodzajw kontroli, tj. kontroli funkcjonalnej i instytucjonalnej.
Funkcja kreatywna jest podstaw kontroli funkcjonalnej. Reprezentuje
ona bowiem merytorycznie kompletne ogniwa i stanowiska pracy, ktre
dziaaj na linii podstawowych celw organizacji. Natomiast funkcja
ochronna jest przede wszystkim silnie zwizana z kontrol instytucjonaln.
Podzia ten jest oczywicie uproszczony. Obie funkcje kontroli przeplataj
si, granica midzy nimi jest pynna.
Przedstawiony podzia funkcji kontroli dokonany zosta z punktu
widzenia jej celu [Kauny, 1995, s. 26]. Natomiast na niszym stopniu

uoglnienia funkcje kontroli dzieli si na: informacyjn, instruktaow,

pobudzajc i profilaktyczn (zob. rys. 5.4). ...
Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli ...
Funkcja instruktaowa kontroli ...
Funkcja pobudzajca kontroli ...
Kada kontrola spenia funkcj profilaktyczn ....
4. Rodzaje kontroli (str. 250)
Kada kontrola polega na dokonaniu oceny.
Kryteria ocen kontrolnych powinny obejmowa pen wizk celw,
realizowanych przez dziaalno bdc przedmiotem kontroli. Do czsto
jednak kontrolujcy dokonuj ocen przez pryzmat kryteriw formalnych, tj.
zgodnoci realizacji zada z przepisami, poleceniami itp., co niewtpliwie
przyczynia si do spycenia oceny i nie pozwala na gbsze wniknicie w
dziaanie.
Najlepiej jest, gdy dziaania kontrolne mog by skoncentrowane na
ocenie rnych zasobw organizacji. Systematyzacj kryteriw oraz
rodzajw kontroli zamieszczono w tabeli 5.1. (...)
Lista rodzajw kontroli jest imponujca, cho coraz czciej uywa si w
praktyce kontroli zasobw organizacji: finansowych, rzeczowych,
spoecznych oraz informacyjnych (zob. rys. 5.5).
Kontrola zasobw rzeczowych ...
Kontrola zasobw finansowych ...
W ramach kryterium podmiotowego wyodrbnilimy kontrol
wykonywan przez: (...)
Kontrola oparta na kryterium przedmiotowym ... dzieli si na og na:
(...)
Z punktu widzenia cech organizacyjnych mwimy o kontroli
funkcjonalnej i instytucjonalnej. (...)
Rnice wystpujce midzy kontrol funkcjonaln (kierownicz) a
instytucjonaln przedstawione s w tabeli 5.2.
Kryterium usytuowania organu kontroli w stosunku do kontrolowanych
umoliwia wyodrbnienie dwch typw tego procesu, a mianowicie kontroli
wewntrznej i kontroli zewntrznej.
Najczciej omawianym w literaturze przedmiotu podziaem kontroli jest
jej klasyfikacja wedug kryterium czasu okresu objtego kontrol.
Wyodrbnia si tutaj kontrol wstpn (ex ante), biec (sterujc lub
przez sprzenie zwrotne) i kocow (nastpcz lub ex post).
Kolejnym kryterium podziau zada kontrolnych jest ich zakres.
Wyodrbnia si wtedy kontrol pen (kompleksow) i wycinkow
(problemow).
Biorc pod uwag kryterium trybu podejmowania kontroli wymienia si
kontrol planow i doran (pozaplanow).
Na podstawie kryterium charakteru kontroli wyodrbnia si kontrol
formaln, merytoryczn, dokumentacyjn i rzeczow).
Stosowanie wszystkich typw kontroli nie jest konieczne, a wrcz
niecelowe. Wyodrbnione powyej rodzaje kontroli wzajemnie na siebie
zachodz albo s uoone w pewnym cyklu zorganizowanego dziaania.
Ponadto, nawet gdy kontrola jest stosowana wedug ustalonej procedury,
wprowadzanie nowych jej rodzajw staje si zbyt kosztowne. Co wicej,
gdy zaangaowani w proces kontrolny menederowie stawiani s wobec
potrzeby podejmowania zbyt wielu decyzji korekcyjnych, system zaczyna
cierpie na nadkontrol. Dlatego istnieje zasada, e kontrola powinna

by usytuowana w punktach strategicznych lub inaczej w kluczowych

obszarach efektywnoci (wynikw).
Kontrola za pomoc kluczowych (strategicznych) punktw polega na
ocenie tych jednostek (obszarw) organizacji, ktre musz skutecznie
funkcjonowa, aby caa organizacja osigna sukces [Griffin, 1993, s.
485]. Zlokalizowanie punktw strategicznych ogranicza ilo potrzebnych
do kontroli informacji, ktre naleaoby zebra i oceni. Ujmujc spraw
oglnie, te kluczowe punkty wystpuj w trzech szerokich obszarach
dziaa przedsibiorstw: finansowym, operacyjnym i zasobw ludzkich.
Obserwacja i ocena punktw strategicznych jest skutecznym sposobem
kontrolowania wstpnego kadego kolejnego planu. Tworzy podstawy
kontrolnego dziaania wyprzedzajcego, opartego na dotychczasowych
dowiadczeniach, zwanego controllingiem.
(Zapowied uwag do 1 - 4. Anonimus)
5. Controlling W Zarzdzaniu Organizacjami (str. 256)
Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie
nadzoru nad rnymi dziedzinami dziaalnoci firmy. Jest to proces
kompleksowy, w ktrym dochodzi do scalania czynnoci
koordynacyjnych, kontrolnych informacyjnych i planistycznych
[Vollmuth, 1993, s.12]. Ten strategiczny cel controllingu
realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur
wewntrznych oraz integrowanie celw.
Pojcie controllingu jest czsto utosamiane ze sowem
kontrola, ale rozumienie takie staje si zbyt wskie. Controlling
oznacza w istocie system sterowania organizacj, zorientowany na
wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrol i kierowanie
(przeprowadzanie dziaa korygujcych). Jest wic
ponadfunkcyjnym instrumentem zarzdzania, ktry powinien
wspiera kadr kierownicz przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu
mechanizmw skutecznego sterowania, pozwalajcych na
osiganie wysokiej efektywnoci zarzdzania.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie
celw, waciwej drogi ich realizacji oraz tzw. wskich garde
(Horvath, 1990, s.232). Ten ostatni skadnik jest szczeglnie
czsto podkrelany w definicji controllingu.
(...) Wynika z tego, e system controllingu nie suy jedynie
kontrolowaniu, lecz w wikszym stopniu zapobieganiu. Moliwe
odchylenia powinny by wykrywane wczeniej, jeszcze przed ich
wystpieniem. W controllingu rozwija si zatem sposb mylenia
uwzgldniajcy zarzdzanie antycypacyjne i sprzenie
wyprzedzajce (feed forward).
Mylenie nastawione na sprzenie wyprzedzajce oznacza, e
poprzez analiz odchyle mona osign istotne efekty w
ustalaniu waciwego kierunku dziaa w przyszoci. W
controllingu zatem przeszo jest istotna o tyle, o ile ma wpyw
na przyszo. Podstawow przesank jest tutaj fakt, i nauka
pynie z popenionych w przeszoci bdw. Nie chodzi o szukanie
kozw ofiarnych ale o wykrycie przyczyn odchyle. Kiedy
przeanalizuje si przyczyny, bdzie mona w przyszoci unikn
tych odchyle.
Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga

precyzyjnego okrelenia relacji midzy kadr kierownicz a

zespoem kontrolnym. Wdraanie controllingu ma pene
uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wwczas, gdy zarzdzanie
przedsibiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Daje to
moliwo elastycznego sterowania dziaalnoci organizacji oraz
zwiksza poczucie odpowiedzialnoci za podejmowane decyzje na
kadym szczeblu kierowniczym.
Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwizaniach jest
umiejscowiona w rnych komrkach organizacyjnych, przewanie
nie powizanych ze sob ani pod wzgldem hierarchicznym, ani
pod wzgldem funkcjonalnym. Zatem dziaania kontrolne mog nie
by zwizane w jak spjn cao, zarwno decyzyjn, jak i
operacyjn. Natomiast controlling jest zorganizowany w
zespoach zadaniowych wmontowanych w ramow struktur
organizacyjn. Do najczciej tworzonych obszarw zada
controllingu, realizowanych w ramach zespow zadaniowych,
zaliczamy: produkcj, marketing i finanse.
Obszary te nie funkcjonuj autonomicznie. Zachodzi midzy
nimi cisa wspzaleno. Oddziauj one na siebie, analiza
odchyle w finansach wywouje ocen procesu produkcyjnego,
monitoring otoczenia, systemu dystrybucji wyrobw, czasu
inkasowania nalenoci od klientw itp.
5.1. Controlling W Zarzdzaniu Produkcj (str. 258)
Controlling w obszarze produkcji obejmuje ekonomiczne sterowanie
produkcj, rozumiane jako oddziaywanie w sposb poredni i bezporedni
na ksztat struktury asortymentowo-ilociowej produkcji oraz na jej
przebieg w czasie i przestrzeni dla zapewnienia najkorzystniejszej w
danych warunkach realizacji zada ekonomicznych organizacji
[Nowosielski, 1994, s. 23].
Controlling w zarzdzaniu produkcj jest wic zorientowany na
sterowanie zyskiem (wynikiem operacyjnym). Nie oznacza to, e
przedmiotem sterowania jest jedynie zysk, rozumiany jako rezultat
dziaalnoci przedsibiorstwa i wyliczany jako rnica midzy przychodami
ze sprzeday, a kosztami uzyskania tych przychodw. Przedmiotem
controllingu w sferze produkcji s przede wszystkim komponenty wyniku
operacyjnego dziaalnoci produkcyjnej, tj. elementy (skadowe)
przychodw i kosztw, zalene od decyzji zarzdzania produkcj. W
biecej kontroli procesw produkcyjnych wykorzystuje si dodatkowo
system wskanikw techniczno-ekonomicznych (produktywno, jako,
stan zapasw materiaw i wyrobw gotowych, czas cyklu produkcyjnego,
terminy i koszty dostaw itp.).
Rozpatrujc sterowanie produkcj w ujciu zintegrowanym uwzgldnia
si gwnie logistyk. Ma ona zapewni, aby potrzebne w produkcji
surowce i materiay oraz wyroby gotowe byy do dyspozycji we waciwym
czasie, we waciwym miejscu, w potrzebnej iloci i odpowiedniej jakoci.
Logistyka ledzi zatem cay strumie towarw od dostawcw przez
przedsibiorstwo do klientw. W odniesieniu do podstawowych czynnoci
logistyki trzeba stwierdzi ich merytoryczn zbieno z zadaniami
sterowania produkcj, przede wszystkim w zakresie: planowania
zapotrzebowania na materiay, bilansowania zapotrzebowania na zdolno
produkcyjn z jej poda oraz sterowania poziomem zapasw wyrobw
gotowych..

Jednym z kluczowych zada controllingu w logistycznym zarzdzaniu

produkcj jest analiza wielkoci zamwie na produkty przedsibiorstwa.
(...)
Z analiz wielkoci zamwie cile zwizany jest controlling zapasw,
zarwno materiaw do produkcji, jak i wyrobw gotowych. (...)
5.2. Controlling Dziaa Marketingowych (str. 261)
Celem marketingu jest poszukiwanie zysku poprzez zaspokajanie
potrzeb i da klientw. Dostosowujc do nich produkcj
komrka marketingu musi najpierw zidentyfikowa, jaki rodzaj
produkcji i jaki asortyment przynosi najwysze zyski.*
(* Ostrzeenie przed bezkrytyczn wiar w poprawno - w tym
zakresie - danych rachunkowoci. Anonimus).
Dziaanie to nazywamy controllingiem sprzeday. Jest ono
punktem wyjcia do podejmowanych przez zarzd
przedsibiorstwa dziaa zmierzajcych do poprawy efektw
ekonomicznych.
Powszechnie wyrnianymi elementami controllingu sprzeday s:
- analiza obszarw handlu,
- penetracja rynku,
- kontrola sprzeday poszczeglnych asortymentw produkcji,
- kontrola efektw dziaania komrki sprzeday i akwizycji,
- analiza klientw,
- analiza kosztw marketingu.
Analiza obszarw handlu. Controlling dziaalnoci marketingowej musi
obejmowa okresowe oceny wynikw sprzeday w poszczeglnych
segmentach rynkowych, ilo i warto sprzedanych produktw w ujciu
asortymentowym.
Ustalone standardy... powinny zapewnia popraw wynikw sprzeday
dziki:
- zwikszenie wydatkw na promocje poszczeglnych wyrobw,
- zmian polityki cenowej...
- zwikszenie zaangaowania zatrudnionych handlowcw, np. poprze
zmian systemu wynagrodze.
Penetracja rynku. Celem controllingu w sferze penetracji rynku jest
wypracowanie procedur oceny udziau przedsibiorstwa w danym
segmencie rynkowym, ustalaniu znaczenia i siy konkurencji oraz
zalenoci zmian od dziaa marketingowych przedsibiorstwa.
Kontrola sprzeday poszczeglnych asortymentw produkcji.
Poniewa obecnie waciwie co dzie pojawiaj si nowe produkty,
posiadanie danych obrazujcych poziom (i dynamik) sprzeday
poszczeglnych wyrobw daje moliwoci ledzenia zmian wymaga i
gustw klientw.
Kontrola efektw dziaania komrki sprzeday i akwizycji . Dobry
system controllingu sprzeday musi obejmowa sprawdzanie efektywnoci
dziaania poszczeglnych pracownikw dziau sprzeday. W wielu

przedsibiorstwach stosuje si okresowe raporty z przebiegu pracy.

Najczciej przybieraj one form formularzy, w ktrych porwnuje si
warto sprzeday na prowadzonym przez dan osob obszarze dziaania,
z jej kosztami.
Kontrola kosztw marketingu. Jest to jeden z waniejszych testw
sprawnoci dziaania na rynku. W sporzdzonym w tym celu zestawieniu
atwo wyowi te produkty lub klientw, na ktre przypada znaczny procent
wielkoci sprzeday, jak i nakadw marketingowych. Biece
porwnywanie tych wielkoci moe ujawni nieopacalno zainteresowania
niektrymi wyrobami lub odbiorcami. W krtkim okresie sytuacja taka
moe by konsekwencj celowych dziaa zarzdu, np. w czasie promocji
nowego wyrobu lub wejcia na nowy rynek zbytu. Jednak w duszym
okresie wszystkie koszty marketingowe musz by pokryte. Dlatego te,
sterowanie dziaaniami marketingowymi skierowane jest na te produkty i
klientw, ktrzy wynagrodz poniesiony wysiek organizacyjny jak
najwyszymi dochodami.
5.3. Controlling W Zarzdzaniu Finansowym (str. 264)
Programy dziaa, planowane i podejmowane na rzecz realizacji celw w
zakresie wzrostu, rozwoju i zysku, nie mog koncentrowa si wycznie na
procesach operacyjnych (sfera realna). Ich sprawny, niezakcony przebieg
wymaga rozwizania szeregu dodatkowych problemw z zakresu
gospodarki finansowej, zwizanej m.in. z ustaleniem:
- zapotrzebowania na rodki pienine niezbdne do osignicia
wyznaczonych celw,
- momentu postawienia tych rodkw do dyspozycji,
- kosztw zwizanych z rnorodnymi sposobami finansowania dziaalnoci
organizacji,
- sposobw redukcji kosztw biecego funkcjonowania organizacji,
- kierunkw i opacalnoci inwestowania zgromadzonego kapitau,
- sposobw pogodzenia wymaga w dziedzinie rentownoci i pynnoci
finansowej.
Wynika z tego, e controlling finansowy koncentruje si na akumulacji
kapitaw potrzebnych do finansowania funkcjonowania organizacji oraz na
odpowiednim ich rozdziale , aby zapewni jej przetrwanie i rozwj [Nowak,
1993, s.12]. Controlling finansowy wychodzi daleko poza sfer
bezporednich dziaa pracownikw dziau finansowego i rachunkowoci.
Rol podstawowego instrumentu zarzdzania finansowego peni koncepcja
budetowania.
Budetowanie stanowi finansow norm dla poszczeglnych
przedsiwzi, rodzajw dziaalnoci i wydziaw (oddziaw) organizacji.
Jest to wyraony w liczbach plan na okrelony czas w przyszoci. Mwi si
nawet, e budety s upieninieniem planw. Przez liczbowe okrelenie
przyszych dziaa oraz rozbicie ich na czci zgodnie ze struktur
organizacyjn, budety cz funkcj planowania i kontroli. Innymi sowy,
liczbowe przedstawienie planw narzuca pewnego rodzaju porzdek, ktry
umoliwia menederom zorientowanie si, jakie kapitay i przez kogo bd
wydatkowane oraz gdzie i jakie koszty, przychody ze sprzeday lub
naturalne jednostki nakadw i wydatkw wi si z planami. Wyrnia si
kilka podstawowych rodzajw budetw: sprzeday i kosztw, wydatkw
kapitaowych, gotwkowe oraz bilansw. Dla lepszego zobrazowania ich
istoty zostan one zaprezentowane na przykadzie spki MEBLEX.

Budety sprzeday i kosztw. Najbardziej powszechnie stosuje si w

MEBLEX-ie budety, ktre okrelaj w jednostkach pieninych plany
przychodw ze sprzeday i kosztw zwizanych z biec dziaalnoci.
Najwaniejszym z nich jest budet zbytu, ktry formalnie i szczegowo
wyraa prognozy sprzeday. Poniewa tego typu prognoza jest zasadnicza
w planowaniu, budet zbytu jest podstaw finansowej kontroli dziaania
firmy.
Budety kosztw dziaalnoci MEBLEX-su s tak liczne, jak liczne s
wydatki wykazywane w rachunkowoci i jak liczne s komrki w strukturze
organizacyjnej. Budety dotycz zatem kosztw bezporednich (np.
materiay, robocizna), kosztw administracyjnych i zarzdu (np. czynsze,
koszty reprezentacyjne) oraz kosztw porednich (np. remonty, transport,
koszty promocji). W MEBLEX-ie
coraz czciej w ramach budetowania agreguje si koszty tworzc:
- budet kosztw zmiennych, w ktrym wydatki zmieniaj si wraz z
planowanymi zmianami w rozmiarach produkcji i sprzeday,
- budet kosztw staych, pokrywajcy wydatki pozostajce na
stosunkowo staym poziomie, niezalenie od rozmiarw sprzeday czy
produkcji.
Efektem poczenia danych z budetu przychodw oraz kosztw jest
rachunek strat i zyskw pro forma. Jest to raport ukazujcy planowan na
dany okres rnic midzy przychodami a kosztami uzyskania tych
przychodw, czyli warto zysku (dochodu) lub straty.
W przypadku MEBLEX-u, aby zwikszy skuteczno opracowywanych
budetw, zarzd podzieli firm na centra kosztw i centra zyskw.
Centra kosztw zostay w MEBLEX-ie wyodrbnione wedug metody ABC
(Activity-Based Costing). (...)
Istotnym elementem controllingu finansowego w MEBLEX-ie, ktry czy
ze sob budet przychodw i kosztw, jest analiza progu rentownoci,
stanowica newralgiczny element sterowania zyskiem. Analiza ta pozwala
okreli, kiedy wygospodarowana zostanie taka wielko dochodu, ktra
pozwoli na pene pokrycie kosztw staych przedsibiorstwa. Moment ten
okrelany jest jako prg rentownoci, poniewa po jego osigniciu
wszystkie dodatkowe wartoci sprzeday tworz zysk. W najprostszej
standardowej postaci analiza progu rentownoci wymaga przyjcia
pewnych zaoe. Podstawowym warunkiem jest moliwo dokonania
podziau kosztw cakowitych na dwie czci: koszty stae i koszty zmienne.
(...)
Z powyszych wzorw moemy praktycznie policzy wszystko, jak
zmieni si opacalno dziaania, jeeli firma... (...)
Budety wydatkw kapitaowych. (...)
Warto obecna netto (NPV)... (...)
Wewntrzna stopa zwrotu (Internal Rate of Return IRR), nazywana
inaczej wydajnoci inwestycji... (...)
Stopa rentownoci inwestycji... (...)
Przedstawione wyej oceny wydatkw kapitaowych na inwestycje
oparte s gwnie na zdyskontowanych nadwykach pieninych. (...)
Budety gotwkowe. (...)
Budety bilansw. (...)

Podsumowujc istot i kierunki wykorzystania koncepcji budetowania

w controllingu finansowym naley pamita, e wszelkie budety
prezentowane s menederom kierujcym dan dziaalnoci, zanim
rozpocznie si etap kontroli. (...)
Budety powinny by stosowane tylko wtedy, gdy wspomagaj
planowanie i kontrol. (...)
W ramach controllingu finansowego istnieje oczywicie wiele
pozabudetowych narzdzi kontroli, chocia niektre z nich mog si
wiza i by stosowane cznie z kontrol budetow. Do najwaniejszych
naley wskanikowa analiza finansowa, za pomoc ktrej kontroluje si, a
nastpnie ustala przyszy poziom pynnoci finansowej, rentownoci,
efektywnoci dziaania oraz zaduenia przedsibiorstwa.
Analiza finansowa jest bardzo uytecznym narzdziem uzyskiwania
informacji o kondycji finansowej przedsibiorstwa. Jest ona rozwiniciem
analizy wstpnej sprawozda finansowych (bilansu i rachunku wynikw) i
ma charakter kontroli nastpnej. Wskaniki finansowe kontroluj rne
aspekty dziaalnoci firmy. Dziki relatywnemu ujciu pozwalaj one
dokona porwnania nie tylko w stosunku do planw czy te rezultatw
dziaalnoci uzyskanych w poprzednich okresach, ale rwnie w stosunku
do innych przedsibiorstw dziaajcych w danym sektorze..
Wskaniki finansowe suce w controllingu do oceny kondycji
przedsibiorstwa ujmuje si najczciej w czterech grupach: pynnoci,
zaduenia, sprawnoci dziaania i rentownoci.
Wskaniki pynnoci kontroluj zdolno firmy do wywizywania si z
krtkoterminowych zobowiza. Podstawowym rdem pokrycia s aktywa
biece, czyli suma wartoci zapasw, nalenoci, krtkoterminowych
papierw wartociowych oraz rodkw pieninych. W analizie pynnoci
wyrniamy: wskanik biecej pynnoci i stop wysokiej pynnoci.
Pierwszy wskanik wylicza si wedug wzoru: (...)
(...) Przyjcie do oceny pynnoci finansowej cznych jego aktyww
biecych zaciemnia obraz zdolnoci przedsibiorstwa do wywizywania
si z zobowiza krtkoterminowych. Powstaje wic potrzeba wyczenia z
tych aktyww zapasw, ktre s najmniej pynne.
Tak wic, drugi z kolei wskanik relacjonuje aktywa najbardziej pynne
(gotwka, nalenoci i rodki pienine) do biecych zobowiza. Mierzy
on pynno finansow w krtszym okresie. (...)
(...)
Wskanik wysokiej pynnoci wynoszcy 1,0 uwaany jest za
satysfakcjonujcy i pokazuje, e firma jest w stanie szybko sprosta
biecym zobowizaniom.
...
Uwagi. Ocen sytuacji, opartej na wskanikach, zaciemniaj take:
- zatory patnicze itp.,
- fakt, e wskaniki s wyliczane wg stanu na okrelony dzie, zwykle
koniec jakiego okresu sprawozdawczego; za kilka dni moe by ju
zupenie inaczej.
Czyli, chcc mie pewniejsze rozeznanie, nie wystarczy znajomo
szablonowych wskanikw: trzeba wnika w przerne szczegy
sytuacyjne.
Gdyby jednak w firmie bardzo chciano i umiano, mona tak wszystko
dobra i przedstawia, e wskaniki bd do obiektywnie pokazywa
rzeczywisto.
Anonimus

Kontrolujc sytuacj finansow naley sprawdzi, jakie s tendencje zmian

powyszych wskanikw w czasie. Niskie wskaniki pynnoci s sygnaem
o zagroeniu zdolnoci patniczej przedsibiorstwa, za pynno wiksza
ni potrzeby firmy moe mie niekorzystny wpyw na jej rentowno.
Uwagi. Nawiasem mwic, wycena zapasw ma istotny wpyw na
wyliczanie rentownoci produkcji sprzedanej. Szczeglnie w tradycyjnym
rachunku kosztw i wynikw bardzo atwo co ustawi, albo tylko,
niechccy, znieksztaci.
Anonimus
Kontrola zdolnoci kredytowej firmy opiera si na zbadaniu jej aktualnego
stanu zaduenia. Do oceny stopnia zaduenia suy szereg wskanikw.
Najwaniejsze z nich to:
- wskanik oglnego zaduenia,
- wskanik zaduenia kapitau wasnego,
- wskanik zaduenia rodkw trwaych,
- wskanik pokrycia odsetek.
Pierwszy z prezentowanych wskanikw obrazuje struktur finansowania
majtku przedsibiorstwa i wyraa si formu:

Wskanik zaduenia kapitau wasnego

Wskanik pokrycia dugu
Wskanik pokrycia odsetek
Najbardziej oglnym wskanikiem kontrolujcym sprawno dziaania
organizacji jest wskanik operacyjnoci, okrelany rwnie jako miernik
poziomu kosztw
Wskanik ten obrazuje efektywno gospodarowania w przedsibiorstwie
oraz zdolno jego kierownictwa do kontroli i obniki kosztw.*
* Zamiast obnia koszty, mona podwysza sprzeda. Warto kalkulowa.
Podwyszenie sprzeday, to nie tylko zwikszenie iloci lub podwyszenie
cen, ale take, np. przerne przesunicia asortymentowe. Wskanik
poziomu kosztw, szczeglnie w odniesieniu do poszczeglnych
asortymentw, moe te by bardzo mylcy. Zjawisko do powszechne i
daleko nie do koca rozpracowane a nawet rozpoznane. Przykad strona
mleczarstwo (skutki rozdzielnego traktowania wyrobw biakowych i
tuszczowych ), a jeszcze wczeniej strona konkretyzacja (bezradno
ksigowoci, statystyki i kontroli na masowe, w socjalizmie, wrcz
faszowanie danych.).
Anonimus
W kontroli finansowej sprawnoci dziaania organizacji istotna jest rwnie
ocena umiejtnego gospodarowania zasobami przedsibiorstwa.
Najbardziej oglny wskanik tej grupy - globalnego obrotu aktywami
okrela, ile razy warto sprzeday jest wiksza od majtku posiadanego
przez przedsibiorstwo.
Innym miernikiem jest wskanik wykorzystania rodkw trwaych w
tworzeniu wartoci sprzeday.
Trzeci, uzupeniajcy rodzaj miernikw z omawianej teraz grupy, stanowi
wskanik gospodarowania zasobem (potencjaem) ludzkim w organizacji,
ktry stanowi podstawowy element potencjau wytwrczego
przedsibiorstwa. Stopie ich wykorzystania najoglniej mona oceni na

podstawie wielkoci sprzeday przypadajcej na jednego zatrudnionego.

Miernik taki nazywany jest wydajnoci pracy na jednego zatrudnionego.
Zaley ona od struktury asortymentowej produkcji i cen zbyty wyrobw,
rozwiza organizacyjnych w przedsibiorstwie, specyfiki brany, w ktrej
ona dziaa i innych czynnikw. Std istotnych informacji kontrolnych
dostarczaj porwnania wydajnoci pracy nie tylko w okresach
funkcjonowania przedsibiorstwa, ale i porwnania z wydajnoci innych
przedsibiorstw w brany.
Uwagi. Wpyw ma take usprztowienie, ktre te nie zawsze jest
bardziej efektywne od nieusprztowienia. Najoglniej mwic, miernik
wydajnoci pracy mwi nam o wielu rzeczach, ale chyba najmniej o
gospodarowaniu zasobem ludzkim, ktry mia by jego gwnym celem.
Najbardziej nabraa si na to gospodarka centralnie planowana, ktra, z
przyczyn naturalnych, bardziej ni gospodarka rynkowa, wierzya oglnym
miernikom. W budownictwie najwiksz wydajno na poszczeglnych
placach budw, osigano budujc co z niczego (na papierze, tzw.
retusze, przy ktrych opijaniu budowniczy i inspektorzy nadzoru mogli
czasami straci zdrowie), a w mleczarstwie najwiksza wydajno pracy w
latach osiemdziesitych wypadaa wg miernika wtedy, gdy nikt nic nie
produkowa, a tylko przerzuca. Jedno i drugie troch omwiem na
stronach konkretyzacja i mleczarstwo.
Wspczenie problemy wydajnoci i gospodarowania czynnikiem
ludzkim mocno si skomplikoway, gwnie z powodw spoecznych, cho
wcale do rzadkoci nie nale te przypadki, e kto wydajno zwiksza
dwa razy a koszty trzy, nie mwic ju o kosztach spoecznych..
Temat zoony.
Anonimus
Mierniki pozwalajce oceni wykorzystanie elementw obrotowych w
przedsibiorstwie nazywane s wskanikami rotacji. Najistotniejszym z
nich jest miernik rotacji zapasw
Wskanik rotacji zapasw
Innym wspczynnikiem rotacji jest miernik sposobu inkasowania
nalenoci
Wskanik indeksowania nalenoci
Ostatni grup miernikw wykorzystywanych w controllingu finansowym s
wskaniki rentownoci.

(Zanim zaczniemy analizowa syntetyczne relacje, warto mie dobre

rozeznanie, jak w ogle ewidencyjnie rentowno si tworzy, i co moe j
znieksztaca. Inaczej cakiem atwo o bdne oceny i wnioski.
Anonimus)
W piramidzie Du Ponta czoow rol w controllingu finansowym odgrywaj
trzy relacje oparte na osiganym zysku netto. S to:
- stopa zwrotu z kapitau wasnego (Return on Equity ROE),
- rentowno aktyww (majtku) stopa zwrotu potnych aktyww
(Return of Assets ROA),
- rentowno netto (Net Profit Margin).
W tych trzech przekrojach mona dokonywa porwna przedsibiorstw
niezalenie od rodzaju prowadzonej przez nie dziaalnoci. Porwnania te
s wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji o znaczeniu strategicznym,
dotyczcych alokacji kapitau, inwestycji, rodzaju wytwarzanych produktw

czy realizowanych usug.

Podstawowym zjawiskiem , ktra w metodzie Du Ponta stanowi najbardziej
syntetyczne kryterium (szczyt piramidy wskanikw) kontroli rentownoci,
jest stopa zwrotu z kapitau wasnego liczona wedug wzoru: (...)
Pytania (str. 281)
1. Na czym polega oglny zarys systemu kontroli zaproponowany przez
Biernackiego? Omw poszczeglne instrumenty kontroli finansowej i
uzasadnij celowo ich zastosowania.
2. Dlaczego Biernacki opracowa procedur i standardy przyznawania
rodkw kapitaowych? Jakie problemy chcia wyeliminowa?
3. W jaki sposb system kontroli mia rozwiza najwikszy problem
MEBLEX-u i usprawni dziaanie firmy?
4. Wyjanij rnice i podobiestwa miedzy kontrol biec a
controllingiem, na przykadzie opisanego przypadku.
Sownik (str. 281)
- Aktywa wszystkie rodki gospodarcze znajdujce si w posiadaniu
przedsibiorstwa
- Analiza finansowa zesp metod badania sytuacji ekonomicznofinansowej
- Analiza pynnoci cze analizy finansowej mierzca zdolno firmy do
regulowania zobowiza krtkoterminowych (biecych).
- Analiza rentownoci cz analizy finansowej
- Analiza sprawnoci (aktywnoci firmy) cze analizy finansowej suca
do pomiaru efektywnoci wykorzystania zasobw przedsibiorstwa.
- Analiza zaduenia cze analizy finansowej
- Auditing (audyt) rewizja, przegld, niezalene sprawdzanie i ocena
sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsibiorstwa.
- Bilans sprawozdanie finansowe przedstawiajce zestawienie
poszczeglnych skadnikw majtku firmy (aktywa) i rde ich
finansowania (pasywa) w okrelonym dniu koczcym okres
obrachunkowy.
- Budet roczny plan finansowy przedsibiorstwa; plan przychodw i
wydatkw firmy na dany okres; budet jest punktem odniesienia przy
kontroli finansowej przedsibiorstwa.
- Budetowanie planowanie przychodw i wydatkw przedsibiorstwa lub
poszczeglnych jego czci skadowych; budetowanie dzieli si na
operacyjne i finansowe; szczegowymi budetami operacyjnymi s m.in.
budety kosztw i przychodw ze sprzeday; budety finansowe obejmuj
z kolei budety gotwki i budety rde finansowania dziaalnoci firmy.
- Cash flows przepywy pienine (gotwkowe) w firmie ukazujce
rnice miedzy wpywami gotwki a wydatkami gotwkowymi
przedsibiorstwa w danym okresie sprawozdawczym; analiza cash flows
suy do oceny sytuacji finansowej firmy lub oceny opacalnoci danego
przedsiwzicia inwestycyjnego.
- Centra inwestycji orodki odpowiedzialnoci zarwno za realizowane
przez dan firm zyski, jak i dodatkowo za opacalno ich inwestowania.
- Centra kosztw orodki odpowiedzialnoci za utrzymywanie w danej
firmie przyznanych limitw wydatkw budetowych lub uznaniowych.
- Centra przychodw orodki odpowiedzialnoci za zrealizowanie
okrelonej wartoci sprzeday przez przedsibiorstwo.
- Centra zyskw wyodrbnione czci przedsibiorstwa, ktre
samodzielnie realizuj i naliczaj zyski oraz s odpowiedzialne za

zrealizowanie okrelonej ich wysokoci.

- Controlling system zarzdzania koordynujcy procesy planowania,
kontroli oraz zasilania w informacje i umoliwiajcy tym samym sterowanie
przedsibiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celw; controlling nie
zastpuje zarzdzania, ale wspomagajc, opiniujc i doradzajc czyni
zarzdzanie moliwym.
- Dwignia finansowa wspomaganie dugiem finansowania dziaalnoci
przedsibiorstwa, wywoujce w pewnych warunkach wzrost wartoci stopy
zwrotu z kapitau wasnego (wartoci finansowej firmy).
- Kontrola proces dziaania kierownictwa organizacji
- Koszty finansowe odzwierciedlenie zuytych czynnikw produkcji
- Logistyka wszystkie dziaania zwizane z fizycznym przepywem
towarw, gwarantujce, e materiay do produkcji, a nastpnie produkty,
zostan dostarczone we waciwym czasie do okrelonego miejsca; na
logistyk skada si system zaopatrzenia i dystrybucji produktw firmy.
- Marketing zbir dziaa przedsibiorstwa zwizany z promocj i
sprzeda wytwarzanych produktw; marketing jest sposobem dziaania
firmy na rynku, opartym na wykorzystaniu zespou zintegrowanych
instrumentw i czynnoci, majcych na celu poznanie oraz celowe
ksztatowanie potrzeb odbiorcw towarw i usug..
- Nalenoci dugi klientw firmy wobec niej;
- Pasywa okrelaj rda kapitaw wykorzystywanych w firmie do
finansowania aktyww;
- Produktywno miernik okrelajcy efektywno wykorzystywanych
czynnikw produkcji; jest to np. relacja wielkoci lub wartoci sprzeday na
jednego zatrudnionego albo jedn roboczogodzin.
- Prg rentownoci taka wielko lub warto sprzeday, przy ktrej
przychody pokrywaj koszty ich uzyskania (firma w progu rentownoci nie
osiga zyskw, ale nie ma take i straty w dziaaniu}.
- Przychody - ...
- Standard (norma) - ...
- Wskaniki ekonomiczno-finansowe wielkoci zmiennych (na og relacje
dwch wartoci) niezbdnych do okrelenia sytuacji ekonomicznofinansowej przedsibiorstwa.
- Zapasy - ...
- Zobowizania - ...
Bibliografia i Literatura zalecana (str. 283)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Andrzej Matczewski
Rozdzia VI
Zarzdzanie Produkcj (str. 285)
Podstawowe Terminy (str. 287)
amortyzacja rodkw trwaych
analiza przebiegu produkcji (productions flow analysis)
analiza trendu liniowego
automatyzacja
centra obrbcze
computer integrated manufacturing system (CIMS)
cykl produkcyjny wsadu

1. Produkcja I Zarzdzanie Produkcj (str. 289)

Co obejmuje i jak rol spenia zarzdzanie produkcj w

przedsibiorstwie przemysowym? Czy potrzebne jest wyodrbnienie tego
nurtu w teorii organizacji i zarzdzania, zwaszcza e od dawna funkcjonuj
takie pojcia jak naukowa organizacja pracy, organizacja produkcji,
sterowanie produkcj, zarzdzanie przedsibiorstwem? Mona w tej
sprawie toczy spr, co zreszt czyni niektry autorzy prac o aspiracjach
metodologicznych. Pozostawmy im jednak rozstrzygnicie tych
teoretycznych kwestii, a sami przypatrzmy si, jak roso w praktyce
znaczenie naukowego rozwizywania problemw zwizanych z
realizacj funkcji produkcji.
Zacznijmy od przeledzenia gwnych faz rozwoju przemysu i metod
produkcji.
(...)
2. Nowoczesne Systemy Produkcyjne - Przykady (str. 297)
2.1. Elastyczne systemy produkcyjne

297

W systemach tradycyjnych rytm urzdze jest uzaleniony od rytmu

pracy ludzi. Nawet maszyna sterowana numerycznie wymaga obsugi
czowieka, ktry przygotowuje j i nadzoruje, nakada i zdejmuje
obrabiane elementy. W elastycznym systemie produkcyjnym (ESP)
nastpuje rozczenie operatora z maszyn. Jest ono rwnoznaczne z
nadaniem maszynie okrelonej autonomii.
(...)
2. Technologia grup

300

Organizatorzy produkcji wiedz od dawna , i operacje technologiczne

pochaniaj tylko niewielki procent penego czasu przebywania materiau w
hali fabrycznej. Wikszo tego okresu przeznaczona jest na skadowanie i
transport, co znacznie zwiksza koszty. Dy si wic do caociowego,
ilociowego uchwycenia i analizy procesu produkcji oraz przepywu
materiaw.
Stosuje si w tym celu rnorodne techniki, jak wykresy przebiegu
materiaw, wykresy sznurkowe itp. Dziki szczegowemu wyodrbnieniu
wszystkich czynnoci (technologicznych, kontrolnych, zwizanych z
transportem, magazynowaniem) oraz okreleniu czasw ich trwania i
oczekiwania dysponujemy podstaw do szczegowej analizy. Ma ona na
celu zwikszenie stosunku operacji technologicznych do ogu procesu
produkcyjnego. Po jej przeprowadzeniu projektuje si now trajektori,
bardziej racjonalny przebieg materiaw i czynnoci.
Tradycyjne techniki diagnostyczne i projektowe , aczkolwiek niezwykle
przydatne, nie prowadz do jakociowo nowych rozwiza organizacji
procesu produkcyjnego. Staje si to osigalne dopiero poprzez radykaln
zmian struktury strumieni przepyww materiaowych. Dziaanie takie ma
tym wiksze znaczenie, im wiksza jest ilo czci i ich rodzajw w obiegu
produkcyjnym przedsibiorstwa.
Badania statystyczne wskazuj, e ju w przypadku ok. 10 000
jednostek materiaowych moliwe jest ich pogrupowanie, wedug pewnych
cech, na okoo 50-60 podzbiorw. Obserwacja ta lega u podstaw nowego
podejcia do racjonalnej organizacji procesw produkcyjnych zwanego
technologi grup (TG).
Koncepcja i podstawy teoretyczne technologii grup zrodziy si w latach

czterdziestych w ZSRR. Jednake a do koca lat szedziesitych brak

jest w literaturze przedmiotu informacji o wdroeniach systemw
organizacji produkcji opartych na tym pojciu.
(...)
2.3. Metoda regulacji produkcji

306

W opinii zdecydowanej wikszoci specjalistw-organizatorw metoda

regulacji produkcji (MRP) przoduje, od drugiej poowy lat szedziesitych,
pod wzgldem zastosowa w informatycznych systemach zarzdzania t
sfer, wdroonych do praktyki. Jej oryginalna nazwa brzmi: planowanie
potrzeb materiaowych (Material Requirements Planning). Okrelenie to nie
oddaje jednak istoty metody, zbytnio akcentuje jedn z funkcji zarzdzania
produkcj. W rzeczywistoci ma ona charakter kompleksowy i umoliwia
rozwizanie zoonego problemu powizania zdolnoci produkcyjnej z
zamwieniami i zaopatrzeniem.
...
(...) Praktyka dowioda, e stosowanie metody regulacji produkcji prowadzi
do:
- zwikszenia pynnoci zapasw magazynowych,
- skrcenia czasu realizacji zamwie,
- zmniejszenia iloci nie zrealizowanych z powodu braku materiaw i
czci,
- zmniejszenia iloci pracownikw w subach zaopatrzenia materiaowego.
Wdroenie i efektywne wykorzystanie MRP moliwe jest dopiero po
spenieniu wysokich wymaga informacyjnych i informatycznych oraz tych,
jakie wynikaj z potrzeby cisej i biecej oceny zdolnoci produkcyjnych.
Trudnoci moe sprawia take operatywne koordynowanie przepywu
informacji miedzy pionami przedsibiorstwa.
2.4. System produkcyjny TOYOTY i KANBAN

310

System produkcyjny Toyoty zaliczany jest do grupy systemw produkcji

i kontroli zapasw okrelanych, od koca lat siedemdziesitych w
literaturze anglosaskiej, mianem just in time (JIT), czyli dokadnie na
czas, a w jzyku francuskim bon escient (produkcja wiadomie
realizowana). Istot tych rozwiza jest niezwykle cise, napite,
elastyczne planowanie i sterowanie ruchem materiaw oraz czci do i
z procesu wytwarzania tak, aby zminimalizowa czas oczekiwania, by
dostarczy je w odpowiednie miejsce w ostatnim momencie. Dy si,
innymi sowy, do wyeliminowania zapasw produkcji w toku i ograniczenia
kosztw magazynowania. Podstaw planowania s rzeczywiste i
aktualizowane na bieco zamwienia odbiorcw wyrobw finalnych.
Systemy te s zaliczane do grupy tzw. sscych systemw
produkcyjnych (pull systems), w ktrych kolejne ogniwa w acuchu
wytwarzania domagaj si odpowiedniego zaopatrzenia w materiay i
czci (we waciwym czasie), cigajc je od ogniw poprzednich. Jest to
zmiana podejcia do systemu zaopatrzenia materiaowego dominujcego w
przedsibiorstwach od czasu wprowadzenia tamy w zakadach Ford Motor
Company. Dotychczasowe rozwizania, zwane systemami toczcymi (push
systems), byy bowiem konstruowane tak, by zapewni przede wszystkim
cigo produkcji bez wzgldu na wielkonadmiarowych zapasw w
kolejnych punktach procesu wytwarzania. Czci i podzespoy byy niejako
wypychane na stanowiska, oczekujc na wejcie do obrbki.

