Komunikacja

interpersonalna
W ORGANIZACJI
Materia uzupeniajcy do warsztatw

dla Uczestnikw Projektu

Benchmarking narzdzie efektywnej kontroli zarzdczej w urzdach
miast na prawach powiatu, urzdach gmin i starostwach powiatowych

Katowice, marzec 2012

Strona |2

Spis treci
ZNACZENIE PRAWIDOWEJ KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ
Postrzeganie samego siebie przez menedera a zarzdzanie ludmi

TAJEMNICA SKUTECZNEJ KOMUNIKACJI: KWADRAT VON THUNA

POSTAWA COACHA JAKO NARZDZIE NAWIZYWANIA PARTNERSKICH

3
4

RELACJI ZAWODOWYCH

10

Co to jest coaching?

11

Korzyci z zastosowania coachingu

12

Kiedy stosowa coaching?

12

Struktura coachingu, czyli DUO

13

Sztuka zadawania pyta

14

Informacja zwrotna w coachingu

15

jak krytykowa i chwali?

16

Jak przyjmowa informacj zwrotn?

LITERATURA Z ZAKRESU KOMUNIKOWANIA W ORGANIZACJI

17

18

Strona |3

Znaczenie prawidowej
komunikacji
interpersonalnej

Strona |4

POSTRZEGANIE SAMEGO SIEBIE

PRZEZ MENEDERA A ZARZDZANIE LUDMI
Osobowo kadego z nas obejmuje wielk i rnorodn ilo elementw od wygldu
zewntrznego, poprzez cechy charakteru po najskrytsze myli i marzenia. Z wielu spord
tych cech zdajemy sobie spraw i moemy je kontrolowa. Zauwamy jednak, e istniej
pewne cechy, o ktrych nie mamy wiedzy penej: wykonujemy gesty i przyjmujemy wyraz
twarzy, ktrych nie jestemy wiadomi, w naszych wypowiedziach pojawiaj si przerywniki,
ktrych sami "nie syszymy". Tymczasem inni ludzie mog te elementy dostrzega,
rozpoznawa (i ocenia!), a wic w pewnym zakresie mog o nas wiedzie wicej, ni my
sami. Zatem to, jak postrzegamy siebie, moe si drastycznie rni od tego, jak jestemy
postrzegani przez innych. Ma to istotny wpyw na nasze kontakty z innymi osobami,
zwaszcza wtedy, gdy rnice te staj si spore.
Amerykascy psychologowie, Joe Luft i Harry Ingham, w oparciu o dwa kryteria: co ja
sam o sobie wiem i czego nie wiem, oraz co inni o mnie wiedz lub nie wiedz, opracowali
uyteczny model Okno Johari w ktrym wszystkie nasze cechy ulokowane s w czterech
obszarach:
1. ARENA : To jest strefa publiczna, ktr pokazuj wiatu. Znam t cz samego
siebie i pozwalam innym j zobaczy wiadomie odgrywajc swoj rol na spoecznej scenie.
Dziaania zawodowe wielu ludzi, ktrych praca wymaga wchodzenia w relacje z innymi, (np.
kontakty z klientami) tocz si gwnie w tym obszarze.
2. KULISY : Bezpieczny obszar, w ktrym ukrywam swoje myli, aspiracje, ambicje,
wartoci, przekonania czy uprzedzenia, ktrych nie dziel z innymi. Poniewa posiadanie
pewnej sfery prywatnoci jest naturaln potrzeb kadego czowieka, niektre z tych
elementw skryj nawet przed najbliszymi.
3. FASADA : To jest mj lepy punkt: rzeczy, ktre inni o mnie wiedz, ale ja nie. To
np. irytujce innych moje zachowania, niezrczne wyraenia, niewiadome gesty albo takie
cechy charakteru, jak brak wraliwoci czy apodyktyczno. Ten obszar jest gwnym
rdem rozbienoci midzy obrazem samego siebie a opiniami o nas, a jednoczenie
powodem nieporozumie i nieskutecznoci zabiegw o pozytywne reakcje innych ludzi.
4. BIAE PLAMY : To cz mojej osobowoci, ktrej nie znam ani ja, ani nikt inny.
Nale do niej te cechy charakteru czy predyspozycje, ktre ujawniaj si w sytuacjach
skrajnych i nietypowych. Dopki nie przeyjemy jakiego niezwykego zdarzenia, nie
dowiemy si, czy jestemy bohaterami czy tchrzami. Po fakcie bywa, e inni mwi: nigdy
bym nie pomyla, e on/ona zachowa si w taki sposb...!
Wielko kadego z tych obszarw moe ulega zmianie w stosunku do innych. Na
przykad, jeeli zdecyduj si na ujawnienie czci mojego ukrytego ja", zmniejszam

