THEMA: Optimale service: meer dan focus op alleen tools en processen WIE DE MENS VERGEET, VERKLEINT DE KANS OP SUCCES Een nieuw FMIS (of een nieuwe release) heeft vaak als doel een verdere optimali- satie van de dienstverlening. Maar wie zijn aandacht alleen besteedt aan de pro- cessen en de tool zelf, en de menselijke kant vergeet, verkleint de kans op succes. DOOR KIM DEN BROK EN E1SBETH HAMBERG een gemiddel- de servicedesk wwerken vaak sen die samen men, Ze tj het vistekaartje van de organisaic ‘Veak wordt dit vergeten, en wordt de aandacht -vooral gevestigd op de processen en de vol waa -mee wordt gewerkt. Als u echter niet weet hoe u het beste wit uw team kunt halen, of de zaken ‘ondom uw werknemers niet op orde hebt, be- reikt u minder dan mogeliik zou ij, oda er iets moet veranderen op een afeling, zoals het implementeren van cen nieuw FMIS, ‘gaat de aandacht vask uit naar het proces, De wwerkzaamheden worden bijvoorbeeld meer ge- structureerd en utgedacht,terwil hier zowel de ‘oplossing als het probleem vaak niet ligt In de raktjkblijkt een verandering vaak beter te wer- ken als de focus op de processen en de tool wat ‘minder is en er meer aandacht wordt besteed aan, demensen die op de afeling werken, en de Ikrachten die er spelen. ‘Zonder regels weet niemand wie de telefon moet opne- men als die gaat’ ‘Het bock Pimp je afdeling’ van Jeroen Busscher ‘orm hier een mooie informatiebron. De auteur be- schuiift vier krachen, die op elke afeling van in- ‘loed kunnen ij, Het kan nutg aj deve krach- ten te analyseren,zodat u er op de jute manier sebroik van kunt maken en ernaar kunt handelen, VIER KRACHTEN ‘Om de mensen de als team op een tervicedesk ‘werken 20 goed mogelifk telaten functioneren, is het van belang de krachten die van invloed kun- ren zi op het team, goed in beeld te hebben. Het gaat daasbij om de volgende vier krachten: 1 task 2. omgeving 3, leidecschap Wie dere krachten op een juste manier ben, kan de afdeling 20 servicegericht mogelijk maken, Demethode kan heel goed gebruikt worden door managers die het beste uit hun team willen halen Daatbijis het van belang dat iedereen op de afde- ling zich bewust is van de kracten, Niet alleen als teamleider, maar ook als werknemer. >THEMA: Kleine interventies, zale twee college's die van plek wisselen,lijken soms onbelangrik, maar 2¢ kunnen wel degelifknuttig zijn voor het team, en Didragen aan een prettgere werkomgeving, KRACHT 1. TAAK Dereden dat het team bestaat, de toegevocgde swaarde wan het team voor haar Klanten en de swerkzaamheden van het team, Bij het onderdec! ‘tak’ i de klant erg belangtik Besef dat klantgericht niet altijd inhoud dat je precies moet doen wat de Klant van je vraag, ‘maar probeer de vraag achter de vraag te achter- halen, Het biedt de mogelijkheid meer met je anten mee te denken en bijvoorbeeld een ande- ‘re oplossing aan te bieden. Een oplossing waar de ‘ant left minstens 20 goed, of misschien nog ‘wel meer mee geholpen i. ok het opvoeden van de Klan helpt. Maak dui- Acie wat ze wel en niet van je kunnen verwach- ten, Dit schept duidelikeid en voorkomt valve vverwachtingen. Natuurlijk leg je dan meteen uit waarom je et nit kunt doen en waar de Klant dan wél met zin probleem terechtkan. Als ser- vicemedewerker moet jeer wel rekening mee hhouden dat je altijd aan het beleid moet voldoen. Goede communicate is dus belangrijk, Ee wor van bovenaf iets bedacht, maar dit wordt niet al- ‘ijd goed aan de servicemedewerkers gecommuni ceerd.Zijbeschikken vervelgens niet over vol- oende informatie, waardoor2ij an de klant niet goed kunnen uitleggen waarom zijsoms ‘nee rmoeten zeggen terwil ale nj over de jist infor rmatic adden besebikt dat waarsehijalik wel rmakkeliker was geweest,KRACHT 2, OMGEVING Hier valt alles onder wat tijdens je dagelikse werk ‘om je heen is, Niet alleen de werkomgeving en je swerkplek, maar ook teamrituelen, gewoontes en verhalen de verted worden binner het team. en omgeving kan al dan niet inspirerend werken ‘op teamgenoten, Voorbeeld: een college die niet goed tegen chaos in niin directe omgeving kan, zal ‘op een chaotsche afdeling minder goed njn werk ‘kunnen doen, Het ereéren van meer orde is dan Ae oplossing. Het gevaar is echter dat de afdeling teklinisch wordt, waardoor andere colleges zich niet meee thie voelen, Dit is natuurik niet wat {e-wilt bereiken, Daarom i het belangrifk hier ‘en goede middenweg in te vinds KRACHT 3. LEIDERSCHAP Het gaat hier om het gedrag dat bij een leider past en leider i en individ die weet hoe het hoort ‘en waar andere mensen in deorganisate cen oorbeeld aan nemen (niet per definite de baas) ‘eel teams hebben een aangewezen teamaleider en ‘een manager. Inde prakifjk heft elk team echler nog andere leiders. Dit kan iemand ain de alle veriaardagen van de teamleden kent eadeauljes oopt en de werkplekken versiert. Dank deze actviteiten en attenties krijgt deze collega een be- paalde status in het team, En stl dat eas team= leider graag wilt dat de medewerkers wat meer op tijd komen, dan zou je gebruik kunnen maken van de status van deze social leider. De kan is root dat het veel beter valt ale bij dit verzaek in de groep gooit, omdat hij als eollega dichtr ij de rest staat dan de officiéleteamleider KRACHT 4, STRUCTUUR Het gaat hier om de regel en haders dein een or- ganisatie zijn afgesproken en aangeven wat wel en wat niet i toegestaan, Bi stractuur gaat het erom hoe alesis uitge- dacht, Neem een afdeling met een front- en back office. Stel dat jeje eel strikt aan deze verdeling hhouet en dat er twee mensen ap de afdeling wer- ken, Dan ie erin de praktik één persoon verant- ‘Kleine interventies lijken soms onbelangrijk, maar kunnen wel degelijk nuttig zijn voor het team’ woordeljk voor de frontoffice en voert de taken uit die daarbij horen, Denk hierbij aan het opne- men van de telefoon, het wegwerken van esmails cen het te woord stan van coleg’ de binnen stappen met vragen. De ander werkt op de back- lic, en houdt zich berig met andere werkraam- heden, zoalslanglopende projecten waar bij on- sgestoord an kan werken, Deze strakke verdeling zorgt ervoor dat college's op de backoffice niet in staat zin con collega te helpen die met cen vraag binnenkomt. En stel dat detelefoon roodglociend staat, Dan kun je collega's van de frontoffice ook niet uit de brand helpen, terwil je misschien wel Ade tig hebt de telefoon op te nemen. Dere situate is nit alleen vervelend voor cole sg onderling. Ook de Kant is er niet mee gebol- pen hij moet immers onnodig lang washten. Wie dich te strak aan de structuur hovat, is niet Kant sgericht benig. Maar ontbreektiedere structuvr, ddan is de kans op chaos groot, Zonder regels weet niemand wie er op moet nemen als de telefon saat en van deze situatie wordt geen enkele me Aewerker gelukkig.Structuur, waarbij wel een ‘exibele houding mogelik is, zou hierbij een op- Tossing kunnen iin, Kortom, een servcedesk die zijn dienstverlening ‘vil optimaliseren, moet zijn aandacht niet alleen aan de processen of de tool besteden, maar vooral san de mens en aan de afdeling en de! die daar spelen. << rachten Kim don Brok inks) is projact- en veranderrmana- ger bij TOPdesk. Elsbeth Hamberg is project en verandermanager bijTOPéesk,