Podejcie just-in-time zapocztkowa we wczesnych latach

szedziesitych Taiichi Ohno. Bya to odpowied Toyoty Motor Company na
kolejne wyzwanie rynku. Firma postanowia zareagowa na presje klientw,
domagajcych si coraz silniej realizacji indywidualnych da
dotyczcych poszczeglnych modeli, kolorw, dodatkowego wyposaenia
samochodw oraz skrcenia czasu realizacji zamwie.
(...)
3. Planowanie Produkcji (str. 315)
Rosnce wymagania klientw, silnie konkurencyjny rynek, postp
techniczny i technologiczny s gwnymi czynnikami, ktre wpyny na
zmian podejcia przodujcych obecnie przedsibiorstw do planowania w
ogle i planowania produkcji w szczeglnoci. Coraz rzadziej podkrela si
dzi rnice dzielce planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne (czy
te operatywne planowanie produkcji). Coraz czciej zwraca si natomiast
uwag na to wszystko, co musi czy wymienione procesy, aby w firmie
mg funkcjonowa sprawny i elastyczny system planowania.
Moemy obecnie, w praktyce przemysowej, coraz czciej spotka
przykady bezporedniego (z pominiciem planu taktycznego)
przetwarzania decyzji strategicznych w operacyjne i szybkiego
wprowadzania ich w ycie. Czy jest to oznaka popenienia bdu w
sztuce, zamania twardych regu metodologii planistycznej? Na pewno
jest to odejcie od klasycznych wytycznych. W wielu jednak przypadkach
jest ono po prostu koniecznoci, a bdem byoby sztywne trzymanie si
starych wskazwek i wyduanie procesu decyzyjnego.
Wspczesne systemy planowania produkcji, zwaszcza planowania
krtkoterminowego, s dostosowywane do rnych sytuacji, s
odpowiedzi na rne zewntrzne i wewntrzne uwarunkowania. W
przypadku produkcji masowej (mass production) o maym zrnicowaniu
asortymentowym, podstaw planowania s zwykle normatywy techniczne i
dane statystyczne dotyczce wielkoci produkcji, zuycia materiaw,
czci, energii, gazw technologicznych, maszyn, urzdze itd., powizane
prostymi relacjami liniowymi.
Metody oparte na modelach liniowych maj jednak liczne wady. Po
pierwsze, w wielu przypadkach faszuj rzeczywisto, rzadko bowiem w
procesach produkcyjnych wystpuj proporcjonalne zalenoci midzy
rnymi czynnikami, np. midzy produkcj a zuyciem materiaw. Po
drugie, trudno jest znale jeden miernik (jedn norm sterowania) dla
scharakteryzowania materiaw i wyrobw. Po trzecie, w zoonych
procesach technologicznych, na przykad hutniczych i chemicznych,
skomplikowan spraw okazuje si rwnie podzia konkretnych strumieni
zasile (np. energii) na poszczeglne wyroby finalne.
Planowanie staje si bardzo skomplikowane w sytuacji cisego wizania
wielkoci produkcji ze zmianami zapotrzebowania zgaszanego przez rynek.
(...)
Niezalenie od procesu technologicznego punktem wyjcia prac
planistycznych jest zawsze okrelenie przewidywanego poziomu
zamwie.
Przewidywanie najbardziej prawdopodobnych wielkoci zamwie
wymaga zastosowania m e t o d s t a t y s t y c z n y c h . W praktyce
przemysowej, w procesie krtkoterminowego planowania produkcji,
stosuje si powszechnie proste metody statystyczne, w ktrych podstaw
predykcji jest analiza trendu liniowego.

Analiza trendu jest dobr podstaw planowania tylko wtedy, gdy w

okresie objtym planem struktura wytwarzania jest wzgldnie staa, a
zapotrzebowanie na wyroby firmy i zwizana z tym wielko produkcji
zmieniaj si w niewielkim stopniu.
W przypadku gbszych zmian popytu oraz struktury i wielkoci
produkcji konieczne staje si wykorzystanie bardziej skomplikowanych
metod statystycznych, zwaszcza tzw. metod adaptacyjnych.
Krtkookresowy plan produkcji jest podstaw operatywnego rozdziau
zada wytwrczych i gospodarki zapasami.
(...)
Zapowied uwag
Anonimus
4. Sterowanie Jakoci (str. 321)
Walka konkurencyjna rozgrywa si wspczenie na dwu
gwnych paszczyznach: wydajnoci i kosztw produkcji oraz
jakoci wyrobw i usug. Przedsibiorstwa, ktrych oferta nie
spenia wymaga jakociowych rynku i ktre nie s w stanie
zmieni tej sytuacji, musz liczy si - wczeniej czy pniej - z
wyeliminowaniem z gry, z egzystowaniem na granicy opacalnoci
lub bankructwem. Nic zatem dziwnego, e jako jest coraz
czciej traktowana przez menederw jako problem strategiczny.
Coraz powszechniej rozumie si take konieczno traktowania
sterowania jakoci jako jednej z podstawowych funkcji
zarzdzania w przedsibiorstwie. W przodujcych firmach nikt nie
ma ju dzi wtpliwoci, e podsystem ten musi by silnie
zintegrowany z wszystkimi pozostaymi.
... Przekonanie, e jako mona zapewni koncentrujc si
wycznie na kontroli wyrobw (szczeglnie tej statystycznej) i
pomijajc inne aspekty procesu zarzdzania, do dzi tkwi silnie w
umysach menederw.
... Prawdziwa rewolucja w zakresie jakoci rozpocza si
jednak dopiero w latach siedemdziesitych, wraz z ekspansj
produktw i przedsibiorstw japoskich na wszystkich rynkach
wiata. Sukcesy przedstawicieli Nippon zmusiy centra decyzyjne
Europy i Stanw Zjednoczonych do pogbionych analiz rde ich
konkurencyjnej przewagi. Rycho okazao si, e, niezalenie od
specyfiki kulturowej i mistrzowskiego opanowania zasad naukowej
organizacji produkcji, u podstaw japoskich osigni
gospodarczych ley umiejtno waciwego kojarzenia
nowoczesnoci konstrukcji z wysok jakoci, niezawodnoci i
konkurencyjnie nisk cen. Osignicie tych celw, uznawanych do
niedawna za sprzeczne, stao si moliwe dziki przyjciu nowej
koncepcji zarzdzania.
Podstawow cech nowego podejcia jest innowacyjno w
kadej sferze funkcjonowania organizacji, na kadym jej poziomie.
Wszystkie elementy systemu zarzdzania - strategia, struktura,
procedury, kultura - musz sprzyja generowaniu i wdraaniu
innowacji.
Aktywno innowacyjna jest ukierunkowana na:
- popraw jakoci wyrobw i procesw wytwrczych,
- podniesienie wydajnoci pracy,

- popraw jakoci pracy, to znaczy warunkw i bezpieczestwa

pracy, klimatu spoecznego itp.,
- popraw organizacji, metod pracy itp.
Wok tych celw koncentruj si rne obszary zarzdzania.
S one cile ze sob powizane, tworzc spjn i proefektywn
cao.
Uznaje si, e:
1. Denie do wzrostu wydajnoci pracy i konkurencyjnoci musi
by zwizane z dziaaniami na rzecz poprawy jakoci pracy.
2. Osignicie wysokich parametrw jakociowych wyrobw i
procesw wytwrczych zaley od poprawy organizacji pracy oraz
wzmocnienia czynnikw motywacyjnych. Konieczne jest
zapewnienie odpowiednich warunkw pracy i wczenie
uczestnikw organizacji w proces zarzdzania.
Takie podejcie oznacza istotn zmian szczegowych celw
zarzdzania w porwnaniu do systemw tradycyjnych. W tabeli 6.4
(str.323) porwnujemy przykadowe cele dyrekcji w obszarze
jako w przedsibiorstwie tradycyjnym (cigle jeszcze
najczciej spotykanym) i nowoczesnym.
(...)
5. Katastrofy Przemysowe (str. 330)
Dla wikszoci ludzi jest dzi oczywiste, e nowe technologie, ktre
pozwalaj rozwiza wiele problemw wspczesnego wiata, stwarzaj
take rnorodne, niespotykane wczeniej zagroenia.
Analiza wydarze w Flixborough (W. Brytania, 1974, zakady
chemiczne), Sevesso (Wochy, 1976, zakady chemiczne), Three Mile Island
(USA, 1979, elektrownia jdrowa), w Bhopalu (Indie, 1983, zakady
chemiczne) i Czarnobylu (Ukraina, 1986, elektrownia jdrowa), wykazuje,
e ryzyko wystpienia wielkich katastrof przemysowych nie jest
rwnoznaczne z ryzykiem technicznym.
Wielkie katastrofy nie s wynikiem interwencji lepego losu w
przebieg racjonalnie zaprojektowanych procesw. Maj swoj wasn
logik, ktra z wyjtkow precyzj przeksztaca si w cig tragicznych
zdarze. Zalkiem, czy jak kto woli zapalnikiem, jest najczciej bd
popeniony przez czowieka, bd, na ktry z narastajc si nakadaj si
niedostatki systemw automatycznego sterowania i kontroli, zabezpiecze,
niedrono kanaw informacyjno-decyzyjnych itd.
Zarzdzanie w warunkach wielkiego zagroenia musi uwzgldnia
pomijane dotd aspekty i elementy sytuacji ekstremalnych, musi opiera
si na nowych strukturach organizacyjnych w przedsibiorstwie i poza nim.
(...)
Sownik (str. 331)
- Amortyzacja rodkw trwaych -
- Analiza przebiegu produkcji (production flow analysis) -
- Analiza trendu linowego -
- Centra obrbcze -
- Cykl produkcyjny wsadu -
- Czas rzeczywisty -
- Elastyczny system produkcyjny (ESP) -
- Just-in-time (JIT) system produkcji dokadnie na czas.

- Kanban - element systemu produkcyjnego Toyoty.

- Koo jakoci -
- Kompatybilno zdolno do wsppracy (wspdziaania) rnych
urzdze, maszyn lub czci.
- Koszt jakoci (cost-of-quality) -
- Logistyka (logistics) -
- Optymalizacja -
- Potrzeby materiaowe brutto -
- Potrzeby materiaowe netto -
- Specjalizacja przedmiotowa w produkcji -
- Specjalizacja technologiczna w produkcji -
- Sprzenie zwrotne (feedback) -
- Symulacja -
- System zarzdzania zapasami -
- Technologia grup -
- Zarzdzanie produkcj -
- Zero Defects, czyli wytwarzanie bez brakw -
Bibliografia i Literatura zalecana (str. 333)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Alicja Sobczak
Rozdzia VII
Struktury Organizacyjne (str. 335)
Podstawowe Terminy (str. 337)
adhockracja
akt erekcyjny
autonomiczne kryteria grupowania
autonomizacja
biurokracja (mechaniczna maszynowa, profesjonalna)
centralizacja
decentralizacja (pionowa, pozioma)
delegowanie uprawnie
diagnostyczna procedura projektowania
formalizacja (formalizowanie)
formalna rozpito kierowania
funkcjonalne kryteria grupowania
grupa zadaniowa (zesp zadaniowy)
grupowanie czynnoci (stanowisk, jednostek organizacyjnych)
hierarchia (drabina) organizacyjna
indoktrynacja
instrukcja organizacyjna
instrukcja obiegu dokumentw
jednostka organizacyjna

1. Przypadek: "Centroprojekt" (str. 339)

...
2. Budowa Organizacji I Sposoby Jej Charakteryzowania (str. 354)
Punktem wyjcia opisu struktury organizacyjnej jest identyfikacja jej
elementw. Elementarn czci jest stanowisko organizacyjne.
Stanowiska czone s w komrki i wiksze jednostki organizacyjne.
Szczegln jednostk jest pion organizacyjny.
Tworzenie komrek i jednostek organizacyjnych wie si z tworzeniem

szczebli, czyli budowaniem hierarchii organizacyjnej. Potocznie nazywamy

j organizacyjn drabin.
Istotn cech budowy organizacji , zwizan z okrelaniem hierarchii
organizacyjnej i wielkoci komrek organizacyjnych, jest rozpito
kierowania.
3. Formalizacja (str. 358)
Analiza budowy organizacji pozwala na ustalenie:
- z jakich elementw skada si jej struktura,
- jaka jest wielko poszczeglnych czci,
- co jest podstaw (kryterium) organizacyjnego zrnicowania,
- jak uksztatowano relacje hierarchiczne (nadrzdnoci podrzdnoci)
midzy elementami organizacji.

4. Rozmieszczenie Uprawnie Decyzyjnych (str. 359)

Kwestia rozmieszczenia uprawnie decyzyjnych w zaprojektowanym
ukadzie hierarchicznym stanowisk jest na tyle istotna, e rozpatruje si j
jako odrbn cech struktury organizacyjnej, zwan stopniem centralizacji
decentralizacji.

() Warto zwrci uwag na istotne uwarunkowania decentralizacji

Decentralizacja moe by efektywna tylko wtedy, gdy:
- kwalifikacje kierownikw komrek oraz pracownikw wykonawczych
ksztatuj si na poziomie, umoliwiajcym zwikszenie ich samodzielnoci
i podejmowanie racjonalnych, z punktu widzenia organizacji, decyzji i
dziaa;
- istnieje spjny system planowania dla caej organizacji i jej czci,
system, w ktrym wykorzystuje si syntetyczne wskaniki ekonomiczne;
- sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, ktra okrela jej moliwoci
rozwojowe i poziom wynagrodze pracownikw, jest uzaleniona od
osigania wynikw ekonomicznych.
Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie si do lokalnych potrzeb
w warunkach zmiennego i zrnicowanego rynku. Gdy organizacja jest
scentralizowana, istnieje due ryzyko podejmowania bdnych decyzji i
spowolnienia dziaa. Stopie centralizacji decentralizacji organizacji jest
te w pewnym sensie wyrazem opinii kierownictwa najwyszego szczebla o
posiadanej kadrze. Decentralizacja jest wyrazem zaufania do umiejtnoci i
chci korzystnego dla organizacji dziaania kierownikw niszego szczebla i
pracownikw wykonawczych. Centralizacja wynika z przekonania o braku
tych cech u uczestnikw organizacji, co stwarza dodatkowy nacisk na
nasilenie ich kontroli.
Uwagi
Centralizacja (do czsto poczona z rzdami autokratycznymi) i
zwizany z ni opr przed decentralizacj, moe te wynika z poczucia
wasnej saboci fachowej przez naczelne kierownictwo, obawy przed
silniejszymi wiedz kierownikami-pracownikami, i zwykego strachu przed
utrat wadzy i zwizanych z ni przywilejw. Strach potguje zazwyczaj
obawa przed nielojalnoci kierownikw-pracownikw (do czsto
uzasadniona), obawa przed utrat twarzy (cz ludzi nadal sdzi, e szef
powinien zna si na wszystkim), i przekonanie, e inni te walcz gwnie
o stanowiska, nie ma wic powodw do przejmowania si zanadto losami

nie wasnej firmy. Lepiej wic myle - gwnie o sobie.

Anonimus
5. Typy Struktur Organizacyjnych (str. 361)
Zoono pojcia struktura organizacyjna czyni koniecznym
przedstawienie szeregu charakterystyk, odnoszcych si do budowy
organizacji, okrelania celw i zada, ustalania regu dziaania oraz
rozmieszczenia uprawnie decyzyjnych.
Typy struktur organizacyjnych wyrnia si ze wzgldu na uksztatowanie
pojedynczych charakterystyk lub caych ich ukadw.
Struktury smuke i paskie.
Biorc pod uwag liczb szczebli w strukturze, zwizan z ni rozpito
kierowania i wielko komrek organizacyjnych okrelamy dwa modelowe,
przeciwstawne sobie typy struktur: smuke i paskie.
W strukturze smukej istnieje relatywnie wiele szczebli, komrki
organizacyjne s niewielkich rozmiarw, maa jest take rozpito
kierowania na poszczeglnych poziomach. W strukturze paskiej wszystkie
te charakterystyki ksztatuj si odwrotnie: jest niewiele szczebli
zarzdzania, komrki organizacyjne s stosunkowo due, podobnie jak
rozpito kierowania.
Zaletami struktur smukych s:
a) stworzenie moliwoci biecej i wnikliwej kontroli pracy podwadnych
przez ich kierownika,
b) zapewnienie warunkw bezporedniego oddziaywania kierownika na
pracownikw...
c) stworzenie drogi awansu pionowego.
Do wad struktur smukych zalicza si:
a) dugi przepyw informacji od najwyszych do najniszych szczebli
organizacji i odwrotnie,
b) due prawdopodobiestwo pojawienia si bdw w procesach
informacyjno-decyzyjnych, wynikajcych m.in. ze znieksztacenia i
opnienia informacji,
W strukturach paskich ograniczona jest moliwo osobistej, biecej
kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to wad, gdy jako substytuty tego
mechanizmu koordynacji rozwin si inne, takie jak formalizacja przebiegu
procesw lub rezultatw, oraz gdy wysokie umiejtnoci pracownikw
umoliwi szersze wykorzystanie samokontroli.
Struktury scentralizowane i zdecentralizowane.
...
Struktury sformalizowane i niesformalizowane.
Uwzgldnienie stopnia formalizacji umoliwia wyodrbnienie struktur
sformalizowanych i niesformalizowanych. W strukturach sformalizowanych
pisemne regulacje zada, wynikw i sposobw dziaania odgrywaj
zasadnicz rol w koordynowaniu pracy wszystkich elementw.
W strukturach niesformalizowanych, na przykad utworzonej ad hoc grupie
zadaniowej, koordynacj osiga si za pomoc dziaa niepisanych:
nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejtnoci profesjonalnych, wzajemnych
uzgodnie itp.
Struktury proste i zoone.
Ta klasyfikacja struktur organizacyjnych oparta jest na kryterium stopnia
zrnicowania czci organizacji. Stosujc je, dzielimy struktury na proste,
czyli zrnicowane w niewielkim stopniu, i zoone, zawierajce

stosunkowo duo rnorodnych elementw.

Aby bliej scharakteryzowa te typy, musimy najpierw wyjani, na czym
polega zrnicowanie. Na og rozrnia si trzy jego aspekty (wymiary):
- zrnicowanie poziome (horyzontalne), ilustrujce podzia pracy (zada)
w organizacji; jest ono mierzone liczb specjalnoci zawodowych, a take
dugoci okresu zdobywania kwalifikacji;
- zrnicowanie pionowe (vertykalne), dotyczce podziau wadzy i
wyraane liczb szczebli zarzdzania;
- zrnicowanie przestrzenne (rozproszone), mwice o fizycznej
odlegoci midzy poszczeglnymi czciami organizacji.
W strukturze prostej mamy z reguy do czynienia z centralizacj i
wykorzystaniem bezporedniego nadzoru kierowniczego w maych
komrkach organizacyjnych.
W strukturach zoonych zarzdzanie jest duo trudniejsze. Konieczne staje
si umiejtne stosowanie wielu mechanizmw koordynacyjnych, gdy
liczne komrki i jednostki organizacyjne realizuj rnorodne dziaania,
maj odmienne cele, wartoci, funkcjonuj w rnych horyzontach
czasowych itd.
Struktury liniowe, liniowosztabowe i funkcjonalne.
Ze wzgldu na przyjte zasady okrelajce relacje midzy kierownikami i
pracownikami wykonawczymi oraz kierownikami wyszych i niszych
szczebli, rozrniamy struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe.
Podstaw do uksztatowania struktury liniowej jest faylowska zasada
jednoci rozkazodawstwa, w myl ktrej kady podwadny moe mie tylko
jednego przeoonego. ...
Uksztatowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasad
jednoci rozkazodawstwa oraz oparcia si na zasadzie specjalizacji w
zakresie funkcji kierowniczych. ...
W strukturach liniowo-sztabowych dy si do jednoczesnego
wykorzystania obu wspomnianych wyej zasad, czyli jednoci
rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia zarzdzania.
Tworzy si stanowiska i komrki sztabowe, powoane do wspomagania
kierownikw liniowych w zakresie zagadnie szczegowych zwizanych z
zarzdzaniem ich komrkami lub jednostkami organizacyjnymi.
Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialno za
funkcjonowanie podlegej mu komrki (jednostki). Tylko on podejmuje
decyzje i wydaje polecenia. Pomoc stanowisk i komrek specjalistycznych
polega na zbieraniu informacji, nawietlaniu problemw, opiniowaniu,
doradzaniu, prognozowaniu, opracowywaniu wariantw decyzji,
sugerowaniu wyboru, a nawet faktycznym podejmowaniu niektrych
decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji przez kierownika liniowego
lub bez tego wymogu, na zasadzie delegowania uprawnie.
Wyrnia si rne postaci struktur liniowo-sztabowych ze wzgldu na to,
gdzie umieszczone zostay stanowiska i komrki sztabowe.
Najczciej znajduj si one:
a) przy najwyszym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegaj
bezporednio dyrektorowi naczelnemu na rwni z kierownikami czci
linowych, realizujcych funkcje podstawowe;
b) wewntrz czci organizacyjnych, realizujcych funkcje podstawowe;
podlegaj wwczas kierownikowi wydziau (dziau), pionu, zakadu lub filii;
c) zarwno przy szczeblu najwyszym, jak i przy szczeblach porednich.
Kady z wymienionych typw modelowych: struktura liniowa, funkcjonalna
i liniowo-sztabowa, ma swoje wady i zalety.

Zaletami struktur liniowych s:

- prostota i zrozumiao zalenoci organizacyjnych,
- jasno okrelona wadza i odpowiedzialno,
- stworzenie warunkw do szybkiego podejmowania decyzji i
egzekwowania ich realizacji.
Gwn ich wad jest natomiast brak moliwoci pogbiania specjalizacji w
zakresie wszystkich aspektw zarzdzania dan komrk lub jednostk
organizacyjn. Wzrasta prawdopodobiestwo podejmowania decyzji
zaledwie zadawalajcych, a w niektrych przypadkach wrcz nietrafnych.
Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudnienia na
stanowiskach kierowniczych wysokiej klasy specjalistw o szerokiej
specjalizacji, majcych zarazem talent menederski.
Naley zaznaczy, e czysty typ liniowy, ze wzgldu na postpujc
specjalizacj, praktycznie nie wystpuje.
Struktura funkcjonalna daje korzyci ze specjalizacji. Moemy si
spodziewa, e decyzje kierownikw wyspecjalizowanych w zakresie
szczegowej funkcji (aspektu) zarzdzania bd dobrej jakoci.
Jednoczenie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagroenia:
- nieskoordynowanej pracy zespou kierowniczego,
- konfliktw kompetencyjnych midzy kierownikami,
- manipulowania poleceniami przez podwadnych.
Struktura liniowo-sztabowa powinna czy zalety obu poprzednich typw,
a eliminowa ich wady, zachowa jedno rozkazodawstwa oraz jasny
ukad wadzy i odpowiedzialnoci, a jednoczenie wykorzysta wiedz
specjalistyczn do wspomagania procesw decyzyjnych i podwyszania
efektywnoci funkcjonowania organizacji. Podstawow wad struktur
liniowo-sztabowych jest jednak w praktyce zbyt czste wystpowanie
konfliktw midzy kierownikami liniowymi a kierownikami komrek
sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.
Struktura macierzowa.
Ten typ struktury wie si z matematycznym pojciem macierzy, ktra
oznacza prostoktn tablic liczb rzeczywistych, charakteryzujc
sprzenie wierszy i kolumn. Struktura macierzowa jest skonstruowana na
zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny s odpowiednikami
staych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczaj nietypowe, zmieniajce
si okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsiwzicia.
Do najwaniejszych zalet struktur macierzowych nale:
- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych ukadach sztabowo-liniowych
inwencji twrczej,
- moliwo kompleksowego skupienia si szczegowym problemie,
- wiksza otwarto i elastyczno w dostosowywaniu si do zmian
otoczenia,
- zwikszenie odpowiedzialnoci kierownika-koordynatora za
przedsiwzicie, dziki rozszerzeniu jego kompetencji na cay cykl
realizacyjny,
- usprawnienie przepywu informacji.
Gwne wady struktur macierzowych to:
- zerwanie z zasad jednoci rozkazodawstwa i moliwo sporw
kompetencyjnych midzy kierownikami funkcji a koordynatorami
przedsiwzi,
- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierownikw funkcji i
kierownikw przedsiwzi.
- stawianie kierownikom o podwadnym do wysokich wymaga, co

powoduje trudnoci ze skompletowaniem grup zadaniowych,

- niepewno i zagroenie towarzyszce kierownikowi i uczestnikom
zespou w chwili zakoczenia przedsiwzicia,
- przecienie kierownikw przedsiwzi problemami biecej
koordynacji.
Struktury macierzowe zalicza si do szerszej klasy nowoczesnych struktur
elastycznych. Charakteryzuje je zmienno czci i pozycji
organizacyjnych. cile okrelony jest czas istnienia grup (zespow)
zadaniowych. Moliwy jest udzia pracownikw w kilku zadaniach
(przedsiwziciach) jednoczenie i penienie w kadym z nich odmiennej
roli (kierownik jednego zadania moe by, na przykad, zwykym
uczestnikiem innego zespou). Na og nowoczesne struktury s
zdecentralizowane i demokratyczne. Wikszo decyzji dotyczcych
metod, przebiegu prac, oceny ich poziomu jakociowego itd. podejmowana
jest przez zesp lub przy jego udziale. Przeciwiestwem struktur
elastycznych s struktury tradycyjne. Charakteryzuj si one sztywnoci
organizacyjnego umocowania poszczeglnych czci i sztywnoci ich
funkcjonowania, wynikajcymi z przypisania im konkretnych i
powtarzalnych celw, procedur dziaania oraz staoci powiza z innymi
elementami organizacji.
6. Typy Idealne Struktur W Teorii H. Mintzberga (str. 369)
Teoria konfiguracji strukturalnych Mintzberga zostaa opracowana w 1979 r.
w wyniku krytycznego przegldu dotychczasowych koncepcji, modeli i
wielu bada struktur organizacyjnych oraz twrczej ich syntezy i
rozwinicia. Wyrnienie piciu typw idealnych struktur, wraz ze
szczegow charakterystyk oraz okreleniem uwarunkowa dla ich
efektywnego zastosowania, stanowi istotne wzbogacenie dorobku teorii
struktur organizacyjnych, w ktrej przez szereg lat posugiwano si jedynie
dwoma cakowicie przeciwstawnymi sobie modelami biurokracji oraz
formy organicznej (demokratycznej, zespoowej, itp.).
Mintzberg definiuje struktur organizacyjn bardzo szeroko, okrelajc tym
pojciem zestaw wszystkich sposobw, przy uyciu ktrych rozdziela si
zadania organizacji midzy jej rnorodne elementy (stanowiska, komrki i
inne wewntrzne jednostki organizacyjne), a nastpnie doprowadza do ich
skoordynowania , by zapewni sprawne funkcjonowanie organizacji.
Teoria opiera si na nastpujcych wyrnieniach:
- piciu gwnych czci organizacji,
- piciu podstawowych mechanizmw koordynacyjnych,
- dziewiciu parametrw (charakterystyk projektowych) struktury
organizacyjnej,
- czterech grup uwarunkowa.
Pi gwnych czci organizacji
1. Wierzchoek strategiczny, czyli naczelne kierownictwo wraz osobistym
personelem pomocniczym (asystenci, sekretarki): dyrektor naczelny, jego
zastpcy, rada nadzorcza i zarzd, a take inne stanowiska i ciaa
kolegialne, majce w rnych typach organizacji rne nazwy...
2. Rdze operacyjny: pracownicy wykonawczy w obszarze dziaalnoci
podstawowej, np. sprzedawcy w sklepie, tokarze i frezerzy w zakadach
przemysu maszynowego, projektanci i starsi projektanci w biurach
projektowych, nauczyciele...
3. Linia rednia, czyli kierownicy liniowi szczebli porednich midzy

naczelnym kierownictwem a czci wykonawcz (rdzeniem operacyjnym).

Nale do nich kierownicy najniszego szczebla, kierujcy bezporednio
pracownikami wykonawczymi (majstrowie, brygadzici, kierownicy sekcji...)
oraz kierownicy kolejno wyszych szczebli...
4. Technostruktura tworzona przez pracownikw zajmujcych si
formuowaniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania
obowizujcych w organizacji standardw (m.in. w zakresie planowania,
kontroli, polityki personalnej, normowania, organizacji produkcji), np.
laboratorium kontrolne w zakadach chemicznych, sekcja norm
surowcowych w przedsibiorstwie przemysu wkienniczego, gwny
specjalista do spraw jakoci, ...
5. Personel pomocniczy, czyli pracownicy sztabowi i obsugi, ktrzy
bezporednio wspomagaj dziaania podstawowe, np. radca prawny, sekcja
analizy rynku, dzia badawczo-rozwojowy, stra zakadowa, stowka....
Pi mechanizmw koordynacyjnych
1. Wzajemne dostosowanie, polegajce na bezporednich nieformalnych
uzgodnieniach midzy pracownikami podczas pracy ...
2. Bezporedni nadzr kierowniczy, kiedy kierownik osobicie przekazuje
polecenia i kontroluje na bieco prac podwadnego ...
3. Standaryzacja przebiegu procesu, ktrej istot jest zaprogramowanie
treci pracy ...
4. Standaryzacja wynikw, polegajca na sprecyzowaniu rezultatw, z
pozostawieniem wykonawcy swobody wyboru sposobu ich osignicia. ...
5. Standaryzacja kwalifikacji, w ramach ktrej formuuje si wymagania
dotyczce poziomu kwalifikacji pracownika. ...
Dziewi parametrw projektowych
1. Specjalizacja w wymiarze poziomym, wyraonym liczb i rnicowaniem
zada wykonywanych przez pracownika (specjalizacja horyzontalna) oraz
pionowym, charakteryzujcym stopie, w jakim pracownik moe
ksztatowa tre i sposb pracy. Ksztatujc parametr specjalizacji
poszczeglnych stanowisk, musimy odpowiedzie na pytania: jakie zadania
przydzieli danemu stanowisku oraz jak wyspecjalizowana musi by
realizacja tych zada.
2. Formalizacja zachowa i procesw pracy przez opis stanowiska, przez
opis i procedury ...
3. Szkolenie i indoktrynacja. Stanowiska organizacyjne charakteryzuj si
zrnicowanymi potrzebami w zakresie uzupeniania i aktualizowania
wiedzy oraz przyswajania norm i wartoci preferowanych przez
organizacj. ...
4. Departamentalizacja, czyli grupowanie stanowisk i jednostek
organizacyjnych, ...
5. Wielko jednostek organizacyjnych, mierzona liczb pracownikw lub
liczb elementw. ...
6. Planowanie i system kontroli. Ten parametr ustalamy odpowiadajc na
pytanie , w jakim zakresie i w jaki sposb standaryzowa wyniki, ktre
maj osiga poszczeglne stanowiska i jednostki organizacyjne.
7. Mechanizmy spajajce (stanowiska, komitety, zespoy zadaniowe oraz
struktury macierzowe. Czsto w praktyce funkcjonowania zoonych
organizacji okazuje si, e do uatwienia koordynacji dziaania
zrnicowanych jednostek organizacyjnych konieczne jest wykorzystanie
specjalnych mechanizmw czcych. ...
8. Pionowa decentralizacja opisujca rozkad uprawnie decyzyjnych
wrd liniowej kadry kierowniczej.
9. Pozioma decentralizacja, okrelajca rozkad uprawnie decyzyjnych w

pozostaych czciach organizacji ...

Cztery grupy uwarunkowa
1. Wiek i wielko organizacji. Wpyw tych uwarunkowa wydaje si by
oczywisty: inaczej wygldaj struktury organizacji starych i wielkich, a
inaczej modych, o maych rozmiarach. Nie mona bezkrytycznie przenosi
rozwiza strukturalnych sprawdzajcych si w maych organizacjach,
np. ... na organizacje wielkie.
2. System techniczny organizacji rozpatrywany ze wzgldu na stopie
zaprogramowania i zoono. Im bardziej zrozumiay jest system w sensie
opanowania technologii, im bardziej standardowy produkt, ktrego nie
trzeba dopasowywa do indywidualnych potrzeb odbiorcy, tym wyszy
stopie zaprogramowania. W organizacji o zaprogramowanym systemie
technicznym mona zastosowa wski podzia pracy, formalizacj i tworzy
jednostki wykonawcze o duych rozmiarach, np. ... Gdy system techniczny
jest nieprogramowalny, czyli nie umiemy okreli a priori, jakie zadania i
czynnoci zo si na wykonanie kocowego wyrobu/usugi, w jaki sposb
bdziemy je realizowa, kto ma by wczony do realizacji, na jaki czas i w
jakim zakresie, musimy polega na: koordynacji przez wzajemne
uzgodnienia, doborze wykonawcw o wysokich kwalifikacjach,
decentralizacji uprawnie do podejmowania decyzji na poziom
wykonawcw itd.
3. Otoczenie analizowane z punktu widzenia dynamiki, zrnicowania i
wrogoci. Organizacja dziaajca w szybko zmieniajcym si otoczeniu, a
wic np. w branach, w ktrych nastpuje szybki postp techniczny,
pojawiaj si nowe produkty, zmieniaj si preferencje klientw, nie moe
polega na bezporednim nadzorze kierowniczym i formalizacji procedur.
Jej struktura musi by elastyczna, zawiera wiele mechanizmw
spajajcych, by relatywnie sabo sformalizowana, zdecentralizowana,
stawia na wysokie kwalifikacje pracownikw. Przykadem moe by firma
oferujca usugi w zakresie przygotowania programw komputerowych
dostosowanych do potrzeb klienta.
4. Wadza w organizacji ujmowana w wymiarach wasnoci, potrzeb
czonkw i popularnoci danego rozwizania strukturalnego. W rnych
typach organizacji inne grupy pracownikw d do odgrywania
najwaniejszej roli, uzewntrzniaj potrzeb wadzy w sensie faktycznego
wpywania na organizacj i zapewnienie sobie korzystnej pozycji na tle
innych grup. To, jaka grupa dominuje i do czego dy, odbija si na
rozwizaniach strukturalnych. Na przykad w szpitalu siln grup nacisku
tworz lekarze. Nastawieni na bezporednie kontakty z pacjentem i
wspprac z innymi kolegami, reprezentujcymi rne zawody medyczne,
niechtnie poddaj si jakiejkolwiek formie kontroli administracyjnej i
finansowej, poprzez silne lobby zwizkowe gwarantuj sobie istotny wpyw
na polityk zatrudnienia, wynagradzania, jak te ksztatowanie innych
decyzji strategicznych, dotyczcych np. inwestowania.
Rozwizujc zagadnienia formowania struktur organizacyjnych Mintzberg
stawia wymg jednoczesnego spenienia dwch postulatw: osignicia
spjnoci w uksztatowaniu zestawu parametrw struktury organizacyjnej
oraz dopasowanie tego zestawu do ukadu czynnikw sytuacyjnych.
Zestawy parametrw struktury oraz czynnikw warunkujcych tworz
konfiguracje, bdce typami idealnymi. Autor wyrnia pi konfiguracji:
struktur prost, biurokracj maszynow (mechaniczn), biurokracj
profesjonaln, form dywizjonaln i adhockracj. W kadej z nich dominuje
jedna z piciu gwnych czci organizacji oraz jeden z piciu

podstawowych mechanizmw koordynacyjnych. Z kad konfiguracj

zwizany jest take specyficzny ukad czynnikw warunkujcych
(sytuacyjnych).
W strukturze prostej gwn czci organizacji jest wierzchoek
strategiczny, a podstawowym mechanizmem koordynacyjnym
bezporedni nadzr kierowniczy. Odznacza si ona relatywnie niskim
stopniem specjalizacji i formalizacji, maym zakresem szkolenia i
stosowania formalnych planw i procedur kontrolnych, brakiem
mechanizmw spajajcych. Najistotniejsz cech tej struktury jest
scentralizowanie. Sprzyjajcymi czynnikami sytuacyjnymi dla struktury
prostej s: mody wiek i niewielkie rozmiary organizacji, prosty system
techniczny, proste, dynamiczne, a nawet wrogie otoczenie oraz silna
potrzeba wadzy u naczelnego kierownictwa. W takich organizacjach
najwaniejszy jest szef, czsto waciciel, bezporednio i osobicie
organizujcy prac i nadzorujcy jej wykonanie.
Biurokracja maszynowa opiera si na standaryzowaniu przebiegu
procesw pracy, a gwn rol odgrywaj urzdnicy, zajmujcy si
przygotowaniem tych standardw, ich aktualizacj i kontrolowaniem. W
biurokracji maszynowej kadzie si rwnie nacisk na dwa pozostae
rodzaje standaryzacji. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopie
specjalizacji i normalizacji, due rozmiary jednostek wykonawczych, dua
rola planowania i kontroli, wyodrbnienie wewntrznych jednostek
organizacyjnych wedug kryterium funkcji, nieliczne mechanizmy
spajajce, centralizacja pionowa oraz stosunkowo due uprawnienia
decyzyjne technostruktury. Waciwymi dla tej struktury zmiennymi
warunkujcymi s: zaawansowany wiek i due rozmiary organizacji,
stabilne otoczenie, zewntrzna kontrola organizacji, regulowalny system
techniczny oraz potrzeba wadzy u specjalistw sztabowych w
technostrukturze. Przykadem biurokracji maszynowej s przede wszystkim
rednich i duych rozmiarw przedsibiorstwa przemysowe, jak... oraz
instytucje, poczta, urzd skarbowy, urzd gminy itp.
W biurokracji profesjonalnej podstawowym mechanizmem
koordynacyjnym jest standaryzacja umiejtnoci. Kluczow czci
organizacji jest rdze operacyjny, ktry stanowi wysoko wykwalifikowani
pracownicy, wykonujcy podstawowe zadania organizacji (nauczyciele w
szkole, lekarze w szpitalu, inynierowie w przedsibiorstwie projektowym
itd.). Parametry struktury ksztatuj si nastpujco: wysoki stopie
specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duy zakres szkolenia i
indokrynacji, niewielki zakres wykorzystania planw i kontroli w
zarzdzaniu, grupowanie na zasadzie funkcji, wystpowanie mechanizmw
spajajcych gwnie w czci administracyjnej, daleko posunita
decentralizacja decyzji, dua swoboda pracownikw rdzenia operacyjnego
w doborze celw i metod realizacji zada. Najistotniejszymi parametrami
biurokracji profesjonalnej s: zoone, lecz stabilne, otoczenie oraz zoony
system techniczny. Biurokracjami profesjonalnymi s szpitale, szkoy,
uniwersytety, organizacje pomocy spoecznej, biura projektowe, biura
obsugi prawnej czy finansowo-ksigowej. Profesjonalici maj du
swobod co do wyboru sposobu realizacji zada; komrki sztabowe, jak te
hierarchia kierownictwa, nie s szczeglnie rozbudowane, bowiem
dziaania regulowane s za pomoc uniwersalnych norm i procedur
profesjonalnych, w tym etycznych, waciwych danemu zawodowi.
W formie dywizjonalnej kluczow rol odgrywa linia rednia, czyli
kierownictwo poszczeglnych oddziaw (dywizji), a koordynacj dziaania
organizacji jako caoci osiga si przez standaryzacj wyj, czyli

wynikw, jakie maj uzyska poszczeglne oddziay. Najwaniejszymi

cechami tej struktury s: grupowanie wedug kryteriw rynku, szerokie
zastosowanie systemw planowania i kontroli, decentralizacja wielu
uprawnie decyzyjnych dotyczcych biecego funkcjonowania na
szczebel kierownictwa oddziaw, duy zakres szkolenia linii redniej.
Forma dywizjonalna pojawia si w warunkach: znacznego zrnicowania
produktw i rynkw, na jakich dziaa organizacja, wielkich rozmiarw
organizacji i z reguy zaawansowanego wieku, silnej potrzeby wadzy u
kierownikw poszczeglnych dywizji. Wiele organizacji przemysowych,
handlowych, usugowych, bankw i innych o zasigu globalnym,
kontynentalnym, krajowym czy regionalnym posiada struktury
dywizjonalne, w tym takie giganty, jak IBM, General Motors, ...
Efektywno formy dywizjonalnej zaley od kwalifikacji menederskich
kierownikw dywizji oraz od zastosowania waciwego systemu kontroli nad
dywizjami.
Podstawowym rodkiem koordynacji w adhockracji s wzajemne
uzgodnienia. Istotn rol odgrywa personel pomocniczy, wspomagajcy
funkcjonowanie organizacji, oraz rdze operacyjny. Struktura ta odznacza
si jednoczesnym grupowaniem na zasadzie rynku i funkcji,
wystpowaniem bardzo licznych mechanizmw spajajcych, niskim
stopniem formalizacji, duym zakresem szkolenia. Wskazana jest w
przypadku zoonego i dynamicznego otoczenia, skomplikowanego i
nieprogramowalnego systemu technicznego, modego wieku i relatywnie
niewielkich rozmiarw organizacji. Adhockracja zapewnia maksymalnie
elastyczne dziaanie. Jej przykadem moe by instytut naukowo-badawczy,
agencja reklamowa, firma konsultingowa, fundacja, ktrej zadaniem jest
realizowanie rnorodnych programw badawczych, wdroeniowych lub
szkoleniowych, redakcja tygodnika itp.
W procesach ksztatowania struktur organizacyjnych teoria konfiguracji
suy jako narzdzie diagnostyczne oraz projektowe. Pomaga analitykom i
decydentom w zidentyfikowaniu i ocenieniu typu struktury organizacyjnej,
jaka zostaa uksztatowana, i w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: do
jakiego typu idealnego chc zmierza i dlaczego oraz jak w zwizku z tym
zmieni ukad parametrw struktury? W swojej teorii Mintzberg okrela siy
i kierunki przeksztace struktur, czyli przechodzenia od jednego typu
konfiguracji do innych.
(...) Teoria konfiguracji pomaga zrozumie, z czego wynika efektywne
zaprojektowanie organizacji rnych typw, ktrych rozwizania
strukturalne s dla nich odpowiednie, a ktre zdecydowanie niewaciwe,
jakie problemy zarzdzania wystpuj w poszczeglnych konfiguracjach,
jakie wewntrzne i zewntrzne uwarunkowania, siy i mechanizmy
powoduj zmiany struktur organizacyjnych. W teorii tej nie znajdziemy
jednak ani konkretnych technik i narzdzi diagnozy czy projektowania
struktur organizacyjnych, ani te gotowych wzorcw.
7. Projektowanie Struktur Organizacyjnych (str. 389)
Uwagi sformuowane w tej czci dotycz nie tylko projektowania nowych
struktur, ale take, a moe nawet przede wszystkim, przeprojektowywania
organizacji ju istniejcych. Znacznie rzadziej mamy bowiem w praktyce do
czynienia z tworzeniem nowych struktur ni ze zmian starych
rozwiza.
Treci procesu projektowania struktury organizacyjnej jest:

1) okrelenie elementw struktury i stworzenie hierarchii przez

grupowanie stanowisk w komrki, a komrek w wiksze jednostki, oraz
ustalenie czcych je wizi; oznacza to take konieczno okrelenia
wielkoci poszczeglnych czci organizacji i rozpitoci kierowania;
2) przydzielenie wszystkim stanowiskom i czciom organizacji celw i
zada (wymaga to uprzedniego sformuowania misji i celw cigych
organizacji, wynikajcych z celw szczegowych i zada, a take
konkretnych dziaa zdeterminowanych przez technologie);
3) rozmieszczenia uprawnie decyzyjnych i adekwatnej do nich
odpowiedzialnoci;
4) sformalizowanie procesw wykonawczych i zarzdzania (procesw
informacyjno-decyzyjnych).
Powszechnie wyrnia si dwa modelowe podejcia do projektowania
struktur organizacyjnych: diagnostyczne i prognostyczne.
Diagnostyczna procedura projektowania polega na rejestracji faktycznego
sposobu organizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementw i
rozwiza nieprawidowych lub mogcych ulec udoskonaleniu. Na tym tle
proponuje si i projektuje nowe rozwizania strukturalne.
W diagnozie bdw struktury szczegln uwag naley zwrci na
zjawisko autonomizacji. Polega ono na tym, e dziaania czci organizacji
s znacznie bardziej ukierunkowane na osiganie ich wasnych,
partykularnych celw, ni celw caej organizacji.
W podejciu prognostycznym punktem wyjcia jest poszukiwanie
rozwizania idealnego, pozwalajcego na jak najsprawniejsz realizacj
celw w danych warunkach.
Nie wystarczy jednak tylko schemat organizacyjny. Konieczne jest
dopracopwanie i sformalizowanie wielu innych szczegw struktury...
W teorii wypracowano uniwersalne zasady ksztatowania poszczeglnych
charakterystyk struktury organizacyjnej. S one bardzo oglne, ale warto o
nich pamita, przygotowujc nowe rozwizania.
Podstawowymi zasadami okrelania zada dla poszczeglnych stanowisk
s:
- zasada celowoci, ...
- zasada optymalnej specjalizacji, ...
- zasada naleytej szczegowoci, ...
- zasada przystosowalnoci, w ktrej zwraca si uwag na przystosowanie
zada do kwalifikacji pracownika... (Zasada dyskusyjna, cho jej
stosowanie czsto moe by wymuszone niedostatecznymi kwalifikacjami
pracownikw i brakiem realnych moliwoci ich szybkiego podniesienia.
Warto jednak, przynajmniej docelowo, projektowa nie zadania pod
kwalifikacje, ale kwalifikacje pod zadania.
Anonimus).
W rozmieszczeniu uprawnie decyzyjnych warto kierowa si:
- zasad minimum decentralizacji, ...
- zasad przydzielania uprawnie decyzyjnych jak najbliej rda
informacji...
- zasad rwnowaenia zada, uprawnie i odpowiedzialnoci...
Okrelajc wielko jednostek organizacyjnych, powinnimy pamita, e
racjonalne jest zwikszanie rozpitoci i zasigu kierowania, gdy:
- pracownicy maj potrzeb autonomii i samorealizacji,

- bezporedni nadzr ze strony kierownika jest zastpowany przez

procedury...
- podobne s zadania wszystkich stanowisk w danej komrce
organizacyjnej.
Komrki organizacyjne powinny by stosunkowo niewielkie, gdy:
- niskie s kwalifikacje i morale pracownikw...
- wystpuje potrzeba wzajemnych uzgodnie...
- wystpuje potrzeba i moliwoci czstego kontaktu podwadnych z
przeoonymi (rady, konsultacje),
- ich szef musi samodzielnie realizowa stosunkowo duo zada
merytorycznych (nie kierowniczych).
Naley podkreli, e kady proces projektowania i zmiany struktury
organizacyjnej jest inny. Uniwersaln wiedze o strukturach i ich
projektowaniu naley wykorzysta do rozwizania konkretnych problemw
funkcjonowania i problemw spoecznych konkretnej organizacji. Trzeba
zawsze pamita, e struktura organizacyjna ma aspekt zadaniowy
wyznacza bowiem mniej lub bardziej szczegowe zadania, okrela ich
wykonawcw ( stanowiska, komrki, jednostki organizacyjne) oraz stwarza
mechanizmy koordynacji dziaa, ktre powinny doprowadzi do
osignicia celw organizacyjnych. Ma jednak take aspekt spoeczny
rnicuje pozycje oraz moliwoci indywidualnych i grupowych uczestnikw
organizacji.
Poszczeglne stanowiska i komrki organizacyjne s zrnicowane ze
wzgldu na zadania, wynagrodzenie, wadz, presti, zakres autonomii,
atrakcyjno samej pracy, warunkw, w jakich jest wykonywana itd.
Wyodrbnianie komrek i jednostek jest rwnoznaczne z tworzeniem
oddzielajcych je granic. Ich ksztat utrudnia, wymusza lub uatwia
kontakty spoeczne, tworzy sieci wsppracy, a take ukady towarzyskie,
sprzyja powstawaniu lub zanikaniu konfliktw.
Czsto denia do zmiany struktury wynikaj z chci przeksztacenia
ukadu spoecznego, a nie z doskonalenia koordynacji dziaa.
...
8. Funkcje Struktury (str. 393)
Na przykadzie Centroprojektu ustalilimy, czym jest struktura
organizacyjna , jakie typy struktur mona wyrni, na czym polega ocena
struktury, jak si j projektuje i przeprojektowuje.
Istot struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celw i zada,
wynikajcych ze strategii i technologii procesw wykonawczych, z ludmi i
sposobami oddziaywania na nich w procesach pracy.
Efektywna struktura organizacyjna musi spenia szereg funkcji i
uwzgldnia wiele wymogw. Powinna:
- stanowi ramy dziaa organizacyjnych (wykonawczych i zarzdczych),
- regulowa dziaania poszczeglnych pracownikw i zespow,
- umoliwi osigniecie okrelonego poziomu realizacji potrzeb
pracownikw,
- wynika ze strategii organizacji i by do niej dostosowana,
- uwzgldni specyfik procesw wykonawczych,
- zapewni efektywn realizacj celw organizacji,
Te funkcje stanowi zarazem zestaw oglnych kryteriw, jakimi naley si
posugiwa przy ocenie istniejcej struktury lub przygotowywanych

wariantw przeprojektowania. Wielo funkcji pozwala zda sobie spraw z

tego, e projektowanie struktur jest zadaniem skomplikowanym.
Pytania (str. 393)
1. Jakie s podstawowe charakterystyki struktury organizacyjnej? Jakie
miary odnosz si do kadej z nich?
2. Jakie s zasadnicze mechanizmy koordynacyjne? Na czym polega ich
komplementarno?
3. Na czym polega decentralizacja? Co j uatwia, a co utrudnia?
4. Z czego wynika tendencja do centralizowania?
5. Czym jest hierarchia organizacyjna? W jaki sposb suy koordynowaniu
dziaa?
6. Jakie s kryteria grupowania? Jakie s zalety i wady poszczeglnych
kryteriw?
7. Czy sposb grupowania zwizany jest ze stopniem scentralizowania
zdecentralizowania?
8. Z czego wynika popularno kryterium funkcji? Jakie s korzyci, a jakie
zagroenia jego zastosowania?
9. Jak rozdzielone s organizacyjne role linii i sztabu? Z czego wynikaj?
10. Jakie czynniki okrelaj potencjaln rozpito kierowania?
11. W jaki sposb zoono struktury ksztatuje potrzeby koordynacyjne?
12. Jakie s kryteria adekwatnoci stopnia sformalizowania organizacji?
13. Jakie s przyczyny wysmuklania, a jakie spaszczania struktury
organizacyjnej?
14. Co warunkuje budow struktury macierzowej? Na czym polegaj
trudnoci jej wdroenia i sprawnego funkcjonowania?
15. Jakie czynniki powoduj zmiany struktury organizacyjnej?
16. Co naley do zakresu zmian struktury organizacyjnej? Czy kada
zmiana obejmuje wszystkie jej elementy?
17. Na czym polega diagnostyczne i prognostyczne podejcie do
projektowania struktury organizacyjnej? Ktre z nich wystpuje czciej i
dlaczego?
18. Jakie s kryteria oceny struktury organizacyjnej? Jak rozwizuje si
problem ich sprzecznoci w konkretnych procesach przeksztacania
struktury?
19. W jaki sposb i w jakim stopniu rozwizania strukturalne ksztatuj
sprawno organizacji?
20. W jaki sposb nastpuje ewolucja struktury organizacyjnej od liniowosztabowej do macierzowej?
Sownik (str. 394)
- Autonomizacja - zjawisko funkcjonalnego niedopasowania elementu
(elementw) struktury, polegajce na osabieniu lub zaniku zwizku
pomidzy celami, zadaniami, dziaaniami i zasobami zuywanymi przez
wyodrbnion formalnie cz organizacji a realizacj celw caoci. W
wyniku autonomizacji nastpuje obnienie sprawnoci funkcjonowania
organizacji.
- Formalizacja -
- Grupowanie -
- Hierarchia organizacyjna -
- Indoktrynacja - ustawiczne lansowanie i wpajanie uczestnikom
organizacji wybranych wartoci i norm, na ktrych opiera ona swe biece
funkcjonowanie i chce budowa rozwj.
- Instrukcja

- Jednostka organizacyjna -
- Ksiga sub -
- Linia -
- Linia rednia -
- Personel pomocniczy -
- Rdze operacyjny -
- Regulamin organizacyjny -
- Rozpito kierowania -
- Schemat organizacyjny -
- Standaryzacja -
- Struktura organizacyjna -
- Sztab -
- Technostruktura -
- Wewntrzny ograniczony rozrachunek gospodarczy -
- Wierzchoek strategiczny -
- Wizi organizacyjne -
- Zasig kierowania -

Bibliografia i Literatura zalecana (str. 396)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Monika Kostera, Stanisaw Kownacki
Rozdzia VIII
Kierowanie Zachowaniami Organizacyjnymi (str. 397)
Podstawowe Terminy (str. 399)
agresja
autorytet
argumentacja dwustronna
argumentacja jednostronna
artefakty kulturowe
charyzma
delegowanie uprawnie
deprywacja (stan niezaspokojenia) potrzeby

1. Motywacja (str. 401)

Grupa badaczy pod kierunkiem Georgea Englanda przeprowadzia badania
porwnawcze nad znaczeniem pracy. Zrealizowano je w 8 krajach: USA,
Wielkiej Brytanii, Japonii, Niemczech (b. RFN.), Belgii, Jugoslawii, Izraelu i
Holandii. Badani pracownicy mieli za zadanie rozdzielenie punktw z
oglnej puli 100 pomidzy sze moliwych celw pracy, tak by
uszeregowa je wedug wanoci. We wszystkich krajach pracownicy jako
gwny cel pracy uznali zapewnienie rodkw utrzymania. Jednake
relatywne znaczenie tego celu w porwnaniu z innymi rnio si w istotny
sposb w zalenoci narodowoci badanych pracownikw. Japoczycy
przydzielili temu celowi 45 punktw na 100 moliwych, Amerykanie -33 ,
Holendrzy 26. Holendrzy przyznali a 24 punkty kolejnemu priorytetowi:
praca ciekawa i zadawalajca. Dla Japoczykw ciekawa i zadawalajca
praca warta bya tylko 13 punktw. Amerykanie przywizuj wicej wagi do
prestiu i statusu (12 punktw), ni to czyni przedstawiciele innych nacji.
Holendrzy ceni sobie w pracy take moliwo kontaktw z ciekawymi
ludmi i sub spoeczestwu. Pracownicy z innych krajw przyznali tym
celom znacznie mniej punktw ni Holendrzy (MOW International Research
Team, 1985).

Na marginesie
By moe, wyniki powyszych bada s reprezentatywne dla danych nacji.
Nie wiem.
Warto jednak zauway, e na sposb oceny wpywa wiele czynnikw, w
ktrych narodowo wcale nie musi odgrywa decydujcej roli. Nale
do nich w szczeglnoci:
zawd, stanowisko, miejsce pracy, rodzaj pracy, sytuacja materialna,
atwo uzyskiwania innych dochodw poza prac najemn, status
spoeczny, wyksztacenie, kultura narodowa itp.
Anonimus
1.1. Podstawowe podejcia do motywacji

401

Motywacja jest pojciem o wielu znaczeniach. Najczciej rozumie si

przez nie stan gotowoci czowieka do podjcia okrelonego dziaania. W
tym rozumieniu jedni ludzie maj wiksz motywacj do pracy, inni do
uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji na dowolny
temat. W tym rozdziale omawiamy motywacj do dziaa realizowanych w
organizacjach, a szczeglnie do tych, ktre przyczyniaj si do realizacji
zada i osigania celw organizacyjnych.
Kada organizacja tworzy wasny system motywacyjny, czyli system
oddziaywania na swoich uczestnikw, ktrego celem jest zachcanie ich
do podejmowania zachowa korzystnych oraz unikania zachowa
niekorzystnych z punktu widzenia caoci.
Problematyka informacji jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, a
szczeglnie psychologii. W psychologii mona wyrni trzy gwne
podejcia do motywacji: behawioralne, psychodynamiczne oraz
poznawcze.
W podejciu behawioralnym decydujce znaczenie w wyjanianiu
zachowa czowieka przypisuje si czynnikom wewntrznym.
Podejcie psychodynamiczne akcentuje rol wewntrznych wyznacznikw
w zachowaniach czowieka, szczeglnie potrzeb i emocji. Podkrela si, e
bodce zewntrzne dopiero po obrbce w kadym z nas nabieraj
specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku
stworzyli szereg koncepcji potrzeb ludzkich.
Do najbardziej znanych koncepcji psychodynamicznych naley hierarchia
potrzeb opracowana przez amerykaskiego psychologa Abrahama
Maslowa. Badacz ten twierdzi, e ludzie s motywowani przez
hierarchiczny system piciu podstawowych potrzeb. S nimi w kolejnoci
zaspokajania:
1) potrzeby fizjologiczne gd, pragnienie, seks itd.;
2) potrzeby bezpieczestwa pewnoci, staoci, zalenoci, opieki,
wolnoci od strachu, od lku i chaosu, potrzeba struktury, porzdku, prawa,
ogranicze, silnego opiekuna itd.;
3) potrzeby afiliacji kontaktw spoecznych, mioci, czuoci,
przynalenoci;
4) potrzeby szacunku osigni i prestiu;
5) potrzeby samorealizacji pragnienie samourzeczywistnienia , to znaczy
zrealizowania swoich pragnie, zdolnoci oraz zainteresowa; potrzeby
poznawcze, a wic rozumienia otaczajcej nas rzeczywistoci, oraz
potrzeby estetyczne, czyli odczuwania pikna.
Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niej w
hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyszych; niezaspokojone

pierwsze potrzeby dominuj i zwyciaj w konflikcie z niezaspokojonymi

nastpnymi. Zarwno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej,
najpierw dominuj potrzeby fizjologiczne i bezpieczestwa, a dopiero
pniej potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdzi te, e motywatorami
ludzkiego dziaania s tylko potrzeby niezaspokojone.
Psychologiczne badania nad potrzebami ludzkimi stay si podstaw
projektowania wielu organizacyjnych systemw motywacyjnych. W dalszej
czci rozdziau wracamy do tych kwestii.
Przedstawiciele podejcia poznawczego zwrcili uwag na rol informacji
jako czynnika motywacyjnego. Ich zdaniem, to wanie zakres i struktura
posiadanych przez czowieka informacji o rzeczywistoci, tworzcych sie
poznawcz, decyduj o jego zachowaniu si. Sie poznawcza ksztatuje si
w cigu caego ycia jednostki ludzkiej pod wpywem informacji
pochodzcych z zewntrz i generowanych wewntrz niej. W dziecistwie
du rol peni informacje odbierane od rodzicw, potem od nauczycieli i
rwienikw. Wanymi rdami informacji s szkoa, koci, zakad pracy,
rodki masowego przekazu (radio, telewizja prasa itd.). Czowiek jest istot
aktywn nie tylko odbiera informacje, lecz poszukuje ich, dokonuje
selekcji oraz przetwarza je. W dalszej czci rozdziau przedstawimy
najwaniejsze rodzaje oddziaywa informacyjnych w organizacji oraz
oglne warunki ich skutecznoci.
1.2. Motywacyjne znaczenie nagrd i kar

403

Kary i nagrody towarzysz nam od pocztku dziejw. Wedug Biblii ju nasi

prarodzice Adam i Ewa wykazywali cigoty do zachowa niepodanych,
za co zostali wygnani z raju. Natomiast pierwsi patriarchowie Abraham i
Sara zostali wynagrodzeni za sw niezwyk prawo Pan Bg obdarzy
ich potomstwem, mimo ich podeszego wieku.
Organizacyjne nagrody i kary s wanymi narzdziami motywacyjnego
oddziaywania na zachowania pracownikw. Zwizane s gwnie z
wynagradzaniem oraz moliwociami awansu.
Zasady stosowania wzmocnie s zawarte w odpowiednich regulaminach
organizacyjnych.
...
1.3. Warunki skutecznoci stosowania nagrd i kar 404
Jakie warunki powinny by spenione, aby zwikszy skuteczno
oddziaywania nagrd i kar na zachowanie pracownikw?
1. Najwaniejsz spraw jest znajomo przez pracownikw stosowanego
w organizacji systemu nagradzania i karania.
2. Wskazane jest, aby system ten zosta zaakceptowany przez osoby,
ktrych dotyczy...
3. Nagrody powinny by odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio
surowe.
4. Konieczne jest przestrzeganie gradacji nagrd i kar.
5. Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowa.
6. Wana jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnie...
7. Skuteczno stosowania nagrd i kar zaley od jakoci stosunkw
emocjonalnych pomidzy przeoonym a podwadnym.
8. Przeoony stosujcy nagrody i kary powinien dostosowywa je do
osobowoci podwadnego oraz tego, co jest dla niego naprawd wane.

1.4. Potrzeby czowieka a motywacja do pracy

405

Nie ulega wtpliwoci, e zachodzi cisy zwizek pomidzy potrzebami

czowieka a motywacj do pracy. Wyjaniamy to na przykadzie koncepcji
hierarchii potrzeb wypracowanej przez A. Maslowa.
1. Potrzeby fizjologiczne
Zwizek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest oczywisty. Gwnie dziki
pracy ludzie zdobywaj rodki umoliwiajce ich zaspokajanie. Potrzeby:
jedzenia, zaspokojenia pragnienia, snu, utrzymania staej temperatury
ciaa itd. ...
Praca jest nie tylko rodkiem, ale take w znaczeniu organizacji
zatrudniajcej miejscem zaspokajania potrzeb fizjologicznych. W zwizku
z tym szczeglnego znaczenia nabiera problematyka warunkw socjalnobytowych oraz higieny i bezpieczestwa. W sferze obsugiwania tej
potrzeby le te kwestie dostosowywania stanowiska pracy, maszyn i
narzdzi do psychofizycznych cech i moliwoci czowieka. Jest to domena
nauki zwanej ergonomi.
2. Potrzeby bezpieczestwa
Zdaniem A. Maslowa potrzeby bezpieczestwa odgrywaj niezwykle du
rol we wczesnych fazach rozwoju. Od odczuwanej przez dziecko bliskoci i
mioci matki w wielkim stopniu zaley prawidowy rozwj kadego
czowieka. Ale i w yciu dojrzaym potrzeby te daj o sobie zna. Dotyczy
to rwnie sytuacji zawodowych.
Potrzeby bezpieczestwa uaktywniaj si szczeglnie w sytuacjach
nowych.
...
3. Potrzeby afiliacji
Potrzeby afiliacji (przynalenoci do grupy) wi si ze spoeczn natur
czowieka i przejawiaj w poszukiwaniu pozytywnej wizi z innymi ludmi.
Ksztatuj si od wczesnego dziecistwa. Pocztkowo podstawow rol
odgrywa wi z matk i ojcem, pniej szkolne i pozaszkolne kontakty z
rwienikami. W kontaktach spoecznych doznajemy uczu koleestwa,
przyjani i mioci.
Dowiadczenia zwizane z nimi w duym stopniu ksztatuj nasz postaw
ku lub od innych.
Podjcie przez czowieka pracy zawodowej daje okazj do przeywania
nowego typu kontaktw spoecznych.
Obecnie bardziej konkretnie odpowiedzmy na pytanie o organizacyjne
warunki zaspokajania potrzeb afiliacji oraz ich wpyw na motywacj do
wnoszenia wikszego/mniejszego wkadu do organizacji.
Zacznijmy od trywialnego stwierdzenia , e denie do kontaktw z innymi
jest wanym motywem, ktry wpywa na decyzje podjcia pracy. Widzimy
to szczeglnie wyranie w przypadku wielu kobiet zabezpieczonych
finansowo, na przykad tych prowadzcych dom. Oto co powiedziaa
jedna z nich: Rodzina jest dobr spraw, lecz chtnie poszabym do pracy.
Byaby tam okazja spotka nowych i ciekawych ludzi. Na jaki czas
oderwaabym si od dzieci i ma, ktry tylko od czasu do czasu przestaje
czyta gazety, a i wtedy natychmiast zapada w drzemk.
Wyniki bada empirycznych wskazuj, e wsplne wykonywanie pracy
dziaa w wielu przypadkach mobilizujco na jej uczestnikw. Zjawisko to
nosi nazw efektu facylitacji. Praca w grupie stwarza wzajemny doping
oraz opnia procesy znuenia i zmczenia.
Wyej scharakteryzowana prawidowo ma jednak charakter wzgldny
dotyczy gwnie osb reprezentujcych postaw ku innym.

Zdaniem psychologw i socjologw optymalna ze wzgldu na ilo i

jako spoecznych interakcji (wzajemnych kontaktw) liczebno zespou
zadaniowego odpowiada liczebnoci maej grupy spoecznej i wynosi od
kilku do kilkunastu osb.
Istotny wpyw na jako stosunkw midzyludzkich panujcych w zespole
ma sposb doboru jego uczestnikw.
Na jako stosunkw midzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi
wpyw wywiera osobowo kierownika i jego styl kierowania.

4. Potrzeby szacunku
Potrzeby szacunku, zdaniem A. Maslowa, rozwijaj si w okresie modoci
czowieka i przejawiaj w takich zachowaniach jak szpanowanie,
przechwaki, fantazjowanie na temat wasnych osigni itp. U wielu ludzi
dojrzaych ulegaj one pewnemu wyciszeniu, na rzecz zaktywizowanej
potrzeby samorealizacji.
Znaczenie potrzeb szacunku wrd ludzi zaley w duym stopniu od typu
kultury. Wspczesna kultura amerykaska i europejska s nastawione na
sukces ksztatuj i wzmacniaj denia do wyrniania si, powodzenia,
kariery i osigni na dowolnym polu. W kulturach tych pienidze, wadza i
presti staj si najwaniejszymi wartociami i wskanikami pozycji
spoecznej.
Wikszo ludzi podejmuje prac w celach zarobkowych. Pienidze s
bowiem jednym z najbardziej uniwersalnych rodkw umoliwiajcych
zaspokojenie innych potrzeb. Dotyczy to rwnie potrzeb szacunku. Wiele
osb traktuje bowiem wysoko zarobkw jako miar uznania dla zawodu,
wyksztacenia, umiejtnoci i osiganych w pracy wynikw.
Pienidze i dobra materialne powszechnie traktuje si jako wskaniki
prestiu, czyli spoecznego uznania.
Denie do zwikszenia dochodw i ch demonstrowania zewntrznych
oznak prestiu wpywaj w duym stopniu na motywacj do dziaania oraz
motywacj do pracy.
Istotne znaczenie dla indywidualnego poczucia spoecznego szacunku ma
uznanie przez innych znaczenia i (lub) atrakcyjnoci wykonywanego
zawodu oraz organizacji, w ktrej si uczestniczy
...
5. Potrzeby samorealizacji
Prawie kady czowiek ma swoje ulubione zajcie, ktre najczciej wie
si z realizacj jego zainteresowa (hobby) i potencjalnych moliwoci.
Wykonujc je rozwija si i samourzeczywistnia. Ideaem jest, gdy znajdzie
odpowiednie po temu warunki take w zatrudniajcej go organizacji lub w
firnie, ktrej jest wacicielem, gdy moe realizowa si w pracy
zawodowej.
Denie do samorealizacji jest wanym motywatorem. Pracownik z tak
zaktywizowan potrzeb z zasady (oczywicie w warunkach sprzyjajcych)
dobrze wykonuje swoje zadania, nie wic bezporednio i zbyt cile
wasnej aktywnoci z poziomem uzyskiwanych zarobkw.
Pracownik samourzeczywistniajcy si niechtnie zmienia rodzaj
wykonywanego zajcia, trzyma si swojej pracy i realizuje zadania nie
baczc na przejciowe trudnoci. Czsto zajmuje si te nimi w swoim
czasie prywatnym.
Od czego zaley samorealizacja w pracy, co naley robi, aby zwiksza
znaczenie tej potrzeby...
Z bada przeprowadzonych przez socjologw wynika, e stosunkowo
najwiksz wag do moliwoci samourzeczywistnienia przywizuj ludzie

w wieku 40-50 lat. Poszukujc pracy zwykle zadaj najpierw pytanie co

bd robi?, a dopiero potem za ile?. U modych pracownikw czsto
kolejno zadawanych pyta jest odwrotna.
Praca urozmaicona, zapewniajca pewn (zawsze w okrelonych
granicach) swobod dziaania, wymagajca wyborw i twrczego mylenia
(inwencji) uatwia samorealizacj. Trudno speni te warunki przy tamie
produkcyjnej, cho i tutaj istnieje pewne pole manewru. Najprostszym
rozwizaniem jest rotacja na stanowiskach, rozszerzanie pracy, przez
wprowadzenie nowych czynnoci, oraz wzbogacanie jej, przez wczenie
elementw funkcji kierowniczych (np. samokontroli), Szczeglnie dobrze
sprawdzaj si koa jakoci, szeroko stosowane w przemyle japoskim.
Samorealizacja wie si bardziej z zadowoleniem z samego dziaania,
ktre lubimy wykonywa, i uczestnictwem w procesie powstawania czego,
ni z kocowym efektem i uzyskan ocen (pochwa, nagrod,
wynagrodzeniem).
Samorealizacja ma rne oblicza. Nie jest to potrzeba, lecz grupa
potrzeb, bardzo rne s bowiem rodzaje aktywnoci, do ktrych kady z
nas jest stworzony.
Jednym z istotnych warunkw sprzyjajcych samourzeczywistnianiu
pracownikw jest o czym wspominalimy - pozostawienie im
odpowiedniej (z punktu widzenia potrzeb oraz moliwoci jednostek i
organizacji) swobody wyboru i swobody dziaania.
...
A Maslow do potrzeb samorealizacji zaliczy rwnie potrzeby poznawcze i
estetyczne.
...
1.5. Rola informacji w procesach motywowania 415
Szczeglnie due znaczenie a zdaniem psychologw poznawczych
znaczenie podstawowe maj w procesach motywacyjnych informacje.
Stan gotowoci czowieka do podjcia okrelonego dziaania zaley
bowiem nie tylko od tego, jak potrzeb odczuwa on w danej chwili, ale
take od tego, jak postrzega on i ocenia siebie oraz swoj obecn i przysz
sytuacj. Szczeglnie due znaczenie ma ocena szans sukcesu lub ryzyka
poraki oraz relatywnych korzyci zwizanych z dziaaniem w porwnaniu
do ewentualnych strat spowodowanych powstrzymaniem si od niego.
Wan role w percepcji i ocenach peni czynniki osobowociowe.
Kady czowiek buduje obraz swej sytuacji i ocenia j na podstawie
wasnego dowiadczenia, intuicji, korzystajc z informacji docierajcych z
zewntrz.

() Anonimowe zestawienia powinny by rwnie stosowane w innych

sytuacjach. Trudno zaakceptowa, na przykad, powszechny w polskich
szkoach wyszych zwyczaj wywieszania imiennych wynikw egzaminw,
kolokwiw, testw, prac pisemnych itd. lub publicznego ogaszania
indywidualnych rezultatw. Pozytywne efekty stosowania takich sposobw
przekazywania informacji s adne, negatywne za olbrzymie. Ich
konsekwencj jest zwykle zagroenie poczucia wasnej wartoci i (lub)
agresja. Czy w zwizku z tym w ogle zrezygnowa z list? Oczywicie nie.
Trzeba jedynie nazwiska zastpi odpowiednimi kodami, np. numerami
studenckich indeksw.
1.6. Oglne warunki skutecznoci oddziaywa informacyjnych
417

Warunki skutecznoci oddziaywa informacyjnych, ktre s podstaw

motywowania innych, zostay sformuowane przez psychologw i
socjologw w wyniku bada procesw komunikacji spoecznej oraz
mechanizmu ksztatowania postaw. Ujmuje si je w trzy grupy, czc z
kolejnymi elementami procesu przekazywania informacji: nadawc
informacji, ich przekazem oraz odbiorc.
Szczeglnie wana dla efektywnoci spoecznych oddziaywa jest
wiarygodno rda informacji.

Jeli chodzi o cechy przekazu informacyjnego i ich wpyw na postawy

odbiorcw, to stwierdzono wiksz skuteczno komunikatu zawierajcego
argumenty dwustronne ni jednostronne. W pierwszym przypadku
nadawca prezentuje zarwno argumenty przemawiajce za jego
stanowiskiem, jak i przeciw, wykazujc oczywicie wyszo tych pro. W
drugim podaje jedynie argumenty popierajce wasne stanowisko.
Argumentacja dwustronna ma rwnie t zalet, e uodparnia osob, ktra
zaakceptuje nowy pogld przed ewentualn zmian przekona w
przyszoci.
Przekazywane informacje mog odwoywa si do rozumu i (lub) uczu.
Wynika bada wskazuj, e najsilniej na postawy przecitnych odbiorcw
oddziauje poczenie argumentw racjonalnych i emocjonalnych. Istniej
jednak grupy, ktre lepiej reaguj na oddziaywania poprzez emocje. W
pierwszej znajduj si czciej osoby wyksztacone, poszukujce informacji,
dominujce oraz tolerancyjne. W tej drugiej osoby o cechach
przecitnych.
Ludzie rni si take ogln podatnoci na perswazj. Zwykle jest ona
wysza u kobiet, osb o niskim poziomie inteligencji, niskiej samoocenie,
ekstrawertykw i tych, ktrzy s bardziej przystosowani spoecznie.
2. Przywdztwo (str. 422)
2.1. Pojcie i rda przywdztwa

422

Przywdztwo jest oddziaywaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj

spoecznego wpywu, ktry pojawia si wwczas, gdy jedna osoba
przywdca jest zdolna do powodowania podanego przez siebie
zachowania kogo innego, kto ulega mu z powodu wizi, jaka ich czy, z
powodu spoecznego stosunku, jaki zachodzi midzy nimi. Przywdztwo
wie si z pewnymi szczeglnymi cechami i zachowaniami innej osoby,
ktrej inni skonni s zaufa i podporzdkowa si. Powiedzmy, e
jednostka ta ma w konkretnej grupie spoecznej (lub u konkretnej osoby)
autorytet, wadz, ktr inni dobrowolnie akceptuj. Przywdztwo wie
si zatem take z cechami, potrzebami, interesami i celami tych, ktrzy mu
podlegaj.

2.2. Model kwalifikacyjny kierownika 424

Aby efektywnie oddziaywa na organizacyjne zachowania podwadnych,
kierownik musi mie odpowiednie kwalifikacje.
Podstawowe znaczenie maj trzy wymiary modelu kwalifikacyjnego:
podany zakres wiedzy, preferowane umiejtnoci (zdolnoci) oraz
osobowo kierownika.

2.3. Style kierowania 425

Teoretycy organizacji zarzdzania skonstruowali wiele klasyfikacji

stylw kierowania. Przedstawiamy najwaniejsze z nich.

Kierownik autokrata sam ustala cele grupy i zadania prowadzce do ich
osignicia, sam te dokonuje podziau pracy midzy jej uczestnikw.
Oddziauje gwnie poprzez polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku
do czonkw grupy, nie uczestniczy te w jej pracach.
Kierownik demokrata zachca grup do podejmowania decyzji
dotyczcych celw, zada i ich rozdziau na poszczeglnych uczestnikw.
Czsto kontaktuje si ze wsppracownikami i uczestniczy w pracach
swego zespou. Dy do wyeliminowania barier utrudniajcych wzajemne
komunikowanie si.
Kierownik nieingerujcy pozostawia czonkom grupy du swobod w
planowaniu i organizowaniu dziaa. Sam stara si nie podejmowa
adnych decyzji. Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje te ani
nie kontroluje jej czonkw.
Analiza skutkw stosowania tych stylw kierowania wykazaa, e
kierowanie autokratyczne motywuje do pracy na ilo i sprzyja
uzyskiwaniu wynikw o niskiej jakoci i oryginalnoci. W grupach
kierowanych przez autokratw pojawia si czsto agresja i apatia.
Uczestnicy najczciej nie s zadowoleni ze swojej sytuacji i stosowania
wobec nich tego stylu. Nic zatem dziwnego, e tu po opuszczeniu grupy
przez kierownika zwykle obniaj tempo pracy lub nawet j przerywaj.
Skutkiem kierowania demokratycznego jest w wikszoci przypadkw
mniejsza w porwnaniu do poprzedniego stylu ilo wykonanej pracy.
Uzyskuje si jednak rezultaty o wyszej jakoci, bardziej oryginalne. Efekty
pracy grupy nie zale od obecnoci kierownika. Kontakty interpersonalne
s nacechowane yczliwoci, czsto zawizuj si przyjanie. Ten sposb
kierowania jest najczciej akceptowany przez jednostki i grupy.
Kierowaniu nieingerujcemu towarzyszy stosunkowo niewielka ilo i za
jako wykonanej pracy. Uczestnicy zwykle nie akceptuj tego stylu. S
czsto sfrustrowani z powodu pozostawienia samym sobie. Sprzyja to
tworzeniu si nieformalnej struktury grupy i przejciu kontroli nad
zachowaniami przez autokratycznego przywdc.
Inn koncepcj stylw kierowania jest tzw. teoria X i Y sformuowana
przez D. McGregora. Omawiamy j obszernie w rozdziale XI, pkt. 3.
Twrc klasycznego ju dzi ujcia jest R. Likert. Wyrni on dwie
przeciwstawne orientacje w kierowaniu: nastawienie na ludzi oraz
nastawienie na zadania. (...)
Kolejni badacze przesunli swoje zainteresowania na analiz warunkw
stosowania rnych stylw kierowania i ich efektywnoci. (...)
...
(...) Podkrelamy raz jeszcze: nie istnieje jeden uniwersalny styl
kierowania, efektywny w kadej organizacyjnej sytuacji.
2.4. Metody doskonalenia kierownikw 430
Efektywno organizacji zaley w decydujcej mierze od ludzi, lecz nie od
wszystkich w jednakowym stopniu. Rola menederw jest znacznie
istotniejsza ni pracownikw wykonawczych. Dlatego programy
doskonalenia kadry kierowniczej s najwaniejszym skadnikiem
kompleksowych programw rozwoju uczestnikw organizacji.
W doskonaleniu menederw wykorzystuje si rne metody. Do
najbardziej popularnych, a zarazem skutecznych, nale metody grupowe.
Dwie spord nich: kierowniczy trening wraliwoci i siatk kierownicz,

przedstawiamy niej.

3. Kultura organizacyjna (str. 437)

Zainteresowanie rnymi elementami kultury organizacyjnej
towarzyszy naukowej refleksji o organizacjach i zarzdzaniu od
pocztkw istnienia tej dyscypliny wiedzy.
Caociowe i skoncentrowane na kulturze organizacyjnej badania
rozpoczto jednak dopiero w latach osiemdziesitych. Dlaczego
wanie wtedy? Co sprawio, e problematyka ta staa si nagle
niezwykle popularna i modna wrd teoretykw oraz praktykw
organizacji i zarzdzania? Dlaczego zainteresowanie kultur cigle
ronie? U podstaw tych zjawisk tkwi przede wszystkim zmiany,
jakie zaszy w otoczeniu wspczesnych przedsibiorstw,
dominujce od kilkunastu lat trendy. Przyjrzyjmy si im.
1) Sukces Japonii i poszukiwanie jego rde. Relatywny kryzys
gospodarczy, jaki dotkn USA na przeomie lat siedemdziesitych
i osiemdziesitych, zwrci uwag badaczy amerykaskich na
japoskich konkurentw, ktrym wiodo si coraz lepiej w walce o
rynki wiatowe. Stwierdzono, e przy porwnywalnej technologii,
podobnych rozwizaniach strukturalnych i strategiach firm, jest
co, co wyranie rni organizacje japoskie od amerykaskich i
zachodnioeuropejskich. Tym czynnikiem jest zarzdzanie, a wziej
- sposb kierowania ludmi.
Dostrzeono przede wszystkim, niespotykan w USA i Zachodniej
Europie, dbao o system norm i wartoci pracownikw
przedsibiorstw japoskich. Zdano sobie spraw z ogromnych
rnic organizacyjnych kultur oraz zwizku kultury z
efektywnoci korporacji. Stao si oczywiste, e kultura
organizacyjna jest i musi by wanym czynnikiem zarzdzania.
2) Powrt do metod jakociowych w badaniach nad organizacjami i
zarzdzaniem. Zastosowanie metod jakociowych umoliwio
badaczom dostrzeenie wielu zjawisk, ktre byy dotd ukryte
przed okiem mdrca uzbrojonego w szkieko bada
statystycznych i matematycznych modeli. Zwrcono ponownie
uwag na to, co nie da si zmierzy, co jednak mona opisa,
wyjani i zrozumie. Jednym z tych zjawisk jest wanie kultura.
3) Intensywne poszukiwanie przez teoretykw i praktykw
recept na sukces, niezwykle potrzebny w sytuacji przeduania
si kryzysu tradycyjnych struktur i metod zarzdzania oraz
funkcjonowania przedsibiorstw w warunkach zaostrzonej
konkurencji. Bardzo wanym i jednoczenie zapomnianym
czynnikiem warunkujcym sukcesy/poraki okazaa si kultura,
spjny i wsplny dla wszystkich uczestnikw organizacji system
norm i wartoci. Jest to jedna z podstawowych cech najbardziej
efektywnych i przebojowych przedsibiorstw, na co zwrcili
uwag midzy innymi T. Peters i R. Waterman, autorzy bestsellera
pt. In Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonaoci).
3.1. Pojcie Kultury Organizacyjnej (str. 438)

Efektywno i sukces organizacji nie s wycznie skutkiem realizacji

trafnej strategii rynkowej, funkcjonowania dobrej struktury, istnienia
odpowiedniej proefektywnej motywacji i kompetentnych szefw. Nie
tumaczy ich do koca umiejtno wsppracy pojedynczych osb ani
grup spoecznych. S to wane, lecz nie jedyne rda powodzenia firm.
Kada organizacja posiada pewn niewidoczn waciwo styl,
charakter, specyfik funkcjonowania, ktra w bardzo duym stopniu, silniej
ni pojedyncze autorytety czy rozwizania formalne, wpywa na to, co
dzieje si wewntrz niej i na jej kontakty z otoczeniem. Aby zrozumie
dusze organizacji, musimy uda si w podr poza twarde strategie,
struktury i procedury, poza regulaminy, ksigi sub, wiat techniki i
technologii. Musimy znale si po drugiej stronie lustra, w wiecie
organizacyjnej kultury.