Strona |5

(dobrowolnie) KULISY powikszajc AREN. Podobnie, jeeli uzyskam informacje zwrotne na

temat mojego nieuwiadamianego ja, wtedy moja FASADA zmaleje, a publiczna ARENA lub
KULISY zostaj wzbogacone. Optymalne proporcje tych obszarw zale od tego, co chcemy
uzyska w relacjach z innymi, np. moemy dy do posiadania jak najwikszego obszaru
ARENY, by sprawnie odgrywa swoj rol na spoecznej scenie. Niewtpliwie naley stara
si o zmniejszanie obszarw dla nas niewygodnych, czy wrcz niebezpiecznych, bo nie mamy
nad nimi kontroli: FASADY i BIAYCH PLAM. Moemy to osign uzyskujc informacje
zwrotne ze strony innych ludzi: ich reakcje i opinie na nasz temat oraz stosujc rne formy
autoanalizy.
Warto pamita, e zmiana wielkoci kadego okienka pociga za sob zmian
wielkoci pozostaych oraz e kada proporcja wielkoci poszczeglnych czci pociga za
sob odmienne psychologiczne skutki!
Istniej dwa sposoby, eby zwikszy obszar areny. Pierwszy to zbieranie i
gromadzenie (a na pocztek traktowanie serio) informacji zwrotnych od innych ludzi
(warunkiem jest oczywicie stworzenie wok siebie atmosfery, ktra umoliwi innym
szczer wypowied; czsto wymaga to sporo czasu). Drugi sposb to otwieranie si przed
innymi, mwienie o swoich uczuciach, przeczuciach, mylach. A dlaczego warto powiksza
aren? Odpowied poniej.

KULISY

FASADA

Jeli ta cz Twojego okna jest najwiksza, moesz

spdzi ycie na strzeeniu tego, co uwaasz za swoje sekrety.
Licz si jednak z tym, e po pewnym czasie gwnym motorem
Twoich dziaa bdzie strach przed zdemaskowaniem oszustwa.
Ludzie bd odnosi wraenie, e jeste osob tajemnicz (w
najlepszym razie), ale te zimn lub faszyw (!). ycie z
przeronitymi kulisami zabiera bardzo duo energii i jest
wyczerpujce.

Jeli w Twoim oknie dominuje fasada, to rwnie nie

najlepsza wiadomo Moe to bowiem sugerowa, e
nieustannie bdzisz, gdy nie wiesz, co inni sdz na temat
Twoich wad i zalet. Pociga to za sob niebezpieczestwo
zachowa spoecznych typu so w skadzie porcelany (tyle,
e najprawdopodobniej w ogle nie zauwaasz potuczonych
naczy, albo sdzisz, e zrobi to kto inny).

Strona |6

BIAE
PLAMY

ARENA

Jeli w Twoim oknie dominuje fasada, to rwnie nie

najlepsza wiadomo Moe to bowiem sugerowa, e
nieustannie bdzisz, gdy nie wiesz, co inni sdz na temat
Twoich wad i zalet. Pociga to za sob niebezpieczestwo
zachowa spoecznych typu so w skadzie porcelany (tyle,
e najprawdopodobniej w ogle nie zauwaasz potuczonych
naczy, albo sdzisz, e zrobi to kto inny).

