N113

ngelesyDemoniosenlasOrganizaciones:
NotasparaunaPsicoSociopatologadela
Innovacin.

CarlosVignolo

DOCUMENTOSDETRABAJO
SerieGestin

NGELESYDEMONIOSENLASORGANIZACIONES:NOTASPARAUNA
PSICOSOCIOPATOLOGADELAINNOVACIN.

CarlosVignoloF.

Julio2009

TextopreparadoparaellibroInnovacionesenPsicologadelasOrganizaciones,editadopor
IgnacioFernndezyapublicarporJuanCarlosSezEditor.

VersindecirculacinrestringidaNocitarnireproducir.

CarlosVignoloF.

CEGES113:ngelesyDemonios

NGELESYDEMONIOSENLASORGANIZACIONES:NOTASPARAUNAPSICO
SOCIOPATOLOGADELAINNOVACIN.

CarlosVignolo +

Nadaesmscomnquelaideadequelasgentesquevivenenelmundooccidentaldelsiglo
XXestneminentementecuerdas
ErichFromm

DedicadoaWilhelmReichyPeterDrucker,vienesesquevean!

1.

INTRODUCCIN.

Secumplen20aosdelaCadadelMurodeBerln.Cuantosparadigmasmsdurosque
aquel muro han cado en estas dos dcadas cruciales de la historia humana! Cuantos
emprendimientos y liderazgos innovadores han emergido en este perodo, tambin
sorpresivamente!Decididamente,cambia,todocambia...!
Aceptmoslodeunavez:vivimosunapocademutacionestrascendentes!Empezamosya
a salir del desfiladero que hace de divisoria histrica entre el siglo 20 y las Nuevas
Realidades,comoloanticipPeterDrucker1!
Enestostiemposdecambioprofundo,unaavalanchadeevidencias,expuestasenrevistas,
seminariosycursos,inclusoenlatelevisin,muestrayprovocaalavezunanecesidadde

Acadmico,CreadoryDirectordelProgramadeInnovacinySociotecnologadelDepartamentodeIngeniera
IndustrialdelaUniversidaddeChile.ConsejeroEndeavorChile.ConsultoryDirectordeEmpresas.IngenieroCivil
Industrial y Magister en Ingeniera Econmica de la Universidad de Chile. Estudios de Postgrado en Economa
PolticaenlaUniversidaddeSussex,Inglaterra.

Agradezco la fundamental contribucin de Carlos Vergara del Ro en el intento de cumplir la solicitud del
editordehacereltextoaccesibleydefcilcomprensinascomodemiaspiracindedevelarsoloparcialmente
mis demonios personales, para no escandalizar al lector. Agradezco tambin los valiosos comentarios y
sugerencias de lvaro Ramrez, Jeanne Simon, Sergio Celis y Ricardo Neira a versiones preliminares del
documento.
+

1Drucker,Peter.LasNuevasRealidades.EditorialSudamericana,BuenosAires,1995.

CarlosVignoloF.

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innovarimperiosa,angustianteaveces.Noseasustetanto:lainnovacinnoesmsquela
inescapable adaptacin al medio ambiente para lograr sobrevivir y desarrollarse. La
evolucin darwiniana en el espacio de lo humano. Y la revolucin no es ms que la
innovacin en tiempos de cambio profundo, vertiginoso e impredecible. Inevitable, por
tanto, en tiempos como los que hoy vivimos: los tiempos de la globalizacin,
digitalizacin,biologizacinyorientalizacindelplaneta!
Elcrecienteacuerdosobrelaurgentenecesidaddeinnovary,enalgunosmbitos,como
la educacin, de hacer cambios revolucionarios y la avalancha de proyectos que las
organizacionesllevanadelanteparaello,lamentablemente,nosecondiceconelmuyalto
porcentaje de los que fracasa rotundamente o alcanza resultados muy por debajo de lo
esperado2.

A. ProposicinPrincipal:LaSociotecnologadebeinvestigarylidiarconel
ladooscuro.
Propongo en este breve ensayo que la razn principal para estos fracasos es el uso de
paradigmas sobresimplificados e ingenuos acerca de lo humano y acerca de las
organizaciones,paradigmasciegosaunconjuntomuyimportantedepatologashumanas
y organizacionales. Paradigmas ciegos, en particular, a lo que denomino nuestro lado
oscuro o demonios, expresin con la cual denoto algunos brutales hechos de la
realidad3, sobre los cuales no slo no conversamos, sino de los cuales no tenemos
conciencia alguna. Incluso ms, nos resistimos a traerlos a la conciencia. De all el
epgrafedeErichFrommseleccionadoparailuminaresteensayo.
Postulo que necesitamos investigar y actuar sobre las patologas de nuestras
organizaciones si queremos mejorarlas, especialmente si queremos lograr no slo
innovacin, eficacia, eficiencia y sustentabilidad sino tambin calidad de vida, respeto y
dignidadeneltrabajoparaquienesvivenenorganizaciones,quesomostodos!
Y si no logramos esto ltimo, la innovacin que generemos no ser innovacin humana.
sta se distingue de la evolucin natural del resto de las especies precisamente porque
podemos darle direccin y sentido. Nuestra deriva como especie no es ni azarosa ni

2JohnKotter(1995).LiderandoElCambio:PorQuLosEsfuerzosDeTransformacinFracasan.HarvardBusiness

Review,MarchApril,1995.Vertambin:CarolynAikenandScottKeller(2009).Theirrationalsideofchange
management.TheMcKinseyQuarterly(2),101109.

3ExpresinqueJimCollinsutilizareiteradamenteensuyalegendarioGoodtoGreatparareferirseaaquello

quelosoptimistasprefierenexcluirdesuvisin.

CarlosVignoloF.

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carentedenorte.Noslodebemossobrevivirsino,adems,prevalecercomohumanos.Y
ellotienequeverconlapreservacindevalores,principioseideales.
Propuseenuntrabajoanterior4laposibilidaddeunanuevadisciplinalaSociotecnologa
que complemente el enfoque de psiclogos, socilogos y otros especialistas en
organizaciones,conunaaproximacindesdelaIngenieradeSistemas.Propongoeneste
ensayoqueunapiedraangulardelaSociotecnologadebesereldesarrollodeunaPsico
Sociopatologa, el estudio sistemtico de las patologas organizacionales y humanas que
impidenodificultanlainnovacinhumana.