3.2. Model Kultury Organizacyjnej E. Scheina (str. 439)

Aby lepiej zrozumie zjawisko kultury organizacyjnej, przyjrzyjmy si
modelowi Edgara Scheina. Wyodrbni on w kulturze kilka
charakterystycznych wzorcw, ktre nazwa poziomami kultury (Kilman
1985, s.63).
Poszczeglne poziomy zostay wyodrbnione ze wzgldu na ich trwao i
widoczno.
Najbardziej widocznym poziomem kultury s artefakty, sztuczne twory
danej kultury. Dziel si one na:
1) artefakty jzykowe (jzyk, mity, legendy),
2) artefakty behawioralne (ceremonie, rytuay),
3) artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).
...
Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworz normy i wartoci. S trwalsze
od artefaktw i znacznie trudniej jest je zaobserwowa. Dzielimy je na:
1) normy i wartoci deklarowane,
2) normy i wartoci przestrzegane.
...
Najgbszym a jednoczenie najtrwalszym i najtrudniejszym do
rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej s podstawowe zaoenia
kulturowe.
Zaoenia kulturowe dzielimy umownie w zalenoci od tego, czego
dotycz. Ekspert badajcy kultur konkretnej organizacji stara si
rozszyfrowa funkcjonujce w niej podstawowe i niekwestionowane
zaoenia, ktre odnosz si do:
1) natury czowieka,
2) relacji midzyludzkich,
3) samej organizacji,
4) natury otoczenia,
5) relacji organizacji z otoczeniem.
...
3.3. Funkcje Kultury Organizacyjnej (str. 442)
Kultura organizacyjna spenia moe wiele funkcji, suy realizacji wielu
celw. E. Schein wyrni dwie ich grupy:
1) dotyczce problemw zwizanych z dostosowaniem zewntrznym,
2) dotyczce problemw zwizanych z funkcjonowaniem wewntrznym
organizacji.

W zakresie dostosowania zewntrznego kultura spenia ponisze funkcje.

1) Umoliwia zrozumienie misji i strategii organizacji, identyfikacj
podstawowego celu organizacji przez jej uczestnikw.
2) Umoliwia integracj uczestnikw...
3) Umoliwia integracj wok rodkw przyjtych dla realizacji celw
firmy oraz zwikszenie zaangaowania uczestnikw.
4) Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny
efektw.
5) Umoliwia ulepszanie rodkw i przeformuowanie celw, jeli
niezbdna jest ich zmiana.
Aby organizacja moga realizowa strategi, konieczne jest wspdziaanie i
wsppraca wszystkich uczestnikw. Dlatego wana jest integracja
wewntrzna. W zakresie wewntrznej integracji kultura spenia niej
przedstawione funkcje.
1. Oferuje wsplny jzyk i aparat pojciowy. Integracja jest niemoliwa ,
gdy uczestnicy nie s w stanie porozumie si ze sob.
2. Definiuje granice grupy, kryteria przyjcia oraz odrzucenia. Kto jest
uczestnikiem kultury organizacyjnej, a kto nie? Podzia jednostek i grup w
organizacji na my i oni jest podziaem niezwykle wanym dla jej
sprawnego funkcjonowania.
3. Wyznacza zasady wadzy i kryteria statusu. Kultura organizacyjna
pozwala unikn konfliktw na tle wadzy, wielu negatywnych emocji i
agresywnych dziaa. Okrela bowiem, w jaki sposb autorytet mona
osign, utrzyma, jak naley go wykorzystywa, jak okazywa, jak
odnosi si do wadzy innych.
4. Kultura organizacyjna jej znajomo i przestrzeganie sprzyja
zaspokojeniu w firmie potrzeb bezpieczestwa oraz afiliacji.
5. Zawiera kryteria nagradzania i karania. Dziki niej grupy zyskuj
wspln podstaw oceny zachowa, decyzji, postaw i motywacji, a kady
uczestnik wiedz dotyczc tego, co jest przez organizacj i zespl
uznawane za dobre, a co za ze.
6. Oferuje religie, ideologie. W kadej organizacji maj nieraz miejsce
zdarzenia nage, niezrozumiae. Musz one zyska sens i wytumaczenie...
Kultura organizacyjna oferuje tak interpretacj. Sprzyja w ten sposb
redukcji stresu i lku wynikajcych z niepewnoci.
Gwn funkcj kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewnoci.
Funkcje nastawione na zapewnienie zewntrznego dostosowania pomagaj
zredukowa niepewno wynikajc z funkcjonowania w zmieniajcym si
otoczeniu. Funkcje zapewniajce integracj wewntrzn pomagaj upora
si z wewntrzn niepewnoci. Kultura organizacyjna oferuje
podstawow, wspln wizj wiata, a take etyczny punkt oparcia.
Zwiksza w ten sposb przewidywalno zachowa organizacyjnych bez
koniecznoci uciekania si do szczegowego regulowania wszystkich
kwestii poprzez mnoenie przepisw. Dziki kulturze organizacyjnej
kontrola zewntrzna moe w znacznej mierze zosta zastpiona przez
samokontrol.
3.4. Zmiana Kulturowa (str. 443)
Woski badacz P. Gagliardi wyrni trzy podstawowe strategie zmiany
kulturowej. S to :

1. Bdne koo. Organizacja nie jest w stanie uczy si opierajc si na

wasnych dowiadczeniach, na pojawiajce si problemy reaguje w sposb
tradycyjny, rutynowy. Za brak sukcesu winione s czynniki zewntrzne...
oraz kozy ofiarne wewntrz organizacji.
2. Rewolucja kulturowa jest zmian szybk i radykaln. Cay
obowizujcy dotd system wartoci obraca si o 180 0. Wszystko co stare
ogasza si nieefektywnym przeytkiem i zwalcza wszelkie przejawy
tradycyjnych zachowa. (Rozumiem, e rewolucja..., rozumiem, e
szybka, rozumiem, e radykalna, ale nie rozumiem dlaczego
wszystko. Czy kada rewolucja kulturowa musi by a tak gupia.
Anonimus)
3. Zmiany ewolucyjne (inkrementalizm kulturowy), czyli wprowadzane
metod drobnych kroczkw. Oddziaujc na podsystem spoeczny, w
sposb bardziej lub mniej bezporedni, powoli zmienia si w organizacji
system norm i wartoci.
Zmiana w systemie kulturowym organizacji powinna by dokonana w
sposb planowy, niezalenie od tego, czy zdecydujemy si na strategi
rewolucji kulturowej, czy te kulturowego inkrementalizmu.
Planowana zmiana kulturowa oznacza, e:
1. Punktem wyjcia musi by nakrelenie wizji ...
2. Konieczne jest wsparcie procesu zmian przez zarzd.
3. Dyrektorzy musz zaangaowa si w proces zmian i dawa pozostaym
uczestnikom organizacji przykad.
4. Niezbdnym warunkiem dokonania zmiany kulturowej jest wsparcie jej
odpowiedni struktur organizacyjn.
5. Podstawowym narzdziem zmiany kulturowej jest polityka personalna
przedsibiorstwa. Naley tak dobra elementy systemu personalnego, aby:
...
6. Uczestnicy organizacji musz by zdolni do zaadoptowania si do nowej
kultury organizacyjnej.
3.5. Uwarunkowania Kultury Organizacyjnej (str. 445)
Kultura organizacyjna nie istnieje w prni i, podobnie jak
wszystko co dzieje si w organizacji, uzaleniona jest od szeregu
czynnikw zewntrznych i wewntrznych. Uwarunkowania te
naley take wzi pod uwag, gdy podejmujemy decyzj o
zmianie kulturowej. Stanowi mog dla nas rdo inspiracji,
mog sta si naszym sojusznikiem, zawsze jednak ograniczaj
pole moliwych zmian. Pamita musimy o rzeczywistoci, w jakiej
organizacja funkcjonuje. Nie wszystkie nasze pomysy, nawet te
szczeglnie nowatorskie i cenne, mog by zrealizowane w
konkretnych warunkach. Podstawowe czynniki wpywajce na
kultur organizacyjn przedstawia rysunek 8.5.
...
Przyjrzyjmy si poszczeglnym grupom czynnikw:
Typ otoczenia
Zarwno jednostki jak i organizacje dziaaj w otoczeniu, znajduj si w
cigej z nim interakcji. Kultura narodowa...
Typ organizacji

Gdy ulegaj zmianie warunki panujce na rynku...

Kultura organizacyjna jest take uzaleniona od tego, z jak bran i
technologi mamy do czynienia.
Istotna jest take forma wasnoci.
Cechy organizacji
Ogromny wpyw na kultur ma dominujcy w organizacji styl kierowania.
Tam, gdzie przewaa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej
skoncentrowana wok takich wartoci, jak dyscyplina, posuszestwo,
lojalno. Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kultur bardziej
otwart, wiksz orientacj na samodzielno pracownikw i skonnoci
do brania na siebie odpowiedzialnoci.
Cechy uczestnikw
Kady uczestnik organizacji posiada wasne dowiadczenia i pogldy,
wasne prywatne normy i wartoci.
Nie bez znaczenia jest struktura wiekowa pracownikw.
Na og na waciwoci kultury organizacyjnej wpywa take struktura
zatrudnienia z podziaem na pci.
Przypadek Luxor - upadek kultury organizacyjnej (str. 447)
(opracowano na podstawie Leif Melin et. al., Strukturforandringar,
foretagasstrategier och lokala aktorer, Universitet i Linkoping: Ekonomiska
Inst., Forskiningrapport nr 131, s.102-118)
W wieczr sylwestrowy 1970 r. waciciel Luxora zadzwoni do
dyrektora naczelnego firmy nie po to, by zoy mu yczenia
noworoczne, lecz po to, by mu zakomunikowa: Jest pan
zwolniony. Waciciel, czowiek ju 82 letni, nadal aktywnie
uczestniczy w yciu swej firmy. Utworzy j w 1923 r. Byo to
dzieo jego ycia, co, czemu powica ca swoj energi i czas.
Wkrtce po Nowym Roku propozycj objcia stanowiska dyrektora
naczelnego otrzyma mody wwczas dyrektor administracyjny. Nie
odpowiedzia wacicielowi od razu ... W kocu jednak zdecydowa
si awansowa. Pod wieloma wzgldami przypomina waciciela by rwnie twardy i wymagajcy. Obaj byli uwaani za ludzi silnych
i niekiedy bezlitosnych, cho sprawiedliwych. Ich sposb
kierowania czsto powodowa, e wsppracownicy bali si
krytykowa niesuszne decyzje szefw, przytakiwali im, nie
wysuwali nowych pomysw. Nikt nie chcia narazi si na gniew.
Wadza w Luxorze zawsze bya wysoce scentralizowana. Nowy
dyrektor naczelny scentralizowa j jeszcze bardziej. Waciwie o
wszystkim decydowa sam. Firma zarzdzana bya w sposb
patriarchalny i autokratyczny zarazem. Byy to gwne cechy jej
klimatu organizacyjnego, okrelanego przez pracownikw jako
atmosfera Luxora.
Wszyscy pracowali ciko, poniewa tego wymaga waciciel. Jego
filozofi byo: da prac, zapaci sprawiedliwie, a zysk
inwestowa w rozwj. Nie mia wielkich potrzeb, myla tylko o
firmie. Troszczy si o swoich pracownikw, czego ilustracj moe
by serwowanie im codziennie o godz. 9. 00 rano ciepego napoju z
dzikiej ry. Waciciel dawno wprowadzi ten zwyczaj, gdy uzna,
e jest to wane dla zdrowia i wydajnoci robotnikw. Chcia te
wyranie pokaza, e myli o swoich ludziach.
Inn stron atmosfery Luxora bya orientacja na jako i
specyficzna polityka informacyjna. Zarwno waciciel jak i

dyrektor naczelny czynili bardzo wiele, by informacje nie stay si

powszechn wasnoci, by nie przedostay si ani do ludzi z
zewntrz, ani do wasnych pracownikw. Jedynie czonkowie cisej
dyrekcji mieli dostp do takich danych jak wysoko obrotw,
zysku itd.
W strukturze organizacyjnej Luxora istniao wiele stanowisk
funkcjonalnych. Osoby piastujce je byy bardzo kompetentne w
ramach swej specjalnoci. Uwarunkowania historyczne i styl
przywdztwa doprowadziy do tego, e specjalici byli mao
samodzielni i nie wychylali si z propozycjami i wnioskami.
W pierwszej poowie lat siedemdziesitych patriarchalnie
zarzdzany Luxor rozwija si bardzo dynamicznie, jakby na
przekr decentralizujcym si konkurentom. Zatrudniono 1500
nowych pracownikw. Wikszo wrd nich stanowili ludzie
modzi oraz imigranci. Nowi pracownicy nie czuli specyficznej
atmosfery firmy. Nie wszyscy mieli luxorowskie podejcie do
jakoci i nie wszyscy czuli si odpowiedzialni za swoj prac. Nie
wszyscy te po luxorowsku szanowali kierownictwo. Motywacje i
postawy nowych byy inne ni pracownikw zatrudnionych w firmie
od lat czterdziestych i pidziesitych.
W drugiej poowie lat siedemdziesitych firma staa si zbyt dua,
by atmosfera Luxora moga utrzyma si. Przyjto now
orientacj - na eksport. Organizacja tradycyjnie funkcjonujca
wycznie na rynku krajowym nie bya jednak do tego
przygotowana. Centralizacja wadzy i zamknicie na krytyk nie
sprzyjay zmianom. Wrd kadry kierowniczej narastao poczucie
beznadziejnoci. Mimo to nie doszo do konfrontacji, dopki banki i
niektrzy czonkowie zarzdu nie zmusili dyrektora naczelnego do
rezygnacji. Dyrektor naczelny jeszcze pod koniec 1978 r. sdzi, e
eksport rozwie wszystkie problemy i wszystko si jako uoy.
Tak si jednak nie stao.
Kryzys wystawi atmosfer Luxora na cik prb. Pastwo
przejo firm stojc na skraju bankructwa. Nowy dyrektor
naczelny pragn odbudowa zaufanie pracownikw do kadry
kierowniczej oraz ich wiar we wasne siy. Opar swj program
przebudowy Luxora na jego mocnych stronach - na lojalnoci,
wiedzy o produktach i rynku, przywizaniu do firmy. Ide
reorganizacji byo uwolnienie menederw od autokratycznego
stylu kierowania. Pragn zapewni dyrektorom funkcjonalnym
wiksz samodzielno. Zwikszenie ich uprawnie nie
spowodowao jednak fali decentralizacji, powszechnego
przesuwania uprawnie decyzyjnych w d ani wzrostu
efektywnoci.
Nowy waciciel, oczekujcy szybkich zmian i spektakularnych
sukcesw, powoa nowego dyrektora naczelnego. Dyrektor
zaprosi do wsppracy firm doradcz. Konsultanci stwierdzili, e
gwn odpowiedzialno za problemy Luxora ponosi redni
szczebel decyzyjny - pozostao i przeytek dawnej kultury
organizacyjnej i stylu zarzdzania.
Ide kolejnej reorganizacji stao si wyzwolenie niezbdnej energii
dziaania i consensusu kadry kierowniczej co do podstawowych
wartoci: samodzielnoci pracownikw i partycypacyjnego stylu
kierowania. Rozpoczto rewolucj kulturow. Luxor straci
podczas niej duo energii koniecznej do reorientacji strategicznej,

co byo absolutnie niezbdne z punktu widzenia walki firmy o

przetrwanie. Poza tym, doradcy zaobserwowali zjawisko, ktrego
nie spodziewali si wcale: nowi pracownicy nadal nie czuli wizi z
organizacj. Wrd tej grupy fluktuacja bya wci bardzo
powana. Natomiast starzy pracownicy poczuli si w nowej
sytuacji niepewnie, byli zdezorientowani i zagubieni. Mwili o
upadku atmosfery Luxora. alili si, e teraz nikt si nimi nie
interesuje. Nikt nie serwowa im ju nawet napoju z dzikiej ry.
(Uwagi. Przypadek bardzo pouczajcy. Dla naszej, wspczesnej,
polskiej sytuacji, czciowo te. Sdz, e:
- starym pracownikom dano wolno, a oni tylko chcieli lepszej
niewoli. Do wolnoci trzeba by przygotowanym. Czasami za
"wolno" jest gorsza od godziwej niewoli;
- nowi pracownicy nie czuli wizi z organizacj, bo zapewne
widzieli dla siebie atrakcyjniejsze moliwoci lub nie bardzo ufali
organizacji;
- redni szczebel decyzyjny by przeciw, bo zapewne nie widzia
siebie w przypisywanej mu nowej roli. By moe on si do niej nie
nadawa, by moe, e nie zadbano o jego odpowiednie
doszkolenie, by moe, e t rol wyznaczono le - bez konkretnej
znajomoci rzeczy;
- doradcy nie spodziewali si, bo najprawdopodobniej i nie za
bardzo si znali. Przypuszczalnie postpowali szablonowo, bez
dostatecznego wstpnego rozeznania sytuacji, ktra akurat od
znanego im (i sprawdzonego szablonu) czym si zasadniczo
rnia;
- patriarchalno-autokratyczna kultura Luxora sprawdzaa si
dopty, dopki nie doszo do konfrontacji ze sprawniejszym
wiatem. W tym sprawniejszym wiecie, Luxor ze swoimi
archaiczno-patriarchalno-autokratycznymi rzdami chyba nie mia
adnych szans.
To wszystko co mog powiedzie na temat Luxora, oczywicie w
oparciu o opis sytuacji z ksiki.
Wracajc do polskiej rzeczywistoci. Obawiam si, e bardzo duo
polskich firm, do w peni nowoczesnego zarzdzania po prostu nie
jest przygotowana. Dotyczy to zarwno kadry, jak i szeregowych
pracownikw. Jedni i drudzy te i tak za bardzo nie garn si do
zmiany czegokolwiek, co wymaga z ich strony znacznego wysiku.
Nie udmy si: skuteczne nowe nie przychodzi atwo. Nie wielu
te jeszcze wierzy, e ten wysiek co da. Lepiej si ustawia
jeli kto moe. Uwarunkowania s wyjtkowo zoone. Daleko
bardziej ni na Zachodzie. Najbardziej realnym, ale i te bez
liczenia na natychmiastowe skutki, jest uparte szerzenie wiedzy i
mdroci. Trzeba tu jednak chyba troch uzupeni metody - w
kierunku konkretyzacji rozwiza opartych na realiach tego, co
chcemy zmienia. Wydaje mi si rwnie, e w tym krzewieniu
wiedzy i mdroci olbrzymie, bardzo mao wykorzystane rezerwy
tkwi w Internecie. Wiele i stosunkowo tanio mona tu zmieni.
Chyba ju teraz powinno to by prawie oczywiste. Z.U.).
Pytania (str. 449)
1. Jakie byy charakterystyczne dla atmosfery Luxora normy i wartoci?
Jakie zaoenia kulturowe mogy tkwi u ich podstawy?

2. Jakie byy silne i sabe strony kultury organizacyjnej Luxora z punktu

widzenia sytuacji z lat rozkwitu firmy (1940 1950) oraz w latach 1970
1980? Czy doradcy mieli racj, e dawna kultura organizacyjna ponosi
win za kryzys ekonomiczny i organizacyjny formy?
3. Dlaczego atmosfera Luxora upada? Jak do tego doszo? Jakie byy
skutki rewolucji kulturowej?
4. Jakie rozwizanie problemw Luxora zaproponowa(a)by jako
doradca dyrektora naczelnego firmy? Czy rewolucja kulturowa bya
konieczna, czy bya efektywna?
5. Jaki jest zwizek pomidzy kultur organizacyjn a funkcjonowaniem
przedsibiorstwa na rynku? Sprbuj wyjani te relacje na przykadzie
Luxora.
Sownik str. 449
- Artefakty kulturowe widoczne przejawy kultury organizacyjnej, do
ktrych zaliczaj si artefakty fizyczne, tj. wytwory materialne danej
kultury, artefakty behawioralne, a wic ceremonie, rytuay oraz artefakty
jzykowe, czyli specyficzny jzyk organizacji oraz jej mity i legendy.
- Inkrementalizm kulturowy zmiana ewolucyjna, stopniowa, niecakowita
kultury organizacyjnej
- Kary (wzmocnienie negatywne) -
- Kierowanie - oddziaywanie przeoonego
- Kultura organizacyjna - zbir dominujcych wartoci i norm
postpowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany
zaoeniami co do natury rzeczywistoci i przejawiajcy si przez artefakty.
- Motywacja do pracy -
- Nagrody (wzmocnienia pozytywne)
- Normy i wartoci deklarowane -
- Normy i wartoci kultury organizacyjnej -
- Normy i wartoci rzeczywicie przestrzegane -
- Przywdztwo -
- Siatka kierownicza (siatka stylw kierowania) -
- Styl kierowania -
- Styl kierowania autokratyczny -
- Styl kierowania demokratyczny -
- System motywacyjny -
- Trening kierowniczy -
- Zaoenia kulturowe -
- Zmiana kulturowa -
Bibliografia i Literatura zalecana (str. 450)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Monika Kostera, Stanisaw Kownacki
Rozdzia IX
Zarzdzanie Potencjaem Spoecznym Organizacji (str. 451)
Podstawowe Terminy (str. 453)

1. Funkcja Zarzdzania Potencjaem Spoecznym Organizacji (str.

455)
Strategia organizacji i wszystkie jej cele s realizowane przez
ludzi. To oni projektuj i wykorzystuj technologie, tworz firm i

uczestnicz w jej yciu. Od tego, kim s, co robi, jak dziaaj,

zaley trwanie i zysk przedsibiorstwa. Nawet najlepsza strategia
nie zrealizuje si sama. Nawet najlepszy waciciel nie wykona
wszystkiego wasnymi rkami. Los firmy zaley od jej uczestnikw.
Ta prawda znana bya wiatowemu biznesowi od wielu
dziesicioleci. Jednak dzisiaj, w warunkach duej zmiennoci
otoczenia firm, w dobie nasilonej konkurencji i globalizacji
zarzdzania, daje o sobie zna ze szczegln si.
Historia zarzdzania potencjaem spoecznym jest tak duga jak
nowoczesne zarzdzanie. Mona w niej wymieni trzy gwne fazy:
1) faz, w ktrej funkcja personalna penia role operacyjn i
pomocnicz, zamykaa si w dziaach kadr administrujcych
gwnie pacami (lata 1900 1945);
2) faz menedersk (taktyczn), w ktrej dzia personalny,
podlegy najczciej jednemu z dyrektorw, by odpowiedzialny za
utrzymywanie stosunkw z otoczeniem i rynkiem pracy, za
administracj sprawami osobowymi, za rekrutacj, szkolenie i
rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie, analiz
danych, opracowywanie budetw, zestawie i statystyk (lata
1945-1980, szczeglnie za dekada lat szedziesitych);
3) faza, w ktrej zarzdzanie potencjaem spoecznym ma
znaczenie strategiczne; poczwszy od lat osiemdziesitych dzia
personalny zyska w przodujcych firmach rang priorytetow...
Dzia personalny przeksztaca si w dziewidziesitych z
niezwykle wanej komrki sztabowej w komrk w duym stopniu
liniow.
Uwagi
Nie chc uoglnia, ale w wielu polskich przedsibiorstwach,
szczeglnie rednich, jeszcze na pocztku XXI wieku trwa niepena
faza 1, czyli administrowanie gwnie aktami personalnymi,
czasami uzupeniana tzw. rachub pac.
Anonimus
Istniej dwa gwne podejcia do realizacji funkcji zarzdzania
potencjaem spoecznym organizacji: formua sita oraz formua
kapitau ludzkiego.
Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy ... Poniewa
taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczestwa, lojalnoci i
integracji z firm, jest wykorzystywany gwnie tam, gdzie
realizowana jest strategia obniki kosztw. Nie jest wskazany, gdy
konkuruje si mark i jakoci produktw lub usug. Formua sita
nie sprawdza si take tam, gdzie agresywno i kracowy
indywidualizm nie s dominujcymi cechami kulturowymi. Dotyczy
to wikszoci spoeczestw europejskich.
Model kapitau ludzkiego oparty jest na zaoeniu, e czowiek
uczy si i zmienia cae ycie. Przywizuje si emocjonalnie do
swego miejsca pracy, jest lojalny. Jeli przedsibiorstwo przyjmuje
t formu za wasn, stawia na zatrudnienie dugookresowe i
traktuje swj personel jako zasb, w ktry mona i naley
inwestowa. Inwestycje takie: ksztacenie, wzbogacanie
rodowiska pracy, poprawa jakoci przywdztwa itd., przynosz
zarwno wymierne jak i niewymierne korzyci.
Model ten moe by stosowany w dowolnych warunkach rynku

pracy. Nawet gdy to jest zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma

ma ograniczone moliwoci rekrutacji kandydatw, zawsze moe
pozyska osoby zainteresowane rozwojem, o wystarczajco
wysokich aspiracjach.
Formua kapitau ludzkiego jest szczeglnie efektywna, gdy firma
konkuruje wysok jakoci produktw i usug oraz mark.
Wikszo narodowych kultur europejskich pozostaje w zgodzie z
gwnymi zaoeniami tego modelu i z logik mechanizmw z nim
zwizanych.
2. Planowanie Personelu (str. 458)
Dlaczego firmy zajmuj si planowaniem personelu? To pytanie zada sobie
profesor Harvard Business School D. Quinn Miller. By na nie odpowiedzie,
przeprowadzi badania wrd 291 amerykaskich firm [Miller, 1985].
40% badanych firm wcza plan personelu w swj plan strategiczny. Troch
mniej ni 50% planuje szczegowo obsad kluczowych stanowisk. Mniej
wicej taka sama cz badanych firm tworzy plany rozwoju personelu.
Tylko 15% spord przebadanych przedsibiorstw nie angaowao si wcale
w adn form planowania potencjau ludzkiego.
Na pytanie, po co to czyni, wikszo firm przygotowujcych plany
podkrelia, e jest to narzdzie zwikszenia elastycznoci i
przedsibiorczoci.
Podstawowymi powodami nieangaowania si w planowanie personelu s
due koszty oraz przekonanie szefw firm o zbyt niskiej efektywnoci tej
sfery. Wszelkie planowanie jest dla nich synonimem biurokracji i
nadmiernej formalizacji.
...
3. Rekrutacja I Selekcja (str. 462)
Szwedzka firma Cementa AB skoncentrowala si, od drugiej polowy lat
osiemdziesitych, na rekrutacji wewntrznej, nie rezygnujc cakowicie z
zewntrznego rynku pracy. Polityka rekrutacyjna firmy zmierza do
optymalnego wykorzystania wasnego personelu. Ludzie ju zatrudnieni
maj pierwszestwo, gdy pojawia si wakat. Cementa za oszczdza
rodki, ktre wydatkowaaby na procedury zwizane z rekrutacj
zewntrzn, a take zapewnia pracownikom moliwo kariery zawodowej
we wasnej firmie. Perspektywa awansu jest wanym motywatorem wie
pracownikw z firm i sprzyja podwyszaniu wydajnoci oraz jakoci pracy.
Takie podejcie wymaga od dziau personalnego dobrej znajomoci
personelu, oczekiwa, umiejtnoci, osobowoci ludzi.
Wakaty s ogaszane najpierw w prasie wewntrznej przedsibiorstwa.
Dzia personalny na szczeblu zarzdu oraz kierownicy personalni niszych
szczebli rozpoczynaj akcje rekrutacyjn wrd wasnej zaogi. Dopiero gdy
pracownicy nie wyra zainteresowania lub gdy nie znajdzie si
odpowiedniej osoby, rozpoczyna si akcje rekrutacyjn na zewntrz. Taka
kolejno postpowania jest regu, od ktrej jednak dopuszczalne bywaj
odstpstwa (jeli jest to celowe).
Rekrutacja na zewntrznym rynku pracy rozpoczyna si od zamieszczenia
ogoszenia w prasie. Dzia personalny wysya take informacje do biura
porednictwa pracy.
3.1. Rekrutacja
Wyrniamy:

- rekrutacje ogln,
- rekrutacje segmentow.
Rekrutacja oglna jest najbardziej odpowiednia, gdy pragniemy
przycign kandydatw na operacyjne stanowiska pracy, pozyska
personel bezporednio produkcyjny. Procedury stosowane w tym przypadku
s standardowe i stosunkowo proste.
Rekrutacja segmentowa suy przyciganiu kandydatw z konkretnego
segmentu rynku pracy specjalistw. Jest szczeglnie wskazana, gdy
pragniemy zatrudni menedera, pracownika komrki badawczej
(badawczo-rozwojowej), przyszych sztabowcw. Jest bardziej
skomplikowana ni rekrutacja oglna, bardziej kosztowna i pracochonna.
Istniej dwa gwne rda rekrutacji:
- wewntrzny rynek pracy,
- zewntrzny rynek pracy.
W praktyce wiele nowoczesnych przedsibiorstw przyznaje pierwszestwo
wewntrznemu rynkowi pracy. Widzielimy to na przykadzie Cementy AB.
Rekrutacja wewntrzna jest znacznie mniej kosztowna ni zewntrzna.
Posiada te inne, cenne walory. Dziki konsekwentnej polityce rekrutacji
wewntrznej przedsibiorstwa takie jak SAS, IBM, General Foods, czy
Procter & Gamble zapewniaj wasnym uczestnikom moliwo kariery
zawodowej, wi ich z firm, obniaj fluktuacj personelu. Osoba
niezadowolona ze swego miejsca pracy czy z osiganych przez siebie
wynikw moe zmieni stanowisko i przekwalifikowa si bez koniecznoci
opuszczania firmy. Dziki temu uczestnicy wi swoje ycie zawodowe
bardziej z konkretn organizacj ni z konkretnym stanowiskiem. Jest to
efekt bardzo korzystny, silnie wzmacniajcy proefektywnociow. kultur
wielu firm.
W zalenoci od tego, czy prowadzimy rekrutacje na wewntrznym czy
zewntrznym rynku pracy, sigamy po odmienne metody rekrutacji.
W przypadku rekrutacji wewntrznej podstawowe znaczenie ma
bezporedni kontakt z kierownikami liniowymi ds. personelu na niszych
szczeblach drabiny hierarchicznej.
() Notatka: Firma X poszukuje modej absolwentki Wydziau
Zarzdzania, posugujcej si biegle czterema jzykami obcymi, kulturalnej
i ambitnej, na stanowisko sekretarki kierownika budowy moe nas tylko
mieszy.* Nie naley te dawa obietnic bez pokrycia, ani formuowa
ogosze artw w rodzaju: Chcesz by miliarderem? Zosta Dyrektorem
ds. Handlu w Spdzielni Woreczek!.
* Obawiam si, e tej modej absolwentce, bezskutecznie poszukujcej
pracy odpowiadajcej jej zainteresowaniom, moe wcale by nie do
miechu. A w firmach tylu jest kompletnych ignorantw (ignorantek)!
Anonimus
3.2. Alternatywy rekrutacji
Zamiast pozyskiwa nowych uczestnikw mona w inny sposb pokry
zapotrzebowanie organizacji na prac. Alternatywami rekrutacji s:
1. Praca w nadgodzinach.
2. Umowy zlecenia.
3. Personel dodatkowy.
4. Leasing pracownikw.
3.3. Selekcja

4. System Ocen Pracownikw (str. 469)

Duski koncern East Asiatic Company jest firm o bogatych

tradycjach. By jego pracownikiem to rzecz zaszczytna.
Zatrudnieni s w nim ludzie modzi, wartociowi i inteligentni, lecz
niekoniecznie prymusi. Nowi pracownicy uczestnicz w 2 - 4 letnim
programie finansowanym i organizowanym przez firm. Po
ukoczeniu kursu kierowani s na studia MBA w Wyszej Szkole
Handlowej w Kopenhadze.
Nad karier zawodow swoich uczestnikw firma czuwa cay
czas. Co 4 - 5 lat pracownik odbywa z dyrektorem personalnym
rozmow, majc na celu analiz jego oczekiwa, celw yciowych
i moliwoci. Podstaw przygotowania indywidualnego
scenariusza kariery jest kwestionariusz oceny pracownika. Oceny
krtko- i dugookresowe przeprowadzane s systematycznie przez
jego przeoonego, w obecnoci szefa personalnego. Pracownik
informowany jest o wynikach oceny i ma prawo, a nawet
obowizek, ich skomentowania.
Wyniki oceny su nie tylko planowaniu indywidualnej kariery,
drg ksztacenia i rozwoju. S podstaw decyzji o wynagradzaniu,
awansie, degradacji, przesuniciu. Wykorzystuje je rwnie dzia
personalny w trakcie opracowywania oglnych planw rozwoju
uczestnikw organizacji.
System ocen pracownikw jest formaln metod okresowej
ewaluacji pracy i uczestnictwa. Ocena obejmuje zazwyczaj
ilociowe i jakociowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania
poszczeglnych osb i odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu
pracownik pasuje do konkretnego stanowiska pracy. System ten
jest sprzony z systemem wynagrodze obowizujcym w danej
organizacji i suy, midzy innymi, zapewnieniu jego
motywacyjnoci.
Najczciej oceny pracownikw wpywaj na decyzje dotyczce
wynagrodze, na formuowanie wskazwek pod adresem
poszczeglnych pracownikw oraz obsad stanowisk (awanse,
zwolnienia). Zdecydowana wikszo (64 - 91%) przedsibiorstw
posiadajcych system ocen swoich uczestnikw wie z ocenami
takie wanie bezporednie konsekwentnie. System ocen moe
jednak by wykorzystywane bardziej wszechstronnie, o czyn
wiadcz pozostae czynniki.
System ocen pracowniczych jest bardzo poytecznym
narzdziem, wykorzystywanym przez zdecydowan wikszo
nowoczesnych firm. Pamitajmy jednak zawsze, e jest elementem
wikszej caoci, w ktr musi by odpowiednio - strukturalnie i
funkcjonalnie wkomponowany. Efekty funkcjonowania tego
systemu ujawniaj si na zewntrz niego, s wynikiem
podtrzymywania lub zmiany zachowa uczestnikw organizacji.
Naduywanie systemu oraz bdy w jego konstrukcji i (lub)
wykorzystywaniu mog bardzo szybko doprowadzi do skutkw
odwrotnych ni zamierzone. Dotyczy to zarwno motywowania
pracownikw, jak i kosztw.
(Uwagi. Rne s zdania na ten temat. Przykadowo: poz. 14 i 26
Prezentowanej literatury.
Kady ocenia i jest ocenianym. To normalne. Normalnym jest te,
e w tych ocenach zazwyczaj zachowujemy pewien umiar i

rozsdek. Nie zawsze mwimy, nie zawsze mwimy to, co mylimy.

Jak ju nawet mwimy, to co mylimy, to te przewanie staramy
si to robi jako dyplomatycznie, eby co osign, a nie
wygarn" tylko komu prawd, chobymy byli wicie
przekonani, e to my mamy racj. Oczywicie, czasami ponosz
nas nerwy, sowa atwo ulatuj, poniewczasie spostrzegamy, e
niepotrzebnie kogo urazilimy, on to bdzie pamita, sami sobie
utrudnilimy sytuacj, mona byo tak inaczej, rozwanie, nikt nie
jest nieomylny, kady ma jakie ambicje i godno. Oczywicie
napisaem to wszystko pod adresem ludzi mdrych, kulturalnych,
bo plenice si wok zwyke chamstwo i wulgaryzmy, to zupenie
inna sprawa.
Sformalizowanych okresowych ocen chyba nikt jeszcze nie wpad
na pomys zastosowa w yciu rodzinnym. Prawdopodobnie nikt
rozsdny nie da si do nich namwi, chobymy go przekonywali
najpikniejszymi sowy, jak te oceny s motywujce i jak poprawi
szczcie rodzinne, bo intuicyjnie wie, co by z tego wyszo.
Jednoczenie system sformalizowanych ocen niemal doskonale
sprawdza si w szkolnictwie podstawowym, rednim i wyszym w
stosunku do uczniw i studentw. Przyczyn i uwarunkowa tego
sprawdzania si te chyba nie trzeba omawia.
Dlaczego to, co sprawdza si w szkolnictwie, budzi tyle
wtpliwoci w przedsibiorstwach? Odpowied moe by krtka:
przedsibiorstwo, to nie szkoa, przeoony, to nie nauczyciel,
pracownik, to nie ucze. Wprawdzie istniej pewne podobiestwa,
ale wystpuj jeszcze wiksze rnice. Tam gdzie podobiestwa s
wiksze a rnice mniejsze - sformalizowany system ocen
przewanie si sprawdza. Gdzie mniejsze zawodzi.
Co do tego mog doda? Prawdopodobnie, gdyby zwolennicy i
przeciwnicy dokadnie dyskutowali o tym samym, to rnic
pogldw byoby mniej a consensusu wicej.
Ja te jestem przeciw bo we wszystkich znanych sobie
przypadkach widz przewag czynnikw negatywnych nad
pozytywnymi.
Stosunkowo atwo mgbym by jednak za, bo widz moliwo
odwrcenia proporcji.
Pozostaj przeciw, bo t moliwo oceniam jako mao realn.
Mgbym by za, bo widz te metody uczynienia nierealnego
realnym.
Pozostaj przeciw, bo oceniam, e do zagadnie trzeba podej z
innej strony.
Mgbym by jednak za, gdyby mnie kto przekona, e w
konkretnej sytuacji wcale nie potrzeba podchodzi z innej
strony.
Przerywam. Mona tak kontynuowa w nieskoczono.
Praktyczny cho nieco trudny przykad - przedstawiony skrtowo,
domylnie:
Perspektywy wejcia do Unii Europejskiej. Konieczno
restrukturyzacji wielu przedsibiorstw i caych bran.