To jest idealne okno Johari! Taki ukad proporcji oznacza,

e mamy o sobie takie samo zdanie, jak ludzie z naszego
otoczenia (to, co widz ludzie, to nasze prawdziwe ja,
prawdziwe wady i zalety!). Stwarza to najlepsze okolicznoci dla
stabilnych relacji z innymi, dla sprawnego rozpoznawania i
rozwizywania na bieco wszelkich napi i trudnych sytuacji,
dla skutecznego pozyskiwanie informacji zwrotnej, sowem: dla
rozwoju

Strona |7

Tajemnica skutecznej
komunikacji:
kwadrat von Thuna

Strona |8

Paszczyzny wypowiedzi
Kada, nawet najprostsza wypowied zawiera cztery rne paszczyzny czy te
elementy (i moe by odczytana na cztery rne sposoby.)

Zawarto
rzeczowa

Ujawnienie
siebie

Wypowied

Apel

Relacja
wzajemna

Zawarto rzeczowa jak intelektualn informacj chc zakomunikowa?

Podstawowym zadaniem wypowiedzi, cho nie jedynym, jest udzielenie
informacji, przekazanie okrelonej treci. Gdy koncentrujemy si na treci (a nie np.
na emocjach, ktre towarzysz jej przekazywaniu lub odbieraniu), tzn., e
posugujemy si tzw. uchem rzeczowym. Jest to sytuacja bardzo podana w yciu
organizacyjnym, niezbdny warunek konstruktywnej pracy nad problemami. Jednak
komunikujc rne treci, wkadamy w proces komunikacji take swoje emocje, a te
wywouj emocjonalne reakcje otoczenia
Ujawnienie siebie co mwi o sobie?
Kada wypowied, przekazujc informacje o stanie rzeczy, mwi take co o
samym nadawcy (o tym, jakie s jego uczucia, myli, co jest dla niego wane, jak si
czuje w tej sytuacji itd.). Chcemy czy nie chcemy musimy powiedzie co o sobie.
Gdy prbujemy co ukry, take przekazujemy okrelony komunikat na tej
paszczynie Gdy suchamy kogo gwnie pod ktem pytania co si w nim lub z
nim dzieje stosujemy ucho terapeutyczne.

Strona |9

Relacja wzajemna co myl o Tobie i jaki jest nasz wzajemny stosunek?

Kada wypowied, nawet najbardziej rzeczowa, wyraa jednoczenie take
postaw, jak nadawca przyjmuje wobec odbiorcy, za kogo go uwaa, co o nim
myli. Na paszczyzn wzajemnej relacji odbiorca jest szczeglnie wyczulony,
dlatego te postaw koncentracji na relacji okreli mona jako stosowanie ucha
draliwego.
Apel do czego chciabym Ci nakoni?
Prawie wszystkie wypowiedzi zawieraj intencj wpywu na odbiorc chcemy
aby co pomyla, jako zareagowa, co zrobi czy zmieni. Koncentracj na pytaniu
czego ode mnie chc a wic traktowanie wypowiedzi przede wszystkim jako
prby nakonienia odbiorcy do wykonania albo zaniechania czego, do pomylenia
albo odczucia czego, nazywamy stosowaniem ucha apelowego. Ch wywarcia
wpywu moe by wyraona mniej lub bardziej jasno, moe by te ukryta (jednak
wyczulone ucho apelowe jest w stanie wydoby).
Dobra wsppraca z innymi wymaga wiadomego i dostosowanego do sytuacji
stosowania wszystkich czworga uszu. Umoliwia to wychwytywanie ukrytych
komunikatw o emocjach i relacjach oraz przenoszenie ich na paszczyzn
rzeczow i rozwizywanie problemw. Panujc nad sposobem suchania drugiej
strony, moemy wycza ucho draliwe ktre motywowane jest lkiem (o pozycj,
o to, jak wypadn itd.) i zazwyczaj podpowiada nerwowe reakcje.
Wymaga to oczywicie treningu. Osignicie mistrzostwa w tej dziedzinie
przyblia nas do stylu zarzdzania, ktry mona nazwa coachingowym (ktremu
powicony jest kolejny rozdzia).