B. Propsito
Me interesa dirigirme en este texto preferentemente a todos aquellos que trabajan en
organizaciones y estn comprometidos a transformarlas en espacios simultneamente
msproductivosymshumanos,enlaconviccindequelasorganizacionesquedestacan
yperduranbasansuxitoenunprofundosentidodeMisinynosloniprincipalmente
enelafndelucro,comolaevidenciacadadamslodemuestra.
Lossignosdelostiemposenelmundodelosnegociossonclaros:vivimosunarevolucin
rehumanizante de la empresa. El amor se ha ido transformando gradualmente en el
factor principal de logro y satisfaccin plena tambin en la empresa! Slo las empresas
con alma, con sentido de misin, son capaces de generar contextos donde las personas
logran los estndares de productividad, calidad y creatividad que la competencia global
exige.
Me interesa dirigirme tambin a los optimistas, aquellos que conciente y
deliberadamente deciden slo prestar atencin al lado luminoso de las cosas, para
mostrarles que, en contra de lo que normalmente piensan, tomar conciencia del lado
oscuroescondicinnecesariaparamejorarlavidaenellas.
Me propongo persuadirlos que la ingenuidad y las interpretaciones simplistas y
romnticas de lo humano generan ms dao que bien al momento de disear, liderar y
gestionarprocesosdecambioorganizacional,aunqueseaconlasmejoresintenciones.

4Vignolo,Carlos.(2002)Sociotecnologa:ConstruccindeCapitalSocialpara

elTercerMilenio,enReformayDemocracia,RevistadelCLAD,Caracas,N
22,Febrerode2002,pg.171a198.

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Tambinaspiroconesteensayoromnticamente,loadmito!arescatarparalacausade
este neohumanismo a algunos ex progresistas y ex revolucionarios que, fruto de
sucesivas frustraciones con intentos de transformacin social o personal, han engrosado
las filas de los pragmticos neo maquiavlicos o resignados cnicos, patologas
postmodernas con las cuales debe lidiar tambin cualquier proyecto de innovacin
organizacional.
Me interesa con este ensayo, por ltimo, llamar fuertemente la atencin e invitar a
colaborar en la investigacin, evitacin, deteccin, neutralizacin, prevencin y sanacin
de lo que considero la enfermedad humana y social ms peligrosa de todas, cuya
frecuencia de aparicin postulo ha subido en los ltimos tiempos como resultado de la
evolucin acelerada de la especie humana en contextos cada vez ms competitivos y
exigentesymenoscentradosenelamor:elHomoPsicopaticus.
ElpsicpataesunHomoSapiensquesehadesconectadocompletamentedesmismoyno
tiene por tanto tica alguna, vergenza, culpa, arrepentimiento ni conciencia, lo cual lo
hace muy difcil de distinguir y, por tanto, particularmente peligroso para el devenir de
cualquier organizacin y las personas que las conforman. Obstculo principal a la
innovacinhumana.

C. PremisasBsicas
Este es un ensayo tentativo. No pretendo desplegar tesis acabadamente formuladas ni
slidamente fundamentadas, aunque para algunas de ellas s tengo bastante evidencia
emprica y sustento conceptual. Menos an pretendo formular leyes inmutables de
validez universal en el tiempo. Hace ya mucho tiempo que abandon esa pretensin,
desafortunadamenteanmuyfrecuenteentrecientficos,filsofosygentesengeneral.
Medeclarounconstructivistaradical,noslocomoopcinfilosficasinocomoopcinde
vida.Tuvelafortunadeconocertempranamenteenmividaacadmicalainterpretacin
deKuhn5acercadelacienciayluegoladeMaturanayVarela6acercadelconoceryelser.
Nocreo,desdeentonces,enquelossereshumanostengamoslaposibilidaddeconocerni
develar una realidad independiente de quien la observa. No formulo por tanto

5Kuhn,Thomas(1962).Thestructureofscientificrevolutions.UniversityofChicagoPress..
6Maturana,Humberto&Varela,Francisco(1985).ElrboldelConocimiento:lasbasesbiolgicasdel

entendimientohumano.SantiagodeChile:EditorialUniversitaria.

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proposiciones con pretensin de verdaderas sino tan solo con la aspiracin de que sean
tilesenciertoscontextos,poralgntiempoyparaciertospropsitos.

2.

BREVSIMARESEADELOSFUNDAMENTOSTERICOSYEMPRICOS

Miintersporlacalidaddevidaenlasorganizacionesdatade1989ylaasocioala
dedicatoriadelclsicoMintzbergonManagement7:Estelibroestescritoparaquienes
gastamosnuestrasvidaspblicaslidiandoconorganizacionesynuestrasvidasprivadas
escapandodeellas8.FueronluegoElCostodelaExcelencia9yLaCorrosindel
Carcter10lostextosquemesiguieroninclinandoamirarelladooscurodelas
organizaciones.
Otro impulso en esta lnea fue la reflexin de Mario Waisbluth en su artculo
Industrializacin y Tecnologa en Amrica Latina: Diagnstico Psicoanaltico y Opciones
Fantasiosas11dequientomprestadoelepgrafedeFrommqueinauguraesteensayo.
Pero fue Harvard Business Review y su viraje rehumanizador que sito en el artculo
TrabajoyVida:ElFindelJuegodeSumaCero12elquefinalmentemeimpulsamirar
sistemticamenteenestadireccin.Viunacspidedeestevirajeenelnmeroespecialde
Diciembrede2001,reveladoramentetituladoLiderazgoRupturista.Espersonal:Porqu
conocerseasmismoeslamejorestrategiahoy,cuyoeditorialnosremontaaunadelas
tesisfreudianascentralesalsealar:
implicaromperconlosviejoshbitosdelpensamientoqueimpidenencontrarsoluciones
frescasaproblemasperennes.Tambininvolucraromperconlasbarrerasinterpersonales
quetodoserigimosparaevitarelgenuinocontactohumano13.