Restrukturyzacja, kady kto si dobrze na tym zna, chyba nie

bdzie zaprzecza, e to nie tylko inwestycje i odprawy dla
zwalnianych, oraz troch hase, lecz take konieczno gbokiej
analizy sprawnoci zarzdzania, analizy kwalifikacji zarwno
zarzdzanych jak i zarzdzajcych, analizy systemw
motywacyjnych zarwno w stosunku do zarzdzanych jak i
zarzdzajcych. Jeli zgadzamy si co do tego, to proponuj
przeanalizowa, co wyniknie z systemu ocen, nawet
przeprowadzonych bardzo fachowo i obiektywnie z udziaem
kogo niezalenego z zewntrz, jeli dane przedsibiorstwo lub
grupa przedsibiorstw, daleko odstaje od tego, od czego nie
powinna odstawa? Przecie ocenianych mona w ogle nie
przekona nawet do tego, czego si od nich wymaga. Chyba nie
trzeba te przekonywa, e najpierw trzeba rozpocz gruntowne
szkolenie, szkolenie raczej powinno by poczone z jakim
systemem sprawdzianw wiedzy i umiejtnoci, a dopiero potem
mona ewentualnie przej na oceny caociowe, z wszystkimi
dalszymi konsekwencjami. Przecie te szkolenia i oceny trzeba by
rozpocz od najwyszego kierownictwa, szczeglnie wtedy, gdy
ju niemal na pierwszy rzut oka wida, e firma ma kopoty i jest
po prostu le zarzdzana, a kwalifikacje kadry s niezbyt wysokie.
Jeli przeprowadzenie tego wszystkiego byoby oceniane, e
zostanie przeprowadzone fachowo i obiektywnie, to zapewne
wielu, co teraz jest przeciw byoby za, a wielu tych, co teraz
jest za byoby przeciw.
C, takie jest ycie. Nie chc zanadto w to si wgbia. Z.U.).
5. Wynagradzanie (str. 474)
Przykad
(opracowano na podstawie D.D. Bass, Job Tryout Without Pay Gets More
Testing in US Auto Plants The Wall Street Journal 1985, January, s. 2, 8)
31-letnia ksigowa z Tennessee pracuje 70 godzin tygodniowo,
wieczorami i w weekendy, nie otrzymujc za to wynagrodzenia. Nie
jest dobr samarytank, lecz jedn z 270 osb, ktre
zdecydoway si na nieodpatne przepracowanie okoo 360 godzin
w Nissan Motor Manufacturing Corporation, pod kierunkiem
japoskich menederw. Robi to z nadziej na zatrudnienie przy
tamie produkcyjnej i otrzymanie wysokiej pacy.
Program prbnego zatrudnienia w Nissanie ma na celu
zmniejszenie fluktuacji personelu, wyeliminowanie pracownikw o
niskiej motywacji oraz tych, ktrzy nie dadz sobie rady ze
skomplikowan prac w nowoczesnej fabryce samochodw.
(...) Dlaczego ludzie godz si na nieodpatn prac? Niewtpliwie
zasadnicz rol odgrywa ch zdobycia staego zatrudnienia.
Jednoczenie godzc si na to, akceptuj wany element filozofii
wynagrodze firmy: paca to nie wszystko, wane s take inne
korzyci.
-------Przykad wspczesny
Polska. Rozmowa dwch biznesmenw:

Wyobra sobie, nie do, e przyjem ich do pracy, to oni, co za

bezczelno, domagaj si jeszcze wynagrodzenia!
Anonimus (gdzie czytaem)
---------Istnieje pi podstawowych typw szeroko rozumianych
wynagrodze, a mianowicie wynagrodzenia:
1) materialne: paca, premia, sprzt, wyposaenie, diety;
2) polityczne: wpyw, wadza, odpowiedzialno, kontrola,
informacja, formuowanie celw, podzia zasobw, kontakty z
otoczeniem;
3) techniczne: rozwizywanie problemw , uczestnictwo w
zespoach projektowych, pomiar efektw;
4) spoeczno-psychologiczne: tosamo spoeczna i osobista,
uznanie, zaufanie, status, informacja , atrakcyjny czas pracy,
samodzielno;
5) zwizane z moliwociami samorealizacji: umoliwienie
ksztacenia i rozwoju.
Wynagrodzenia materialne dziel si z kolei na:
- pienine: paca, premia, patny urlop itd.;
- niepienine: organizacja wypoczynku, posiki dotowane przez
firm, organizowana przez ni opieka nad dziemi itd.
Waciwa polityka pacowa jest jednym z najbardziej efektywnych
narzdzi zarzdzania potencjaem spoecznym. Jej celem jest:
przyciganie odpowiednich pracownikw, utrzymanie dobrych
pracownikw i motywowanie; wszystko to przy dochowaniu
wymogw okrelonych w przepisach prawnych.
Przyciganie odpowiednich pracownikw
...
Utrzymanie w organizacji dobrych pracownikw
...
Motywowanie uczestnikw
Uczestnicy organizacji oczekuj, e ich praca bdzie odpowiednio
nagrodzona. Spodziewaj si, e wkad w realizacj zada firmy
odbije si na wysokoci ich pac. Podstawowe zalenoci
przedstawiamy na rysunku 9.5.
...
Zgodno z prawem
W polityce pacowej organizacji mniej i bardziej szczegowe
rozwizania musz by zgodne z obowizujcym systemem
prawnym. Pracownicy dziau personalnego oraz wszyscy
kierownicy powinni orientowa si w przepisach regulujcych
stosunki czce pracodawc i pracobiorcw.
Projektujc szczegowe rozwizania powinnimy pamita o
podstawowych cechach i warunkach efektywnoci systemu
wynagrodze, szczeglnie o tym, e:
1) w kadej organizacji istnieje i musi istnie system
wynagradzania jej uczestnikw;
2) jedynie dziaania wynagradzane (nagradzane) bd

wykonywane;
3) osoba (komrka) odpowiedzialna za system wynagradzania
powinna dokadnie zna odpowied na pytanie co ma by
nagradzane?;
4) naley sprecyzowa wizje, cele i wymagania dotyczce
wszystkich szczebli i stanowisk organizacyjnych;
5) kady uczestnik musi zna dziaania niezbdne do osignicia
celw jego komrki i firmy;
6) zachowania i wyniki pracy pracownikw powinny by mierzone,
oceniane i wynagradzane w sposb akceptowany przez zaog;
7) bodcem pozytywnym jest tylko wzmocnienie postrzegane
przez konkretnego czowieka jako nagroda;
8) z motywacyjnego punktu widzenia wiksze znaczenie ma
poczucie uczestnika organizacji, e jego wynagrodzenie jest
sprawiedliwe i rzetelne, anieli obiektywne miary ich
adekwatnoci do osb i sytuacji;
9) naley dba o zgodno podstawowych wartoci, na ktrych
opiera si system wynagrodze, z kultur konkretnej organizacji
oraz potrzebami i wartociami jej uczestnikw;
10) naley stale ocenia, wartociowa i dostosowywa system
wynagradzania do zmieniajcych si warunkw zewntrznych i
wewntrznych.
Efektywny system wynagrodze musi premiowa dziaania, ktre
prowadz do osignicia celw organizacji i realizacji
szczegowych zada. Ponisze pytania pomog usun bdy i
wprowadzi zmiany zwikszajce warto motywacyjn
poszczeglnych elementw.
1. Czy kady pracownik dostrzega zwizek midzy wasnym
wysikiem i uzyskanym efektem?
2. Czy widzi zwizek miedzy wasn efektywnoci a
wynagrodzeniem?
3. Czy jest na bieco informowany o wymaganiach kierownictwa ,
uzyskanych efektach, o swoich siach i sabociach?
4. Czy pracownik zna cele, priorytety, oczekiwania co do czasu
realizacji zada, jakoci, iloci itd.?
5. Czy wie, kiedy praca jest wykonywana waciwie? ...
6. Czy stworzono pracownikowi odpowiednie warunki
organizacyjno-techniczne realizacji zada? ...
7. Czy praca jest ciekawa? Czy stwarza moliwoci uczenia si?
Czy system wynagrodze wywiera presje na podwyszanie
kwalifikacji? Czy sprzyja rozwojowi pracownika?
8. Czy menederowie umiej wynagradza pracownikw ,
wzmacnia ich zachowania i okazywa im szacunek?
9. Czy paca i wiadczenia socjalne s konkurencyjne w
porwnaniu do innych firm?
10. Czy pracownicy uwaaj system wynagrodze za
sprawiedliwy?
11. Czy istniej nagrody porednio zwizane z wynikami pracy?
12. Czy system wynagrodze funkcjonuje tak, e pracownik moe
sam oceni, kiedy odnis zawodowy sukces, a kiedy porak? Czy
dowiaduje si od przeoonego o spoecznym odbiorze (przez
szefa, kolegw, dyrektora) swoich dziaa.
13. Czy istnieje sprawny system informacji zwrotnych dotyczcych

produktywnoci, wydajnoci, kreatywnoci, innowacyjnoci itd.?

Czy jest on wkomponowany w system wynagradzania?
O efektywnym systemie wynagrodze mwi moemy dopiero
wtedy, gdy odpowied na wszystkie przedstawione wyej pytania
jest twierdzca.
A co powiemy o systemie, gdy odpowied na wikszo pyta jest
przeczca? Jaki procent jest takich firn? Jaki to ma wpyw na ich
sprawno gospodarcz?
Anonimus
Gwnymi skadnikami systemu wynagrodze s wynagrodzenia
materialne: pace i materialne nagrody. S to najoglniej
wydatki pienine oraz rzeczowe ponoszone na opacenie pracy
wykonywanej (wykonanej) przez jej uczestnikw. Do
podstawowych elementw wynagrodze materialnych nale:
paca zasadnicza, premia, dodatek staowy oraz dodatek
funkcyjny.
...
Do wynagrodze materialnych zaliczamy rwnie nagrody
finansowe i rzeczowe. Tytuy do ich przyznawania ustala
kierownictwo firmy, kierujc si zasad zwizku nagrody z
realizacj celw organizacji. W praktyce najczciej przyznaje si
nagrody za nadzwyczajne efekty i dodatkowe wiadczenia (prace)
na rzecz organizacji, za projekty racjonalizatorskie, nowe
opracowania techniczne, innowacje organizacyjne itd.
...
Du si oddziaywania motywacyjnego charakteryzuje si
prowizyjny system pac. Wynagrodzenie pracownika w takim
systemie jest powizane procentowo z wartoci produkcji lub
sprzeday. Prowizje s najczciej stosowane przez firmy
handlowe . Motywuj pracownikw i kierownikw do
maksymalizacji wynikw finansowych.*
Jednym z najlepszych rozwiza silnie motywujcym do realizacji
zada organizacyjnych jest udzia pracownikw w zyskach firmy.
Niektre spki wi take i motywuj pracownikw przy pomocy
swoich akcji, czynic ich wspwacicielami firmy.
* Uwagi. Prowizje od wartoci produkcji lub sprzeday,
pracownikw na pewno mobilizuj, ale na wyniki finansowe firmy
mog wpywa wprost przeciwnie. Proponuj przeanalizowa
rozdzia 10 Controllingu H. Vollmutha ( poz. 2 z prezentowanej
literatury) oraz, na tym tle, moje rozwaania o ukierunkowanym
obrocie (ekonomika i zarzdzanie: odcinki 1-4).
Anonimus
6. Rozwj Personelu (str. 482)
W 1954 r. wybitny teoretyk i konsultant, Peter Drucker, do czterech
klasycznych funkcji zarzdzania: planowania, organizowania, motywowania
i kontrolowania doda jeszcze jedn rozwj ludzi. Zdaniem Druckera
funkcja ta powinna coraz bardziej zyskiwa na znaczeniu. Tak te si dzieje.

Ksztacenie i rozwj personelu uznawane s coraz powszechniej za

podstaw sukcesw firm, za dziaalno priorytetow.
Podstaw ksztacenia i rozwoju pracownikw s najczciej kursy
organizowane wasnymi siami organizacji lub przez instytucje zewntrzne:
szkoy rednie i wysze, orodki ksztacenia i doskonalenia kadr,
towarzystwa naukowe (jak np. PTE, TNOiK), firmy konsultingowe itd.
Ksztacenie i rozwj pracownikw jest procesem, na ktry skadaj si:
1) ustalenie zapotrzebowania na ksztacenie i rozwj,
2) wdroenie planu ksztacenia i rozwoju,
3) ocena.
Zapotrzebowanie na ksztacenie i rozwj ustalane jest na trzech
poziomach:
a) uczestnika organizacji,
b) stanowiska pracy,
c) organizacji jako caoci.
rdami danych dotyczcych potrzeb edukacyjnych s przede wszystkim:
1. Informacje uzyskane w trakcie oceny pracownikw. ...
2. Analiza stanowiska pracy...
3. Diagnoza organizacji. ...
4. Analiza potrzeb (need-analysis)...
Wdroenie planu ksztacenia i rozwoju wymaga udzielenia odpowiedzi na
przedstawione niej pytania.
1. Kto bdzie uczestniczy w ksztaceniu? ...
2. Czy ksztacenie pracownikw bdzie realizowane przez firm, czy
zostanie powierzone innym instytucjom? ...
3. Kto bdzie nauczycielem (wykadowc, trenerem)? ...
4. Jaki powinien by poziom ksztacenia? ...
Od odpowiedzi na powysze pytania zaley wybr formy (form) ksztacenia.
Dla pracownikw wyszych szczebli i samodzielnych specjalistw
odpowiednie mog by ponisze formy ksztacenia.
1. Trening poprzez prac (on-the-job training). ...
2. Uczenie w dziaaniu (action learning) technika polegajca na
grupowym rozwizywaniu rzeczywistych problemw konkretnej organizacji.
...
3. Gry rozwijajce zdolnoci i umiejtnoci menederskie...
4. Konferencje...
5. Rotacja menederw...
6. Symulacje i gry komputerowe...
7. Wykady i wiczenia...
W szkoleniu pracownikw wykonawczych (np. produkcyjnych) wykorzystuje
si rwnie wikszo podanych wyej metod. S one jednak
dostosowywane do specyfiki konkretnych funkcji.
Ksztacenie i rozwj uczestnikw organizacji nabieraj szczeglnie duego
znaczenia w sytuacji wprowadzania zmian organizacyjnych...
Ostatni faz cyklu ksztacenia i rozwoju personelu jest ocena i kontrola

zrealizowanego programu. Uzyskane wyniki s odnoszone do

strategicznych celw firmy, co przejawia si w pytaniu: co program
ksztacenia i rozwoju wnosi do realizacji strategii przedsibiorstwa?
Odpowied na to pytanie wymaga rozstrzygnicia poniszych kwestii.
1. Czy pracownicy s zadowoleni z ksztacenia? ...
2. Jaki jest konkretny efekt ukoczenia kursu przez pracownika? ...
3. Jakie efekty realizowany program ksztacenia przynis organizacji? ...
Uwagi na marginesie
Obawiam si, e w aktualnej Polsce, gwnym problemem a zarazem
wskim gardem jest nie rozwj szarego personelu, ale rozwj
menederw, szczeglnie gwnych menederw. Po prostu, z przyczyn
naturalnych, oni przesdzaj o caej reszcie, w tym, bardzo mocno
wpywaj take na poziom samych pracownikw.
Temat mocno zawikany. W tym miejscu poruszam go tylko sygnalnie.
Pierwszym, rzucajcym si w oczy objawem jest bardzo wyrana
dysproporcja pomidzy osobistym sprytem bardzo wielu menederw w
zapewnianiu sobie stanowisk i apanay, a ich miernymi kwalifikacjami w
nowoczesnym sprawnym zarzdzaniu firmami. Mona mie wiele
susznych zastrzee do literatury o zarzdzaniu, mona mie
wiele susznych zastrzee do informatyki, ale meneder, ktry
niemal kompletnie nie zna ani jednego, ani drugiego, i rzdzi tylko
na wasny rozum i dowiadczenie oraz podpatrywanie
podobnych sobie, jest prawie analfabet. Ilu jest takich
analfabetw? Zdarzaj si te i genialni analfabeci, ale to nie jest
regua.
Co bardziej skutecznego trzeba w Polsce wreszcie z tym zrobi. Koszty
ignorancji i egoizmu s zbyt due dla caego spoeczestwa. Tu nie
wystarcz moliwoci oglnoteoretycznego szkolenia, jeli nawet z niego
rutyniarze zechc skorzysta. Trzeba konkretniej.
Warto te bliej przyjrze si wielu zarzdzajcym, majcym si dobrze,
gdy zarzdzane przez nich firmy maj si wprost przeciwnie. Moe to
bowiem by wynikiem tylko indywidualnego w sprawach osobistych
sprytu, przy mniejszym dbaniu o dobro ogu (wacicieli, akcjonariuszy,
czonkw spdzielni, pracownikw itp.), lub co znacznie gorszego:
dziaania celowe... w imi znacznie wikszych korzyci osobistych. Kto to
powinien zrobi! Naturalnie kto formalnie upowaniony. Gwna
przeszkoda: trzeba si po prostu bardzo dobrze na tym zna. I tu znowu,
co trzeba zrobi ze szkoleniem, aby znajcych si bardzo dobrze, a nie
tylko powierzchownie byo wielu.
Anonimus
7. Planowanie karier (str. 491)
Indywidualne planowanie kariery jest procesem, podczas ktrego
konkretna osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i
sposoby ich osignicia.
W praktyce organizacyjnej istniej trzy podejcia do planw zawodowych
uczestnikw.
1. Podejcie niewidzialnej rki
2. Podejcie poszukiwania pere
3. Podejcie planowania karier, najbardziej nowoczesne spord
wymienionych, polegajce na deniu do pogodzenia potrzeb i moliwoci
organizacji z indywidualnymi planami kariery uczestnikw.


8. Strategiczne Zarzdzanie Potencjaem Spoecznym Organizacji
(str. 494)
W ostatnich latach funkcja zarzdzania potencjaem spoecznym
organizacji zyskaa bardzo wan rang w wiatowym biznesie. Dyrektor
ds. personelu sta si wan osob, partnerem dyrektora naczelnego w
sprawach strategicznych. Najwaniejsze tego przyczyny przedstawiamy
poniej.
1. Nasilenie si midzynarodowej konkurencji, wymuszajcej cigy wzrost
produktywnoci. Klasyczne sposoby jej zwikszania (racjonalizacja pracy,
wzrost wydajnoci na stanowiskach robotniczych, racjonalizacja struktur
itd.), nie decyduj ju dzi o przewadze konkurencyjnej firm; po prostu
wszyscy liczcy si na wiatowym rynku gracze dawno ju opanowali te
metody. Poszukuje si wic nowych moliwoci.
2. Sukcesy Japonii... (Nieco ju przebrzmiae. Przypis Anonimus).
3. Wzrastajca wielko i zoono organizacji...
4. Zwikszony nacisk na wzrost horyzontalny i spaszczenie struktur...
5. Silny wpyw pastwa na sfer personaln organizacji...
6. Coraz wyszy poziom wyksztacenia, rosnce aspiracje i zmiany w
systemach wartoci wielu spoeczestw...
7. Zmiany w strukturze grup osb czynnych zawodowo...
...
Zdobycie przewagi konkurencyjnej przez strategiczne zarzdzanie
personelem moe by dla przedsibiorstwa bardzo korzystne. Pamitajmy
bowiem, e skopiowanie systemu personalnego jednej firmy przez drug
jest niezwykle trudne; ludzie s niepowtarzalni, a wypracowany styl
przywdztwa czy wzorce przedsibiorczoci nie mog by przenoszone w
sposb prosty. Wprowadzanie zmian w podsystemie personalnym jest
dugotrwae (przebudowa trwa zwykle nie krcej ni pi-siedem lat) i
uciliwe. Zanim konkurent zdy powieli nasz system, my zrobimy
kolejny krok do przodu.
W strategicznym zarzdzaniu personelem przewag maj ci, ktrzy pierwsi
wpadli na dobry pomys i pierwsi wprowadzili go w ycie. Takim pomysem
moe by, na przykad, ukierunkowanie polityki personalnej na
innowacyjno i przedsibiorczo. Firma, ktra po rozpoznaniu trendw
rynkowych uzna, e innowacyjny personel bdzie jej gwn si w
przyszoci, i konsekwentnie rozwinie system polityki personalnej
generujcy i wspierajcy takie nastawienia, zdobdzie solidn i trudn do
skopiowania przewag konkurencyjn.
Plan strategiczny personelu tworzy si analogicznie jak plan strategiczny
organizacji
Przede wszystkim naley zastanowi si, jacy ludzie mog umoliwi
przedsibiorstwu realizacj jego strategii.

Sownik (str. 503)

- Indywidualne planowanie kariery -
- Kariera -
- Ksztacenie i rozwj -
- Model sita w zarzdzaniu spoecznym - podejcie, zgodnie z ktrym
organizacja jest przede wszystkim selekcjonerem zasobw ludzkich;
dobiera najlepszych spord moliwych kandydatw na pracownikw i
stopniowo odsiewa gorszych. (Moe by i tak, e odsiewa lepszych, a

dobiera gorszych. Moe to si dzia dla popierania swoich, jak rwnie

ze strachu przed lepszymi, a take z innych jeszcze powodw, w wietle
ktrych lepszy- gorszy s pojciami wzgldnymi. Anonimus)
- Model kapitau ludzkiego - podejcie do zarzdzania potencjaem
spoecznym opierajce si na zaoeniu, e czowiek uczy si i zmienia cae
ycie; organizacja stawia na zatrudnianie dugookresowe i traktuje
personel jako zasb, w ktry mona i naley inwestowa.
- Organizacyjne plany karier -
- Planowanie karier -
- Planowanie personelu -
- Paca -
- Rekrutacja -
- Selekcja -
- Strategiczne zarzdzanie potencjaem spoecznym organizacji -
- System karier alternatywnych -
- System ocen pracownikw -
- Wewntrzny rynek pracy -
- Zarzdzanie potencjaem spoecznym organizacji -
- Zewntrzny rynek pracy -
Bibliografia i Literatura zalecana (str. 504)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Monika Kostera
Rozdzia X
Zarzdzanie Midzykulturowe (str. 505)
Podstawowe Terminy (str. 507)
artefakty behawioralne
artefakty fizyczne
artefakty jzykowe
awans zygzakowaty
cykl ycia produktw na rynku
etnocentryzm kulturowy
dominacja kulturowa
dystans wadzy
dywergencja kultur
globalizacja zarzdzania
globalny angielski (global English)
indywidualizm
kalifornizacja potrzeb, postaw
kobieco kultury
kolektywizm
konwergencja kultur
kultura
msko kultury
normy kulturowe
policentryzm kulturowy
poziom indywidualny kultury
przedsibiorstwo globalne (firma, korporacja globalna)
przedsibiorstwo wielonarodowe (firma, korporacja wielonarodowa)
przemys globalny
rynek globalny
stopie unikania niepewnoci
strategiczne partnerstwo (strategic partnership)
struktury globalne

teoria A
teoria J
teoria Z
wartoci
wspistnienie kulturowe
wsppraca kulturowa (kulturowe wspdziaanie)
wymiany kultury
zarzdzanie dynamiczne (high-speed management)
zarzdzanie globalne
zarzdzanie midzykulturowe (cross-cultural management)
1. Przypadek: Historia Globalnej Firmy Alfa-Laval (str. 509)
Alfa-Laval swoim dziaaniem obejmuje cay wiat. Rzadko jednak
przecitny konsument moe bezporednio zetkn si z jej wyrobami.
Wrd nich dominuj bowiem urzdzenia dla przemysu i rolnictwa, a nie
dobra przeznaczone dla kadego. Firma synie przede wszystkim z
urzdze dla mleczarstwa. Podstawowym jej produktem s separatory.
Siln stron Alfa-Laval s take umiejtnoci techniczne i know-how w
dziedzinie technologii termicznej, przechowywania cieczy, automatyki
przemysowej, instalacji urzdze dla procesw cigych oraz instalacji
kompletnych fabryk.
Dziaalno firmy skoncentrowana jest w trzech obszarach (operating
areas): przemys, ywno, produkty dla rolnictwa i mleczarstwa.
By rok 1877. Czonkowie zarzdu firmy..., pochonici byli i jednym
tematem separatorem do mleka. Ten niemiecki wynalazek by, w sytuacji
rosncego popytu miast na wyroby mleczarskie, bardzo wany dla
rolnictwa i mg oznacza przeom w przemyle przetwrczym. Jeden z
obecnych, mody i niezwykle utalentowany inynier, potomek francuskiego
rodu szlacheckiego, Gustaf de Laval, by jednoczenie zafascynowany
nowym pomysem i nastawiony krytycznie do konkretnego rozwizania.
Pochonity ide, w cigu jednej nocy stworzy projekt znacznie lepszego
separatora. Wkrtce ze szkicem urzdzenia pojecha do Sztokholmu w
poszukiwaniu wsplnika. Na starcie dysponowa 700 koronami
szwedzkimi, majc dugi sigajce kilkudziesiciu tysicy koron. Mimo to,
dziki jego szczeglnej operatywnoci, pod koniec roku wynalazek by
gotowy do testowania.
(...)
W firmie mwi si, e dziaa ona w przyszoci. Od pocztku swego
istnienia wyprzedzaa ona bowiem otoczenie, niekiedy w rezultacie
celowych dziaa, niekiedy za w wyniku szczliwych przypadkw.
Filozofia Alfa-Laval:
1. Jako
Jako opaca si, a kosztuje mao. Drog do niej jest stawianie wymaga i
realizowanie ich. Rynkiem Alfa-Laval jest wiat. Jako jest sposobem
zdobycia tego rynku. Jest nie tylko produktem, ale take i kierunkiem
dziaania.
2. Klient
Klient jest pracodawc firmy. On gra po naszej stronie boiska. Bez niego
gra jest niemoliwa.
3. Personel
Firma to ludzie. Kady pracownik jest niepowtarzaln jednostk. Kady
powinien mie zapewnione warunki do rozwoju.

4. Przywdztwo
Przywdztwo jest narzdziem rozwoju; istnieje i powinno by rozwijane na
wszystkich szczeblach organizacji. Szef musi mie czas dla siebie, musi
myle o sprawach strategicznych i stawia sobie trudne pytania,
zaczynajce si od dlaczego i jak?
5. Zysk
Zysk jest tym, czym dla ciaa poywienie warunkiem przeycia. Jest take
warunkiem rozwoju. Gwny cel firmy to jej rozwj.
6 Image
Image zaley od tego, jakie s produkty i usugi firmy oraz jak na zewntrz
i wewntrz firmy zachowuje si personel.
2. Od Kolumba Do Epoki Globalnej (str. 515)
Od najdawniejszych czasw ludzie kontaktowali si ze sob ponad
granicami narodowymi i pastwowymi. Czsto czynili to po to, by zrabowa
swoich ssiadw, zdoby niewolnikw czy zagarn ich ziemi. Rwnie
czsto jednak przekraczali granice ludzie interesu: handlowcy i kupcy,
szukajcy rzadkich dbr, nabywcw swoich towarw itd.
Poszukiwanie korzyci i zyskw w handlu z innymi narodami jest motywem
starym i wzgldnie staym, zmieniy si natomiast sposoby oraz rozmiary
tej dziaalnoci. Jeeli przyjrzymy si ostatnim piciu wiekom, dostrzeemy
istotne rnice w motywach midzynarodowych kontaktw gospodarczych,
a take rnice w relacjach midzy gospodark a systemem politycznym.
Moemy ze wzgldu na nie wyrni pi epok: handlu, odkry, koncesji,
narodow oraz globaln [Ronen, 1986].
Epoka handlu (1500 - 1850) obejmuje okres od podry Kolumba do
Ameryki do pocztkw rewolucji przemysowej. Motywacj do handlowania
z innymi narodami bya osobista ch wzbogacenia si kupca. Kompanie
handlowe tej epoki byy suwerenne i potne niczym imperia.
Epoka odkry (1850 - 1914) koczy si wraz z wybuchem pierwszej wojny
wiatowej. Celem prowadzenia dziaalnoci gospodarczej stao si
budowanie imperiw pastwowych. Panujcy wwczas system polityczny
oraz sposb handlowania okreli mona jako kolonialny pastwa
uprzemysowione czerpay niezbdne do produkcji surowce z krajw
kontrolowanych gospodarczo i politycznie przez wasne korporacje.
Epoka koncesji (1914 - 1945). System polityczny opiera si na
przyzwoleniach, a dziaalno gospodarcza objta bya protekcjonizmem.
Epoka narodowa obejmuje dwa okresy: lata 1945 - 1969 i lata
siedemdziesite. Okresy te rni si od siebie, czy je jednak wiele
wsplnych cech. Motywacj do prowadzenia dziaalnoci gospodarczej w
tym okresie byo przede wszystkim denie do rozwoju rynku. Korporacje
midzynarodowe zetkny si z rosncym nacjonalizmem i regionalizmem.
Epoka globalna (od 1970) zachodzi na epok narodow. Przedsibiorstwa
zaczy przedefiniowywa swoje docelowe rynki z rynkw
poszczeglnych krajw na rynek globalny, cay wiat.
3. Zarzdzanie Globalne (str. 516)
Globalizacja zarzdzania jest procesem tak wanym, e mwi si o
kolejnej rewolucji gospodarczej. Jest konsekwencj pojawienia si
przemysw globalnych, czyli takich, w ktrych pozycja konkurencyjna firm

w jednym kraju jest uzaleniona od jej pozycji konkurencyjnej w innych

pastwach [Porter, 1986].
Przemys globalny nie jest tym samym co przemys wielonarodowy.
Firma wielonarodowa jest systemem zoonym z autonomicznych
jednostek, dziaajcych w rnych krajach i w duym stopniu
dostosowanych do warunkw lokalnych. Na strategi takiej firmy skadaj
si strategie jej narodowych czci oraz elementy wsplne
(midzynarodowe), dotyczce midzy innymi wyboru kierunkw natarcia,
sposobw prowadzenia biznesu za granic, mechanizmw transferu knowhow.
Firma globalna funkcjonuje w inny sposb ni wielonarodowa. Przede
wszystkim integruje swoj dziaalno tak, by wychwyci powizania
midzy krajami. Strategia takiej firmy jest skoordynowana. W zasadzie nie
ma strategii czstkowych dla poszczeglnych rynkw narodowych; sposb
dziaania na tych rynkach jest pochodn strategii globalnej. W praktyce
jednak zawsze musi istnie pewien margines swobody dla dziaalnoci
lokalnej.
Rynek globalny jest segmentem bd nisz dla produktu znanego na
caym wiecie, obecnego we wszystkich krajach niezalenie od ich rozwoju
gospodarczego i kultury. Klasycznym przykadem moe by Coca-Cola,
sprzedawana w Europie Wschodniej jeszcze przed jej otwarciem na wiat.
Dostepna w krajach rozwijajcych si, a take w egzotycznych sklepikach
w Himalajach na wysokoci 3.500 m n.p.m.
Zarzdzanie globalne wymaga identyfikacji szans i zagroe
pojawiajcych si na wiatowym rynku oraz dostosowywania do nich
procesw projektowania i wytwarzania.
Podstawowymi cechami zarzdzania globalnego s:
1) globalna kooperacja dla globalnej konkurencji,
2) zarzdzanie dynamiczne (high-speed management),
3) struktury globalne,
4) rwnolega gra polityczna [Komiski, 1987].
Konieczna jest gotowo i umiejtno zawizywania bezporednich
sojuszy ponad granicami pastw i narodw. Taka globalna kooperacja dla
globalnej strategii - strategiczne partnerstwo (strategic partnership)
polega na tym, e:
a) przedsibiorstwa rozwijaj na arenie midzynarodowej wspln
strategi w celu uzyskania pozycji dostawcy czy producenta unikatowych
wyrobw,
b) partnerzy wsplnie wykorzystuj swoje silne strony,
c) osignite porozumienie jest globalne, nie ogranicza si do jednego
kraju czy grupy pastw,
d) partnerstwo jest zorganizowane w poziomie i przybiera takie formy, jak:
wymiana technologii, wsplne dziaania w sferze bada i rozwoju,
gospodarowanie wsplnymi zasobami,
e) przedsibiorstwa partnerskie rywalizuj ze sob na rynkach nie
objtych wsppraca.
Zarzdzanie dynamiczne jest filozofi zarzdzania i zestawem narzdzi,
ktre umoliwiaj przedsibiorstwom skuteczne stawianie czoa stale
skracajcemu si cyklowi ycia produktw na globalnym rynku.
Zarzdzanie dynamiczne polega na kreowaniu nowych produktw,
upewnianiu si, e s one takie, jakich pragnie klient, i byskawicznym
wprowadzaniu ich na rynek. Wyrniamy trzy gwne zestawy narzdzi
zarzdzania dynamicznego:
a) modelowanie profilu produkcyjnego rozwijanie alternatywnych

scenariuszy zmiennoci cyklu ycia produktw;

b) nowe technologie wytwarzania, skadajce si na produkcj w klasie
wiatowej, ktre zawieraj takie elementy jak: roboty, elastyczne systemy
produkcyjne, komputerowe wspomaganie projektowania (CAD),
komputerowe wspomaganie wytwarzania (CAM);
c) innowacyjno wbudowana w struktury przedsibiorstw; podstawowym
kryterium oceny struktur i formalnych procedur jest ich zdolno do
cigego generowania i wdraania innowacji.
Struktury globalne s to alianse, przedsibiorstwa globalne i
ponadnarodowe systemy gospodarcze, takie jak: UE. ASEAN, ETA.
Przedsibiorstwa ponadnarodowe oparte s na zintegrowanej logistyce,
wsplnych bazach danych, jednolitych procedurach i filozofii zarzdzania
itp. Typowym przykadem takiej organizacji jest Airbus europejski gigant
przemysu lotniczego.
Zarzdzanie globalne prowadzi do ekonomizacji polityki i polityzacji
ekonomii, sprzyja powstawaniu ponadnarodowych sieci zalenoci
gospodarczych, politycznych i militarnych. Menederowie globalni musz
by dowiadczonymi graczami politycznymi, musz utrzymywa kontakty z
wieloma rzdami i rnymi organizacjami wspczesnego wiata.
Jak ju wspomnielimy, globalizacja zarzdzania jest swego rodzaju
rewolucj. Jej konsekwencje s powane i ujawniaj si w sferze
gospodarczej, politycznej oraz w sferze spoecznej i kulturowej.
(...)
4. Przypadek: IKEA (str. 522)
(...) Firma dostosowuje wiele wyrobw do oczekiwa rynkw
poszczeglnych krajw.
Obecno na wielu rynkach oznacza konieczno wsppracy z ludmi
znacznie rnicymi si pod wzgldem stylw dziaania i przyzwyczaje.
Pracownicy amerykascy na przykad, s w wikszoci niechtnie
nastawieni do rozpowszechnionego w Szwecji kolektywnego podejmowania
decyzji i preferuj indywidualn odpowiedzialno. W Polsce, w pierwszych
latach dziaania firmy, zdarzao si, e a 20% zamwie nie byo
realizowanych na czas. IKEA musiaa zrezygnowa z dostawcw, dla
ktrych miesic w t czy w tamt stron to adna rnica.
IKEA dostosowuje take do rynkw narodowych swoj strategi i
polityk. Na przykad, zyski z dziaalnoci w Polsce i na Wgrzech w
wikszoci pozostaj w tych krajach, s inwestowane w firmy kooperujce.
Przez najblisze 10 lat IKEA oczekuje od placwek tam funkcjonujcych
jedynie samofinansowania. Jest to nakad na poczet przyszych okresw,
ktry ma sprzyja ugruntowaniu pozycji rynkowej.
5. Zarzdzanie Midzykulturowe (str. 523)
W latach osiemdziesitych rozwina si i zdobya du popularno
dziedzina zwana zarzdzaniem midzykulturowym (cross-cultural
management). Potrzeba naukowych bada zwizkw midzy kultur a
zarzdzaniem nasilia si w ostatnich latach bardzo znacznie. Szczeglnie
silnie wpyny na to zmiany we wspczesnym wiecie: zblienie WschdZachd, upadek realnego socjalizmu w wikszoci krajw Europy
rodkowej, postpujca integracja Wsplnot Europejskich, ekspansja
krajw Azji Poudniowo-Wschodniej, a nade wszystko rozwj korporacji
wielonarodowych i globalnych. (...)

(...) Czci zarzdzania midzykulturowego s negocjacje i kontakty

midzynarodowe. Wymagaj one uwiadomienia sobie roli rnic
kulturowych w komunikacji midzyludzkiej.
Brytyjczycy sprawiaj podczas negocjacji wraenie grzecznych i
opanowanych. Potrafi jednak by twardzi i bezwzgldni, co nieraz
zaskakuje ich zagranicznych rozmwcw. W zasadzie nie graj, s
otwarci i konkretni. S bardzo czuli na opinie o swym kraju, uwagi
krytyczne odbieraj jako nietakt i reaguj nieprzychylnie. Oglnie,
przywizuj mniejsz wag do przygotowania negocjacji ni np.
Amerykanie.
Niemcy s formalistami, ceni sobie grzeczno i uprzejmo, preferuj
form Herr, z podaniem tytuu lub stanowiska. Nie lubi szybkiego
podejmowania decyzji. Dotrzymuj sowa i mona na nich polega.
Poczucie humoru Niemcw moe by dla obcokrajowcw trudne do
zrozumienia. Dla Niemcw negocjacje s spraw powan i nie ufaj
rozmwcom, ktrzy sprawiaj wraenie beztroskich, jak to ma czsto
miejsce w przypadku Amerykanw, dla ktrych umiech, swoboda i pogoda
usposobienia s wane i na miejscu niemal wszdzie.
Francuzi s przyjacielscy, maj due poczucie humoru, chtnie operuj
symbolami (czsto historycznymi), ktre mog by dla innych nacji
niezrozumiae. Nie s zorientowani na wspzawodnictwo, niechtnie widz
ludzi agresywnych i nadmiernie przebojowych. Nie przekonuj ich fakty. S
bardzo emocjonalni i nie stroni od konfliktw. Negocjatorzy francuscy
czsto reaguj emocjonalnie i stosuj chwyty teatralne. Wprowadzaj w
ten sposb w zakopotanie lub w bd zagranicznych partnerw.
Amerykanie spotkawszy si z reakcj tego typu niejednokrotnie wpadaj w
panik. Francuzi po mistrzowsku wycigaj z tego korzyci dla siebie, albo
co cudzoziemca zdumiewa jeszcze bardziej nie czyni tego, delektujc
si jedynie swoj przewag [Burt, 1984].
Zarzdzanie midzykulturowe jest dziedzin, do ktrej siga si take, gdy
menederowie z jednego kraju pragn nauczy si nowych metod i technik
dziaania od efektywnych kolegw z innych pastw.
Przykadem koncepcji adaptujcej japoski styl zarzdzania do warunkw
przedsibiorstwa amerykaskiego jest teoria ZW. Ouchi [Ouchi, 1982].
Zarzdzanie midzykulturowe poszukuje skutecznych rozwiza
problemw ...
Zanim przyjrzymy si jednak bliej tej dziedzinie, musimy wyjani
podstawowe pojcie, jakim jest kultura.
6. Pojcie Kultury (str. 527)
Definicji kultury jest chyba tyle, ile jej uczestnikw. Kady ma swoje
wyobraenie o tym, czym jest kultura i w czym si przejawia. Wrd
badaczy take nie ma jednoznacznoci. Nie istnieje jedna, suszna
definicja kultury. S natomiast definicje czsto cytowane. Jedn z nich
zawdziczamy synnemu holenderskiemu badaczowi kultur Geertowi
Hofstede. Brzmi ona: kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem

umysu, ktre wyrnia jedn grup spoeczn od innych. [Hofstede,

1980].
Hofstede twierdzi, e umys kadego czowieka jest zaprogramowany. To
zaprogramowanie jest czciowo wsplne dla grup ludzi, a czciowo
unikatowe, waciwe konkretnej osobie. Hofstede wyrnia trzy gwne
sposoby zaprogramowania: poziom uniwersalny, kolektywny i
indywidualny.
Poziom uniwersalny zaprogramowania umysowego obejmuje potrzeby
bezpieczestwa, spoeczne, uznania i samorealizacji, i jest identyczny dla
wszystkich ludzi. Najprawdopodobniej potrzeby te s przekazywane
genetycznie.
Poziom kolektywny zaprogramowania umysowego jest wsplny dla grup
spoecznych: narodw, mieszkacw konkretnego regionu, przedstawicieli
okrelonej profesji czy organizacji, Jest wyuczony, nabyty.
Poziom indywidualny jest charakterystyczny dla jednostki ludzkiej,
obejmuje jej osobowo. Program jest w tym przypadku unikatowy nie
ma bowiem dwch identycznych osb. Jest take w pewnym stopniu
uwarunkowany genetycznie.
Program kulturowy zapewnia zatem uczestnikom grupy wzorce reakcji,
gotowe odpowiedzi na wiele podstawowych pyta. S one przekazywane w
postaci artefaktw, czyli sztucznych tworw kulturowych. Artefakty
kulturalne dziel si na: fizyczne, jzykowe i behawioralne.
Artefakty fizyczne s namacalnymi tworami danej kultury, takimi jak
sztuka, architektura to wszystko, co bywa okrelane mianem kultury
materialnej. Artefakty jzykowe to po prostu jzyk, ktrym posuguj si
uczestnicy kultury.
...
Artefakty behawioralne kultury s sztucznymi tworami odnoszcymi si
schematw zachowa. S nimi rne ceremonie, rytuay i zwyczaje ujte
lub nie w mniej lub bardziej szczegowych kodeksach (czsto
niepisanych).
Artefakty kulturowe s widocznym wyrazem i konkretyzacj tradycyjnych
wyobrae kultury. Kada kultura posiada swj system norm i wartoci.
Kultury rni si od siebie, niekiedy bardzo znacznie, tym, co bywa w nich
rozumiane jako grzech i cnota, co jest dobre, a co ze.
W wielu kulturach, m.in. germaskiej i skandynawskich, praca jest
tradycyjnie wartoci autoteliczn, sam w sobie. Bezrobotny jest
nieszczliwy nie tylko dlatego, e yje mniej dostatnio, lecz take po
prostu dlatego, e nie jest nigdzie zatrudniony. W naszym kraju praca jest
postrzegana gwnie jako sposb zdobywania rodkw na ycie, na
utrzymanie rodziny, co, co ma przede wszystkim warto instrumentaln.
Pnocnoamerykaska kultura nakazuje swym uczestnikom pozytywny
stosunek do ycia le jest by niezadowolonym, zmartwionym, czy
smutnym. W Polsce narzekanie nie jest kulturowo oceniane negatywnie, a

melancholia moe kojarzy si z wartociami pozytywnymi, takimi jak

romantyzm lub bogate ycie wewntrzne.
7. Kultura a Zarzdzanie (str. 530)
Nie istnieje jeden, uniwersalny styl zarzdzania sprawdzajcy si we
wszystkich pastwach. Sposb, w jaki menederowie podejmuj decyzje,
formuuj i realizuj cele, zaley bowiem od tego, z jakiej kultury si
wywodz i w jakim kraju dziaaj. Kultura wpywajc na preferencje i
postawy pracownikw wyznacza adekwatny do nich system
motywacyjny. Wspokrela take styl pracy poprzez aspiracje i wizje
wiata pracownikw.
Badanie zwizkw midzy zarzdzaniem a kulturami narodowymi jest
gwnym przedmiotem zainteresowania zarzdzania midzykulturowego.
Pamitajmy jednak, e kultura nie jest ani jedynym, ani najwaniejszym
czynnikiem wpywajcym na zarzdzanie i funkcjonowanie organizacji. Jest
tylko jednym z wielu elementw jej otoczenia.
Menederowie dziaajcy na styku kultur powinni by wraliwi na
zrnicowanie pod wzgldem artefaktw kulturowych. Niemoliwe jest
oczywicie poznanie wszelkich zasad i rytuaw przez osob z zewntrz.
Na szczcie, nie jest to konieczne. Nie chodzi bowiem o to, by kopiowa
innych, lecz by unika racych gaf.
Przykad
Pewien polski biznesmen, bdc z wizyt w USA, popeni spor gaf, chcc
by po europejsku uprzejmy wobec amerykaskiej pani dyrektor. Gdy
wchodzili do budynku, pragn przepuci kobiet przodem. Pani dyrektor
zareagowaa w sposb dla Polaka zupenie nieoczekiwany i silnie
frustrujcy: nie tylko nie skorzystaa z pierwszestwa, ale jeszcze w ostrych
sowach ocenia kurtuazj naszego rodaka jako przejaw mskiego
szowinizmu, pogardy dla kobiet oraz brak szacunku dla niej jako swojej
koleanki i czowieka.
Normy i wartoci kulturowe zwizane z poszczeglnymi wymiarami opisano
bardziej szczegowo w tabeli 10.2.
...
(...) W sytuacjach kontaktw i wsppracy midzynarodowej naley
pamita o tym, jak wana jest kultura narodowa, a take o tym, e kultury
rni si midzy sob. Naley podchodzi z szacunkiem do ludzi
pochodzcych z innych kultur, pamita, e jeli czego nie rozumiemy lub
nie znamy, to wcale nie oznacza to, e jest gorsze lub niesuszne. To, co dla
nas moe by niezwyke czy inne, jest dla ludzi wychowanych w innej
kulturze normalne i oczywiste. Dla nich nasza kultura moe by zagadk,
czy nawet czym szokujcym. W pracy midzynarodowej konieczna jest
wiadomo istoty kultury i tolerancja. Natomiast lepe naladownictwo i
nadmierna fascynacja nie zawsze i nie koniecznie s wskazane, zarwno ze
wzgldw podyktowanych deniem efektywnoci w biznesie, jak i z
powodw spoecznych. Ani kulturowa dominacja, ani bierne
dostosowanie si nie s wic wskazane.
Sownik (str. 548)

- Artefakty kulturowe - widoczny wyraz i konkretyzacja tradycyjnych

wyobrae kultury, jej dostrzegalne przejawy. Artefakty dziel si na:
fizyczne, jzykowe i behawioralne.
- Dominacja kulturowa -
- Dystans wadzy -
- Etnocentryzm - postawa polegajca na ignorowaniu rnic
kulturowych i faworyzowaniu wasnej kultury narodowej.
- Kobieco kultury - cecha kultury oznaczajca jej zdominowanie
przez stereotyp czowieka agodnego, opiekuczego, wspczujcego.
- Kultura -
- Kultura indywidualna (spoeczestwo indywidualistyczne) -
- Kultura kolektywistyczna (spoeczestwo kolektywistyczne) -
- Kulturowa dywergencja -
- Kulturowa konwergencja -
- Msko kultury - charakterystyka kultury odzwierciedlajca wysoki
stopie, w jakim jej uczestnicy postrzegaj siebie jako istoty posiadajce z
natury cechy uznane za typowo mskie, takie jak agresywno,
aktywno, nastawienie na konkurencj i walk.
- Modele interakcji kulturowej -
- Normy i wartoci -
- Policentryzm -
- Przedsibiorstwo globalne -
- Przedsibiorstwo midzynarodowe -
- Przedsibiorstwo wielonarodowe -
- Przemys globalny -
- Rynek globalny -
- Stopie unikania niepewnoci -
- Wspistnienie kulturowe -
- Wsppraca kulturowa -
- Wymiary kultury -
- Zarzdzanie globalne -
- Zarzdzanie midzykulturowe -
Bibliografia i Literatura zalecana (str. 549)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Wodzimierz Piotrowski
Rozdzia XI
Organizacje I Zarzdzanie - Kierunki, Koncepcje, Punkty Widzenia
(str. 551)
Podstawowe Terminy (str. 553)
...
1. Kierunek Naukowego Zarzdzania (str. 557)
Pierwszym etapem rozwoju teorii organizacji i zarzdzania, rozumianej jako
produkt i element wspczesnej cywilizacji przemysowej, jest tzw. kierunek
naukowego zarzdzania, czyli scentific management. Wie si ono
gwnie z nazwiskiem jego twrcy, amerykaskiego inyniera Fredericka W.
Taylora, cho sam termin naukowe zarzdzanie zawdziczamy L.D.
Brendeisowi. Dziaalno F. Taylora przypada na okres midzy pocztkiem
lat osiemdziesitych ubiegego wieku a wybuchem pierwszej wojny
wiatowej. Wykorzystywane przez niego zasady racjonalnej i
systematycznej organizacji pracy oraz naukowe metody jej badania do dzi
znane s pod nazw tayloryzmu.