S t r o n a | 10

Postawa coacha jako

narzdzie nawizywania
partnerskich relacji
zawodowych

S t r o n a | 11

CO TO JEST COACHING?
"Z nauk jest jak z wiosowaniem w gr rzeki:
gdy tylko przerwiesz, prd zepchnie ci do punktu wyjcia"
[Benjamin Britten]
COACHING jest jednym ze sw, ktre na dobre zadomowiy si w argonie
wspczesnego zarzdzania ludmi. Termin zaczerpnity zosta bezporednio z terminologii
sportowej po angielsku coach znaczy trener, a coaching trenowanie.
Jako mistrz wsppracujesz z ludmi w wielu rnych zakresach, a jedn z rl, jakie
penisz, jest wanie rola coacha. Tak jak trener dba o rozwj swoich podopiecznych, uczc ich
nowych umiejtnoci, rozwijajc zdolnoci, ktre ju posiadaj, udzielajc wskazwek, wsparcia
i pomocy oraz zachcajc do podejmowania wysiku na rzecz osigania coraz lepszych wynikw,
tak samo przeoony (lub mistrz) przyczynia si do rozwoju swoich podwadnych, dzielc si
wiedz i dowiadczeniem oraz motywujc ich do maksymalnego wykorzystania swojego
potencjau w procesie realizacji celw.
Coaching moemy wic zdefiniowa jako:
wiadomy proces wzmacniania i poprawiania umiejtnoci i/lub wiedzy w konkretnym
zakresie. Polega na udzielaniu podwadnym wsparcia, motywacji i informacji, w efekcie
ktrego podwadni:
mog i potrafi sami rozwizywa problemy,
podejmuj decyzje i ryzyko z nimi zwizane, oraz
stawiaj czoa nowym wyzwaniom.
Istotnym elementem coachingu jest partnerska relacja i wzajemne zaufanie midzy
trenerem (przeoonym) a jego podopiecznym (podwadnym).
Coaching jest:

sposobem nauki i doskonalenia,

prowadzeniem kogo do obranych celw,
wymian dowiadcze i pogldw w celu osignicia wsplnie zaplanowanych
wynikw,
oraz inspirowaniem i wspieraniem drugiej osoby.
Coaching NIE polega na:

kierowaniu i dyrygowaniu innymi,

penieniu roli wszystkowiedzcego eksperta lub przeoonego,
ani na zajmowaniu si problemami osobistymi.

S t r o n a | 12

Korzyci z zastosowania coachingu

Coaching stosowany jest, gdy pojawia si przekonanie, e wsplna praca doprowadzi do
poprawy wynikw w firmie.
Poprzez coaching moesz pomc innym w:

wzmocnieniu silnych stron (np. wykorzystaniu umiejtnoci analitycznych),

przezwycieniu barier w zachowaniach (np. strachu przed wystpieniami
publicznymi),
osigniciu penego potencjau poprzez cige uczenie si (np. zdobycie wiedzy na
temat wykorzystania Internetu jako rda informacji),
zdobyciu nowych umiejtnoci i kompetencji w celu zwikszenia efektywnoci swoich
dziaa (np. rozwiniciu lepszych umiejtnoci w zakresie komunikacji),
przygotowaniu si do nowych obszarw odpowiedzialnoci (np. nabycia cech lidera),
kierowaniu sob (np. efektywniejszym wykorzystaniu czasu),
precyzyjnym wytyczeniu celw i pracy ukierunkowanej na ich osiganie (np. uczeniu
si stawiania bardziej realistycznych celw).

Kiedy stosowa coaching?

Coaching wykorzystuje si zawsze wtedy, gdy pojawia si taka potrzeba lub okazja.
Czasami sesje coachingowe planuje si w zwizku z konkretnymi sytuacjami. Czciej jednak
coaching odbywa si nieformalnie, podczas kontaktw z podwadnymi i z kolegami,
osobicie, telefonicznie lub przez e-mail. Najlepsze praktyki we wspczesnym zarzdzaniu
pokazuj, e coaching to proces cigy, na co dzie towarzyszcy przeoonemu w jego
relacjach z podwadnymi.
Pamitaj, aby uaktywni swoj rol coacha trenera zawsze wtedy, kiedy
zauwaysz ktrykolwiek z poniszych symptomw:

podwadny czsto zadaje pytania

podwadny cigle poszukuje nowych zada
zmienne zaangaowanie, frustracja podwadnego
nieumiejtno podejmowania decyzji przez podwadnego
niepewno podwadnego co do swoich umiejtnoci
sabe wyniki
nadzwyczajne wyniki, sukcesy, osignicia
oraz w kadej innej sytuacji, ktra Twoim zdaniem tego wymaga.