7Mintzberg,Henry(1989).MintzbergonManagement.Insideourstrangeworldoforganizations.NewYork:Free

Press.
8Latraduccionesdelinglssonpropias.
9Aubert,NicoleydeGaulejac,Vincent(1993).Elcostedelaexcelencia.Barcelona:Paidos.
10Sennet,Richard(1998).LacorrosindelCarcter.Barcelona:Anagrama.
11Waissbluth,Mario(1985).IndustrializacinyTecnologaenAmricaLatina:DiagnsticoPsicoanalticoy

OpcionesFantasiosas.RevistadeAdministrao,(20)3,39.
12Friedman,StewartD.,Christensen,Perry&DeGroot,Jessica(1998).WorkandLife:TheEndoftheZeroSum

Game.HarvardBusinessReview,NovDic1998.
13HarvardBusinessReview.FromtheEditor.December2001SpecialIssue.Volume79,Number11

(subrayadopropio).

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Lapreguntaporlasrazonesporlascualeserigimosesasbarrerasnosllevadirectoaltema
delosdemoniospersonales:aquelloqueviveennosotros,condicionaloquehacemosy
lo que evitamos hacer pero de lo cual no somos conscientes y a cuya conciencia nos
resistimos!
Yaen2001propuselafaltadeautoestimacomobasefundamentaldelaspsicopatologas
delserchileno14.Enormefuemisorpresayalegracuandodescubrluegoqueelsenador
WilliamFulbrighthabapostuladoen1965unatesissimilarparaexplicarlaconductade
losestadounidenses15.Mereafirmaenmitesisdequetodoestyaescritoyatodosnos
pasalomismo!Sloquenolovemos!16
EnsuseminalGuadeSobrevivenciaparaLderesHeifetzyLinskyproponenunaforma
concretaparaevitarlosriesgosdelladooscuro,alsugerirqueparasobrevivirhoycomo
lderesnecesariotenerunsantuariodondereflexionarcotidianamentesobrelajornadadel
daprevio,recomponerlasenergasemocionalesyrecalibrarlabrjulamoral17
UnanuevaeimportantevueltadetuercaaltemaloconstituyeelartculoLosriesgosde
sentirseunimpostor18,publicadopor(larehumanizada)HBRen2005.
El tema es tambin crudamente abordado en el libro Serpientes en Traje: Cuando los
Psicpatas van al Trabajo19 en que la preocupacin por detectar y detener a los
psicpatasocupaunlugarcentral.
Fue,sinembargo,eltrabajopionerodeWilhelmReichelpuntodepartidademiintersen
estoscomplejostemas,acuyostextoslleguporelcaminodemipropiaterapiareicheana,
cuyo carcter eminentemente corporal me mostr cmo algunos de nuestros demonios
residen a menudo fuera del alcance teraputico del lenguaje, en ese gran sistema de

14Maturana,Humberto&Vignolo,Carlos(2001).ConversandosobreEducacin.RevistaPerspectivasen

Poltica,EconomayGestin,DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,Santiago(4)2,249
266.
15Fulbright,J.William(1966).Thearroganceofpower.NewYork.RandomHouse
16Internetbienpodraconstituirunamegarevolucintambinenlarupturadeestaceguera.
17Heifetz,R.yLinskyM.(2002).ManagingOnself:ASurvivalGuideforLeaders,HarvardBusinessReview,junio.
18KetdeVries,ManfredF.R.(2005).TheDangersofFeelinglikeaFake,HarvardBusinessReview,Vol.83,

Number9,September.
19Babiak,Paul&Hare,RobertD.(2006).SnakesinSuits:WhenPsychopathsGotoWork.ReganBooks.

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razn20 que es nuestro cuerpo. As, mi acercamiento acadmico al tema fue muy
posterioraliniciodemitrabajopersonalconmispropiosdemonios.
Tambin aporta a estas reflexiones mi experiencia dirigiendo varios procesos de
transformacin organizacional, algunos de ellos abruptamente suspendidos sin razn
aparente o por razones espurias. Este comportamiento, que observ con especial
frecuencia y virulencia en el sector pblico de salud chileno, me impuls a buscar una
interpretacinparasuorigen,nosloporlanaturalcuriosidadhumanasinoparadisear
estrategiasdeintervencinmsefectivasysustentables.
Porltimo,unafluenterecienteymuypotenteamiposturaactualfrenteaestostemases
la revolucionaria propuesta de Dehlefeen y Dahlke en La Enfermedad como Camino21 .
Este ensayo es, en parte, mi primer intento por llevar el argumento all desplegado al
terrenodelamedicinaorganizacional.

3.

LIDIANDOCONELLADOOSCURODELAFUERZA

A.

Trestiposdedemonios

Como ya anunci, mi tesis central es que para generar culturas de innovacin en las
organizaciones es fundamental prestar atencin al lado oscuro de ellas, as como al de
quieneslasconformamos.Incideenloquepercibimosyennuestrascegueras,ennuestros
modelos mentales, en nuestras creencias y valores, en nuestra gama de emociones
disponible,enloquehacemosyenloqueevitamoshacer.Losdemoniosqueallmoran
incidendemaneranotableenelhacerdelaorganizacin,perocasinuncaemergenenlas
conversaciones explcitas de sus miembros, por lo que no pueden ser objeto de accin
alguna.Paraefectosprcticosdeintervencinorganizacionalpropongotrescategoras
paraellos.
Primero,aquelloscuyaexistenciaesreconocidaperosondeliberadamenteexcluidospor
lderes positivos que promueven una cultura organizacional que evita el conflicto, sin
concienciadeloscostosdeunsilenciotal.Sonpequeosdemoniosytratarconellosnoes
muydifcilparaelconsultorexperto.

20Nietzche,Friedrich.Delosdenigradoresdelcuerpo,enAsHablZarathustra.EditorialPlanetaDe

Agostini,Espaa,1992.

21Dethlefsen,Thorwald&Dahlke,Rudiger(1993).Laenfermedadcomocamino.Plaza&JanesEditores,

Barcelona.

