AVALIAO E GESTO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL: POSSIBILIDADES

E LIMITAES DO MANUAL DE ORIENTAO DA SECRETARIA DE

GESTO PBLICA

Marcus Brauer 1
Leonel Tractenberg 2
Leonardo Bezerra 3
Amanda Pazeto 4

RESUMO
Se por um lado existe o aumento da relevncia da Gesto Pblica por
Resultados, por outro lado so raras as pesquisas sobre a gesto do
desempenho e dos resultados dos servidores e empregados no setor pblico.
Esta pesquisa sobre Gesto e Avaliao de Desempenho tem como objetivo
analisar as possibilidades e limitaes do Manual de Orientao de Gesto de
Desempenho da SEGEP (Manual). Foi realizada pesquisa bibliogrfica e
documental sobre o tema e sobre Administrao Pblica, para dar subsdio
anlise documental. Os resultados indicam que o Manual apresenta como
limitaes a escassa utilizao de tecnologias e que somente os mal avaliados
so encaminhados para capacitao. Como principais possibilidades, pode se
destacar o alinhamento entre gesto do desempenho organizacional com o
individual e a sintonia com os principais referenciais tericos sobre o tema.

Palavras-chave: Administrao Pblica. Performance. Resultados.

1 INTRODUO

1 Doutor em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP. Professor do

Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial da
Universidade Estcio de S e da UERJ / marcusbrauer@gmail.com
2 Doutor em Educao pela UFRJ. Professor adjunto da UERJ /
leoneltractenberg@gmail.com
3 Administrador pela UERJ. Analista da Comisso Nacional de Energia
Nuclear (CNEN) / leonardofbez@yahoo.com.br
4 Administradora pela UERJ / manda.abo@gmail.com
1

Uma adequada gesto no setor pblico busca atingir resultados, e isto

significa atender s demandas, aos interesses e s expectativas dos
beneficirios, sejam cidados ou empresas, criando valor pblico (MARTINS e
MARINI, 2010). Planejar quais resultados alcanar e desdobrar os resultados
organizacionais at o indivduo, seja servidor ou empregado pblico, um
assunto complexo que necessita adequada mensurao.
Os colaboradores devem ter suas entregas mensuradas adequadamente
para que a organizao, pblica ou privada, tenha insumos para tomar as
decises, corrigir esforos desnecessrios e alinhar os trabalhadores
estratgia. Segundo Deming, no se gerencia o que no se mede, no se
mede o que no se define, no se define o que no se entende, e no h
sucesso no que no se gerencia (MF MINISTRIO DA FAZENDA, 2015).
Guimares (1998) explica que toda organizao tem a necessidade de
ser avaliada em todos os nveis e constantemente para sobreviver, pois a
avaliao um processo de retroalimentao que possibilita a organizao
rever estratgias, metodologias de trabalho.
Desta maneira, vrias empresas de todo mundo investiram na avaliao
de desempenho institucional e individual para que pudessem sobreviver. Na
Administrao Pblica Brasileira, a rea de Gesto de Pessoas se desenvolveu
tambm em relao a esse tema. At meados do Sculo XX, os setores de
recursos humanos nos rgos pblicos exerciam apenas a funo burocrtica,
ou seja, apenas funes administrativas como gerenciar folha de pagamento e
guardar informaes funcionais. A partir da formulao do Plano Diretor, pelo
Ministro Bresser Pereira, em 1995, foi idealizada uma nova maneira de gerir
pessoas, sendo um marco para a um novo tipo de gesto no servio pblico.
Segundo esse conceito, a Administrao Pblica passou a ter mais foco
no resultado, sendo intitulada como Administrao Pblica Gerencial, na qual o
servio pblico deveria ser eficiente e eficaz. Assim, os servidores deveriam
desempenhar suas tarefas com foco no cliente cidado, sendo avaliados por
isso.
Em sintonia com a Administrao Pblica Gerencial foi publicada a Lei n
11.784/2008 que foi o marco legal da avaliao de desempenho a
Administrao Pblica Federal. Essa lei foi regulamentada pelo Decreto
n7.133/2010, que normatizou aspectos tcnicos e operacionais para as
2