S t r o n a | 13

STRUKTURA COACHINGU, CZYLI DUO

Diagnoza: klucz do indywidualnego podejcia

wsplne okrelenie celw coachingu po co to robimy?;

ustalenie konkretnych potrzeb rozwojowych pracownika diagnoza obecnego stanu
jego wiedzy i umiejtnoci i na bazie tego ustalenie, co i w jakim zakresie powinien
rozwija;
stworzenie szczegowego planu coachingu ustalenie priorytetw i ram czasowych
oraz przyjcie odpowiedzialnoci za jego realizacj przez obie strony;
zbudowanie relacji midzy coachem a pracownikiem.

Uczenie przyswojenie wiedzy i umiejtnoci

waciwe dobranie technik przekazywania wiedzy do preferowanych stylw uczenia

pracownika;
zademonstrowanie i oddelegowanie konkretnych zada do wykonania
wspieranie pracownika;
zadbanie o zebranie materiaw do pniejszej oceny wykonania tych zada.
Ocena weryfikacja efektw coachingu
interakcja z pracownikiem konsultacje i konstruktywne udzielanie informacji
zwrotnej technika DEEP;
porwnanie wynikw realizowanych zada z zaplanowanymi celami ocena, czy
zostay one zrealizowane czy te naley proces coachingu powtrzy lub
kontynuowa.

S t r o n a | 14

SZTUKA ZADAWANIA PYTA

Zadawanie pyta jest cennym narzdziem pomagajcym przeoonemu
coachowi/trenerowi w zrozumieniu podwadnego i okreleniu jego punktu widzenia. Mamy
do dyspozycji pytania zamknite i otwarte, a odpowiedzi, jakie otrzymamy bd w duej
mierze zaleay od tego, ktre z nich zdecydujemy si wykorzysta w rozmowie z
podwadnym.
PYTANIA ZAMKNITE to takie, na ktre mona odpowiedzie jednym sowem: tak"
lub nie". Zwykle zaczynaj si od sowa czy". Odmian pytania zamknitego jest takie,
ktre podsuwa odpowiedzi do wyboru, na przykad:

Czy wszystko przebiega zgodnie z planem?

Czy masz jakie zastrzeenia?
Czy skoczye ten raport?
A wic krytyczn kwesti jest zbyt krtki termin?
Czy zgadzasz si z tym?
Czy dasz rad to wykona?
Ktr z podanych moliwoci wybraby...?".
Pytania zamknite zadaje si tylko wtedy, gdy:
wystarczy zwyke tak" lub nie";
trzeba zweryfikowa posiadane informacje;
chcemy potwierdzi poprawne zrozumienie faktw;
chcemy potwierdzi zgod lub zaangaowanie.

Naley unika zbyt czstego powtarzania pyta zamknitych, poniewa ich seria moe
sta si dla rozmwcy bardzo mczca i szybko przeksztaci dyskusj w przesuchanie. Ponadto
pytania te bardzo ograniczaj rozmwc i zwykle dowiadujemy si duo mniej, ni
moglibymy Zastanwmy si, jak czsto tak naprawd wystarczy nam zwyke tak lub nie
PYTANIA OTWARTE zachcaj rozmwc do uczestnictwa i dzielenia si przemyleniami,
gdy prowokuj do szerszej, bardziej swobodnej reakcji. Zwykle zaczynaj si od sw w rodzaju:
co, gdzie, jaki, dlaczego, jak i kiedy.

Co si stao?"
Jak zareagowae na t sytuacj?"
Co o tym sdzisz?
Jak twoim zdaniem wygldaaby sytuacja, gdyby zrobi to inaczej?"
Gdzie widzisz konieczno zmiany?
Kiedy bdziesz mg si tym zaj?
Jakie s wedug ciebie najsabsze punkty tego projektu?