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Segundo,aquellosdemoniosacuyaexistencialaorganizacinysusmiembrossonciegos
porque son parte de la cultura en cuanto sentido comn colectivo, como lo fue en su
momentolaesclavitudohastahacepocolafinituddelanaturalezapararecibirdesechos
industriales. Esta ceguera se trata viajando y entrando en contacto con grupos muy
distintosalpropio.Losdemoniostipo2sehacenvisiblescuandoseproducenencuentros
con culturas distintas, que la globalizacin est produciendo para muchos, a veces en
formadebrutaleschoquesparadigmticos.
Eltercertipodedemonios,muchomscomplejoydifcildetratarquelosanteriores,es
aquelquenovemosporqueserainsoportablementedolorosover,aceptarylidiarconl.
Aquel que el psicoanalista logra que su paciente verbalice en el clmax del psicoanlisis
freudiano (valga el ejemplo slo para efectos grficos). Es a este ltimo tipo al que
seguirdenominandodeaquenmsladooscuroodemonios.
Es fundamental, propongo con mucha conviccin, hacer conscientes estas patologas
sociales y humanas profundas, estos demonios, para generar un nuevo paradigma de la
innovacin, uno que permita generar transformaciones organizacionales efectivas,
profundas,sustentablesy,lomsimportante,humanas.

B.

Losdemoniosylainnovacin

Por qu as? Por qu debemos tragarnos este amargo trago existencial para ser
innovadores?
Primero,elhechoquealgoestradicadoenelinconcientenosignificaquenoincidaenlo
que las personas perciben, piensan, creen, sienten y hacen. Esto es muy obvio pero es
frecuentementeignorado.Bastapensarencuantagentevaporlavidacreyendoquepuede
vivirbien,cuidandodesydeotros,sintenerningunareflexinrespectoasuladooscuro
personalyhaciendonadaportantoporinvestigarlo,conocerloyadministrarlo.
Segundo, si slo nos hacemos cargo de los sntomas patolgicos tales como la
desconfianza,laenvidiadestructivaolamaledicenciasinbuscarlasracesdeellasenla
enfermedad profunda, no lograremos establecer una base sustentable para nuestra
agenda de transformacin organizacional e innovacin. Si insistimos en ello, los
demonios se ocultarn y eliminaremos los sntomas temporalmente, pero regresarn
apenasceseelimpusoexterno(unproyectodeconsultora,tpicamente),yemergernlos
mismosuotrossntomas.Recuerdecmoalgunasdelasorganizacionesintervenidasque

CarlosVignoloF.

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Ud.conoceregresanasusantiguasprcticasantesdeunaodeterminadoelproyectode
cambio.
Tercero, si lo que buscamos es generar culturas de innovacin, requerimos generar
simultneamente culturas de evaluacin. La evolucin adaptativa, en efecto, involucra
siempre una evaluacin del ajuste al medio. A su vez, generar culturas de evaluacin
implica alcanzar elevados niveles de transparencia, conocimiento y confianza mutua,
idealmente intimidad, entre los miembros de la organizacin. Ello es imposible si los
demoniosnosonpermitidosenlaconversacinpblicadelaorganizacin.
Cuarto, aprendimos de Humberto Maturana que, en un sistema humano, cuando un
conjuntoderelaciones(unmododevivir)secomienzaaconservar,seabreelespaciopara
que todo lo dems cambie en funcin de tal conservacin. Por ello, si una parte del
sistema no es cognoscible, evaluable ni modificable (y por ello se debe conservar), hay
menosgradosdelibertadparalaevolucinadaptativa.Msgravean,elncleovalrico
de la organizacin est en riesgo de cambiar para conservar los demonios. Lo que
tenemosadportasesunainstitucinsintica,rumboalapsicosociopata.
Quinto,debemosperseverarenmostrarelladooscurodelaorganizacinquedeseamos
transformar, adems, para que sta no amplifique los demonios de sus miembros (ni
produzca nuevos demonios), sino que, por el contrario, sea sanadora o al menos
contenedoradeellos.

C.

Dosbuenaspreguntas

La primera, sobre efectividad: es posible generar cambios efectivos y sustentables

atendiendoalosdemoniosorganizacionalessininmiscuirseconlosdemoniospersonales
delosmiembrosdelaorganizacin?
Desde una mirada constructivista radical, la respuesta es clara. No hay transformacin
organizacional significativa no hay realmente evolucin adaptativa autnoma si los
individuos no se transforman en coherencia con el cambio sistmico de la organizacin.
En esto los orientales nos llevan una ventaja ancestral, que se ilustra muy bien en esta
iluminadorafrasedeNonakayTakeuchiacercadeinnovacin.
"Laesenciadelainnovacinesrecrearelmundodeacuerdoaunparticularidealo
visin.Crearnuevoconocimientosignificaliteralmenterecrearlaempresayacada

CarlosVignoloF.

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uno de los que la conforman en un ininterrumpido proceso de autorenovacin

organizacionalypersonal."22
No es posible generar procesos de innovacin profundos en las organizaciones si los
individuos, especialmente los que ejercen cargos de poder, no estn dispuestos a
transformarse junto a ellas. Y ello implica inevitablemente incluir el lado oscuro
individualenelproceso.
Se desprende de all la segunda gran pregunta, sobre la tensin entre efectividad y
privacidad Es aceptable que las personas deban permitir a otros indagar en sus
demonios personales como condicin de pertenencia a una organizacin, durante los
procesosdecambiogestionado?Quindecidehastadnde,yconqucriterios?Cmo
protegerse de lderes o coaches psicpatas y manipuladores armados de esta exigencia
metodolgica? Dejamos esta nube de preguntas para futuros textos y como desafos de
investigacinparalosespecialistasenPsicoSociopatologa.

4.

LOSDEMONIOSDECHILE

Culescreeustedsonlosdemoniosmsrelevantesenlasorganizacioneschilenas?Chile
destacaenprimerlugarporladesconfianza,demoniodeorigenespaolquehapuestoa
Chilevariasvecesenelpodiomundialdeestatristepruebaantiolmpica.
Chiledestacatambinporelchaqueteo,laenvidiaactivaquellevaatirarhaciaatrsdel
faldndelachaquetaalqueprogresaynosadelanta.
Elchilenomedioessumisoyenocasionesservilconlosgringos(cualquierextranjerode
origencaucsico)perosoberbioconlosindios(cualquiermestizo).Somosefectivamente
racistas, defecto que la mayora niega del todo y muchos sinceramente no ven. Y somos
profundamenteclasistas,loqueesbrutalmenteevidenteysistemticamenteignorado.
No es raro, dado ello, que en la sociedad chilena abunden los arribistas; aquellos que
imitaneintentanincorporarsealasclasesaltas,especialmentelasdeorigenaristocrtico.
Tambin los aparentistas, los que en los inicios de la telefona celular utilizaban falsos
telfonosmientrasconducansusautomvilesparaaparentarunaposicineconmicay
tecnolgicaquenotenan.