Naukowe zarzdzanie zrodzio si z potrzeb praktyki i stanowio

czciowe rozwizanie niektrych problemw organizacji i zarzdzania,
jakie pojawiy si na przeomie XIX i XX wieku pod wpywem rewolucji
przemysowej.

Szybko jednak okazao si, e zarzdzanie duymi zakadami jedynie za

pomoc zdrowego rozsdku, intuicji i osobistego dowiadczenia jest
niewystarczajce.
...
Na podstawie przeprowadzonych przez siebie bada F.W. Taylor
zidentyfikowa podstawowe czynniki powodujce nisk wydajno
robotnikw. Zaliczy do nich:
- wadliwy system wynagradzania robotnikw...
- nieracjonalne metody pracy...
- brak zgodnoci midzy cechami robotnikw... i wymaganiami pracy.
- przekonanie pracownikw , e wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do
bezrobocia.
Naukowe zarzdzanie powinno by zdaniem Taylora oparte na czterech
podstawowych zasadach:
1) zasadzie naukowego opracowania kadego elementu pracy ludzkiej...
2) zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia...
3) zasadzie wsppracy kierownictwa i robotnikw...
4) zasadzie prawie rwnego podziau pracy i odpowiedzialnoci midzy
kierownikw i robotnikw...
(...) Aby podnie indywidualn wydajno pracy, F.W. Taylor zaj si
take doskonaleniem technologii, maszyn i narzdzi.
...
(...) Aby dobry robotnik osign wysok wydajno konieczne byo:
1) doskonalenie jego nawykw operacyjnych...
2) wprowadzenie w brygadzie daleko posunitego podziau pracy...
3) dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymaga
technologicznych...
4) stworzenie takich fizycznych warunkw pracy..., ktre maksymalnie
sprzyjayby wydajnej pracy,
5) skanianie robotnika do podnoszenia wydajnoci pracy poprze system
bodcw materialnych i dyscyplinarnych.
Szczeglnie du wag przywizywa Taylor do ostatniej grupy dziaa.
...
W.F. Taylor mia wielu kontynuatorw, propagatorw i gorcych
zwolennikw.
...
Przedstawilimy wyej dorobek gwnych przedstawicieli kierunku
przemysowego (scientific management), ktry okrelany bywa take jako
fizjologiczna teoria organizacji, ... A oto jak formuowano zasadnicze cele
tego kierunku w kocu lat dwudziestych [Person, 1929, s. 16-17].
1. Dostosowa do siebie tendencje przemysu i rynku w celu zapewnienia
regularnoci ich funkcjonowania, zwikszenia bezpieczestwa inwestycji,
podtrzymania przedsibiorcy jako pracodawcy.
2. Zapewni pracownikowi nie tylko stae zatrudnienie, ale take sta
popraw moliwoci zarobkowych.
3. Poprzez zarzdzanie eliminujce marnotrawstwo...

4. Umoliwi robotnikom podnoszenie standardu yciowego dziki

zwikszonym pacom.
5. Zapewni robotnikom szczliwe ycie rodzinne i spoeczne dziki
usuniciu ndzy.
6. Zapewni zdrowe, spoecznie i indywidualnie przyjemne warunki pracy.
7. Zapewni wiksze moliwoci rozwoju jednostki poprzez naukowe
metody analizy pracy, doboru, treningu, przydziau zada, przenoszenia i
awansowania robotnikw.
8. Zapewni robotnikom moliwoci podniesienia wydajnoci i awansu do
lepszej pracy dziki treningowi i staemu instruktaowi ze strony nadzoru
technicznego.
9. Zapewni robotnikom poczucie pewnoci siebie i wasnej wartoci...
10. Rozwin samoekspresj i poczucie samorealizacji...
11. Ksztatowa charaktery...
12. Umacnia sprawiedliwo...
13. Wyeliminowa te elementy, ktre drani, powodujc konflikty...
A trudno uwierzy, e te hasa, syszane czsto dzi, pochodz z 1929
roku, z drapienej gospodarki rynkowej.
Podsumujmy teraz kierunek naukowego zarzdzania:
1. Podstawowy problem: niska indywidualna wydajno pracy.
2. Przyczyny niskiej wydajnoci:
- indywidualne skonnoci i nawyki, np. lenistwo,
- braki techniczne (ze maszyny i urzdzenia...),
- niewaciwe metody pracy,
- nieracjonalna organizacja stanowisk pracy,
- brak jasnych regu postpowania,
- brak symetrii wadza-odpowiedzialno,
- zanione normy pracy,
- braki w koordynacji i kontroli.
3. Rozwizywane problemy:
- podwyszenie racjonalnoci dziaa na stanowiskach roboczych,
- wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektw produkcji
wielkoseryjnej,
- zwikszenie skutecznoci koordynacji i kontroli.
4. Sposoby rozwizywania problemw: wypracowanie zasad dziaania
opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysowej, maksymalne
wykorzystanie ustale ekspertw.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
- charakter pracy,
- specjalizacja,
- zakres wadzy i odpowiedzialnoci,
- normy wydajnoci,
- wspczynniki rzeczowe i fizjologiczne okrelajce wydajno
jednostkow.
6. Baza teoretyczna: nauki inynierskie, fizjologia, ekonomia [Zawilak,
1975, s. 64-65,97].

Naukowe zarzdzanie jest jednym z podstawowych elementw

cywilizacji przemysowej, czyli tzw. drugiej fali rozwoju ludzkoci [Tofler,
1986, s. 39]. Zdaniem Alvina Toflera wyrnia je przede wszystkim
rozdzielenie produkcji i konsumpcji, wywierajc wpyw na wikszo
aspektw naszego ycia. Na industrializm skada si sze powizanych ze
sob zasad [Tofler, 1986, s.78-96].
1. Standaryzacja, ...
2. Specjalizacja, ...
3. Synchronizacja, ...
4. Koncentracja, ...
5. Maksymalizacja, ...
6. Centralizacja, ...
Bdc dzieckiem F. Taylora racjonalizm zarzdzania yje do dzi. Take w
kocu XX wieku moemy spotka menederw-tayloristw. Ich credo w
nastpujcy sposb przedstawi Thomas J. Peters i Robert H. Waterman
[Peters, Waterman, 1983, s.42-43]:
1. Wielkie jest zawsze lepsze, ...
2. Zwyciaj tylko ci, ktrzy ponosz niskie koszty. Koszty s kryterium
podstawowym.
3. Analizuj wszystko! ...
4. Pozbd si tych, ktrzy o co walcz, a wic zakcaj spokj.
5. Zadaniem menedera jest przede wszystkim podejmowanie decyzji.
Telefonuj do kogo trzeba. Bd stanowczy! Wykonanie decyzji to ju sprawa
drugorzdna.
6. Wszystko kontroluj. Zadaniem menedera jest utrzymywanie porzdku i
kontrola. Dokadnie okrelaj kompetencje i struktur organizacyjn. Ludzie
s czci ukadu produkcyjnego.
7. Jeli zapewnisz odpowiednie bodce, to wydajno wzronie. Bardzo
wysoko nagradzaj najlepszych, sabych zwalniaj.
8. W celu poprawy jakoci wprowad inspekcj. W razie potrzeby zwiksz
liczb kontrolerw. Niech skadaj raporty wprost do prezesa. Trzeba
pokaza ludziom, e nie artujemy.
9. Biznes przede wszystkim. Ludzie, produkcja i usugi to czynniki, ktre
musz by podporzdkowane wynikom finansowym.
10. Naczelni dyrektorzy s najsprytniejsi. Starannie upikszaj
sprawozdania i bilanse, a w oczach innych bdziesz dobrze wyglda.
11. Jeeli przestaniecie rozwija produkcj, to ju po was. W razie
koniecznoci zajmijcie si jak zupenie now dziedzin, byle tylko si
rozwija.
2. Kierunek Administracyjny (str. 580)
Rwnolegle do kierunku przemysowego, w ramach klasycznej teorii
organizacji i zarzdzania, rozwija si drugi nurt bada skoncentrowany na
naukowym opracowywaniu zasad dziaalnoci administracyjnej i bardziej
oglnych zasad organizacji. Jest on okrelany jako kierunek
administracyjny Efekty bada prowadzonych przez przedstawicieli tego
kierunku, a zwaszcza przez Henri Fayola i Maxa Webera, przedstawione
zostay jako systemy zarzdzania obejmujce swoim zasigiem wyranie
wyodrbnion grup urzdnikw administracji przemysowej i tzw.
administracji oglnej.

Badacze administracji dyli przede wszystkim do rozwizania problemw,

ktre mona uj nastpujco:
1) rozczny podzia pracy administracyjnej midzy poszczeglne
stanowiska i wyrana specjalizacja w sferze zada,
2) rozgraniczenie cile okrelonych kompetencji, niezbdnych do
penienia poszczeglnych funkcji,
3) budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zalenoci
midzy nimi,
4) utrzymanie dyscypliny w pracy administracji,
5) podporzdkowanie interesu osobistego urzdnikw wymogom
sprawnego funkcjonowania caej organizacji.
Za twrc kierunku administracyjnego uwaany jest powszechnie francuski
inynier grnik Henri Fayol, autor wielu prac z dziedziny geologii. Przez
trzydzieci lat kierowa wielk firm grnicz i hutnicz Comambault,
ktra w chwili powoania go na stanowisko dyrektora generalnego (1888 r.)
znajdowaa si na granicy bankructwa, a w chwili jego odejcia (1918 r.)
bya jednym z najpotniejszych koncernw, znanych z wysokiego poziomu
kadr administracyjnych, technicznych i naukowych.
Zdaniem Fayola, rda sukcesw kierowanego przez niego
przedsibiorstwa tkwiy przede wszystkim w konsekwentnym i
systematycznym stosowaniu szeregu prostych, lecz jednoczenie
maksymalnie efektywnych zasad. Najwiksze znaczenie Fayol
przywizywa do czternastu wasnych zasad, ktrymi byy:
1. Podzia pracy, ...specjalizacji...
2. Autorytet, ...formalny..., osobisty...
3. Dyscyplina. ...
4. Jedno rozkazodawstwa, ...tylko od jednego przeoonego.
5. Jedno kierownictwa, ...
6. Podporzdkowanie interesu osobistego interesowi ogu, ...
7. Wynagrodzenie, ...sprawiedliwe i jednoczenie zadawalajce...
8. Centralizacja konieczna i ograniczona zarazem.
9. Hierarchia, ...
10. ad, ...
11. Ludzkie traktowanie pracownikw, ...
12. Stabilizacja personelu, ...
13. Inicjatywa, ...
14. Zgranie personelu (harmonia), ...
Zamiast podsumowania dorobku kierunku administracyjnego klasycznej
teorii organizacji i zarzdzania zwrmy uwag na wybrane jego elementy.
1. Stosunki midzy ludmi w firmie powinny by ustalone formalnie, tak
aby kady zna swoj pozycj w zespole. Inaczej koordynowanie rnych
dziaa bdzie po prostu niemoliwe.
2. W stosunkach midzy dwoma osobami (stanowiskami) powinna
dominowa wi liniowa (hierarchiczna, w ktrej kada osoba jest
odpowiedzialna subowo przed jednym bezporednim zwierzchnikiem.
3. W organizacji musz istnie take wizi funkcjonalne i doradcze. W
stosunku funkcjonalnym A moe nie mie penego prawa do dziaania we
wszystkich sprawach dotyczcych komrki, ktrej jest kierownikiem.
Natomiast X, mimo e znajduje si na zewntrz tej komrki, moe mie w
stosunku do niej pewne formalne uprawnienia. ...
4. kade stanowisko, kady pracownik administracji musi mie wyranie i
na pimie okrelone zadania, uprawnienia i odpowiedzialno. ...

5. Jednym ze sposobw odcienia kierownikw jest delegowanie

autorytetu formalnego (wadzy formalnej) na stanowiska (osoby)
znajdujce si niej w hierarchii organizacyjnej. ...
Pisalimy wyej o rnych znaczeniach sowa biurokracja. Teraz zajmijmy
si biurokratyzmem. Biurokratyzm jest najczciej utosamiany z
biurokracj. Dlaczego tak si dzieje? Odpowied jest prosta: w praktyce
nie istnieje ani jedna taka organizacja, ktrej funkcjonowanie byoby oparte
na zasadach Maxa Webera i ktra byaby jednoczenie wolna od dysfunkcji
i niesprawnoci. Paradoks polega na tym, e im bardziej realna instytucja
zblia si do idealnego modelu, tym wicej zamierzonych (chyba
niezamierzonych. Przypis Z.U.) skutkw negatywnych towarzyszy jej
funkcjonowaniu, a co gorsza adna organizacja biurokratyczna nie potrafi
skutkw tych wyeliminowa.
Biurokracja musi si zbiurokratyzowa, gdy funkcjonuje na zasadzie
bdnego koa. Polega ono na tym, e odchylenia od wzorca
negatywne skutki potguj si tym bardziej, im bardziej kierownictwo
instytucji im przeciwdziaa, posugujc si typowo biurokratycznymi
narzdziami, dziaajc zgodnie z zasadami M. Webera. Bdne koa
biurokracji maj charakter sprzenia zwrotnego dodatniego (tak ich
mechanizm okreliby cybernetyk), w ktrym wicej (negatywnych
skutkw) prowadzi do wicej (interwencji) i potgowania niesprawnoci.
Analiz tych zjawisk i mechanizmw zajmuje si szczegowo socjologia
organizacji.
...
Jest wiele szczegowo zbadanych i opisanych mechanizmw, ktre
prowadz do zbiurokratyzowania instytucji. W tym miejscu chcemy zwrci
uwag na:
1) bdy popeniane w procesie formalizacji,
2) wyuczon nieudolno,
3) kumulatywny mechanizm formalizacji.
Pewien stopie formalizacji jest niezbdny, stwarza ona bowiem oglne
ramy organizacyjnego dziaania ludzi. Niestety, nie mona w oderwaniu od
konkretnych uwarunkowa okreli, jak duo powinno by organizacyjnych
przepisw, jak bardzo powinny by one szczegowe oraz jak silne powinno
by zagroenie sankcjami w przypadku niestosowania si do
obowizujcych wzorcw zachowa. Nie mona zatem abstrakcyjnie
wyznaczy waciwego stopnia sformalizowania okrelonej organizacji. Z
tego midzy innymi powodu w procesie formalizacji popeniane s liczne
bdy. Polegaj one przede wszystkim na:
1) przeformalizowaniu, czyli wprowadzeniu do instytucji zbyt wielu lub
zbyt szczegowych, w stosunku do jej potrzeb, przepisw
organizacyjnych...
2) dysproporcjach w procesie formalizacji...
3) niedoformalizowaniu caoci organizacji...
Wyuczona nieudolno pojcie wprowadzone przez Th. Veblena odnosi
si do sytuacji, w ktrej umiejtnoci jednostki okazuj si jej brakami lub
sabymi punktami. Dziaania oparte na praktyce i umiejtnociach, w
przeszoci stosowane z pomylnym wynikiem, w zmienionych warunkach
mog prowadzi do niewaciwych reakcji. Oddajmy gos S.
Kowalewskiemu:

Przecitny czowiek, stajcy si czonkiem zbiurokratyzowanej i

shierarchizowanej instytucji, przychodzi do niej z pewnym zasobem wiedzy
i pewnymi nawykami dotyczcymi np. tego, e przy zaatwianiu kadej
sprawy powinno si w granicach moliwoci wasnego rozeznania obj
wszelkie jej aspekty dyktowane elementarnym poczuciem zdrowego
rozsdku, nie za postpowa wbrew niemu. Nikt zdrowy na umyle na
prob poycz mi sto zotych lub podaj mi szklank nie poyczy
stuzotwki wycofanej z obiegu ani nie poda szklanki z wybitym dnem
mimo e z formalnego punktu widzenia byoby to spenienie proby:
przecie nie zostao zgoszone zastrzeenie mam na myli stuzotwk
bdc w obiegu ani nie wchodzi w gr szklanka stuczona. Normalny
czowiek woy w spenienie podobnych prb odrobin inteligencji (nie
potrzeba jej duo) i dobrej woli. Dopowie sobie sam to, czego nie
dopowiedziano, i zinterpretuje to, co w sposb oczywisty jest obliczone na
sensown interpretacj.
(Podsuchane na przystanku tramwajowym:
- Ma pani zegarek?
- Mam.
- Moe pani powiedzie, ktra godzina?
- Mog.
Anonimus)
Biurokratyczne systemy shierarchizowane oduczaj takiego podejcia do
zaatwiania spraw, przyuczaj natomiast do liczenia si wycznie z tym, co
zostao sformalizowane, objte narzuconymi odgrnie instrukcjami i
ustalon procedur, choby nawet w danym konkretnym przypadku miaa
zaj jaskrawa rozbieno ze zdrowym rozsdkiem i spoecznym
interesem [Kowalewski, 1974, s. ro5-596]. Dzieje si tak dlatego, e
czonkowie tych organizacji nagradzani s za zachowania, ktre w nowych
warunkach uzna naley za nieudolne, karani za za postpowanie
wykraczajce poza przestarzae normy nawet wwczas, gdy znacznie
lepiej su w ten sposb interesom organizacji.
...
Wyuczona nieudolno jest jednym z mechanizmw odpowiedzialnych
za wzrost stopnia formalizacji instytucji.
...
Zawarte w tym rozdziale uwagi o administracji, biurokracji i biurokratyzacji
zdaj si nie pozostawia adnych wtpliwoci co do dysfunkcyjnoci
rozwiza wyraonych w zasadach Maxa Webera. Czy jednak, oprcz
wyranych wad, realnie funkcjonujce instytucje biurokratyczne nie maj
adnych zalet, czy w adnych warunkach nie mog konkurowa z innymi
typami organizacji, innymi typami struktur? Na to pytanie, podobnie jak na
wikszo pyta dotyczcych organizacji i zarzdzania, moemy
odpowiedzie tylko warunkowo: w pewnych sytuacjach rozwizania
biurokratyczne wykazuj sw wyszo nad innymi, s pod pewnymi
wzgldami bardziej podane. Sprawdzaj si w wojsku, wymiarze
sprawiedliwoci, policji, w szpitalach, kociele rzymsko-katolickim itp. S
take przydatne w niektrych organizacjach gospodarczych> Ma to
szczeglnie miejsce gdy:
1) organizacja jest w duym stopniu niezalena od otoczenia...
2) organizacja jest bardzo silnie uzaleniona od silnego orodka wadzy na
zewntrz niej...
3) w organizacji istniej stabilne stosunki wadzy i cile okrelone

priorytety;
4) podsystem techniczny organizacji jest prosty i dobrze wyregulowany...
5) w organizacji dominuj pracownicy o niskich kwalifikacjach;
6) system organizacyjny jest nasycony niepewnoci.
Obserwacja funkcjonowania administracji dostarczya take niektrym
teoretykom organizacji i zarzdzania, lubicym arty i anegdoty, bodcw
do stworzenia tzw. satyrycznej teorii organizacji i wielu rnych praw
dotyczcych ycia organizacyjnego... Prawa te, co trzeba wyranie
podkreli, uwolnione od satyryczno-farsowych skojarze, s dla wielu
kierownikw i menederw wartociowym rdem informacji oraz
sygnalizatorami organizacyjnych niebezpieczestw.
Prawa Catta:
1. Im przeoony mniej wie, co robi jego podwadny, tym wiksza pewno
utrzymania si na stanowisku.
2. Wobec tego sprawozdania powinny by w miar niezrozumiae i budzi
u zwierzchnika przekonanie o wielkoci zada, rozlegoci kontaktw i
niepodwaalnoci autorytetu specjalistycznego. Sprzyja temu jzyk, w
ktrym proste i zrozumiale terminy zostay zastpione skomplikowanymi i
niezrozumiaymi.
3. Fama o wielkoci pracownika idzie w gr ze szczebla na szczebel. W
przypadku niepowodzenia zachowuje si tajemnic i na szczeblach zapada
w tej sprawie grobowe milczenie, poniewa wszyscy si w ni
zaangaowali. Chyba, e konsekwencje milczenia s zbyt kosztowne i nie
mona sobie na nie pozwoli.
Prawa Parkinsona:
1. Im wicej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym wicej
czasu praca ta zabierze.
2. Wydatki wzrastaj proporcjonalnie do wzrostu dochodw.
3. Ekspansja oznacza zoono, a zoono rwna si dekadencji. Kiedy
organizm si rozszerza, rodzi si konformizm. Konformizm jest nieuchronn
konsekwencj gigantomanii. W pewnym momencie rnice midzy ludmi
przestaj istnie.
4. Jakakolwiek instytucja rzdowa, przemysowa, naukowa ktrej
zesp pracownikw administracyjnych siga tysica ludzi lub przekracza
t liczb, by istnie, nie potrzebuje adnej innej dziaalnoci. Administracja
jest samowystarczalna, ywi si wasn prac. Jest to administracja dla
administracji.
Prawo Careya: Kada organizacja, o ile temu nie przeciwdziaa, dy
do pogrenia si w chaosie.
Prawo Conwaya: W kadej organizacji (instytucji) jest zawsze jedna
osoba, ktra wie o co chodzi. T osob trzeba natychmiast wyrzuci.
Prawo Corppsa: Ilo wykonanej pracy jest odwrotnie proporcjonalna do
czasu spdzonego w biurze.
Prawo Hallera: Pierwszym mitem na temat zarzdzania jest ten, e ono
istnieje.
Prawo Komiskiego: Kada organizacja funkcjonuje tak le, jak tylko

moe.
Prawo Liebermana: Wszyscy kami; nie ma to jednak znaczenia,
poniewa i tak nikt nikomu nie wierzy.
Prawo Manlyego: Logika jest absolutnie pewn metod dochodzenia
do niepewnych wnioskw.
Prawo Mathewsa: Ci, ktrzy ju maj, dostan najwicej.
Prawo Murphyego: Jeeli co moe pj le, to z pewnoci pjdzie.
Prawo Robinsona: W biurokracji awansuje si za dziaalno, nie za
wyniki.
Prawo Webstera: Kada sprawa ma dwie strony z wyjtkiem przypadku,
gdy rozwaajcy jest osobicie zaangaowany. W takim przypadku istnieje
tylko jedna strona.
Zasada Petera: W hierarchii kady pracownik stara si wznie na swj
szczebel niekompetencji. Z biegiem czasu kade stanowisko zostanie
objte przez pracownika, ktry nie ma kompetencji do wykonania swych
obowizkw. Prac za wykonuj ci, ktrzy nie osignli jeszcze swego
szczebla niekompetencji.
3. Kierunek Human Relations (str. 601)
System naukowego zarzdzania i kierunek administracyjny zyskay
znaczn popularno wrd praktykw, poniewa byy rdem stosunkowo
prostych i zrozumiaych dla kadry technicznej oraz urzdnikw sposobw
dziaania. Kierunki te wzajemnie si uzupeniaj: jeden reguluje
zachowania pracownikw bezporednio produkcyjnych (zespow), drugi
za administracji. Co wicej, oba te systemy opieraj si na podobnych,
upraszczajcych zaoeniach dotyczcych psychospoecznego mechanizmu
zachowania si uczestnikw organizacji.
Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli kolejnego kierunku w teorii i
praktyce zarzdzania, okrelanego mianem human relations (stosunkw
midzyludzkich), Amerykanin Douglas McGregor zaprezentowa w 1960
roku dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pracownika,
nazywajc je umownie teori X i teori Y. Jego zdaniem, kady kierownik
opiera swoje postpowanie z podwadnymi na pewnych teoretycznych
zaoeniach czsto przyjtych niewiadomie, z ktrych czerpie
przewiadczenie, e okrelone jego zachowanie wywoa ze strony osoby
podporzdkowanej okrelon, dajc si przewidzie, reakcj [McGregor,
1960, s.6]. Zaoenia te zostay przez McGregora zidentyfikowane i
pogrupowane w wymienione teorie.
Teoria X, uproszczona i przerysowana odzwierciedla jednak pogldy
wikszoci klasykw organizacji i zarzdzania teoretykw i naukowych
praktykw, opiera si na poniszych zaoeniach.
1. Przecitny czowiek ma wrodzon niech do pracy i bdzie jej unika,
jak tylko moe.

2. Wikszo ludzi trzeba zmusza do pracy, kontrolowa, kierowa nimi i

grozi karami, aby wydusi od nich wysiek potrzebny do osignicia celw
organizacji.
3. Wikszo ludzi woli, by nimi kierowano, chce unikn
odpowiedzialnoci, ma mae ambicje; ludziom tym przede wszystkim
chodzi o bezpieczestwo.
Do teorii Y wrcimy w dalszej czci tego rozdziau, a teraz zajmijmy si
pocztkami human realtions i przeomem, jakiego dokonali jego
reprezentanci w sposobie mylenia o ludzkich zachowaniach.
Zaczo si od serii bada empirycznych i eksperymentw prowadzonych
w latach 1924 1932 przez zesp pracujcy pod kierunkiem Eltona Mayo,
profesora psychologii Uniwersytetu Harvarda. Najwaniejsze miay miejsce
w zakadach Hawthorne, na przedmieciu Chicago.
...
(...) Zwolennicy kierunku human relations zwrcili przede wszystkim
uwag na konieczno zasadniczej zmiany sposobu oddziaywania
przeoonych na podwadnych. U podstaw tego postulatu lea zupenie
nowy obraz (stereotyp) pracownika i jego motywacji, o czym ju
wspominalimy. Rni si on znacznie od preferowanego przez wikszo
reprezentantw naukowego zarzdzania i kierunku administracyjnego
modelu, ujtego prze McGregora w teori X. Teorii tej McGregor
przeciwstawi teori Y, stereotyp zhumanizowany. Oto on:
1. Fizyczny i umysowy wysiek przy pracy jest czym rwnie naturalnym i
potrzebnym jak zabawa i wypoczynek.
2. Zewntrzna kontrola i kary nie s jedynymi sposobami skierowania
wysiku zatrudnionych w kierunku osigania celw organizacyjnych.
Czowiek zdolny jest do kierowania sob i samokontroli dla osigania
celw, ktre uzna za swoje.
3. Uznanie celw za wasne jest funkcj nagrd zwizanych z ich
osiganiem.
4. Przecitny czowiek uczy si w pewnych warunkach nie tylko
akceptowa odpowiedzialno, ale i szuka jej, natomiast uchylanie si od
odpowiedzialnoci jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego)
dowiadczenia.
5. Wrd ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobrani,
pomysowoci, twrczego mylenia i inicjatywy w rozwizywaniu
problemw organizacyjnych.
6. W warunkach wspczesnego przemysu intelektualne zdolnoci
przecitnego czowieka wykorzystywane s jedynie czciowo [McGregor,
1960, s.186].
Nie zawsze moliwe jest w praktyce organizacyjnej wczenie szeregowych
pracownikw w proces podejmowania decyzji. Zdawali sobie z tego spraw
zwolennicy kierunku human relations postulujc przynajmniej stworzenie
pozorw wspdecydowania po to, by poprawi atmosfer pracy
zespoowej i zwikszy zaangaowanie uczestnikw we wsplne
wykonywanie zada. Jeden z przedstawicieli tego kierunku H. Wilensky uj
to nastpujco: Bd fajnym chopem, bd ludzki. Bd dobrym
suchaczem. Nie bd bossem. Niech myl, e to oni podejmuj decyzj a
nie ty. Wreszcie sam termin human relations sprowadza si we
wskazaniach praktycznych do sztuki postpowania z ludmi w taki sposb,

aby zechcieli zachowywa si tak, jak si od nich da [Wilensky, 1958, s.

39-40).
Mona wyodrbni nastpujce podstawowe cechy zalecanego przez
specjalistw od human relations demokratycznego stylu kierowania:
a) okazywanie podwadnym sympatii i zainteresowania ich sprawami
zawodowymi i osobistymi;
b) informowanie podwadnych o tym wszystkim, co jest lub moe by dla
nich istotne;
c) powstrzymanie si od nadmiernego krytycyzmu wobec osb
podporzdkowanych;
d) okazywanie podwadnym pomocy w ich pracy, bez zaniedbywania
wasnych obowizkw subowych;
e) aktywizowanie pracownikw w sprawach dotyczcych zespou jako
caoci...
f) zachowywanie konsekwencji przy wydawaniu polece, formuowaniu
zada, ocenie ich wykonania, nagradzaniu i karaniu;
g) stwarzanie podwadnym moliwoci orientowania si w ich postpach i
ocenie wynikw pracy;
h) wstrzymanie si od nadmiernego kontrolowania pracownikw i
szczegowego ingerowania w ich dziaania, ograniczanie si raczej do
oglnych wskazwek;
i) utrzymywanie staego, bliskiego kontaktu z podwadnymi.
Mimo jednoznacznego poparcia zwolennikw human relations dla stylu
demokratycznego, pniejsze badania i analizy efektywnoci rnych
oddziaywa kierowniczych wykazay wzgldno tych pozytywnych ocen.
W najbardziej demokratycznych systemach dochodzi si do wniosku, e
jednak decydowa musi kto jeden, a w najbardziej autorytarnych, e
warto czasem spyta o zdanie podwadnych [Kieun, Kwiatkowski i in.,
1977].
Przedstawiciele kierunku human relations poddali ostrej krytyce nadmiern
centralizacj zarzdzania...
...
Jako remedium na negatywne nastpstwa centralizacji zwolennicy human
relations zaproponowali rozwizania, ktre zawrze mona w hale: tyle
centralizacji, ile konieczne tyle decentralizacji, ile moliwe. W wielkich
korporacjach przybray one posta dywizjonalizacji, polegajcej na
wyodrbnieniu w ramach przedsibiorstwa czci dziaajcych niemal
niezalenie od centrali.
(...) Kierunek human relations, zapocztkowany w kocu lat
dwudziestych, rozwin si najbujniej po zakoczeniu drugiej wojny
wiatowej. By to okres znakomitej koniunktury, ekspansji gospodarczej,
znikomej inflacji, wysokiego poziomu zatrudnienia i wysokich pac. Mona,
a nawet trzeba byo zerwa z brutalnym zarzdzaniem, spopularyzowa
wizerunek umiechnitego majstra. Powrcono do podstawowych
zaoe kierunku. Przypomnijmy je.
1. Podstawowe problemy: niska wydajno indywidualna, konflikty,
sabotowanie polece zwierzchnikw, nadmierna pynno kadr, nadmierna
absencja w pracy, wzrost niezadowolenia pracownikw.

2. Przyczyny wymienionych problemw:

- nieuwzgldnianie potrzeb psychospoecznych uczestnika organizacji,
- zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych.
3. Rozwizywane problemy:
- denie do osignicia akceptacji celw organizacji przez grupy
nieformalne,
- wykorzystanie wpywu grup nieformalnych dla podniesienia sprawnoci
procesu zarzdzania i wzrostu wydajnoci.
4. Sposoby rozwizywania problemw: modyfikowanie postaw
kierownictwa liniowego, manipulacje socjotechniczne, rozwj dziaalnoci w
sferze socjalnej.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
- postawy pracownikw i kadry kierowniczej,
- potrzeby i motywacja do pracy,
- hierarchia prestiu,
- spoeczne role organizacyjne,
- wyniki pomiarw socjometrycznych.
6. Baza teoretyczna: socjologia, psychologia, antropologia [Zawilak,
1975, s.64-65,97].
Kierunek human relations zaowocowa na caym wiecie tysicami bada
empirycznych i relacjonujcych je publikacji, licznymi mniej lub bardziej
udanymi - prbami zmian praktyki zarzdzania. Najwaniejszym jego
dorobkiem wydaje si by jednak podjcie powanej, naukowej prby
zrozumienia psychospoecznych mechanizmw rzdzcych zachowaniem
si uczestnikw organizacji.
Od pocztku lat szedziesitych zainteresowanie teoretykw i praktykw
zarzdzania w Stanach Zjednoczonych zaczo si jednak przesuwa.
Uczyniono kolejny krok w rozwoju bada nad organizacjami i
zarzdzaniem; decydujcego znaczenia nabieray problemy optymalizacji
decyzji, informacji i koordynacji dziaa w coraz bardziej skomplikowanych
systemach organizacyjnych.
4. Podejcie Systemowe (str. 628)
Podejcie systemowe - systemowa rewolucja - jest jedn z
najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej
poowie dwudziestego wieku w ogle, a nauk o organizacji i
zarzdzaniu w szczeglnoci.
Ten, kto patrzy na otaczajcy go wiat - take wiat organizacji przez systemowe okulary, dostrzega to, czego nie widz inni.
1. Postrzega w sposb caociowy przedmiot swego poznania, to
wszystko, na co patrzy. Wie, e system jest zawsze czym innym
ni prost sum elementw, ktre go tworz; ...
2. Wie, e suboptymalizcja, czyli usprawnienie funkcjonowania
podsystemw tworzcych cao, ni e musi prowadzi
bezporednio, i bardzo czsto wanie nie prowadzi, do
polepszenia funkcjonowania caego systemu, do jego
optymalizacji. Nie zdziwiby si, gdyby zobaczy, jak Syrenka, w
ktrej zamontowano silnik Volksvagena-Golfa, rozpada si zaraz
po uruchomieniu pojazdu.
Organizator - systemowiec nie bdzie usprawnia systemu
zarzdzania w przedsibiorstwie ograniczajc si do automatyzacji

przetwarzania danych, do komputeryzacji tego co jest. Wie

przecie, e moe zautomatyzowa baagan i zwielokrotni go
dziki suboptymalizacji - przyspieszeniu szybkoci obrbki danych,
take tych nieterminowych, nierzetelnych, bdnych itp.
3. Przyjmuje, e cao wywiera wikszy wpyw na funkcjonowania
swoich elementw ni odwrotnie.
Organizator systemowiec wie jednak rwnie, e w kadej
organizacji mona wyrni obszary kluczowe, ktre przesdzaj o
jej sprawnoci, o jej sukcesie lub porace.
4. Widzi wzajemne powizanie "wszystkiego ze wszystkim"...
(...) Przypadek: Nowy komputer dla dyrektora Franklina (str. 642)
(Na podstawie F.E.Kast, J.E. Rosenzweig, Organizsation anad
Management...)
Spka Century bya bardzo dobrze prosperujc, trafion firm
wydawnicz. Wydawaa szeroki asortyment podrcznikw, pism
handlowych i rnych periodykw. W 1982 roku przedsibiorstwo otworzyo
Wydzia Usug Informacyjnych. Dostarcza on indywidualnym klientom i
firmom dane dotyczce produkcji, ekonomii i finansw, zwizane z
dziaalnoci wydawnicz. Byo to bardzo opacalne przedsiwzicie, co
zachcio firm do poszukiwania take innych moliwoci, wyrobw i usug
z przyszoci.
Dyrektor generalny Century Inc., Charles Franklin, bardzo uwanie ledzi
rozwj komputerw osobistych, by dowiedzie si, jakie typy
oprogramowania (softwareu), danych, usug i produktw mogoby
dostarczy jego przedsibiorstwo na ten nowy rynek. Jego zdaniem
komputery osobiste powinny w znacznym stopniu zmieni technologi
nauczania i szkolenia, zrewolucjonizowa j. Konieczne staje si
dostosowanie do nowych moliwoci, nowych metod, produkowanych
dotychczas pomocy dydaktycznych, podrcznikw itp. Chcia utrzyma, a
nawet polepszy pozycj firmy na rynku, dziki zwikszeniu elastycznoci szybkoci odpowiadania na pojawiajce si szanse, nowe kierunki i
innowacje.
Wiedziony t ide Franklin stworzy wewntrzny system informacji
kierowniczej. Zaprojektowano i wdroono skomputeryzowan sie, a na
biurku dyrektora pojawi si terminal. Komputer osobisty, poczony
bezporednio z jednostk centraln w firmie, zainstalowano w jego domu.
Gordon Thompson, wicedyrektor i szef dywizji podrcznikw dla szk
rednich (dywizja, od angielskiego sowa division, to wzgldnie
samodzielna jednostka organizacyjna, ponoszca pen odpowiedzialno
za prowadzenie dziaalnoci w wyodrbnionej dziedzinie), obawia si
ustalonego na dzie dzisiejszy spotkania z Franklinem.
Dyrektor, jak
twierdzia jego sekretarka, spdzi prawie ca noc przy swoim domowym
komputerze. Prawdopodobnie by uzbrojony w wiele konkretnych danych,
trudnych i przykrych pyta. Thompson i inni dyrektorzy zawsze czuli si
nieswojo, gdy wiedzieli o dugich sesjach komputerowych swego
przeoonego.