S t r o n a | 15

A co, jeli...?"
Co powiesz na...?"
Celem pyta otwartych jest:
nawizanie wizi i uspokojenie rozmwcy;
pozwolenie rozmwcy na odpowiadanie w wybrany przez siebie sposb
i wasnymi sowami;
stymulowanie niczym nieograniczonego przepywu informacji zwrotnych;
uatwienie bardziej szczegowego analizowania opinii i wartoci;
kreowanie zaangaowania;
bardziej oglne sprawdzanie zrozumienia.

Kiedy chcesz dowiedzie si wicej na temat motyww dziaania, odczu, opinii czy
punktu widzenia podwadnego, stosuj pytania otwarte. Poprzez odpowiedni zestaw takich
pyta moesz lepiej zrozumie jego sytuacj. To z kolei pomoe ci udzieli lepszej rady.
PYTANIA, KTRYCH NALEY UNIKA:

pytania bardzo rozbudowane istnieje due prawdopodobiestwo, e nie zostan

zrozumiane;
pytania zoone, czyli kilka pyta mieszczcych si w jednym rozmwca na pewno
zacznie od odpowiedzi najatwiejszej, a uniknie trudniejszej, na ktrej bardziej nam
zaley;
pytania naprowadzajce lub zawierajce odpowied sugeruj nasze wasne zdanie
na dany temat;
pytania podchwytliwe (z wyjtkiem sytuacji, w ktrych ich celowo jest uzasadniona)
mog wywoywa niech i osabia motywacj.

INFORMACJA ZWROTNA W COACHINGU

Informacja zwrotna jest niezbdnym elementem relacji przeoony podwadny,
w tym rwnie coachingu. Udzielajc jej podopiecznemu:

Informujemy go o tym, co zrozumia prawidowo i co robi dobrze. Tym samym

wzmacniamy pozytywne zachowanie, zachcajc do jego kontynuowania.
Pokazujemy mu, czego nie zrozumia i co robi le lub nie w peni prawidowo. W ten
sposb
korygujemy
niewaciwe
zachowania,
eliminujc
bdy
i wyjaniajc niejasnoci.
Sprawdzamy stopie wzajemnego zrozumienia i stwarzamy okazj przedyskutowania
punktw budzcych wtpliwoci.
Okazujemy podopiecznemu zainteresowanie i podtrzymujemy wzajemne relacje.
Demonstrujemy poczucie odpowiedzialnoci zawodowej i osobistej.

S t r o n a | 16

JAK KRYTYKOWA I CHWALI?

Zwracaj si bezporednio do podwadnego, utrzymujc z nim kontakt wzrokowy.

Opisuj zachowanie, a nie cechy osoby, do ktrej si zwracasz. Uwiadom
podwadnemu, e przedmiotem jest jego praca, a nie on sam.
Krytykuj "w cztery oczy", chwal w obecnoci innych osb.
Nie porwnuj zachowania podwadnego z zachowaniem innych osb, ktre uwaasz
za lepsze lub gorsze.
Wypowiadaj swoje uwagi systematycznie i na bieco na og jak najszybciej po
fakcie.
Unikaj niejasnoci, zawoalowanych sformuowa i usprawiedliwiajcych wstpw
(Nie chciaem o tym mwi, ale...).
Nie zaczynaj od wyraenia pretensji: "Dlaczego znw to zrobie ...? "
Unikaj zoliwoci, ironii, sarkazmu oraz gestw i mimiki wyraajcych
niezadowolenie.
Bd konkretny i precyzyjny: powouj si na fakty, zdarzenia, dane, obserwacje
umieszczajc je w okrelonym czasie i miejscu. Unikaj sformuowa "zawsze" lub
"nigdy". Nie mw dobra robota , lecz opisz to, co chwalisz.
Jeli trzeba wytkn bd lub co skrytykowa, stosuj zasad "kanapki": najpierw
zwrcenie uwagi na co wartego pochway, potem krytyka i znw akcent pozytywny.
Dbaj o przejrzysto nie poruszaj kilku kwestii naraz.
Staraj si uywa jzyka pozytyww a nie negatyww zamiast Co robisz le
powiedz Co mgby robi lepiej.
Nie przyjmuj postawy dominujcej przedstaw swj punkt widzenia i ocen sytuacji
jako co, co pomoe podwadnemu uzyska lepsze efekty.
Staraj si wczu w sytuacj podwadnego informacja zwrotna ma charakter
empatyczny a nie konfrontacyjny.
Suchaj podopiecznego i obserwuj jego reakcje informacja zwrotna jest elementem
dwustronnej komunikacji.
Nie powtarzaj zarzutw, gdy dana osoba ju przyja je do wiadomoci.
Nie d do uzyskania satysfakcji z przyznania si do winy, nie triumfuj, skoncentruj si
na rozwizaniach.
Nie koncentruj si na wyapywaniu bdw; Przyap go na czym pozytywnym.
Nie chwal mimochodem. Pochwaa poczyniona, gdy koncentrujesz si na czym
innym np. przegldaniu dokumentw jest sygnaem, e nie przywizujesz do niej
szczeglnej wagi.
Wyra zainteresowanie przedmiotem pochway, np. pytajc: Jak udao Ci si
usprawni?