22Nonaka,Ikujiro,Takeuchi,Hirotaka(1995).TheKnowledgeCreatingCompany.NewYork.OxfordUniversity

Press.(Subrayadopropio)

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Loschilenostenemostambinrasgosmasoquistasyciertatendenciaalaautoinmolacin.
De hecho, en Chile un alto porcentaje de las Fiestas Patrias corresponden a derrotas o
triunfosmorales.
Creeustedposiblelainnovacinenestecontextocultural?Ciertamenteno.Chileesuna
cultura antiinnovacin. Muchos chilenos y chilenas estn dispuestos a resistir cualquier
intento de innovar y transformar las organizaciones en que viven. El cambio slo es
aceptadodemalagana,esoscuandoesinevitable,cuandolaalternativaeslamuerte.
Nosconsolamosdiciendoquefuesloestavez,eintentamosacotarloyralentizarlotodolo
posible.
La innovacin radical no tiene espacio. La revolucin urgente, por ejemplo, en nuestro
sistemadeeducacin,esfieramenteresistidaapesardelaabrumadoraevidenciaemprica
y terica y del amplio consenso sobre su necesidad, por los propios profesores y sus
lderes gremiales! Un gigantesco movimiento estudiantil que exigi estos cambios en
2006 y amenaz el statu quo, aunque esperanz a muchos y asust a otros, termin en
acuerdosentreprofesionalesdelapoltica(enlapeoracepcindeltrmino)prometiendo
quetodocambiaraparaquenadacambiemucho23.
Qu puede explicar esta actitud de los chilenos? Qu demonios de Chile y los chilenos
subyacenaestasconductas?

A.

Eldemoniochilenoeslabajaautoestima.

Develoaqumitesiscentralrespectoalaculturachilena.Propongoquelarazltimade
estas patologas es la baja autoestima de los chilenos y chilenas. sta es la enfermedad
social propiamente chilena, y nuestra desconfianza, chaqueteo, soberbia, racismo,
arribismo,clasismoymasoquismosontanslosntomasdedichodemoniooriginal.
Entiendo por autoestima una sensacin corporal profunda de autoaceptacin y
autovaloracin,queseformaeinstalaenelcuerposeincorporaenlosprimerosaos
de vida. Esta acepcin de autoestima nos refiere a la aceptacin amorosa de nosotros
mismosyalagradecimientoserenoporlagratuidaddetodoloquenospasa.
Noconfundaautoestimaconautoconfianza!Errorfatal!

23Felizmente,lasemillasembradaporlarevolucindelospinguinosen2006estcreciendo,cuidadaporel

movimientociudadanoEducacin2020.

CarlosVignoloF.

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Laautoconfianzavaporuncarrilradicalmentediferente,quenisiquieracorrelacionacon
la autoestima. La autoconfianza pertenece al dominio de lo racional: es un juicio que
hacemosdenuestrascompetenciasydesempeoenalgnmbito.
Postuloquelaspersonasconbajaautoestimadesarrollamosporqueyosoyunexcelente
ejemplo de lo que postulo! una alta autoexigencia, en la esperanza conciente o
inconscientedecompensaresaesencialfaltadeamorporsmismoconlaadmiracinque
nuestroexitosodesempeoprovocarenotrosyennosotrosmismos.
Como es esperable, la alta autoexigencia genera en muchos de los aquejados por esta
enfermedad un alto desempeo y el buscado xito. La persona asciende en la escala
social, econmica, aumentando su prestigio y su poder. Su autoconfianza crece. Pero la
incomodidadexistencialnodesaparece.Conmuchadesaznseguimossintiendoqueenel
fondoigualvalemospoco.Nopuedeserdeotramanera,pueslaautoestimaexisteenun
dominiocorporalprofundounaformacintempranaquenosemodificaporlologrado
enelmundoexterior.
La brecha entre baja autoestima y creciente autoconfianza pone en riesgo nuestra
identidad:nuestroxitonopuedesermerecido,yporlotantotienequeserunalargaserie
degolpesdesuerte,circunstanciasfavorablesyayudadeotros.Elsndromedelimpostor
apareceysucesivosxitosloagudizan.Presidentes,Gerentes,Ministros,Rectoresyotros
en puestos de poder y fama aquejados de esta enfermedad deben garantizar que las
organizacionesquedirigennosetransformendeunamaneraquesusdebilidadesqueden
enevidenciaypierdanportantoelpoder.Yquenadielosdescubra,enprimerlugar!
Ello genera un gran stress, ansiedad, angustia en los que debieran ser los lderes de la
innovacinque,porelcontrario,setransformanenloslderesdelaoposicinveladay
arteraadems!alcambio.Dirnquesamuchaspropuestasdeinnovacinportemora
aparecercomoreaciosalcambioyluegoharntodoloquelesseaposibleparahacerlas
abortar,especialmentecuandoestasmuestrensupotencialidaddecambioreal,salvoque
ellas le aseguren el mantenerse en sus posiciones de poder. Mirarn con admiracin,
envidia y mucho temor a aquellos normalmente los an no domesticados por la
organizacin,losjvenesorecinllegadosaellaquelespareceninteligentes,creativosy
seguros de s mismo y estarn dispuestos a hacer todo lo que sea necesario por
neutralizarlosyapropiarsedesuspropuestasdeinnovacin.

CarlosVignoloF.

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B.