W cigu szeciu miesicy funkcjonowania tzw. systemu informacyjnego

zarzdu w Century Inc. zaszy powane zmiany. Zmieni si nie tylko
przepyw informacji, ale take ukad si w grupie menederw najwyszego
szczebla i oglna atmosfera w organizacji. Franklin mia bezporedni i
cigy dostp do ogromnej iloci danych ekonomicznych, finansowych,
osobowych, dotyczcych planowania, produkcji, marketingu, ksigowoci
itd. Do tego zapa gorczk komputerow i sprawia wraenie
zahipnotyzowanego przez nowy system. Analizowa dane na wiele
rnych sposobw, podwaa przyjte zaoenia i koncepcje,
eksperymentowa. Przy pomocy komputera coraz mielej wnika w to
wszystko, co byo do tej pory dla zarzdu czarnymi skrzynkami, do
wntrza poszczeglnych dywizji i funkcjonalnych wydziaw
przedsibiorstwa. Po sesjach przy terminalu czsto wzywa podwadnych,
by zadawa im szczegowe pytania dotyczce ich dziaa oraz tego, co
by byo gdyby.... Wszyscy, take wicedyrektorzy, powicali coraz wicej
czasu na przewidywanie pyta Franklina.
Nikt nie mia wtpliwoci co do tego, e informacja jest jednym z
najwaniejszych rde wadzy, e dyrektor wykorzystuje nowy system do
rozszerzenia swoich wpyww na ca organizacj. Jego dziaania
doprowadziy do zmiany istniejcych od dawna procedur, norm i
zwyczajw, zmieniy podsystem spoeczny firmy. Korzystajc z posiadanych
prze siebie informacji Franklin coraz czciej rozmawia z kierownikami
niszych szczebli, rozwizujc konkretne problemy i podejmujc decyzje z
pominiciem wicedyrektorw. Ci ostatni zostali wzici w dwa ognie. By
moe jedynym wyjciem z tej trudnej sytuacji byoby zamontowanie
komputerw wszdzie. Czy jednak nie powikszyoby to chaosu w
hierarchicznej strukturze?
Kiedy Franklin wprowadzi system informacyjny zarzdu, przesta
zwoywa poniedziakowe zebrania czonkw kierownictwa i innych
kluczowych uczestnikw organizacji.Teraz przywoywa ich oddzielnie w
miar swoich potrzeb. Wicedyrektorw bombardowa wprost nowymi
problemami, ustaleniami, zadaniami itp. Thompson i inni czonkowie
dyrekcji musieli dziaa pod presj silnych wymusze, zupenie nie
kontrolujc sytuacji. al im byo zebra, ktre dostarczay wielu informacji i
byy okazj do sprawdzania nowych wasnych pomysw oraz analizy tego
wszystkiego, co nie mogo pojawi si na ekranie monitora. Thompson by
bardzo zaniepokojony, widzia bowiem, e w wikszoci przypadkw to, co
konkretne i obliczalne, wypierao wszystko to, co cho znacznie
waniejsze miao charakter oglny i jakociowy. Wrd tych pomijanych
spraw znalazy si: polityka kadrowa i szkolenie menederw, stosunki z
klientami, innowacje techniczne, organizacyjne itd. Niestety dyrektor
Franklin konsekwentnie realizowa haso: jeli nie ma czego w
komputerze, to nie mylmy o tym, bo nie warto.
Czekajc na rozmow z dyrektorem Gordon Thompson zastanawia si, w
jaki sposb mgby przekona Franklina, e niektre skutki funkcjonowania
nowego systemu informacyjnego s wyranie negatywne i niepodane ze
wzgldu na interes caej organizacji. Franklin natomiast by cakowicie
zafascynowany komputerem i wasn, cigle rosnc sprawnoci
dziaania. Czy jednak Century Inc. przetrwa ten nagy przypyw energii
swego szefa? Thompson bardzo w to wtpi.

1. Jakim zmianom uleg system informacyjny Century Inc. Po

wprowadzeniu nowego komputera?
2. Dlaczego Gordon Thompson i inni dyrektorzy byli zdenerwowani i
zaniepokojeni now sytuacj?
3. Jaki wpyw wywara nowa technologia na sposb penienia roli dyrektora
firmy przez Ch. Franklina?
4. Czy po wprowadzeniu nowego systemu nastpio wzbogacenie czy
moe zuboenie wiedzy dyrektora Franklina?
5. Co G. Thompson mgby zrobi w opisanej sytuacji? Co powinien zrobi?
Czy jego obawy dotyczce trwania firmy byy uzasadnione?
(...) W ramach systemowego podejcia do organizacji zarzdzania do
organizacji i zarzdzania wypracowano wiele rozmaitych metod i technik
rozwizywania problemw praktycznych. Jedn z najbardziej popularnych
metod i jednoczenie metod najbardziej reprezentatywn dla
humanistycznego nurtu w obrbie tego ujcia jest zarzdzanie poprzez
cele (management by objectives ) [Humble, 1972].
Zarzdzanie przez cele mona okreli jako caociowe podejcie
obejmujce okrelenie tego, czego oczekuje si od kadej jednostki
organizacyjnej i kadego pracownika, oraz ocen tego, co ju zostao
osignite.
Zarzdzanie przez cele opiera si na trzech podstawowych zaoeniach:
1) cele wszystkich komrek organizacyjnych i wszystkich uczestnikw
organizacji musz by spjne...
2) cele i wynikajce z nich zadania musz by realizowane z
zaangaowaniem...
3) zrozumienie celu stanowi podstaw samodzielnego poszukiwania
najlepszych sposobw jego realizacji.
Zazwyczaj zarzd kadej organizacji opracowuje jej roczne cele i zadania,
przekazuje je niszym szczeblom...
Zarzdzanie przez cele jest czym wicej. Przede wszystkim jest to proces
grupowy, cigy i dwukierunkowy. Okrelanie celw organizacji przebiega
jednoczenie z gry w d i z dou do gry. Kady kierownik jest cznikiem,
wchodzi w skad zespou zoonego z podlegych mu pracownikw i zespou
opracowujcego cele dla jednostki wyszego szczebla.
Jak zarzdza przez cele? Oto kolejne etapy tej metody.
1. Przygotowanie. Przede wszystkim trzeba uzyska poparcie dyrektora
naczelnego i sporzdzi plan dziaania.
2. Okrelenie celw organizacji.
3. Opracowanie celw niszych szczebli.
4. Bieca obserwacja.
5. Okresowe przegldy i analiza krytyczna.
6. Planowanie usprawnie poszczeglnych jednostek organizacyjnych i
stanowisk.
7. Dalsza realizacja zada kluczowych i planw usprawnie.
8. Caociowy przegld wszystkich celw, zada i ich realizacji.
Zarzdzanie poprzez cele jest nasycone oddziaywaniami mikkimi.
Jest systemem wzajemnych uzgodnie w organizacji. Warunkiem jego

powodzenia jest dominowanie w instytucji demokratycznego

(integratywnego) stylu kierowania (zarzdzania).
Zanim podsumujemy ujcie systemowe w teorii organizacji i zarzdzania,
podkrelmy raz jeszcze: systemowcy staraj si wykorzysta dorobek
rnych nauk oraz dorobek rnych podej do problemw organizacji.
Sigaj do klasykw i zwolennikw human relations. Aby unikn
powtrze, w niniejszym podsumowaniu ograniczamy rnorodno
podejcia systemowego i przedstawiamy jedynie to, co stanowi jego
specyfik [Zawilak,1975, s. 64-65,97].
1. Podstawowe problemy: zagroenie trwania organizacji jako caoci,
zbyt maa elastyczno systemu...
2. Przyczyny wymienionych problemw: zakcenia w kanaach
komunikacyjnych, saba wraliwo systemu na zmiany...,
suboptymalizacja funkcjonowania czci i wybranych dziaa kosztem
organizacji jako caoci.
3. Rozwizywane problemy: racjonalno procesw informacyjnodecyzyjnych oraz projektowanie struktur i procedur zapewniajcych
optymalizacj...
4. Sposoby rozwizywania problemw: analiza potrzeb
informacyjnych decydentw, usprawnienie kanaw informacyjnych.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
- proces podejmowania decyzji,
- zakcenia kanaw informacyjnych,
- noniki informacji.
6. Baza teoretyczna: oglna teoria systemw, cybernetyka, nauki
inynierskie, nauka o komputerach, teoria informacji, ekonomia,
psychologia, socjologia.
Uznanie organizacji za system i przyjcie w teorii organizacji i zarzdzania
kanonu mylenia systemowego pocigno za sob liczne pozytywne
konsekwencje. Przede wszystkim otworzyo organizacje na wpywy
otoczenia... Umocnio tendencj do caociowego badania i przyczynio si
do rezygnacji z absolutyzowania znaczenia pojedynczych czynnikw...
Doprowadzio do uznania moliwoci i potrzeby wielodyscyplinarnych, a
nawet interdyscyplinarnych bada... Zaczto intensywnie wykorzystywa
elektroniczn technik obliczeniow.
W podejciu systemowym zbyt czsto abstrahuje si jednak od natury
elementw tworzcych organizacje. Denie niektrych badaczy do jak
najdalej idcej formalizacji jzyka opisu i analiz ilociowych (modelowanie
i symulacja) sprzyja pomijaniu zjawisk jakociowych (brak odpowiednich
formu matematycznych) i prowadzi do pozbawienia organizacji jej
spoecznego charakteru. To, co konkretne, zbyt czsto wypiera to, co
oglne. (oglne, kiedy trzeba, powinno by rozwinite na konkretne i
odwrotnie. Wtedy nie byoby wypierania i bujania w obokach. Dotyczy
to take zjawisk jakociowych. Anonimus). Nadmierne uproszczenia
zaowocoway nieprzewidzianymi skutkami praktycznymi. (Nadmierne
uproszczenia, typowe w ekonomii i powielone merytorycznie w
wspierajcej ekonomi czci informatyki, wynikaj z reguy z
nieznajomoci interdyscyplinarnych szczegw, czyli, mwic inaczej, by
moe s wiadom ucieczk od interdyscyplinarnej konkretyzacji, jako
zagadnienia zbyt trudnego, o ktrym niewiele si wie. Niestety, pociga to
za sob spore szkody, w tym take do lekcewaenia wartoci praktycznych,

np. podrcznikowej ekonomii. Anonimus). Na przykad, jak wykazay

badania nad wprowadzeniem do przedsibiorstw techniki komputerowej,
zmiany w podsystemie technicznym nie przebiegaj w prni i mog by
odrzucane przez pracownikw. Suszne idee zmieniaj si czsto w swoje
przeciwiestwo. Wystpowanie zjawiska oporu przeciwko zmianom, o czym
pisali ju klasycy organizacji, dowodzi take dzi, e podsystemu
spoecznego nie mona sprowadza do roli kontekstu racjonalnych dziaa
menederskich, e organizacje nie poddaj si biernie dowolnym
oddziaywaniom. Trzeba na nie spojrze przede wszystkim przez pryzmat
zachodzcych w nich procesw spoecznych, z punktu widzenia
dziaajcych w nich ludzi.
5. Koncepcje Gry Organizacyjnej (str. 649)
W koncepcjach gry organizacyjne opisywane s przede wszystkim jako
spoeczne systemy konfliktowe, w ktrych toczy si nieustanna walka gra
o wadz i organizacyjne zasoby. Cho interesy i cele poszczeglnych
uczestnikw s odmienne, to jednak uwiadamiaj oni sobie zaleno
midzy trwaniem i korzyciami na swoich pozycjach (stanowiskach)
organizacyjnych i w konkretnych ukadach gry oraz trwaniem i rozwojem
caej organizacji. To zmusza wszystkich do uzgadniania tego, co
indywidualnie wane, z tym, co korzystne dla innych.
Co przesdza o politycznym charakterze organizacji? Przede wszystkim
rnice interesw i celw poszczeglnych uczestnikw oraz pynno
organizacyjnej wadzy.
Przedsibiorstwo nie jest monolitem, skada si z jednostek i grup,
ktrych oczekiwania s wzajemnie konkurencyjne. Z powodu
ograniczonoci zasobw organizacyjnych nie mog by one nigdy
zaspokojone rwnoczenie. Dlatego te te zasoby staj si stawkami w
grze. Ludzie walcz o wszelkie dobra i wartoci, ktrych podanie zostao
im zaszczepione przez uniwersalny system kulturowy spoeczestwa.
S nimi:
a) dobra materialne, szczeglnie pienidze,
b) rnego rodzaju usugi, zezwolenia, ulgi, koncesje i przydziay,
c) presti, pozycje (stanowiska) organizacyjne,
d) informacje (wiedza),
e) pewne podane w organizacji formy zachowa, jak np. lojalno,
okazywanie szacunku,
f) warunki i moliwoci dziaania, jak poczucie bezpieczestwa,
ukady, wpywy oraz specyficzne umiejtnoci,
g) czas wolny oraz co dla wielu jest najwaniejsze h) organizacyjna wadza.
Dc do uzyskania dodatkowych korzyci, zasobw lub moliwoci
dostpu do nich wikszych ni te, ktre bezporednio wi si z zawart
umow o prac, liczni uczestnicy organizacji zawizuj midzy sob rne
nieformalne porozumienia. W drodze spoecznego przetargu tworz
organizacyjne koalicje (coalitions).
Przetarg (bargaining) prowadzcy do sformuowania koalicji jest
procesem porozumienia, ktre ustala warunki wspdziaania rnych osb
lub grup ()
Warto w tym miejscu podkreli, e przetarg nie jest jedynym sposobem
dochodzenia do porozumienia. Inn niezwykle popularn metod s
negocjacje (negotations). Uylimy sowa inn, cho w praktyce trudno

jest niekiedy odrni negocjacje od przetargw. ()

Czym s negocjacje? Oddajmy gos autorom wiatowego bestsellera
Dochodzc do TAK, R. Fisherowi i W. Ury: Kady negocjuje niemale
codziennie. Jak molierowski pan Jourdain, ktry z zachwytem dowiedzia
si, e cae ycie mwi proz, ludzie negocjuj nawet wtedy, gdy nie zdaj
sobie z tego sprawy. Maonkowie negocjuj ze sob, gdzie zje obiad, i z
dzieckiem, o ktrej zgasi wiato. Negocjacje s podstawowym sposobem
uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny proces
komunikowania si w celu osignicia porozumienia w sytuacji, gdy ty i
druga strona zwizani jestecie pewnymi interesami, z ktrych jedne s
wsplne, a inne przeciwne [Fisher, Ury, 1990, s. 21].
Negocjacje s jedn z najbardziej efektywnych spoecznie metod
rozwizywania konfliktw. S trudniejsze, ale najczciej znacznie
korzystniejsze dla stron sporu ni radzenie sobie z konfliktem poprzez:
a) dominacj, czyli stosowanie grb, perswazji, przemocy,
b) rezygnacj ze swoich de (ustpstwo),
c) oczekiwanie, a konflikt sam wyganie (kunktacja).
W czym tkwi istota negocjacji? Niezalenie od tego, kto, kiedy i co
negocjuje, pisze R.A. Rzdca, zawsze dostrzec mona trzy podstawowe
element:
1) wzajemn zaleno stron,
2) postrzeganie konfliktu oraz
3) moliwoci oportunistycznych zachowa.
() Mylenie kategoriami albo albo, wygrana przegrana rzadko
kiedy prowadzi do sukcesu [Piotrowski, 1990b]. Takie podejcie sprzyja
przetargowi pozycyjnemu, pojawianiu si impasu w negocjacjach, a nawet
zerwanie ich.
Zasygnalizowane wyej niebezpieczestwa, zwizane z przetargiem
pozycyjnym, dobrze ilustruje przykad zaamania si rozmw dotyczcych
wprowadzenia cakowitego zakazu prb z broni nuklearn, jakie toczyy
si w czasie prezydentury Kennedyego. W toku rozmw pojawio si
krytyczne pytanie: ile tzw. Inspekcji na miejscu kady kraj (USA i Zwizek
Radziecki) bdzie mg przeprowadzi rocznie na terytorium drugiego dla
zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych? Zwizek Radziecki zgodzi
si na trzy takie inspekcje. USA upieray si, e musi ich by minimum
dziesi. I rozmowy zaamay si wanie z powodu stanowisk
niezalenie od tego, e nikt nie okreli jasno, czy inspekcja to jedna osoba
rozgldajca si wok przez jeden dzie czy te sto osb wszcych
swobodnie przez miesic. Strony prawie w ogle nie podjy prac nad
okreleniem procedury inspekcji, ktra by pogodzia zainteresowanie USA
wiarygodn weryfikacj z obustronnym deniem do minimalizacji
obecnoci drugiej strony [Fisher, Ury, 1990, s. 27].
Uczestniczenie w przetargach i negocjacjach jest jednym z
podstawowych wymaga, jakie ycie organizacyjne stawia przed
menederami. Przypomnijmy: negocjator to jedna z dziesiciu
podstawowych rl spoecznych, jakie - zdaniem H. Mintzberga peni
(gra) musi kady meneder. A jak powinien zachowa si, na przykad, w
nastpujcej sytuacji:
Pracownik, ktry zawsze wykazywa si pracowitoci, solidnoci,
lojalnoci i dobrymi wynikami, przedstawia pisemn prob o urlop.
Wane interesy organizacji uniemoliwiaj jednak przyznanie mu urlopu w
tym terminie.
Oto kilka uwag.
1. Nigdy nie naley takiego wniosku odrzuca automatycznie.

Kierownik nie powinien od razu formuowa odmowy na pimie ani te

informowa o niej pracownika z marszu w swoim sekretariacie.
2. Trzeba zaprosi pracownia do swego gabinetu. ()
3. Naley wybra waciwy moment. ()
4. Kierownik powinien przedstawi interesy organizacji Celem
rozmowy, tych mini-negocjacji, musi by tak przekonywajce powodw
odmowy, by pracownik uzna, e bdc na miejscu szefa podjby
identyczn decyzj.
5. Przeoony powinien stara si uczyni pracownika swoim
sojusznikiem w grze o dobro organizacji, wtajemniczajc go w rne
zalenoci. W ten sposb dostarczymy mu take argumentw
uatwiajcych wytumaczenie tej odmowy innym, zwaszcza rodzinie i
kolegom.
6. Wane jest, aby kierownik doprowadzi do jednoznacznego
uzgodnienia, na kiedy urlop zostaje przesunity. Jeli ley to w kompetencji
przeoonego, powinien on zaoferowa odszkodowanie, jak np.
dodatkowe dni wolne po pomylnym zakoczeniu tej pilnej pracy. Nie wolno
jednak wzbudzi wraenia, e chodzi o kupienie pracownika.
7. Naley dziaa tak, by pod koniec rozmowy pracownik mia odczucie,
e zosta potraktowany fair. ()
Po tej do obszernej dygresji na temat przetargw i negocjacji wrmy
do organizacyjnych koalicji.
()
W kadej organizacji istniej rne koalicje, ktre mog wpywa na jej
cele, polityk, rozmieszczenie (alokacj) ograniczonych zasobw itd. (...)
Jednym z podstawowych zada menederw najwyszej rangi jest
tworzenie i utrzymanie przy yciu dominujcej w organizacji koalicji
kierownictwa (Cyert, March, 1963, s.99 i nast.). Szef firmy peni musi rol
porednika politycznego.
Podstawow funkcj koalicji kierownictwa jest, wedug Cyerta i Marcha,
radzenie sobie z niepewnoci otoczenia.
(...) Gracz postrzega przyszo, stosunki midzyludzkie i wasn karier
jako ukad moliwoci i wyborw. Cechuje go skonno do podejmowania
skalkulowanego ryzyka.
Wrmy do koncepcji gry w teorii organizacji i zarzdzania.
W sposb caociowy organizacje jako polityczno-kulturowy system gier
spoecznych przedstawi Michel Crozier i Erhard Friedberg (Crozier,
Friedberg, 1982). Najbardziej schematycznie koncepcj t mona
przedstawi w postaci formuy:
ORGANIZACJA NIEPEWNO GRA WADZA AKTOR (GRACZ).
...
(...) Gra zarzdzania charakteryzuje si nastpujcymi cechami:
1. Jest gr o sumie niezerowej. Oznacza to, e wygrana jednego z
uczestnikw nie musi by koniecznie przegran innego.
2. Jest gr, w ktrej uczestnictwo jest w zasadzie przymusowe. Trzeba
gra, aby utrzyma si w dowolnym spoecznym ukadzie, by trwa,
rozwija si i czerpa dodatkowe korzyci. Dotyczy to zarwno
przeoonych, jak i podwadnych...
3. Warunkiem pojawienia si gry jest dostrzeenie przez jednostk lub
grup (koalicj) moliwoci uzyskania nadzwyczajnych korzyci, przez
zaangaowanie dodatkowych zasobw, oraz posiadanie motywacji do jej

podjcia.
4. Zarzdzanie jest i musi by systemem gry sterowanej. Wynika to
gwnie z koniecznoci zapewnienia cigoci gry, cigoci zarzdzania,
bez ktrej organizacja nie moe sprawnie funkcjonowa w duszym
okresie i ochrony systemu...
5. Zarzdzanie jest gr hierarchiczn.
Podsumujmy koncepcje gry w teorii organizacji i zarzdzania. Zanim to
jednak uczynimy, musimy raz jeszcze podkreli, e s one integralnie
zwizane z systemowym widzeniem rzeczywistoci. Ich autorzy, mniej lub
bardziej otwarcie, staraj si przezwyciy wady podejcia systemowego i
zdyskontowa jego zalety. D gownie do lepszego zrozumienia wiata
organizacji. W przypadku koncepcji A.K. Komiskiego i A.M. Zawilaka
szczeglnie widoczne jest take ukierunkowanie na zmian, oddziaywanie
na bieg procesw organizacyjnych, na zarzdzanie, w czym tkwi istota ich
menederskiego spojrzenia.
1. Podstawowe problemy: rozdwik pomidzy oczekiwanym
funkcjonowaniem systemw spoeczno-technicznych (organizacje
wymagane) i rzeczywistoci (organizacje realnie istniejce i ich efekty);
zbyt niski stopie integracji uczestnikw z organizacj, co powoduje
zagroenie trwania i rozwoju systemw.
2. Przyczyny wymienionych problemw: brak skutecznych sposobw
(mechanizmw) kojarzenia celw i interesw poszczeglnych
uczestnikw z trwaniem, efektami i rozwojem caej organizacji (systemu);
przeksztacanie si zarzdzania, w szczeglnoci zarzdzania przez
struktury i procedury, w gr, ktra niestety zbyt czsto staje si gr
pasoytnicz.
3. Rozwizywane problemy: zrozumienie zachowa spoecznych w
ogle i w konkretnej organizacji, zmniejszenie rozbienoci pomidzy
racjonalnoci systemow a racjonalnoci uczestnikw organizacji,
podwyszenie spjnoci systemw organizacyjno-technicznych i uzyskanie
dziki temu wikszej zgodnoci pomidzy zachowaniami podanymi z
punktu widzenia systemu i dominujcej koalicji a zachowaniami
rzeczywistymi.
4. Sposoby rozwizywania problemw: wnikliwa analiza konkretnych
organizacji i konkretnych ukadw gier, ze szczeglnym uwzgldnieniem
stosowanych strategii; projektowanie i przeprojektowanie organizacji
traktowane nie tylko jako zmiana formalnej struktury i procedur, ale przede
wszystkim jako zmiana organizacyjnych gier; zmiana sposobw sterowania
gr zarzdzania.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
- formalne struktury i procedury,
- rda niepewnoci,
- rozkad wadzy (wpyww) w systemie, podzia na graczy i nie-graczy,
- motywacje graczy i ich atuty, stawki, o ktre toczy si gra, strategie,
- sterowanie gr.
6. Baza teoretyczna: podejcie systemowe, socjologia organizacji,
socjologia zarzdzania, psychologia organizacji, matematyczna i
psychologiczna teoria gier, teoria negocjacji, ekonomia.
6. Koncepcje Rwnowagi Organizacyjnej (str. 673)

Przedstawione wyej koncepcje gry pogbiy nasz wiedz o organizacjach

oraz procesach przebiegajcych wewntrz nich i pomidzy nimi. Do caoci
spoeczno-technicznych, analizowanych przez systemowcw gwnie z
inynierskiego punktu widzenia, wprowadziy wzgldnie samodzielnych
uczestnikw upodmiotowiy jednostki i grupy.
Koncepcje te s jednak przede wszystkim modelami zachowa
organizacyjnych. Opisuj, wyjaniaj, pozwalaj zrozumie i skuteczniej
oddziaywa gwnie na mikk cz organizacji, na jej podsystem
spoeczny, a take w pewnym stopniu na jej spoeczne otoczenie.
Odnosz si do kwestii podstawowych, ale nie wyczerpuj tego, co kryje
si pod hasem organizacja i zarzdzanie. W szczeglnoci pomijaj
aspekt materialno-techniczny. Mimo i s systemowe, nie mog by
wystarczajc podstaw kompleksowego zarzdzania organizacjami i w
organizacjach.
Z ogranicze rnych koncepcji zaprezentowanych w tym rozdziale, z
denia do teoretycznej integracji dotychczasowego dorobku naszej
dyscypliny oraz z potrzeb praktyki, zwizanych przede wszystkim z
nasilajc si zmiennoci otocze wspczesnych organizacji, zoonoci
i dynamik ich wewntrznych procesw, zakceniami, niepewnoci i
przypadkiem zrodzia si nowa propozycja teoretyczna Zarys teorii
rwnowagi organizacyjnej (Komiski, Obj, 1989).
A.K. Komiski i K. Obj autorzy tego ujcia nawizali do wielu
ekonomicznych i socjologicznych teorii (modeli) rwnowagi [Komiski,
Obj, 1989, s. 114-122]. Mimo to, powstaa koncepcja oryginalna, nie
majca odpowiednika w teorii organizacji i zarzdzania. Przyjrzyjmy si jej.
Znakomita wikszo organizacji i tych, ktrzy nimi zarzdzaj, dy w
duszym okresie do zapewnienia sobie trwania i rozwoju, o czym ju
wielokrotnie pisalimy. Do trwania i rozwoju d take poszczeglne
podsystemy : piony, dziay, suby, sekcje, pojedynczy pracownicy, grupy
spoeczne itp. Pragn utrzyma cigo swojego istnienia i swych funkcji.
Zdaniem Komiskiego i Obja jest to moliwe jedynie pod warunkiem
utrzymywania funkcjonalnej rwnowagi caoci i jej czci lub stanu
zblionego do rwnowagi. Warunek ten jest speniony wwczas, gdy
organizacja jest zdolna do sterowania sob (formuowania celw i
powodowania ich realizacji) oraz utrzymania swej struktury jako elementu
wyranie wyodrbnionego z otoczenia [Komiski, Obj, 1989, s.23). W
zwizku z tym, podstawow funkcj zarzdzania staje si efektywne
dziaanie na rzecz funkcjonalnej rwnowagi organizacyjnej, ktra
jest nieustannie zakcana przez procesy zewntrzne i
wewntrzne.
...
Organizacja realizuje wymagania i oczekiwania otoczenia oraz swoich
uczestnikw, a w zamian uzyskuje niezbdne zasoby (zasilenia) z zewntrz
i niezbdne wkady od wchodzcych w jej skad jednostek i grup
spoecznych. Rwnowaga jako stan podany jest zatem zmiennoci w
ramach ogranicze. Ograniczenia te wynikaj przede wszystkim z
przyjtych kryteriw rwnowagi, konkretnych wskanikw i ich wartoci
progowych (podanych lub moliwych do zaakceptowania) oraz warunkw
ich osignicia.
W procesie zarzdzania trzeba uwzgldni rne rodzaje, obszary i
poziomy rwnowagi organizacyjnej. Przede wszystkim konieczne jest

wyrnienie rwnowagi globalnej i rwnowag czstkowych. Ta pierwsza

moe by okrelona jako rwnowaga rwnowag niszego rzdu.
Potencjalnymi elementami koncepcji (teorii) funkcjonalnej rwnowagi
organizacyjnej s:
1. Rwnowaga ma wymiar materialny i spoeczny, wewntrzny i
zewntrzny.
2. Kryteria rwnowagi powstaj w procesie negocjacji i przetargu...
3. Rwnowaga organizacyjna polega na wzajemnym dostosowaniu relacji
wewntrzorganizacyjnych oraz midzy organizacj a otoczeniem...
4. Minimalny poziom rwnowagi organizacyjnej jest warunkiem
koniecznym...
5. Zakcenia rwnowagi spoecznej wyraaj si przede wszystkim...
6. Zakcenia rwnowagi materialnej wyraaj si...
7. Zakcenia rwnowagi stanowi bodziec zwikszajcy intensywno
zarzdzania...
8. Zarzdzanie polega na definiowaniu i redefiniowaniu kryteriw
rwnowagi oraz warunkw jej osigania...
9. Zdolno organizacji do funkcjonowania przez dugi okres w stanie
nierwnowagi zaley od wielkoci wolnych zasobw...
10. Zdolno organizacji do przetrwania i rozwoju zaley od umiejtnoci
ekip kierowniczych trafnego ustalania kryteriw rwnowagi... oraz
skutecznego denia do jej spenienia. [Komiski, Obj, 1989, s. 127128].
Wiele zakce funkcjonalnej rwnowagi ma w duym stopniu charakter
powtarzalny. Dziki temu w organizacjach wypracowuje si rutynowe
sposoby radzenia sobie z nimi. Podstawowymi rodzajami instrumentw
przywracania rwnowagi, a zatem podstawowymi narzdziami s:
1) strategia,
2) struktura,
3) procedury operacyjne,
4) kultura organizacyjna.
Przyporzdkowanie tych narzdzi poszczeglnym obszarom rwnowag
czstkowych przedstawia rysunek 1.7.
...
Szczeglnie due znaczenie z punktu widzenia teorii i praktyki zarzdzania
maj wskaniki rwnowagi organizacyjnej.
W obszarze rwnowagi materialnej-zewntrznej najwaniejszym
wskanikiem jest osiganie nadwyki ekonomicznej zysku. Pamitajmy o
tym, na co ju dawno zwrci uwag P.F. Drucker, e w organizacji powstaj
przede wszystkim koszty, natomiast zysk rodzi si na styku
przedsibiorstwa z otoczeniem, wtedy, gdy koszty te (wraz z pewn mar)
zostan zaakceptowane przez klientw [Drucker, 1976, s.32].
W obszarze rwnowagi spoecznej-zewntrznej podstawowymi
wskanikami s: stopie spoecznej i politycznej akceptacji istnienia i zasad
funkcjonowania firmy oraz stopie spoecznej odpowiedzialnoci
organizacji za jej efekty.

Podstawowymi wskanikami rwnowagi spoecznej wewntrznej s

natomiast te, ktre odnosz si do motywacji, morale, lojalnoci, poczucia
przynalenoci do organizacji itp. Szczeglnie due znaczenie dla ich
zdefiniowania i okrelenia konkretnych wartoci oczekiwanych ma typ
organizacji oraz sposb podejcia kadry kierowniczej do pracownikw.
Na zakoczenie tej czci powtrzmy raz jeszcze: konkretne formuy
rwnowag, wskaniki ich pomiaru oraz konkretne wartoci tych wskanikw
obowizujce w danym miejscu organizacji lub jej czci - i czasie s
zawsze rezultatem organizacyjnych przetargw. Trzeba je kadorazowo
zidentyfikowa, by pozna i wyjani funkcjonowanie instytucji i
mechanizm zarzdzania ni, trzeba je okreli, by mc racjonalnie
oddziaywa na przebieg procesw spoecznych i materialno-technicznych.
Przypadek ROTRING
...
7. Nowa Fala w Zarzdzaniu

(str. 681)

Przedstawilimy wyej podstawowe nurty w teorii organizacji i

zarzdzania, upraszczajc oczywicie ogromn rnorodno
punktw widzenia oraz sposobw ujmowania interesujcych nas
zjawisk i procesw. Elementy kadego ujcia moemy odnale we
wspczesnej teorii i praktyce. Warto jednak podkreli, e w
zarzdzaniu, podobnie jak w wielu innych sferach ludzkiej
dziaalnoci, mamy do czynienia z pewnymi przejciowymi modami
(Obj, 1989).
Lata szedziesite i siedemdziesite byy okresem dominacji
podejcia systemowego, stosowania wyrafinowanych metod i
technik zarzdzania, hermetycznego jzyka cybernetyki, oglnej
teorii systemw i bada operacyjnych. W warunkach dobrej
koniunktury praktycy tolerowali ten nieco szamaski sposb
traktowania zagadnie organizacji i zarzdzania. Koncepcje gry
organizacyjnej pozostay gwnie domen zainteresowania
socjologw i politologw, natomiast koncepcja rwnowagi dopiero
uzyskuje sobie zwolennikw, czekajc na empiryczne rozwinicie.
Na pocztku lat osiemdziesitych wybucha kolejna, trwajca
zreszt do dzi, moda - tzw. nowa fala w zarzdzaniu (new wave).
Zrodzia si ona pod wpywem zaamania ponad dwudziestoletniej
prosperity w wielu wysoko rozwinitych, przodujcych krajach,
takich jak USA czy pastwa Europy Zachodniej. Obok starych,
troch zmczonych potg pojawiy si nowe: Japonia, Korea
Poudniowa, Tajwan, Singapur. Na tle trudnoci jednych firm
szczeglnie wyranie zaczy si odznacza sukcesy innych.
Kryzys praktyki sta si kryzysem teorii, a szacunek dla
zarzdzania akademickiego ustpi miejsca fascynacji
dowiadczeniami firm osigajcych najlepsze rezultaty. Zdaniem
jednego z dyrektorw National Semiconductor: Ludzie z
dyplomami zarzdzania takich uczelni, jak Harvard czy Stanford,
utrzymuj si mniej wicej siedem miesicy. Oni nie potrafi radzi

sobie z niepewnoci [Peters, Waterman, 1984, s.35]. Takie

przesunicie akcentw zaowocowao zwrotem ku podejciu
sytuacyjnemu i studiowaniu przypadkw (case studies).
Nowa fala proponuje przede wszystkim obserwacj i analiz
tych rozwiza, ktre sprawdzaj si w praktyce.
Zrehabilitowano wybitne jednostki, charyzmatycznych
przywdcw wyciskajcych wasne, indywidualne pitno na
kierowanych przez siebie organizacjach.
Propagatorzy nowej fali zwracaj jednak uwag na to, e w
doskonaych
organizacjach licz si nie tylko jednostki na szczycie, ale take
indywidualnoci na niszych szczeblach. Nie system, nie struktura,
nie jedynie suszne zasady i reguy ani najnowoczeniejsze
metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoy
przesdzaj dzi o sukcesie firm.
Zdecydowany atak na racjonalny model zarzdzania przypucili
najbardziej popularni przedstawiciele omawianego kierunku - T.
Peters i R. Waterman. Ich zdaniem, dominujca wci wersja
racjonalizmu pomija ludzi. Wiadomo np. ile zyskuje si dziki produkcji
masowej, dziki dziaaniu w duej skali. Rzeczywicie, jeli osignie si
przy tym odpowiedni wydajno, jeeli wszystkie dostawy bd
dochodziy na czas, jeli absencja bdzie minimalna, jeli wspdziaanie
wewntrz firmy bdzie odpowiednie to okae si, e wielkie fabryki
gruj nad maymi. Ale badania wykazay, e w USA w maych zakadach,
zatrudniajcych od 10 do 25 osb, na spory pracownik-pracodawca traci
si rocznie 15 roboczodniwek, za w zakadach duych, o zatrudnieniu
powyej tysica przecitnie 2000 roboczodniwek, czyli 133 razy wicej!
(na marginesie: z samych utraconych statystycznych roboczodniwek na
skutek sporw, niewiele wynika. To s wielkoci, w przeliczeniu na jednego
pracownika, rzdu uamkw jednego procenta. Nie to przesdza o
wynikach. Anonimus). Podobnie jest w przypadku innowacji. Z bada
wynika, e efektywno dziaalnoci innowacyjnej jest odwrotnie
proporcjonalna do liczebnoci grupy prowadzcej badania [Peters,
Waterman, 1984, s. 32]. .
Peters i Waterman przyjrzeli si 62 przedsibiorstwom
amerykaskim. Zastosowali dopracowan w firmie McKinsey and
CO (wiatowy potentat w dziedzinie doradztwa organizacyjnego)
formu siedem s R. Pascalea i A. Athosa. W poszczeglnych
firmach skoncentrowali si zatem na nastpujcych siedmiu
elementach systemu zarzdzania:
1) strategii (strategy),
2) strukturze formalnej (structure),
3) sformalizowanych procedurach (systems),
4) pracownikach (staff),
5) stylu i kulturze (style),
6) kwalifikacjach, umiejtnociach, talentach menederw i firm
(skills),
7) podstawowych ideach, wartociach, normach i celach

dominujcych w organizacji i wpajaniu jej uczestnikom

(superordinate goals).
W rezultacie sformuowali osiem cech najbardziej efektywnych
doskonaych - przedsibiorstw. Oto one:
1. Obsesja dziaania, polegajca na staym wymuszaniu szybkiej
analizy pojawiajcych si problemw, bezzwocznym formuowaniu
odpowiedzi na nie i wdraaniu wybranych rozwiza.
Skomplikowane i sformalizowane procedury decyzyjne zastpuje
si operatywnym dziaaniem powoywanych w miar potrzeb
zespow zadaniowych. Odpowiadaj one nie tylko za
wypracowane rozwizania, ale take za rezultaty, jakie przyniesie
jej wdroenie. Unika si w ten sposb sytuacji, typowej dla wielu
polskich przedsibiorstw, w ktrej kto inny zajmuje si
projektowaniem, np. dzia gwnego technologa, a kto inny
wdroeniem projektu wydzia produkcji, co znakomicie utrudnia
odniesienie sukcesu.
Z obsesj dziaania wie si rwnie propagowanie MBWA
management by wandering around, czyli zarzdzanie przez
chodzenie [Peters, Waterman, 1984, s.122]. Polega ono
najoglniej na bezporednim kontakcie naczelnej kadry
menederskiej z pozostaymi uczestnikami organizacji, z tym, co
dzieje si w firmie, na trzymaniu rki na pulsie.
2. Bliski i bezporedni kontakt z klientem, co wie si z
deniem do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub
usugi dziki wsuchiwaniu si w opinie uytkownikw. Haso
blisko klienta musz mie na uwadze wszystkie
przedsibiorstwa, szczeglnie za te najwiksze. Dlaczego?
Dlatego, e z racji swej zoonoci grozi im takie pochonicie
wasnymi sprawami, e mog zapomnie, komu ma suy ich
podstawowa dziaalno.
3. Autonomia i przedsibiorczo, polegajca na stworzeniu
warunkw samodzielnego dziaania jednostkom i zespoom
zdolnym do inicjatywy. Oznacza to w praktyce poczenie atutw
maej i duej organizacji.
4. Wydajno i efektywno poprzez ludzi, co oznacza uznanie
kadry za najwaniejszy podsystem kadej organizacji.
Podstawowym problemem nie powinno by np.: jak cile
kontrolowa pracownikw, by wytworzyli wyrb o najwyszej
jakoci, lecz co zrobi, by autentycznie zaleao im na jak
najlepszym produkcie?
5. Koncentracja na wartociach, czyli przywizywanie ogromnej
wagi do realizacji przez wszystkich uczestnikw organizacji jej
podstawowych ideaw, misji, celw, jej specyficznej filozofii
dziaania.
6. Dziaanie wedug zasady: trzymaj si tego, co umiesz najlepiej.
Pozwala to optymalnie wykorzysta specyficzne umiejtnoci i
dowiadczenia firmy, chroni przed zgubnymi, niekiedy, skutkami

nadmiernej dywersyfikacji.
7. Niewielki sztab o prostej strukturze. Zarzdy najlepszych
przedsibiorstw (ich czapy administracyjne) odchudzaj si.
S sytuacje, w ktrej mniej ni 100-osobowy zarzd kieruje firm o
obrotach wielu dziesitkw miliardw dolarw rocznie. Na
przykad... panuje zasada, e ci, ktrzy realizuj plany, sami musz
je opracowywa. Dziki temu planowanie strategiczne na szczeblu
centrali prowadz jedynie trzej pracownicy... I co wane, byli oni
wczeniej pracownikami operacyjnymi koncernu.
8. Wspwystpowanie w jednej strukturze lunych i sztywnych
form organizacyjnych. Jedne sfery s wysoce scentralizowane,
inne zdecentralizowane. Swoboda graniczca z chaosem
wspistnieje tam z elazn dyscyplin [Komiski, 1985].
Rygorystycznie okrelone wartoci, wsplne dla caej organizacji,
s realizowane w strukturze podlegajcej cigej ewolucji,
pozostawiajcej wiele miejsca na improwizacj i dziaania dorane.
W ksice, w ktrej Peters zaj si analiz najnowszych
technologii i problematyk innowacji, odnajdujemy zestaw
grzechw gwnych, popenianych przez menederw (Peters,
1988). S one wedug niego nastpujce:
1. Firmy zbyt czsto szukaj idealnego produktu, zbyt ma wag
przywizujc do kontroli jego wytwarzania.
2. Zbyt czsto przedsibiorstwa nie doceniaj wartoci
dodatkowych danego produktu, takich jak bezawaryjno i serwis.
3. Zarwno amerykascy jak i europejscy specjalici s zbyt mao
zainteresowani tym, co dzieje si na zewntrz ich firm. W
odrnieniu od nich japoscy konstruktorzy wielkich koncernw
pracuj od 4 do 6 miesicy w roku w usugach (serwisie), by lepiej
pozna potrzeby klientw.
4. Firmy zbyt mao inwestuj w sprzeda i obsug serwisow
swych artykuw.
5. Zbyt wiele uwagi przywizuje si do pienidzy, a nie do
personelu. Milionowe inwestycje s czsto akceptowane
natychmiast, natomiast decyzje o sfinansowaniu szkole
odkadane.
6. Przedsibiorstwa nie powinny si koncentrowa na epokowych
pomysach. Drobne zmiany, adaptacje i ulepszenia s najbardziej
zyskowne.
7. Zwlekanie z decentralizacj jego grzechem, ktry prowadzi do
utrzymywania si zbyt sztywnych hierarchii. Pautonomiczne
firmy s bardziej elastyczne i atwiej powikszaj krg odbiorcw.
8. Firmy zbyt sabo wykorzystuj rynki midzynarodowe. Nie
kady gotw jest dostosowywa swoje produkty do konkretnych
wymaga klientw, czy te tworzy lokalne sieci serwisowe.
9. Wraz z rozwojem firmy czsto zbyt szybko ronie jej
biurokracja. Trzeba temu wiadomie przeciwdziaa.
Czy przedstawione wyej uwagi wyczerpuj list sabych i silnych
stron wiatowego biznesu? Oczywicie nie. Cigle powstaj nowe
analizy, kolejne ksiki zdobywaj miliony czytelnikw. Nie opada
nowa fala w zarzdzaniu.