carreiras citadas na lei, explanado como seria abordada a avaliao de

desempenho institucional e individual. Tambm regulamentou as gratificaes
de desempenho. Assim, o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
(MP), atravs da Secretaria de Gesto Pblica (SEGEP) elaborou em 2013 o
Manual de Orientao para a Gesto de Desempenho (Manual), que tem duas
principais utilidades: fonte para consulta, interpretaes e abordagens sobre o
tema e ferramenta para reflexo sobre o uso da avaliao de desempenho
voltado para melhorias na gesto e o foco em resultados.
O mtodo de avaliao escolhido pelo Decreto n 7133/2010 foi a
avaliao 360, que multifacetada, ou seja, no s o superior hierrquico,
mas tambm os pares participam da avaliao. Esse mtodo muito utilizado,
pois gera informaes mais completas e abrangentes que outros. Alm disso,
propicia um maior nmero de feedbacks para o avaliado. (BOHLANDER;
SNELL; 2010).
O assunto de gesto de desempenho um tema polmico nas
organizaes, pois a subjetividade dos critrios de avaliao de desempenho
vai de encontro necessidade de mensurar com exatido os resultados,
gerando divergncias (BRANDO et al, 2008). Alm disso, avaliaes de
desempenho que j foram aplicadas no setor pblico no passado de forma
incorreta podem gerar um efeito de resistncia por parte tanto dos
subordinados quanto dos gestores.
Vrios so os mtodos de avaliao de desempenho, os participantes e
os critrios adotados. Assim, tornou-se um desafio para os profissionais de
gesto de pessoas dos rgos pblicos seguir os conceitos da legislao sobre
o tema.
O mtodo de avaliao 360, adotado pela Administrao Pblica
Federal, apesar de muito elogiado, complexo de implantar nas organizaes,
principalmente nas organizaes pblicas, exigindo uma capacitao no s
dos profissionais de gesto de pessoas como de todos os servidores e apoio
da alta gesto.
Pode-se destacar dentre os objetivos do Manual (SEGEP, 2013, p.3)
auxiliar no entendimento dos procedimentos e das rotinas necessrias
realizao da gesto do desempenho, bem como uniformizar conceitos e
oferecer bases tericas de forma sistemtica e criteriosa. Portanto, as
3

escolhas e abordagens desse Manual serviro de base para diversos rgos

da Administrao Pblica Federal, tornando-se um documento til para a
construo e manuteno da avaliao de desempenho no servio pblico.
Logo, analis-lo e identificar suas possibilidades e limitaes luz das
principais bibliografias sobre a avaliao de desempenho individual pode ser
considerado relevante para os gestores de pessoas no Servio Pblico. Alm
disso, na Academia so vastas as pesquisas sobre o tema avaliao de
desempenho, porm foram identificadas lacunas de pesquisas sobre avaliao
de desempenho no contexto pblico.
Considerando essas lacunas tericas, o trabalho apresentado tem como
objetivo geral analisar, luz das principais bibliografias sobre avaliao e
gesto de desempenho individual, as possibilidades e limitaes do Manual de
Orientao para a gesto de Desempenho da Secretaria de Gesto Pblica.
A presente pesquisa foi estruturada em cinco partes: Introduo;
Referencial terico, que enumera toda a bibliografia pesquisada sobre o tema,
bem como a legislao que fundamentou a avaliao de desempenho na
administrao pblica federal; Mtodos e tcnicas de pesquisa, que explica
mtodos e tcnicas escolhidos para a pesquisa; Analise de dados, que
compara as abordagens e escolhas do Manual com as principais bibliografias
sobre o tema; e a Concluso, onde so discutidos os resultados obtidos e suas
possveis aplicaes.

2 AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAO

PBLICA

Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), nas ltimas dcadas o papel

do Recursos Humanos (RH) teve mudanas profundas. Tradicionalmente, a
funo de RH era vista basicamente como administrativa e profissional, e era
considerada como participante da estratgia geral da empresa.
De acordo com Wood, Tonelli e Cooke (2012) podemos dividir a Gesto
de Pessoas (GP) no Brasil em dois perodos. O primeiro foi a colonizao,
compreendida entre a dcada de 50 e 80, e nesse perodo foram delegadas as
primeiras funes para a rea de GP, como recrutamento, seleo e
desenvolvimento. Foi o incio da profissionalizao das relaes de trabalho. J
4