ElnacimientodelHomoPsicopaticus

Sielsufrimientoyeltemordeestoshomnidosdebajaautoestimaenposicionesdepoder
sonmuygrandesyseprolonganeneltiempo,elriesgodedesconexintotaldesmismos
es muy alto. Accediendo a la agradable, indetectable e imbatible posicin de psicpata
eliminar la insoportable sensacin de ser un impostor cada vez ms cerca de ser
descubierto.Cuandoarribamosaesaposicinfuerades,yanohaydesvelo,sufrimiento,
temor,culpaovergenza.Tampococonciencianiticaposible.Yanohaymsnecesidad
de santuario donde Recomponer las energas emocionales y recalibrar la brjula moral.
Cual gato, caemos siempre de pie, con siete vidas adems. Y pasamos el detector de
mentirasintribulacinnifallaalguna.Laposibilidaddeascenderalacspideycaerluego
estrepitosamente,alaENRON,estjugada.
La resistencia a la innovacin no es slo una cuestin de los lderes. Todos aquellos
aquejadosporlamortferaenfermedaddelabajaautoestima,aunquesuscuotasdexitoy
poder sean menores, harn todo lo que sea necesario para mantenerlas. Estn
convencidos, la ms de las veces sin ningn fundamento, que si la organizacin se
transformayavanzahaciaunestadiosuperiordedesarrolloloellanoestaralaaltura
de los requerimientos. No es que estas personas no sean concientes de la necesidad y
viabilidaddelcambio.Esquesientennopiensan,sientenenloprofundodesuser,que
noestnencondicionesdeasumirlosrolesquelainnovacinorganizacionallesexige.La
desconfianza,elchaqueteo,lasoberbiaytodoslosotrosmecanismosdedefensadeS
mismoseactivan,bloqueandolaposibilidaddelainnovacin.
Comoesevidente,estasfuerzasperversasyocultasdeoposicinalcambiosernmayores
mientras menos humana la organizacin, esto es, mientras menos importa a los que las
dirigenygestionanlasuertequecorranlosindividuosquelaconforman,comoresultado
delosprocesosdetransformacin.
EsporelloquepropongoqueelparadigmainstaladoenChileenlasltimastresdcadas
como resultado de nuestra extremista adopcin del modelo neoliberal es un obstculo
mayor para la innovacin en Chile. Este paradigma extrema nuestro ser competitivos y
arrincona nuestro ser solidarios. Nos vuelve atomsticos, bloqueando una visin
integradora. Es extremo en su vocacin racionalista y niega que el cuerpo tiene sus
razones24.

24Bertherat,ThrseyBernstein,Carol(1996),Elcuerpotienesusrazones.Autocurayantigimnasia,Buenos

Aires,Paids.

CarlosVignoloF.

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CEGES113:ngelesyDemonios

Porotrolado,aunhumanodebajaautoestima,formadoenunparadigmainstructivista
racionalstico existista y teleolgico como es el que predomina en la familia chilena
hoy,enqueelamor,laaceptacinyelrespetoalnioestnrelegadosaunclarosegundo
plano, ese modelo econmico y social no le puede resultar ms negativo. Es ste una
amenazapermanentedequelodescubrancomoimpostoryestardispuestoahacertodo
lo necesario para evitar que la organizacin salga del status quo actual, en el cual hasta
ahorahaencontradoposibilidadesdeocultamientoseguro.

5.

QUSEPUEDEHACER?

AbrirlosOjos!,comonossugiereLaEnfermedadcomoCamino.Elloimplicatrabajar
pacienteyperseverantementeporincrementarlaconcienciadenuestrosdemoniosylos
delosquenosrodean.Noparajuzgarlosycondenarlos,sinoparaaceptarlosyaprendera
conversarynegociarconellos.
Cmo se hace eso? Conversando mucho, claro, pero no cualquier conversacin.
Conversando de verdad, desde la aceptacin, la autenticidad, la autonoma, el
agradecimiento y el amor. Con mucha paciencia y perseverancia. Con mucha prudencia.
Poniendo en el centro del Manifiesto Transformacional que no es posible determinar a
priorilostiemposrequeridosporelcambionitampoco,enmuchoscasos,lasdirecciones
delcambio.Quelosdemoniosnoseeliminansinoqueseconocen,aceptanyadministran.
Queelprocesodetomadeconcienciaorganizacionaldebeseracompaadodeprocesosde
tomadeconcienciaindividualyqueelloloshaceprocesosmuycomplejosdeentendery
predecir. Que es necesario estar preparado para cambios mayores y sorprendentes en
todo,exceptoenloquerefierealProyectoValricodelaorganizacin,laMisinqueleda
sentidotrascendentedeexistenciaylosvaloresyprincipiosporloscualesserige,quees
lonicoqueseconservayentornoalocualtodolodemsgiraycambia.
Todo esto ocurre en equipo, no en soledad; los demonios se dejan ver mejor cuando se
sienten aceptados y acompaados, lo que ocurre cuando nos damos cuenta que son
comunes a muchas personas. Como dijimos, a todos nos pasa lo mismo! Qu alivio
descubrirqueotrossufrenlosmismosmiedosatrocesdelimpostordebajaautoestima!
EnChile,losproyectosdeinnovacinmarchanmejorcuandolaspersonasempiezanaser
capaces de ver y aceptar la desconfianza, la envidia chaquetera, el autoritarismo, el
miedoalfracasoylainseguridadenellosyenotros.Unaciertalevedaddenimoesbuena
seal de que dicha aceptacin se ha instalado en la organizacin. Desde esa aceptacin
CarlosVignoloF.

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CEGES113:ngelesyDemonios

puedenacometerenequipoeldescubrimientoylaaceptacindelasenfermedadesms
profundas y dolorosas el clasismo, el masoquismo y la baja autoestima y aprender a
convivirconellaso,eventualmente,sanarsedeellas.
Labuenamedicinaexigeexcelentecapacidaddiagnostica.Lamedicinapostmodernanos
seala que ello involucra observar con profundidad y fineza tanto al soma como a la
psiquisylainteraccinentreambas,conunaperspectivasistmicaydinmica.Nosinvita
tambin la medicina del tercer milenio a poner ms atencin a la enfermedad que a los
sntomas y a hacer de la enfermedad el camino, lo cual implica entender y aceptar la
enfermedad, el dolor, el sufrimiento y las mal llamadas emociones negativas, como
inherentesalprocesodeaprendizajeydesarrollohumano.
Esto tambin es vlido para la medicina organizacional. No lograremos organizaciones
sanas,innovadorasyhumanas,sinohacemosdiagnsticosprofundosysutiles,locualnos
obliga a ir a las profundidades del alma organizacional, sus dolores y tentaciones, sus
demonios. Slo mdicos organizacionales a la antigua, esos con capacidad de escucha
emptica25, con el amor como recurso teraputico principal, sern capaces de acometer
estatarea.