Na zakoczenie tej czci przedstawmy jeszcze jedn propozycj osiem najwaniejszych charakterystyk systemu zarzdzania czynnikw odnowy, ktre zdaniem R.H. Watermana, maj
znaczenie podstawowe w skierowaniu przedsibiorstwa na nowe
tory [Waterman, 1987].
1. Poinformowany oportunizm. Informacja jest gwnym atrybutem
przewagi strategicznej, a elastyczno jest gwn broni
strategiczn. Trzeba konsekwentnie zmierza do zaoonych celw,
a jednoczenie by otwartym na zmiany.
2. Praca zespoowa, zaufanie, polityka i wadza. Odnawiacze
gwn wag przywizuj do pracy zespoowej i zaufania w toku
jej wykonywania. Widz te, e bez spjnej polityki wewntrznej
nie ma sprawnej firmy. Zwalczaj plotki i personalne rozgrywki.
3. Kierowanie i upowanianie. Menederowie powinni okrela
pola swobody swoich pracownikw, musz przekazywa cz swej
wadzy w d, w celu uzyskania efektw, za ktre przecie
wszyscy ponosz odpowiedzialno.
4. Stabilizacja ruchu. Podlegajce odnowie firmy przechodz
stae zmiany, konieczna jest jednak pewna kontynuacja zasad i
regu dziaania.
5. Przyjazne fakty, inteligentne systemy kontrolne. Odnawiajce
si firmy uwielbiaj informacje, ktre daj oglne rozeznanie i
usuwaj potrzeb podejmowania zasadniczych decyzji. Naley
pamita, e aden biznes nie zastpi kontroli finansowej, nic nie
zastpi cigej obserwacji biegu wydarze.
6. Postawy i zaangaowanie. Zamiast formuowania i stawiania
zada przez kierownikw konieczne jest wsplne ich
opracowywanie przez zespoy wykonawcw i ich szefw.
7. Wielo zwierciade. Odnowiciele musz by otwarci na nowe
dowiadczenia, musz cigle poszukiwa okazji do dziaania.
Zwykle wyuskuj oni pomysy niemal zewszd - od klientw,
konkurentw, ssiadw.
8. Wielkie sprawy i zaangaowanie. Zaangaowanie wypywa ze
zdolnoci menederw do przekadania wielkich spraw na mae
dziaania tak, by wszyscy mogli przyczyni si do osignicia
podstawowych celw [Zarzdzanie na wiecie, 1988, nr 3].
............
Przypadek Hoechst
...
............
Czy nowa fala dotara ju do polskich praktykw zarzdzania,
czy jest moe tylko przedmiotem zainteresowania naukowcw?
Trudno jednoznacznie odpowiedzie na to pytanie, cho mona
poda przykady obecnoci tych idei w naszej rzeczywistoci.
Jednym z nich jest Kopalnia Wgla Kamiennego CZECZOT. Jej kadra
kierownicza bya na pocztku 1991 roku poddawana intensywnym
oddziaywaniom, majcym na celu zmian sposobu mylenia o kopalni i
biznesie. Kierownicy dyskutowali nad podstawowymi zadaniami,
problemami i reguami dziaania w oparciu o przygotowywany przez
dyrekcj dokument KWK CZECZOT rok 1991. A oto jego fragment:
Funkcjonowanie organizacji musi opiera si na wsplnym

zrozumieniu, dokd zmierza przedsibiorstwo i jak do tego celu dotrze,

oraz udzieleniu kierownikom jak najszerszego zakresu wolnoci. [...]
Musimy przej na nowy sposb mylenia wedug poniszych przykadw:
Stary sposb: Mylimy, co chcemy mie.
Nowy: Mylimy, ile moemy wyda, a to okrela, co i w jakim czasie
moemy mie.
Stary sposb: Mylimy, e duy aparat nadzoru jest niezbdny do kontroli
tego, co si dzieje.
Nowy: Rozwaamy, jaki minimalny aparat nadzoru zapewni dostateczny
przepyw informacji i kontrol tego, co musi by skontrolowane. Uczymy
uczciwoci informacji i roboty.
Stary sposb: Jeeli s trudnoci, to patrzymy w gr i u kierownictwa
wyszego szczebla szukamy pomocy.
Nowy: Pamitamy, e pierwszym instynktem kierownika ma by wzicie
si za problem samemu.
Stary sposb: Denie do robienia wszystkiego w ramach
przedsibiorstwa.
Nowy: Koncentrowanie si na podstawowych czynnociach kopalni, czyli
wydobywanie wgla i pozyskiwanie usug z zewntrz.
8. Postmodernizm w Zarzdzaniu (str. 690)
Termin postmodernizm zosta po raz pierwszy uyty w 1964 r. przez
amerykaskiego krytyka marksist Frederica Jamesona. Z czasem
zawadn wyobrani wielu badaczy i twrcw kultury (jak Umberto Eco,
Richard Roty). Zaczto terminem tym okrela specyficzne podejcie
(konwencje) , zgodnie z ktrym wszelkie prawdy i wartoci stay si
wzgldne, wszelkie tradycyjne bariery miedzy gatunkami nieistotne, a
pojcia staego postpu czy opozycje typu awangarda-tradycja lub
realno-wyobraenie utraciy swj pierwotny sens (Thorne, 1995). W
rezultacie zaczto przywizywa tak sam wag do tego, co bahe i
banalne, jak i do tego, co wielkie.
Modne stao si budzenie niepokoju poznawczego, zamiast denia do
pewnoci; akcentowanie chaosu i rnorodnoci, zamiast porzdku,
spjnoci, jednorodnoci.
Podejrzane stay si dziaania systematyzujce, typologie a nawet sowniki
jako faszerze tego, co jest, jako inaczej logiczne uproszczenia (Bauman,
1995). Miejsce twierdze NAUKOWYCH lub naukawych, zajy metafory
nie wytwarzajce u odbiorcw faszywych skojarze. Twierdzenia naukowe
czy pseudonaukowe s waciwie z zamierzenia zamkniciem dyskusji.
Metafory odwrotnie otwieraj rzeczywisto, s zaproszeniem,
wyzwaniem do dyskusji, do sporu, wyzwaniem rzuconym wszystkim
ludziom, ktrym moe si zdawa albo z zarozumialstwa, albo dlatego, e
ich zniewolono, e im wyprano mzgi e nie ma alternatyw, e oto stoi
przed nimi wiat ze swoimi spiowymi prawami, i e na poznaniu tych
praw spiowych, ktrym trzeba si podporzdkowa, sprawa si koczy
(Bauman, 1994, b). Postmodernistyczny badacz jest gwnie

interpretatorem dowiadczenia, tego, co widzi on i inni, wiadom wieloci

prawd i relatywizmu wasnych pogldw.
Nurt postmodernistyczny w teorii organizacji i zarzdzania w teorii
organizacji i zarzdzania zapocztkowa Gareth Morgan
fundamentaln prac Images of Organization [Morgan. 1986].
Podstawow przesank swoich docieka sformuowa nastpujco:
...nasze teorie i wyjanienia ycia organizacyjnego oparte s na
metaforach, ktre ukierunkowuj postrzeganie i rozumienie organizacji w
sposb wyrazisty, chocia czstkowy (...) Uycie metafory implikuje sposb
mylenia i sposb widzenia, ktry przenika nasze oglne rozumienie
wiata [Kostera, 1996, s.5, zob. Morgan, 1986, s.39]. Posugujemy si
metafor (przenoni, analogi) wtedy, gdy o jednej rzeczy mwimy tak,
jakby bya inn. Morgan przybliy rne sposoby postrzegania organizacji
i przebiegajcych w nich procesw oraz konsekwencje tych spojrze
posugujc si metaforami organizacji jako: maszyny, organizmu, mzgu,
kultury, systemu politycznego, psychicznego wizienia, przepywu i
przemiany oraz narzdzia dominacji. Barbara Czarniawska-Joerges i
Monika Kostera doday do tego: teatr, tekst i wityni (ZarniawskaJoerges, Kostera, 1995), a Stefan Kwiatkowski: pot i psa (zastpowanych
przez matrioszk), legoland, latajce dywany i pododdzia powietrznodesantowy [Kwiatkowski, 1995].
Zasadniczym przedmiotem zainteresowa badaczy idcych ladem
Morgana staa si interpretacja przez uczestnikw organizacji sytuacji, w
ktrych odgrywaj swoje spoeczne role organizacyjne, oraz
towarzyszcych im wartoci, emocji i postaw [Komiski, 1996]. Analizy
przeprowadzone w takiej poetyce zawiera pionierska w naszych
warunkach praca Moniki Kostery [Kostera. 1996]. (poz. 46
prezentowanej literatury. Anonimus).
Przykady wykorzystania rnych metafor odnajdziemy we wczeniejszych
czciach naszego podrcznika. Organizacja-maszyna ukryta jest w
podejciu klasykw zarzdzania, zarwno w wersji przemysowej, jak i
administracyjnej (bardziej wspczesn wersj zawiera praca Beera, 1966),
metafory: organizacja-organizm oraz mzg (system uczcy si) bliskie s
licznym humanistom oraz systemowcom, analogi: organizacja-system
polityczny dostrzegamy w analizach Cyerta i Marcha, organizacja-kultura
w koncepcji Croziera i Friedberga, a gr w ujciu A.K. Komiskiego i A.M.
Zawilaka. Rozszerzmy nasze pole widzenia.
Metafor kulturow zawodowo posuguje si antropolog organizacji.
Stara si zrozumie i opisa organizacyjne style ycia, zinterpretowa
artefakty i systemy wartoci (legendy, opowieci, mity, symbole, rytuay),
dotrze do podstawowych zaoe kulturowych poprzez analiz tego, co
wiadome i niewiadome; prbuje odkry specyficzn logik spoecznych
zjawisk i procesw, Badacz posugujcy si metafor tekstu koncentruje
si na jzyku, jakiego uywaj uczestnicy organizacji: ...czy jzyk to
argon lub jzyk biurokratyczny, czy te jzyk dostpny dla wszystkich.
Czy jzyk, ktrego uywaj rne grupy w przedsibiorstwie, jest ten sam?
Czym rni si dokumenty na uytek wewnetrzny od dokumentw
skierowanych na zewntrz? oto niektre interesujce go kwestie
[Czarniawska-Joerges, Kostera, 1995].

Stefan Kwiatkowski podkrela, e rne metafory tkwiy i tkwi u podstaw

konkretnych dziaa zarzdzajcych. Na przykad metafora legolandu
zobrazowa ma fakt, i organizacja cigle zmienia swj ksztat, e w kadej
chwili jest czym innym, zachowujc jednak sw tosamo. (...) Meneder
dba przede wszystkim o to, by nie porway si lub nie popltay cieniutkie
niteczki w niewidzialny sposb czce ze sob poszczeglne fragmenty
legolandu [Kwiatkowski, 1995]. Technicznymi odpowiednikami tego
sposobu mylenia s propagowane od kilku lat hity: reengineering czy
restructuring.
Natomiast w metaforze latajcych dywanw wiodcym zasobem jest
wiedza. Organizacja moe tu wic mie tylko ulotny charakter. Jest
narzdziem zarzdzania. Nowe struktury istniejcych ju organizacji i nowe
organizacje pojawiaj si jako rezultat dziaa majcych na celu
najpeniejsze wykorzystanie tych elementw wiedzy i tych jej nonikw
(posiadaczy?), ktrymi dysponowa moe zarzdzajcy [Kwiatkowski,
1995].
Wiele spojrze, wiele analogii, adnej jednoznacznoci. Organizacje s
wieloma rzeczami jednoczenie! (...) Uywajc metafor lub innych ram
odniesienia dla odkrywania zoonoci ycia organizacji, moemy
zauway, e pewne metafory pasuj do pewnych sytuacji lepiej ni inne...,
ale musimy zawsze pamita, e w kadej sytuacji znale mona aspekty
kadej metafory.
Dobra analiza opiera si na uywaniu metafory dla
odkrycia wielorakich struktur znaczeniowych i ich wzajemnych relacji
[Morgan, 1986, s. 339-342].
Postmodernizm w teorii organizacji i zarzdzania powanie naruszy
fundament prawd obiektywnych, na ktrym prbowano i nadal prbuje
si oprze naukowo naszej dyscypliny. Uwiadomi wyranie wszystkim
teoretykom i praktykom konieczno spogldania na siebie, swoje analizy i
dziaania z dystansu, uwzgldniajcego poznawczy relatywizm i
indywidualizm. Ostrzega, by nie wpa w bdne koo uproszcze,
ktrych oczekuj od teoretykw liczni praktycy, by nie podda si
industrialnej fali efektywnoci ponad-wszystko, unifikacji i standaryzacji
ucielenionej w hale: Bd sob wybierz PEPSI! Relatywizm
postmodernistw jest take gwnym przedmiotem ataku ich oponentw,
dotyczy on przede wszystkim obaw o konstruowanie i propagowanie
wiata bez etyki i bez moralnoci [Bauman, 1994] oraz kopotw z
praktycznoci tego podejcia [Newton, 1996].
Przypomnijmy: rasowy postmodernista to badacz, ktry:
- wstrzymuje si od (zawsze prymitywnych) ocen moralnych, nie narzuca
patrzcemu adnej opinii, lecz jedynie naprowadza na fakty i porusza
wyobrani;
- niekoniecznie dostarcza prostych i moralnych odpowiedzi, a nawet
przeciwnie: jest programowo niejednoznaczny i ostentacyjnie
zawoalowany;
- spenia sw podstawow funkcj, jeli prowokuje do mylenia.
Nie dajmy si jednak zwie: formua daje do mylenia moe by uznana
za nic nie znaczcy bana, za ktrym kryje si czyja bezmylno i niech
do wysiku intelektualnego, nie wspominajc ju o weryfikowalnoci tez
oraz praktyce zarzdzania i zmieniania wiata, ktremu powiecilimy w tej
ksice wiele miejsca.

W rozdziale tym (podobnie jak w caej ksice) przedstawilimy wiele

rnych problemw z zakresu organizacji zarzdzania, wiele rnych
sposobw ich analizy rozwizywania, wiele punktw widzenia, perspektyw
badawczych i kierunkw dziaania. Skaniaj one nieuchronnie do
nastpujcej refleksji: podstawowe problemy organizacji i zarzdzania
pozostaj w zasadzie te same, zmieniaj si natomiast i bd si
zmienia ich rozwizania.
Sownik (str. 693)
- Autorytet - 1) prawo rozkazywania i zdolno do nakazywania
posuszestwa wobec siebie (H. Fayol); zdolno do podejmowania decyzji,
ktre s przyjmowane do wykonania bez kwestionowania i oporu (H.
Simon).
- Autorytet formalny (urzdowy) - zinstytucjonalizowane uprawnienia
do podejmowania decyzji i wydawania polece w imieniu firmy (H. Fayol).
- Autorytet osobisty - zdolno do rozkazywania posuszestwa
pynca z inteligencji, wiedzy, dowiadczenia, wartoci moralnej, z daru
rozkazywania, pooonych zasug itd. (H. Fayol).
- Badanie czasu i ruchw (time and motion study) - wyrnianie
elementarnych ruchw roboczych, mierzenie czasw ich trwania i
tworzenie nowej ich sekwencji po to, by zmniejszy sum wysiku i czasu
potrzebnego do wykonania poszczeglnych zada. Dzia badania pracy
rozwinity przez klasykw scientific management.
- Biurokracja - 1) w znaczeniu modelowym oznacza opisany przez
M. Webera typ idealnej organizacji; jest celowo obmylon, abstrakcyjn
konstrukcj, przedstawiajc struktur i zasady funkcjonowania instytucji
opartej na przesankach racjonalnych i legalnych, w zaoeniu sprawnej i
wolnej od zakce; 2) w znaczeniu socjologicznym jest uksztatowan
historycznie warstw urzdnicz, zaangaowan w wykonywanie wadzy
publicznej w danym spoeczestwie (popularni biurokraci); 3) w
znaczeniu praktycznym (i potocznym) - to og przejaww
niesprawnego funkcjonowania instytucji zorganizowanych w oparciu o
zaoenia modelowe, najczciej okrelamy je mianem biurokratyzmu.
- Bdne koo biurokracji - mechanizm funkcjonowania instytucji
biurokratycznych, polegajcy na tym, e negatywne skutki dziaa
potguj si tym bardziej, im bardziej kierownictwo instytucji prbuje im
przeciwdziaa, posugujc si typowymi biurokratycznym narzdziami.
- Centralizacja - proces polegajcy na przejmowaniu lub przekazywaniu
uprawnie decyzyjnych ze szczebli niszych na wysze.
- Chronocyklografia - technika badania ruchw roboczych i czasu ich
trwania.
- Chronometra - pomiar czasu trwania ruchw elementarnych
(mikroruchw).
- Cykl dziaania zorganizowanego (cykl organizacyjny) -

przedstawianie kolejno nastpujcych po sobie dziaa ukierunkowanych

na osignicie celu i uwzgldniajcych stopniowe doskonalenie. W wersji
podstawowej, opracowanej przez H. Le Chteliera, skada si z piciu
etapw.
- Cyklografia - technika badania przebiegu (kolejnoci i przestrzennego
rozmieszczenia) ruchw roboczych.
- Czarna skrzynka - metoda cybernetyczna uatwiajca poznanie (opis
i analiz) zoonych systemw i oddziaywanie na nie bez koniecznoci
uwzgldniania wszystkich elementw i powiza miedzy nimi; stosujc
czarn skrzynk upraszczamy nie wnikamy w wewntrzn struktur ani
w mechanizmy funkcjonowania wszystkich podsystemw, lecz
ograniczamy si do analizy zalenoci, jakie zachodz pomidzy zmianami
na wyjciach badanego subsystemu pod wpywem zmian na jego
wejciach.
- Decentralizacja - przekazywanie uprawnie decyzyjnych z wyszych
szczebli na nisze.
- Delegowanie uprawnie - szczeglny rodzaj decentralizacji,
sprowadzajcy si do czasowego upowanienia konkretnego podwadnego
do podejmowania cile okrelonych decyzji i dziaa w sprawach
nalecych do kompetencji jego przeoonego.
- Droga subowa - cile wyznaczona kolejno komunikowania si w
organizacji, w pionie.
- Dywersyfikacja - rozszerzenie sfery dziaania organizacji, np. poprzez
wprowadzenie nowych rodzajw wyrobw, metod, nowych dostawcw,
odbiorcw itp.
- Dywizjonalizacja struktur organizacyjnych proces polegajcy na
wyodrbnianiu w ramach przedsibiorstwa (korporacji) czci
funkcjonujcych niemal. niezalenie od centrali , dysponujcych niemal
cakowit swobod operacyjn.
- Efekt Hawthorne - zaobserwowany w trakcie bada zespou E. Mayo
w Hawthorne, polega na tym, e samo wkroczenie badaczy do organizacji,
samo badanie podsystemu spoecznego, wywiera wpyw na procesy
spoeczne, na postawy, emocje i zachowania jednostek i grup.
- Ekwifinalno - zdolno systemw do osigania podobnych wynikw
rnymi drogami; w organizacjach jest ona moliwa dziki dostosowaniu
strategii, struktur, procedur, kultury organizacyjnej itp. do konkretnych
warunkw.
- Entropia - tendencja systemu do osignicia rwnomiernego rozkadu
energii; wzrost entropii oznacza wzrost nieuporzdkowania organizacji,
rozpadanie si jej struktury.
- Formalizacja - proces, w ktrym cele i struktur instytucji utrwala si
w organizacyjnych przepisach, tworzc wzorce zachowa i zalenoci oraz
procedury dziaania.

- Formua siedem s - zaproponowany przez R. Pascalea i A. Athosa

sposb analizy systemw zarzdzania, oparty na wyrnieniu siedmiu
podstawowych elementw (zmiennych): 1) strategii (strategy), 2) struktury
formalnej (structure), 3) sformalizowanych procedur (systems), 4)
pracownikw (staff), 5) stylu i kultury zarzdzania (style), 6) kwalifikacji,
umiejtnoci, talentw menederw i firm (skills), 7) podstawowych idei,
wartoci, norm i celw obowizujcych w konkretnej organizacji
(superordinate goals).
- Funkcje kierownicze (f. zarzdzania, f. administracyjne w ujciu H.
Fayola) - powizane ze sob logicznie grupy czynnoci, ktre powinny by
wykonywane w sposb cigy przez kadego kierownika (menedera).
Obecnie wyrnia si najczciej: 1) planowanie, 2) organizowanie, 3)
przywdztwo, 4) kontrol.
- Funkcje przedsibiorstwa - wyodrbnione i powizane ze sob
logicznie grupy czynnoci, ktrych cige wykonanie warunkuje realizacj
celw firmy. Wedug Fayola podstawowymi s funkcje: 1) techniczne, 2)
handlowe, 3) finansowe, 4) ubezpieczeniowe, 5) rachunkowociowe, 6)
administracyjne.
- Gra pasoytnicza - gra spoeczna, w ktrej zasoby organizacyjne
uywane s w celu wymiany usug midzy jednostkami i koalicjami w
sposb okrelony gwnie przez interesy osobiste i partykularne grupowe
(A.K. Komiski, A.M. Zawilak).
- Gra produktywna - gra spoeczna, w wyniku ktrej podejmowane s
dziaania nie przewidziane przez formalne normy, zasady i procedury, ale
sprzyjajce trwaniu i rozwojowi organizacji oraz tworzeniu nadwyek dbr,
usug i wartoci (A.K. Komiski, A.M. Zawilak).
- Gra spoeczna - specyficzny rodzaj wzajemnych oddziaywa
(interakcji) jednostek i grup spoecznych, ktre na przemian generujc i
redukujc niepewno decyzyjn i manipulujc emocjami, prowadz do
wynikw niemoliwych do przewidzenia w oderwaniu od kontekstu tych
interakcji (A.K. Komiski, A.M. Zawilak).
- Gracz spoeczny - aktywny uczestnik gry, podejmujcy decyzje w
oparciu o kalkulacj wasnych, zmiennych wartoci, preferencji, celw,
interesw oraz zmiennych ocen szans i zagroe zwizanych z
zachowaniami innych, a jednoczenie osoba popychana do dziaania przez
specyficzny instynkt gry, osoba, dla ktrej sama gra i jej przebieg s czsto
waniejsze ni uzyskany wynik (A.K. Komiski, A.M. Zawilak).
- Grupa autonomiczna - grupa robocza o duym stopniu
samodzielnoci w zakresie wykonywania zada oraz funkcji
pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola; liczy najczciej od kilku
do kilkunastu osb i jest kierowana przez oddolnie wybranego lidera;
ponosi pen odpowiedzialno za uzyskane wyniki.
- Grupa spoeczna - dwie lub wicej osb, midzy ktrymi zachodz
bezporednie interakcje (kontakty twarz w twarz); jednostki te musz
mie wsplny cel (cele), musz akceptowa i realizowa (pod grob

sankcji) pewne wsplne wartoci i normy; grupa spoeczna ma swoj

struktur z wyranie zaznaczajc si osob przywdcy. Podstawowymi
rodzajami grup wyrnianymi w organizacjach s grupy formalne i
nieformalne.
- Harmonogram - wykres przedstawiajcy rozkad czynnoci (zada,
zdarze) w czasie.
- Hierarchia - takie uporzdkowanie w ramach struktury organizacyjnej,
ktre ustala stosunki nadrzdnoci i podporzdkowania, czyli wprowadza
podzia na przeoonych i podwadnych oraz okrela tzw. drog subow.
- Hierarchia potrzeb - koncepcja, zgodnie z ktr kolejno
zaspokajania potrzeb przez poszczeglnych ludzi nie jest przypadkowa;
potrzeby ukadaj si bowiem w hierarchi bezwzgldnej przewagi i s
zaspokajane kolejno, kolejno te przejmuj rol gwnych czynnikw
pobudzajcych do dziaania. Wedug A. Maslowa hierarchia ta skada si z
siedmiu grup potrzeb.
- Homeostat (samoregulator) - urzdzenie utrzymujce zmiany
zachodzce w systemie (odchylenia od norm) w cile okrelonych,
zaoonych granicach.
- Homeostaza - to mechanizm samoregulacji, utrzymujcy okrelon
zmienn (wielko regulowan), np. temperatur ciaa czowieka, na
podanym poziomie.
- Jednolito kierownictwa - zasada postulujca, aby w kadym
zespole by tylko jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich
(H. Fayol).
- Jedno rozkazodawstwa - zasada, zgodnie z ktr kady pracownik
powinien otrzymywa polecenia tylko od jednego przeoonego i przed
nim tylko odpowiada za swoje dziaania (H. Fayol).
- Kadka (most) Fayola - zasada, ktra umoliwia skracanie drogi
subowej, dziki uprawnieniu pracownikw rnych komrek
organizacyjnych do bezporedniego poziomego komunikowania si.
- Koalicja - grupa spoeczna powstaa w wyniku nieformalnych wpyww
i uzgodnie wok celw i interesw uznanych przez jej uczestnikw
(pojedyncze osoby lub grupy) za wsplne; koalicje s rodzajami
porozumie zawieranych najczciej w celu prowadzenia gry o
organizacyjne zasoby.
- Konflikt organizacyjny - sytuacja, w ktrej co najmniej dwie
wzajemnie od siebie zalene strony spostrzegaj, e ich wartoci, cele,
interesy, zadania, zachowania itd. s ze sob sprzeczne; to sytuacja, w
ktrej do przekona tych dostosowuj swoje zachowania, odwzajemniajc
reakcje i wymieniajc emocje, take w formie agresji.
- Linia - popularne okrelenie tych wszystkich, ktrzy w organizacji
wydaj polecenia i odpowiadaj za ich wykonanie; suy przede wszystkim
odrnieniu grup decydentw od pracownikw sztabowych.

- Luz organizacyjny (organizational slack) - nadwyka zasobw,

rnica midzy oglnymi zasobami organizacji a sum koniecznych wypat
na rzecz uczestnikw i otoczenia...; to pula rezerwowych zasobw
umoliwiajcych utrzymanie (i osiganie) tego, czego oczekuj uczestnicy
organizacji take w okresach dla niej niekorzystnych.
- Metoda - to uwiadomiony i uporzdkowany sposb dziaania
zoonego, powtarzalny z racji swej skutecznoci.
- Misja organizacji - to zestaw wzgldnie trwaych de , celw, na
ktre zorientowane s lub powinny by dziaania podejmowane przez jej
uczestnikw; to samookrelenie si organizacji poprzez odpowied na
pytania: 1. Po co organizacja istnieje? 2. Do czego ma dy? 3. Co ma
osign? 4. Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokaja? 5. Jakie jej jest
spoeczne posannictwo?
- Model - obraz jakiego fragmentu rzeczywistoci uproszczony ze
wzgldu na elementy i wasnoci, ktre w danym momencie nie wydaj si
istotne. Modele s przedstawieniami stanw, przedmiotw lub zdarze, s
mniej zoone ni rzeczywisto i std atwiejsze w uyciu do celw
badawczych. Modelami atwiej si jest posugiwa i manipulowa ni
przedmiotami rzeczywistymi (R.L. Ackoff).
- Model systemowy - celowe i wielowymiarowe (wieloaspektowe)
uproszczenie, ujmujce badany obiekt, zjawiska i procesy w ich zoonoci
(zasada niezbdnej rnorodnoci), wzajemnych powizaniach i dynamice.
- Morale pracownika - stosunek do organizacji jako caoci, do grupy
pracowniczej, ktrej jest si czonkiem, roli organizacyjnej, jak si peni
itp.
- Negocjacje - jedna z najbardziej efektywnych spoecznie metod
rozwizywania konfliktw interpersonalnych, konfliktw interesw; cechami
negocjacji s: 1) wzajemna zaleno stron on zblionej pozycji, 2)
postrzeganie sprzecznoci interesw, 3) denie do zmiany zachowania
partnera i niezmiennoci zachowania wasnego, 4) sytuacja targu
(wymiany), w ktrej trzeba z czego zrezygnowa, by co uzyska.
- Niepewno - brak informacji..., nieprzewidywalno...; miar
niepewnoci jest rnica midzy informacjami posiadanymi i niezbdnymi
do podjcia decyzji.
- Non-profit organization - organizacja, dla ktrej zysk nie jest
podstawowym celem.
- Otoczenie organizacji - wszystko to, co znajduje si na zewntrz niej i
co: 1) wywiera na ni wpyw (obecnie), moe wywiera na ni wpyw (teraz
i/lub w przyszoci). Kada organizacja ma tzw. otoczenie oglne i
specyficzne otoczenie zadaniowe, zoone z rnych subotocze.
- Piramida uzdolnie - koncepcja, zgodnie z ktr w zalenoci od
miejsca w hierarchii organizacyjnej rnie ksztatuj si najbardziej
podane proporcje uzdolnie (kwalifikacji) kierownikw (H. Fayol).

- Prawo harmonii doboru - w ujciu K. Adamieckiego brzmi:

harmonijnym nazwiemy taki dobr jednostek wytwrczych, aby miay one
jak najbardziej zblione do siebie produkcje wzorcowe i aby czny koszt
straconego czasu by jak najmniejszy.
- Prawo harmonii dziaania - w ujciu K. Adamieckiego brzmi:
wsppraca urzdze powinna by tak zorganizowana, aby kada czynno
odbywaa si w swoim czasie, aby wyeliminowane byy przestoje i tzw.
wskie garda.
- Prawo harmonii duchowej - w ujciu K. Adamieckiego brzmi:
pracownicy przedsibiorstw powinni czu si czci jednego organizmu i
dziaa jak jeden organizm.
- Profit organization - organizacja nastawiona na zysk.
- Przemienno (rotacja) czynnoci - sposb przeciwdziaania
negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji, polegajcy najczciej na
przechodzeniu pracownika z jednego stanowiska na inne w ustalonych
odstpach czasu.
- Przetarg (bargaining) - proces osigania porozumienia, ktre ustala
warunki wspdziaania rnych podmiotw to, co kada ze stron wniesie
i co otrzyma w wyniku zawartej umowy.
- Przywdztwo - zdolno do nakaniania ludzi do robienia tego, czego
wcale nie chc, i do polubienia tego (H. Truman).
- Regulacja - prostszy przypadek sterowania, ograniczajcy si do
przeciwdziaania nadmiernym odchyleniom ukadu regulowanego od
podanej normy.
- Regua przekory (zasada bezwadnoci) - zastosowana przez K.
Adamieckiego do organizacji brzmi: kada zmiana rodzi opr ludzi.
- Rozpito kierowania - liczba podwadnych, ktrzy s (powinni by)
bezporednio podporzdkowani jednemu przeoonemu.
- Rozszerzenie pracy - powierzenie pracownikowi czynnoci
dodatkowych, zwizanych z jego dotychczasowymi zadaniami i o podobnej
naturze.
- Rwnowaga organizacyjna - pojcie rozumiane jest dwojako: 1) jako
stan, czyli pewien wzgldnie trway i zmienny tylko w okrelonych
granicach ukad relacji midzy organizacj i jej otoczeniem oraz wewntrz
organizacji; 2) jako warunek skutecznoci procesu zarzdzania, ktry jest
speniony wtedy, gdy organizacja jest zdolna do sterowania sob
(formuowania celw i powodowania ich realizacji) oraz utrzymywania swej
struktury jako elementu wyranie wyodrbnionego z otoczenia; jest to
warunek konieczny do trwania i rozwoju organizacji (A.K. Komiski, L.
Obj).
- Spoeczna rola organizacyjna - zesp (opis) oczekiwanych

zachowa, zada i czynnoci, ktre zostay przyporzdkowane okrelonym

pozycjom w strukturze formalnej; to standaryzowane wzorce zachowa
wymaganych od wszystkich osb pozostajcych w okrelonej zalenoci
funkcjonalnej wzgldem organizacji, niezalenie od ich indywidualnych
cech, ycze, zobowiza itp.
- Sprzenie zwrotne (feedback) - mechanizm bezporedniego lub
poredniego oddziaywania zmian na wyjciach danego systemu na stan
jego wej; polega najoglniej na tym, e system otrzymuje informacje
dotyczce efektw wasnego dziaania, dostosowujc do nich kolejne
reakcje, odpowiedzi, czyny. Wyrniamy sprzenie zwrotne dodatnie i
ujemne.
- Standaryzacja - proces polegajcy na produkcji identycznych
wyrobw, posugiwaniu si ujednoliconymi narzdziami, stosowaniu
identycznych metod. Moe si take przejawia w podobiestwie
organizacji i systemw zarzdzania, zachowa ludzi, sposobw pracy,
wypoczynku itd.
- Stawka w grze - kade dobro, warto, zasb, ktrego podanie
zostao zaszczepione ludziom przez uniwersalny system kulturowy
spoeczestwa i stao si przedmiotem spoecznej gry.
- Sterowanie - proces ukierunkowany na zapewnienie celowego
dziaania systemu w zmieniajcych si warunkach zewntrznych,
realizowany poprzez zmian podanych norm.* [* Sterowanie,
oddziaywanie na okrelony proces (obiekt sterowania) w celu zapewnienia
mu waciwego przebiegu. Wg definicji PWN. Przyp. Anonimus].
- Styl kierowania (zarzdzania) - wzgldnie trway, powtarzalny w
duszym okresie sposb oddziaywania przeoonych na podwadnych.
- System - to zestaw skadnikw, midzy ktrymi zachodz wzajemne
stosunki (interakcje), ktre poczone s ze sob bezporednio lub
porednio (R.L. Ackoff).
- System informacyjny - formalny zespl rodkw ludzkich i
kapitaowych oraz programw, ktrych funkcjonowanie przejawia si w
zbieraniu, kodowaniu, magazynowaniu, przetwarzaniu, odnajdywaniu,
komunikowaniu, dekodowaniu i uytkowaniu danych dla podejmowania
decyzji i zarzdzania (Kriebel, Van Horn).
- Sztab - komrka organizacyjna, w skad ktrej wchodz specjalicidoradcy przyporzdkowani jakiemu ze szczebli kierowniczych, opiniujcy,
oceniajcy i przygotowujcy ekspertyzy dla decydentw.
- Therblig - nazwa ruchu elementarnego powstaa od anagramu
nazwiska Gilbreth; Frank i Lilian Gilbrethowie wyodrbnili 17 takich
mikroruchw.
- Timing (wyczucie odpowiedniego momentu) - umiejtno
spowodowania dziaania nie za wczenie i nie za pno, lecz w momencie,
w ktrym system gotw jest zareagowa spontanicznie, odpowiedzie na
bodce zgodnie z oczekiwaniami.

- Wadza - prawdopodobiestwo, e pewne lub wszystkie polecenia,

pochodzce z danego rda, znajd posuch w danej grupie osb
(M.Weber); M. Weber jako podstawowe typy wadzy prawomocnej wyrni
wadz: 1) charyzmatyczn, 2) tradycyjn, 3) racjonaln.
- Wykres Gantta - wykres zaawansowania robt (rodzaj
harmonogramu), umoliwiajcy pynne porwnywanie planowanego i
faktycznego przebiegu prac.
- Wyuczona nieudolno - zesp ludzkich zachowa, ktre sprawiaj,
e sformalizowane organizacje stopniowo obniaj efektywno swego
dziaania; polega ona na tym, e stosowane w przeszoci i nagradzane
dziaania (wyuczone) w zmienionych warunkach prowadz do reakcji
niewaciwych (nieudolnych).
- Wzbogacanie pracy - sposb przeciwdziaania ne3gatywnym skutkom
nadmiernej specjalizacji, polegajcy na wczeniu w zakres wykonywanych
przez pracownika zada take czynnoci przygotowawczych i (lub)
kontrolnych, a take niektrych czynnoci kierowniczych.
- Teoria X i Y D. McGregora - dwa przeciwstawne stereotypy
(modele) pracownika, przyjmowane czsto niewiadomie i bdce,
zdaniem McGregora, oparciem dla oddziaywa kierowniczych oraz
podstaw przewiadczenia przeoonego, e jego okrelone zachowanie
wywoa konkretn, dajc si przewidzie reakcj podwadnego.
- Ukad gry - wzgldnie stay zestaw uczestnikw przez duszy czas
rozgrywajcych midzy sob gry o rne stawki, uwarunkowany przede
wszystkim przez struktury formalne i nieformalne, stwarzajce okrelone
ukady interesw i narzucajce powtarzalne interakcje (A.K. Komiski,
A.M. Zawilak).
- Zarzdzanie przez cele (ZPC) - systemowa metoda zarzdzania,
polegajca najoglniej na zespoowym okrelaniu tego, czego oczekuje si
od kadej jednostki, komrki organizacyjnej i kadego pracownika, ocenie
tego, co ju zostao osignite, oraz formuowaniu i realizowaniu planu
usprawnie.
- Zasada (regua) 20 80 - ma wiele postaci, jedna z nich brzmi:
80% wynikw osiganych przez kadego menedera jest konsekwencj
realizacji zaledwie 20% jego zada i dziaa, podczas gdy a 80% dziaa
odpowiada jedynie za 20% efektw.
- Zasig kierowania - liczba podwadnych podlegych danemu
kierownikowi bezporednio i porednio.
- Zasb - to najoglniej wszelkiego rodzaju potencjalna zdolno do
dziaania, uwarunkowana m.in. czynnikami materialno-technicznymi i
psychospoecznymi; konkretnymi postaciami zasobw s np.: 1) dobra
materialne, szczeglnie pienidze, 2) usugi, zezwolenia ulgi, koncesje,
przydziay, 3) zdolno i ch do dziaania, 4) warunki i moliwoci
dziaania ukady, wpywy, specyficzne umiejtnoci, 5) wiedza

(know-how), 6) presti, 7) czas oraz, co najwaniejsze 8) informacje i 9)

wadza.
Bibliografia i Literatura zalecana (str. 698)
Indeks Nazwisk (str. 702)
Indeks Firm (str. 707)
Indeks Rzeczowy (str. 709)
-------------------------------------------------Traktujc ponisze jako przerywnik dodaj adresy trzech stron (domen) z
pogranicza fantastyki naukowej.
Symbolami ich s melatonina, kajak pneumatyczny na morzu,
biegi i gry.
Mniej wicej dotycz one:
Przeduenia modoci
Cofania objaww staroci
Zegara biologicznego w cyklu caego ycia.
Gerontologii, szczeglnie eksperymentalnej.
Jak si to wszystko razem ma do praw natury i zagadnie spoecznych,
ekonomicznych oraz zarzdzania.
wiat si zmienia. Co z tej fantastyki wyjdzie okae si za ... lat?
8 listopada 2012 r.
Anonimus