o segundo perodo foi o da neocolonizao, iniciada na dcada dos anos 80 at

o final da ltima dcada, de acordo com os autores, nessa poca, a GP teve
trs grandes mudanas: a preocupao do alinhamento da com os objetivos
empresariais, a entrada de novos modelos de gesto e a introduo de
princpios relacionados a excelncia e valores individuais, enaltecendo a
adaptabilidade, inovao e competitividade.
A gesto de desempenho pode ser organizacional e individual. Segundo
Denisi (2000) apud Odelius e Santos (2006), a gesto de desempenho trata-se
de um conjunto de processos inter-relacionados que a organizao implanta
com vistas a elevar o nvel de desempenho do indivduo, do grupo e, em ltima
anlise, da prpria organizao.
A gesto de desempenho organizacional tem carter estratgico, usa
indicadores de desempenho institucionais, como o caso do Balanced
Scorecard que, segundo Kaplan e Norton (1997) citado por Brando (2008),
procura avaliar resultados de uma empresa atravs da mensurao de seus
ativos, como produtos e servios, funcionrios competentes e motivados e
processos eficientes e clientes satisfeitos. Tal mtodo, alm das tradicionais
medidas financeiras, foca em perspectivas de desempenho, em clientes, em
processos internos e em aprendizagem. Nas organizaes pblicas temos trs
grandes indicadores de desempenho organizacional: O Plano Plurianual (PPA),
a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e a Lei Oramentria Anual (LOA).
A gesto de desempenho individual, para Aguinis (2013), um processo
continuo que identifica, mensura e desenvolve o desempenho de cada
trabalhador. Tambm possibilita o alinhamento das aes dos colaboradores e
equipes de trabalho com metas estratgicas da empresa.
Segundo Smither e London (2009), gesto de desempenho um dos
pilares da pratica de RH. Em todos os tipos de organizao, desde as mais
simples at as mais complexas. Para os autores, se h pessoas nas empresas,
a chave do gerenciamento uma gesto de desempenho eficaz, pois a
avaliao o comeo de tudo nas organizaes.
Para o Manual (SEGEP, 2013), a gesto de desempenho um conjunto
de macroprocessos de carter cclico que avaliam e alinham o desempenho
dos colaboradores. A gesto de desempenho interage estrategicamente com os
resultados obtidos e alimenta outros macroprocessos na rea de GP.Essa
5

processo tem como principal engrenagem a avaliao de desempenho, pois

serve de insumos para a gesto de desempenho.
A avaliao de desempenho tem papel fundamental na gesto de
desempenho, pois uma avaliao de qualidade ir gerar dados precisos que
iro servir de insumos para a gesto de desempenho.
Segundo Odelius (2000), avaliao de desempenho um composto de
normas e procedimentos que servem de insumo para o diagnstico e gesto de
desempenho, alimentando outros sistemas de gesto de pessoas como
sistemas de incentivos, movimentao e alocao de pessoal, entre outros.
Para Lotta (2002), a avaliao de desempenho uma ferramenta que
avalia o desempenho dos colaboradores da organizao e compara o
desempenho esperado pela organizao e o desempenho real.
A avaliao de desempenho deve ser um processo contnuo, no
apenas um julgamento que ocasionalmente gera punies e elogios, e fica
arquivado o ano inteiro. (SENDIN, 2012)
H vrios mtodos de avaliar o desempenho, e utilizar vrios deles
resultam em resultados mais amplos, os mtodos podem ser divididos em
objetivos e subjetivos em um sentido mais amplo (BALDWIN, 2008). Segundo
tal autor, a avaliao objetiva baseada em fatores mensurveis, mais fceis
de identificar e imparciais. , de fato, o que o colaborador produziu. Como
exemplo, o autor cita mensurar o nmero de publicaes de um pesquisador
em um ano anterior.
Ainda, segundo Baldwin (2008), a avaliao subjetiva baseia-se em
fatores mais humanos no desempenho. No qual o gerente faz uma avaliao
pessoal sobre determinada atitude do avaliado. Como exemplo, o autor cita o
relacionamento de um vendedor com seus clientes.
Entre os principais mtodos podemos destacar, de acordo com
Bohlander e, Snell (2010):
Escala de Classificao Grfica: focado nos traos de personalidade e
desempenho de cada avaliado sendo classificado de acordo com uma escala.
Escolha Forada: o avaliador escolhe entre algumas frases prestabelecidas para definir um desempenho satisfatrio ou no de um
colaborador avaliado

Incidente crtico: o avaliador ao perceber uma atitude incomum do

comportamento normal que resulte em desempenho superior ou inferior do
colaborador
Para Rozzo (2003), o mtodo de avaliao 360 utiliza-se de vrios
outros mtodos, e toma como base a avaliao de todas as lideranas da
empresa. Ou seja, apresenta uma viso global do desempenho.
Segundo Dalmau (2009), a avaliao 360 o mtodo mais usado nos
dias atuais. Pois contempla a participao de vrios agentes, sendo um
processo com uma viso mais plural, propiciando condies de um diagnostico
mais preciso e evitando erros de tendncias pessoais.
Devido a essas caractersticas a partir de 2008 com a lei 11.784 na
Administrao Pblica Federal Direta adotou a avaliao 360 como
metodologia de avaliao em diversas carreiras.
O conceito de Administrao Pblica conforme Di Pietro (2013) se divide
em dois: o funcional que pode ser definido como a atividade concreta e
imediata que o Estado exerce e o sentido orgnico no qual a Administrao
Pblica um conjunto de rgos, de pessoas jurdicas e agentes pblicos que
a lei atribui o exerccio de uma das funes do Estado: Administrar. O conceito
que foi utilizado nessa pesquisa o orgnico. Pois toda a legislao sobre
gesto de desempenho na administrao pblica federal tambm utiliza adota
essa definio.
No Brasil, luz do Decreto-Lei n 200/1967, foi definido como seria
organizado o Estado, Mello (2012) resume como foi feita essa organizao:

O aparelho estatal exercente de atividades administrativas

composto pela prpria pessoa do Estado, atuando por meio de suas
unidades interiores- rgo e por pessoas jurdicas que cria para
auxiliar seus misteres as autarquias, as empresas pblicas, as
sociedades de economia mista e as fundaes governamentais, que,
na linguagem legal brasileira, compem a administrao indireta.
(MELLO, 2012, p. 139)

Com relao Empresa Pblica e Sociedade de Economia Mista, a

Constituio Federal de 1988 determinou que ambos teriam regime jurdico
prprio de empresas privadas nas relaes trabalhistas, assim a fora de
trabalho dessas entidades regida pela Consolidao das Leis do Trabalho
7

(CLT), no fazendo parte do escopo da pesquisa. Seus trabalhadores so

considerados empregados pblicos.
J na Administrao Federal Direta, Autrquica e Fundacional, a fora de
trabalho regulamentada pelo Regime Jurdico nico (RJU), lei n 8112/1990.
Seus trabalhadores so denominados servidores pblicos, ocupantes de cargo
pblico. O sistema que integra todos esses rgos chamado Sistema de
Pessoal Civil da Administrao Federal (SIPEC).
No Estado Brasileiro, at a dcada de 70, prevalecia gesto pelo
modelo burocrtico. Segundo Pereira (1998), o modelo burocrtico lento,
caro, ineficiente e no orientado para as demandas dos cidados. Esse modelo
entrou em crise, devido s transformaes sociais do Estado.
Um novo modelo foi proposto na segunda metade do Sculo XX, a
Administrao Pblica Gerencial, tambm conhecida como New Public
Management. Esse modelo nasce com consequncia do desejo da sociedade
de ocupar o espao tomado pelo Estado na gesto do interesse pblico. Ele
baseado em valores de eficincia, eficcia, enfatizando a democracia e a
participao da sociedade na gesto (KASSEM, 2006; SECCHI, 2009; PAULA,
2008)
importante frisar que na Constituio Federal de 1988, no artigo 41, j
se previa um mecanismo de avaliao peridica de desempenho, no qual o
servidor, mesmo que estvel poderia perder seu cargo consequncia de uma
avaliao.
No RJU, Lei n 8112/90, tambm foi regulamentada uma avaliao de
desempenho. O servidor para se tornar estvel, obrigatoriamente permanece
24 meses em estgio probatrio, e durante esse perodo ser avaliado pelos
seguintes

critrios:

assiduidade,

disciplina,

capacidade

de

iniciativa,

produtividade e responsabilidade.
Ao longo da evoluo da Administrao Pblica no Estado Brasileiro
diversas foram s leis que criaram algum sistema de avaliao de
desempenho, como podemos observar no quadro a seguir:

Quadro 1 - Marcos Legais da Avaliao de Desempenho no Servio Pblico

Ano

Legislao

1960

Lei n 3780 Critrios para promoo na carreira

1970

Lei n 5.645 Progresso funcional por mrito e antiguidade

1799

Decreto n 80.602 Progresso funcional mediante avaliao

1980

Decreto n 84.664 Institui critrios de avaliao para progresso e promoo

1990

Lei n8.112 Institui Regime Jurdico dos servidores

1995

MP n 1.548 Cria gratificao de desempenho e produtividade

2008

Lei n 11.784 Institui a nova sistemtica para AD

2010

Decreto n 7.133 Critrios e procedimentos gerais de AD

Fonte: Adaptado Alves (1994) apud SEGEP (2013, p. 9)

Para essa pesquisa importante o corte na avaliao de desempenho a

em 2008. A partir da Lei n 11.784/08, que instruiu a nova sistemtica de
avaliao de desempenho em diversas carreiras do Poder Executivo Federal.
Posteriormente lei foi publicado o Decreto n 7.133/2010 que regulamentou
essas gratificaes.
Em 2013, existiam oitenta e sete gratificaes de desempenho nas
carreiras de rgos da SIPEC, dessas um total de quarenta e nove foram
implementadas pela Lei 11.784/2008, e regulamentadas pelo Decreto n
7.133/2010. Que estabeleceu critrios e procedimentos para o pagamento
dessas gratificaes, norteando os rgos sobre como seriam feitas a
avaliao de desempenho institucional das organizaes e individual dos
servidores. A SEGEP, ao publicar o manual em 2013, se limitou a instruir a
operacionalizao dessas gratificaes.
importante explicar alguns conceitos da avaliao de desempenho a
luz do Decreto n 7.133/2010:

Ciclo de Avaliao: todo o perodo considerado para a avaliao.