25Rosso,Pedro(1995).Haciaunamedicinacentradaenlapersona.ElMercurio,suplementoArtesyLetras,

30dejulio1995.

CarlosVignoloF.

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CEGES113:ngelesyDemonios

CentrodeGestin(CEGES)
DepartamentodeIngenieraIndustrial
UniversidaddeChile

SerieGestin
Nota:Copiasindividualespuedenpedirseaceges@dii.uchile.cl
Note:Workingpapersareavailablebyrequestatceges@dii.uchile.cl

2001

29.
ModelosdeNegociosenInternet(VersinPreliminar)

OscarBarrosV.
30.
Sociotecnologa:ConstruccindeCapitalSocialparaelTercerMilenio

CarlosVignoloF.
31.
CapitalSocial,CulturaOrganizativayTransversalidadenlaGestinPblica

KoldoEchebarriaAriznabarreta
32.
ReformadelEstado,ModernizacindelaGestinPblicayConstruccindeCapital
Social:ElCasoChileno(19942000)

lvaroV.RamrezAlujas
33.
Volveralos17:LosDesafosdelaGestinPoltica(Liderazgo,CapitalSocialy
CreacindeValorPblico:ConjeturasdesdeChile)

SergioSpoererH.

2002

34.
ComponentesdeLgicadelNegociodesarrolladosapartirdePatronesde
Procesos

OscarBarrosV.
35.
ModelodeDiseoyEjecucindeEstrategiasdeNegocios

EnriqueJofrR.
36.
TheDerivativesMarketsinLatinAmericawithanemphasisonChile

VivianaFernndez
37.
Howsensitiveisvolatilitytoexchangerateregimes?

VivianaFernndez
38.
GobiernoCorporativoenChiledespusdelaLeydeOpas

TeodoroWigodskiS.yFrancoZigaG.
39.
DesencadenandolaInnovacinenlaEradelaInformacinyelVrtigoNihilista

CarlosVignoloF.
40.
LaFormacindeDirectivoscomoExpansindelaConcienciadeS

CarlosVignoloF.
41.
Segmentingshoppersaccordingtotheirbasketcomposition:implicationsfor
CrossCategoryManagement

MximoBoschyAndrsMusalem
42.
ContralaPobreza:ExpresividadSocialyticaPblica

SergioSpoerer
43.
NegativeLiquidityPremiaandtheShapeoftheTermStructureofInterestRates

VivianaFernndez

2003

44.
EvaluacindePrcticasdeGestinenlaCadenadeValordeEmpresasChilenas

OscarBarros,SamuelVarasyRichardWeber
45.
EstadoeImpactodelasTICenEmpresasChilenas

OscarBarros,SamuelVarasyAntonioHolgado
CarlosVignoloF.

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2005

EstudiodelosEfectosdelaIntroduccindeunProductodeMarcaPropiaenuna
CadenadeRetail
MximoBosch,RicardoMontoyayRodrigoInostroza
ExtremeValueTheoryandValueatRisk
VivianaFernndez
EvaluacinMulticriterio:aplicacionesparalaFormulacindeProyectosde
InfraestructuraDeportiva
SaraArancibia,EduardoContreras,SergioMella,PabloTorresyIgnacioVillablanca
LosProductosDerivadosenChileysuMecnica
LuisMoralesyVivianaFernndez
ElDesarrollocomounProcesoConversacionaldeConstruccindeCapitalSocial:
MarcoTerico,unaPropuestaSociotecnolgicayunCasodeAplicacinenla
RegindeAysn
CarlosVignoloF.,ChristianPotocnjakyAlvaroRamrezA.
Extremevaluetheory:Valueatriskandreturnsdependencearoundtheworld
VivianaFernndez
ParallelReplacementunderMultifactorProductivity
MximoBoschySamuelVaras
ExtremalDependenceinExchangeRateMarkets
VivianaFernndez
IncertidumbreyMecanismoRegulatorioptimoenlosServiciosBsicosChilenos
EduardoContrerasyEduardoSaavedra

TheCreditChannelinanEmergingEconomy
VivianaFernndez
FrameworksDerivedfromBusinessProcessPatterns
OscarBarrosySamuelVaras
TheCapmandValueatRiskatDifferentTimeScales
VivianaFernndez
LaFormacindeLderesInnovadorescomoExpansindelaConcienciadeS:El
CasodelDiplomadoenHabilidadesDirectivasenlaRegindelBoBoChile
CarlosVignolo,SergioSpoerer,ClaudiaArratiaySebastinDepolo
AnlisisEstratgicodelaIndustriaBancariaChilena
TeodoroWigodskiS.yCarlaTorresdelaMaza
ANovelApproachtoJointBusinessandSystemDesign
OscarBarros
LosdeberesdeldirectordeempresasyprincipalesejecutivosAdministracinde
crisis:navegandoenmediodelatormenta.
TeodoroWigodski
NomsVAN:elValueatRisk(VaR)delVAN,unanuevametodologaparaanlisis
deriesgo
EduardoContrerasyJosMiguelCruz
Nuevasperspectivasenlaformacindedirectivos:habilidades,tecnologay
aprendizaje
SergioSpoererH.yCarlosVignoloF.
TimeScaleDecompositionofPriceTransmissioninInternationalMarkets
VivianaFernndez
BusinessProcessPatternsandFrameworks:ReusingKnowledgeinProcess
Innovation
OscarBarros
AnlisisdeDesempeodelasCategorasenunSupermercadoUsandoData
EnvelopmentAnalysis
MximoBoschP.,MarcelGoicF.yPabloBustosS.
RiskManagementintheChileanFinancialMarketTheVaRRevolution
JosMiguelCruz

CarlosVignoloF.