Inicia-se com a publicao das metas organizacionais e finaliza-se com
a avaliao dos servidores. Esse perodo tem a durao de 12 meses.

Plano de Trabalho: As unidades de avaliao devero elaborar os

planos de trabalho pelo desdobramento das metas globais dos rgos
ou entidades, em metas intermedirias das equipes de trabalho,
seguidas das metas individuais de cada servidor (BRASIL, 2011, p.2).
De acordo com o decreto, a gratificao de desempenho somar at

cem pontos, sendo que oitenta pontos da avaliao institucional e vinte pontos
da avaliao individual. A seguir mostrada uma explicao mais densa sobre
a gratificao.
Avaliao

Institucional:

est

relacionada

ao

alcance

de

metas

organizacionais. Est dvida em metas globais, que so metas do rgo como

um todo e metas intermedirias, que so metas de cada departamento do
rgo. Essas metas, no incio do ciclo avaliativo devem ser publicadas.
Avaliao Individual: a soma da avaliao de desempenho individual
com o ndice de metas concludas. Essas metas so pactuadas no incio do
ciclo avaliativo atravs do plano de trabalho.
J as metas individuais devem ser pactuadas no plano de trabalho no
incio do ciclo de avaliao. Ao final do ciclo ser analisado pela chefia imediata
em que proporo o servidor cumpriu as metas. Essas devem estar alinhadas
com as metas intermediarias que por sua vez devem estar alinhadas com as
globais.
Em relao ao mtodo de avaliao, apesar de no explicitar,
claramente o modelo adotado o de avaliao 360 graus. Atravs da figura
podemos observar a avaliao Mltiplas Fontes, como chamada no Manual.

3 MTODO DE PESQUISA
Para a classificao da pesquisa, toma-se como base a taxonomia
apresentada por Vergara (2005), que a qualifica em relao quanto aos fins e
quanto aos meios. Quanto aos fins: uma pesquisa descritiva. Tal pesquisa
10

no tem necessidade de se aprofundar sobre os fenmenos que explica, mas

descreve e analisa o Manual. Quanto aos meios trata-se de pesquisa
bibliogrfica:

A pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com

base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes
eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral (Vergara
2005, p. 48).

A presente pesquisa baseou-se em literaturas sobre, principalmente,

avaliao de desempenho. Foram utilizados livros, revistas especializadas e
peridicos no levantamento bibliogrfico. Tambm foi pesquisada na legislao,
na esfera federal brasileira, a organizao do Estado e como foi construda e
explicada a avaliao de desempenho no servio pblico federal. A tcnica
adotada na anlise de dados da pesquisa foi a anlise documental. Segundo
Godoy (1995, p. 67) a anlise de documentos constitui-se numa valiosa
tcnica de abordagem de dados qualitativos, podendo ser tambm utilizada
para complementar informaes de outras fontes.

4 ANLISE DE DADOS
A SEGEP uma Secretaria subordinada ao MP. Ela foi resultado da
fuso da Secretaria de Gesto com a Secretaria de Recursos Humanos. Essa
fuso ocorreu atravs do Decreto n 7.675/2012.
O MP, atravs da SEGEP, regulamenta e instrui os rgos do Sistema
SIPEC sobre assuntos de gesto. de competncia dessa Secretaria formular
polticas pblicas e diretrizes para a gesto pblica e de pessoal e tem como
objetivo aprimorar prticas de gesto e garantir um servio pblico com
qualidade crescente. A Secretaria dividida em sete departamentos, o mais
relevante para essa pesquisa o Departamento de Desenvolvimento e
Desempenho Institucional, pois esse que foi responsvel pela criao do
Manual de Orientao para a Gesto de Desempenho, que o principal objeto
de estudo. (MP, 2014)
importante ressaltar que nesse mesmo departamento temos objetivos
vinculados administrao pblica gerencial e iniciativas vinculadas ao
11

unto

desenvolvimento da gesto de desempenho nos rgos pblicos. Esse fato

consolida o posicionamento do Estado em relao gesto de desempenho
ser usada como um instrumento de controle e gesto dos rgos e servidores,
indo ao encontro a princpios da administrao pblica gerencial
As tabelas abaixo sero comparadas as definies e abordagens sobre
o tema avaliao de desempenho do Manual com as principais bibliografias
sobre o tema avaliao de desempenho. Na ltima coluna ser exposta uma
opinio desse autor sobre a comparao.
Principais bibliografias sobre Avaliao
desempenho individual

Assunto

Definio
desempenho
individual

Segundo Ducker(2007), so os resultados reais

obtidos. Por vezes utilizados para designar a
realizao de resultado positivo.

Manual de Orientao para a Gest

Desempenho

O desempenho individual comtempla do

aspectos importantes. O comportamenta
esta ligado a utilizao de seus conhecim
habilidades na realizao de alguma tare
de resultado que consiste nos resultados
obtidos.(p.11)

Definio
avaliao de
desempenho
individual

Para Pontes (1996), avaliao de desempenho

um mtodo que a organizao pactua um
contrato com os colaboradores, para que esses
possam atingir os resultados propostos por ela.
Aquela, ainda, deve acompanhar corrigir o curso,
quando necessrio, e realizar uma avaliao
desse desempenho.

Avaliao de desempenho o monitoram

sistemtico e contnuo da atuao individ
servidor e institucional dos rgos e das
entidades de lotao dos servidores, tend
como referncia as metas globais e
intermedirias dessas unidades (p. 61)

Justificativa
do uso da
Avaliao
360 graus

A avaliao de desempenho 360 graus foi um

avano, esse tipo de abordagem privilegia o
dilogo entre todas as pessoas que so afetadas
pelo resultado da avaliado, como pares, clientes,
usurios, liderana e a prpria pessoa. E um tipo
de avaliao que focado no feedback. (SOUZA,
2006)

O Manual justifica a escolha dessa opo

legislao devido ao fato que a avaliao
justa e com informaes mais precisas, p
todas as pessoas que interagem com o s
iro avali-lo. Tambm destaca que a ava
pelos pares pode criar condies de moti
no servidor. (EDWARDS,1998)

Quadro 2 Definio e justificativas da avaliao de desempenho

Fonte: autoria prpria

Pode-se destacar que as definies do manual a respeito da avaliao

esto alinhadas com as bibliografias citadas, a SEGEP, ao elaborar o Manual,
preocupou-se em definir desempenho de maneira adequada. A justificativa da
escolha da avaliao 360 graus tambm foi bastante similar com outras
bibliografias sobre o tema.
Quadro 3 Processos de Treinamento e Desenvolvimento e sua relao com a avaliao
individual

Principais bibliografias sobre Avaliao

desempenho individual

Manual de Orientao para a Gesto de

Desempenho

Alinhamento do Man
bibliografia

12

mos para a

acitao

mento dos
cipantes

menta de

volvimento
dividual

to

ursos
gicos

Buckingham (2001) faz uma crtica s

organizaes, pois o plano de capacitao da
maioria das empresas desenvolvido a partir
dos pontos fracos dos empregados. Ou seja,
os pontos fortes no so relevantes, assim no
so aperfeioados. Apenas as lacunas de
aprendizado so corrigidas.

enfatizado no manual, assim como o

decreto 7133/2010, que os servidores com
desempenho a baixo de 50% deveram se
capacitar. No fazendo nenhuma meno
ao aperfeioamento de servidores com
desempenho bom. (p.25)

No. Assim como a mai

empresas, o Manual tam
a corrente que programa
capacitao devem ter c
as os pontos fracos de s
colaboradores

Brando (2008) alerta a necessidade de

treinamento de colaboradores antes de
utilizarem qualquer ferramenta de avaliao de
desempenho.

O Manual mostra a importncia de

treinamentos para todos os participantes da
avaliao. Mas com o foco na avaliao e
seus critrios e metodologia. (p 25)

Sim. O manual, assim c

bibliografia, destaca a im
do treinamento prvio
desempenho

Um dos objetivos da avaliao de

desempenho, que essa deve gerar,
atravs de diagnsticos e analises insumos
para o desenvolvimento organizacional,
melhorando a qualidade do servio pblico
(p 12)

Sim, porm a viso sobr

abordagem desenvolvim
a avaliao de desempe
manual mais simples,
a falar exclusivamente d
identificao de lacunas
avaliao em sim no d
mas identifica lacunas p
outros processos possa

A avaliao de desempenho pode ser

percebida de trs formas. na rea de
treinamento e desenvolvimento: mapeando as
necessidades para o planos de capacitao,
identificando as oportunidades de
aperfeioamento e servindo de feedback para
os processos de capacitao, comparando os
resultados de desempenho antes e depois de
capacitaes.(DUTRA et al., 2008)