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ExternalizandoelDiseodelServicioTursticoenlosClientes:TeorayunCasoen
Chile
CarlosVignoloFriz,EstebanZrateRojas,AndreaMartnezRivera,SergioCelis
GuzmnyCarlosRamrezCorrea
LaMedicindeFaltantesenGndola
MximoBosch,RafaelHilgeryArielSchilkrut
DiseodeunInstrumentodeEstimacindeImpactoparaEventosAuspiciadospor
unaEmpresaPeriodstica
MximoBoschP.,MarcelGoicF.yMacarenaJaraD.
ProgramadeFormacinenticaparaGerentesyDirectivosdelSigloXXI:Anlisis
delasMejoresPrcticasEducacionales
YuliHincapieyTeodoroWigodski
AdjustmentoftheWACCwithSubsidizedDebtinthePresenceofCorporateTaxes:
theNPeriodCase
IgnacioVlezPareja,JosephThamyVivianaFernndez
AplicacindeAlgoritmosGenticosparaelMejoramientodelProcesode
ProgramacindelRodajeenlaIndustriadelCineIndependiente
MarcelGoicF.yCarlosCaballeroV.
SegurodeResponsabilidaddeDirectoresyEjecutivosparaelBuenGobierno
Corporativo
TeodoroWigodskiyHctorH.GaitnPea
CreatividadeIntuicin:InterpretacindesdeelMundoEmpresarial
TeodoroWigodski
LaReformadelEstadoenChile19902005.BalanceyPropuestasdeFuturo
MarioWaissbluth
LaTasaSocialdeDescuentoenChile
FernandoCartes,EduardoContrerasyJosMiguelCruz
AssessinganActiveInductionandTeamingUpProgramattheUniversityofChile
PatricioPoblete,CarlosVignolo,SergioCelis,WilliamYoungyCarlosAlbornoz

MarcoInstitucionalytrabasalFinanciamientoalaExploracinyMedianaMinera
enChile
EduardoContrerasyChristianMoscoso
ModelodePronsticodeVentas.
VivianaFernndez
LaIngenieradeNegociosyEnterpriseArchitecture
scarBarrosV.
ElValorEstratgicodelainnovacinenlosProcesosdeNegocios
OscarBarrosV.
StrategicManagementofClusters:TheCaseoftheChileanSalmonIndustry
CarlosVignoloF.,GastnHeldB.,JuanPabloZanlungoM.
ContinuousInnovationModelforanIntroductoryCoursetoIndustrialEngineering
CarlosVignolo,SergioCelis,AnaMiriamRamrez
BolsadeProductosyBolsaAgrcolaenChile:unanlisisdesdelateoradecarteras
EduardoContreras,SebastinSalinas

ArquitecturaYDiseoDeProcesosDeNegocios
scarBarrosV.
PersonalizandolaAtencindelClienteDigital
JuanVelsquezS.
Enelpasdelasmaravillas?:equiposdealtagerenciayculturaempresarial
SergioSpoerer

CarlosVignoloF.

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98.

ResponsabilidadSocialEmpresarial:ElCasoDeForestalMinincoS.A.y
ComunidadesMapuches
TeodoroWigodski
BusinessProcessesArchitectureAndDesign
scarBarrosV.
GestinEstratgica:SntesisIntegradorayDilemasAbiertos
TeodoroWigodski
EvaluacinMulticriterioparaProgramasyProyectosPblicos
EduardoContreras,JuanFranciscoPacheco
GestinDeCrisis:NuevasCapacidadesParaUnMundoComplejo.
TeodoroWigodski
TresAosDelSistemaDeAltaDireccinPblicaEnChile:BalanceYPerspectivas
RossanaCostayMarioWaissbluth
ticaEnLasOrganizacionesDeAsistenciaSanitaria
TeodoroWigodski

CasoChispas:Lealtaddebidaeneldirectoriodeunasociedad
TeodoroWigodski
CasoFalabellaAlmacenesPars:ProfesionalizacindelaEmpresaFamiliar
TeodoroWigodski
Evaluacindeinversionesbajoincertidumbre:teorayaplicacionesaproyectosen
Chile.

EduardoContreras
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SistemasComplejosYGestinPublica

MarioWaissbluth
100.
IngenieradeNegocios:DiseoIntegradodeNegocios,ProcesosyAplicacionesTI.
PrimeraParte

OscarBarros
101.
IngenieradeNegocios:DiseoIntegradodeNegocios,ProcesosyAplicacionesTI.
SegundaParte

OscarBarros
102.
CompaaSudamericanadeVapores(CSAV):Unaempresachilenaglobalizada

TeodoroWigodski,JuanRius,EduardoArcos
103.
Activelearningassourceofcontinuousinnovationincourses

CarlosVignolo,SergioCelis,IndiraGuggisberg
104.
LearningtoStartStartingbyLearning

CarlosVignolo,SergioCelis
105.
IngenieradeNegocios:DiseoIntegradodeNegocios,ProcesosyAplicacionesTI.
TerceraParte
scarBarrosV.
106.
Caso:ConchayToroS.A.ModelodeInternacionalizacin
TeodoroWigodskiS.,ArielMartnezG.,RenSeplvedaL.
107.
CalentamientoGlobal:Estrategiadeaccin
TeodoroWigodskiS.

2009

108.
DecisionesticasenTiemposdeCrisis:ElCasodelRescatealSistemaFinancieroy
alaIndustriaAutomotrizdeEEUU

TeodoroWigodski,ChristinEspinoza,GuidoSilva
109.
GestindelCambioenelSectorPblico

MarioWaissbluth
110.
LaIndustriadelSalmn,elVirusISAylaTransparenciaenlaInformacinal
Mercado:CasoMultiexport

TeodoroWigodskiS.,PabloHerdenerM.
111.
TransformacindeConocimientoTcitoenExplcito,UnaRevisinCrtica.

EduardoContreras
CarlosVignoloF.

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CEGES113:ngelesyDemonios

112.

113.

ExplainingtheReturnsofChileanEquities:AreAllMarketsCreatedEqual?
GonzaloMaturanaF.
ngelesyDemoniosenlasOrganizaciones:NotasparaunaPsicoSociopatologa
delaInnovacin.
CarlosVignoloF.

CarlosVignoloF.

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CEGES113:ngelesyDemonios