Fonte: autoria prpria

A rea de treinamento e desenvolvimento um processo na rea de GP

que se comunica bastante com a avaliao de desempenho. O Manual ratifica
a importncia da preparao das equipes para o processo de avaliao, e
tambm destaca a importncia da avaliao para a obteno de insumos para
criao de planos de capacitao, assim como citado nas bibliografias sobre
o tema. A crtica feita em relao ao ponto de vista sobre capacitao,
segundo o Manual apenas os servidores com avaliaes insuficientes tem
obrigao de se aperfeioarem, porm segundo a poltica de gesto de pontos
fortes (BUCKINGHAM, 2011) os servidores com avaliao positiva tambm
devem se aprimorar.
Quadro 4 Outros assuntos relacionados com avaliao de desempenho
Principais bibliografias sobre Avaliao
Manual de Orientao para a Gesto de
desempenho individual
Desempenho
Para que a avaliao de desempenho seja bem
sucedida deve ter uma plataforma tecnolgica que
seja de fcil acesso e estvel para que todos
possam participar sem obstculos da avaliao.
(BRANDO et al., 2008)

O manual no aborda temticas

operacionais. Apenas cita a importncia do
treinamento em sistemas informatizados e
conhecimento em planilhas e quadros. (p
55)

Alinhamento do Man
bibliografia

No. O manual no ade

seara de tecnologias da
informao, nem sugere
ferramentas e sistemas
informtica

13

mento
tgico

fcios
aliao
e
mpenho

Ao explicar os fatores crticos dos processos

internos, como ser feita a avaliao, avali-los
frequentemente e divulgar aos colaboradores os
resultados, as organizaes garantem que todos
participem da implementao da estratgia. Assim
o BalancedScoreCard transforma a estratgia em
tarefas de todos (BECKER; HESELID; ULRICH,
2001)
Segundo a ENAP (2000) a avaliao de
desempenho pode ser uma excelente ferramenta
de gesto, permitindo localizar fatores que
influenciam no alcance de resultados, o
desenvolvimento de aes integradas de gesto
de pessoas, gerando subsdios para todas as
polticas dessa rea.

O alinhamento estratgico observvel no

ciclo de gesto de desempenho, que foi
proposto pelo decreto 7133(2010), nele a
organizao deve: (1) publicar as metas
institucionais; (2) pactuar essas metas com
os colaboradores; (3) acompanh-las e
avali-las parcialmente pelo menos uma
vez; (4) ao final apurar o cumprimento das
metas e public-las, realizando o feedback
aos colaboradores (p. 43)

Sim. O Manual est alin

a bibliografia sobre Estr
Empresa com o desemp
resultados dos colabora
Visto que visualiza o pro
como um ciclo que se in
alta cpula e abrange to
colaboradores da organ

Autoconhecimento e reflexo sobre o

desempenho, promover maior interao
entre os servidores, desenvolve senso de
compromisso. (p.12)

Assim como a ENAP, o

descreve como o benef
avaliao de desempen
insumos que podem se
base de vrios processo
relacionados rea de
pessoas

Fonte: autoria prpria

14

15

O Manual no recomenda e nem explica a importncia do uso de recursos

tecnolgicos para a correta operacionalizao, divergindo da bibliografia sobre o tema.
Em relao ao alinhamento estratgico com a avaliao o manual bem enftico no
sentido de demonstrar todo o processo e que este deve comear de cima para baixo
atravs da publicao e fragmentaes de metas organizacionais. Em relao aos
benefcios, assim como a ENAP, o manual explica que o de maior importncia a criao
de insumos para outros processos na rea de gesto de pessoas.

5 CONCLUSO
A partir do referencial terico, constata-se que avaliao e a gesto de
desempenho tornou-se fator essencial para a sobrevivncia de diversas organizaes.
Por meio dela, o gestor pode desdobrar metas estratgicas da organizao nos
colaboradores e avaliar suas performances, como exercem suas tarefas e quais os
resultados obtidos. Por intermdio do processo de avaliao de desempenho possvel
adotar estratgias para desenvolver a organizao. Sabemos que uma organizao no
feita de um conjunto de cadeiras, computadores, maquinas, mas sim de pessoas.
fundamental sabermos se essas pessoas caminham na direo desejada pela empresa e
se exercem corretamente suas atribuies, seja ela estratgica ttica ou operacional. Um
resultado de avaliao correto, ou seja, que mostre o cenrio real pode gerar resultados
nicos para a organizao, como a escolha correta dos programas de treinamento e
desenvolvimento, movimentao de pessoal, poltica de gratificaes, promoes e
demisses.
No Servio Pblico esse tema talvez seja ainda mais relevante. Por muitos anos os
rgos pblicos no se preocuparam com a opinio dos usurios. Mas desde o final da
dcada de noventa com a Administrao Pblica Gerencial o pensamento foi ajustado. A
avaliao de desempenho no cenrio atual fundamental para os rgos, pois toda a
Administrao Pblica deve buscar a finalidade social, escolher os melhores caminhos
para gerar o melhor resultado possvel para a sociedade. Por meio da avaliao de
desempenho os dirigentes de um rgo podem saber se o servio prestado est de
acordo com o planejado e propiciar transparncia aos cidados que utilizam o servio.

16

Os setores de gesto de pessoas de cada rgo devem sempre buscar o

aprimoramento de seus mecanismos de avaliao de desempenho. Essa melhoria pode
ser obtida atravs de treinamentos dos servidores e desenvolvimento de recursos
tecnolgicos como programas que facilitem a operacionalizao da avaliao.
O objetivo geral dessa pesquisa foi analisar, luz das principais bibliografias sobre
avaliao de desempenho individual, as possibilidades e limitaes do Manual de
Orientao para a gesto de Desempenho da Secretaria de Gesto Pblica. Com as
anlises feitas podemos observar que a explicao no Manual de Orientao para a
Gesto de Desempenho da Secretaria de Gesto Pblico , em geral, alinhada com as
principais bibliografias sobre o tema estudado.
Alm disso, pode ser observado que no Manual so utilizados conceitos modernos
e os traz para a rea pblica com as devidas adaptaes. Tambm foi observado que o
Manual est em sintonia com as principais bibliografias e assuntos contemporneos
como: as corretas definies de desempenho e avaliao; o uso do Balanced Scorecard
no alinhamento do processo de avaliao com as metas organizacionais; e a correta
justificativa da escolha do mtodo de avaliao 360 graus. Os resultados indicam que o
Manual apresenta como limitaes a escassa utilizao de tecnologias e que somente os
mal avaliados so encaminhados para capacitao.
O Manual de Orientao de Gesto de Pessoas, de acordo com a pesquisa, realiza
abordagens em geral corretas segundo as principais bibliografias sobre o tema. Com
definies alinhadas e coerentes. Por meio da pesquisa, podemos observar que os
rgos tm instrumentos corretos para controlar e gerir os resultados dos servidores, o
fator que pode ser melhorado o uso dos resultados. A tendncia em diversos rgos a
avaliao de cada servidor ser arquivada e no se comunicar com outros sistemas de
gesto de pessoas. Tornando-se um processo isolado dos demais.
Outra grande dificuldade realizar na prtica o que foi projetado na legislao.
Muitas vezes rgos sentem dificuldade em adotar corretamente as diversas
tecnologistas propostas pela legislao e rgos regulamentadores. Mas o manual pode
ser excelente material para consulta de eventuais dificuldades e dvidas sobre avaliao
de desempenho enfrentada pelos gestores.

17

Esta pesquisa tem como contribuio terica tentar preencher uma lacuna em
relao ao baixo nmero de publicaes acadmicas sobre avaliao e gesto do
desempenho da rea pblica. Como contribuies prticas, essa pesquisa pode servir de
insumo ao grupo que atualiza o Manual, bem como contribuir para que gestores e at
mesmo a sociedade entendam e reflitam sobre como melhorar os mecanismos de gesto
no servio pblico.
Este trabalho apresenta limitaes, e algumas delas so: no foram feitas
entrevistas nem foram utilizados questionrios para com empregados e gestores que j
avaliaram ou foram avaliados de acordo com a metodologia proposta pelo Manual; pouca
referncia bibliogrfica acadmica de nvel internacional; a anlise documental poderia ter
sido realizada com, alm dos autores desta pesquisa, o apoio de especialistas no assunto
ou acadmicos da rea de gesto de pessoas.
Dado que um trabalho no se esgota em si mesma, esta pesquisa proporcionou
suposies adicionais para novos estudos ligados ao tema. Assim, so feitas algumas
sugestes para futuras pesquisas sobre o tema em questo: comparar opinies de
gestores e servidores sobre a eficincia e eficcia da avaliao do manual; identificar at
quanto dos resultados obtidos a partir da avaliao proposta do Manual so insumos para
a planejamento da capacitao dos servidores; e verificar ser os recursos tecnolgicos
utilizados na avaliao e gesto do desempenho na rea privada so aplicveis na rea
pblica.

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APPRAISAL AND MANAGEMENT OF INDIVIDUAL PERFORMANCE:

POSSIBILITIES AND LIMITATIONS OF SECRETARIA DE GESTO PBLICA
GUIDELINES MANUAL

ABSTRACT

On the one hand there is the increasing relevance of Public Management by Results, on
the other hand are rare research on performance management and the results of

20

employees in the public sector. This research on Management and Performance

Evaluation aims to analyze the possibilities and limitations of the Secretaria de Gesto
Pblica Guidelines Manual. It was carried out bibliographic and documentary research on
the subject and on Public Administration, to give subsidy to the document analysis. The
results indicate that the Manual has limitations as the widespread use of technology and
that only the assessed bad are sent to training. The main possibilities are the alignment
between management of organizational performance with individual and harmony with the
main theoretical references on the subject.
Keywords: Public Administration. Performance. Results.