S t r o n a | 17

Jak przyjmowa informacj zwrotn?

Nie traktuj krytyki jako czego osobistego czy jako odwetu, tylko jako rzeczow
informacj o Twojej pracy jako przeoonego.
Bd otwarty na przyjmowanie zarwno pozytywnej, jak i negatywnej informacji
zwrotnej.
Krytyk postrzegaj jako moliwo spojrzenia z innej perspektywy, okazj do
wycignicia wnioskw i poprawy zachowa.
Suchaj uwanie i z zainteresowaniem.
Nie bd defensywny. Komentuj lub uzasadniaj swoje dziaanie tylko po otrzymaniu
penej informacji.
Pytaj o konkrety, np. Co takiego powiedziaem, e mylae, e nie podoba mi si
twj pomys? lub Czy mgby mi da jaki przykad?
Podzikuj za informacj.

S t r o n a | 18

Literatura z zakresu
komunikowania w organizacji
(wybrane pozycje)

Robbins S. P., Zachowania w organizacji. Wyd. II, zmienione, PWE, Warszawa 2004, rozdz.
powicony komunikacji w organizacji dobra ksika o wszystkich ludzkich aspektach
organizacji; objtociowo do dua

Adamiec M., Kousznik B., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Aktor kreator inspirator, wyd.
Arkade, Krakw 2000 [bardzo dobra ksika na temat rnych aspektw zarzdzania, w tym
o ocenianiu; w przeciwiestwie do poprzedniej uwzgldnia polskie realia i duo mniejsza]

Stewart John (red.), Mosty zamiast murw. Podrcznik komunikacji interpersonalnej, PWN,
Warszawa 2009 [szerokie opracowanie tematu, we wszystkich aspektach]

Thun F. S. von, Ruppel J., Stratman R., Sztuka zarzdzania. Psychologia komunikacji dla szefw i
liderw, WAM, Krakw 2004 [niewielka, za to wcigajca i gboko psychologiczna; moja
ulubiona pozycja z zakresu komunikacji; autor: prawdziwy mistrz z dziedziny komunikacji]

Thun F. S. von, Thomann Ch., Sztuka wyjaniania. Poradnik dla prowadzcych trudne rozmowy,
WAM, Krakw 2004 ten sam autor

Tokarz M., Argumentacja. Perswazja. Manipulacja. Wykady z teorii komunikacji, GWP, Gdask
2006 due, bardzo dobre opracowanie, nacisk na argumentacj

Hartley P., Komunikacja w grupie, wyd. Helion, Gliwice 2007 niewielka, ale bardzo poyteczna
ksieczka nt. komunikacji w grupach (w tym w grupach roboczych/zadaniowych)

Bennewicz M., Coaching, czyli restauracja osobowoci; tego autora Coaching, czyli

przebudzacz neuronw oraz Coaching Tao. Opowie metaforyczna o reguach ludzkiego

rozwoju w drodze do szczcia (jedne z najlepszych, a jednoczenie lekko si czytajcych
ksiek na temat metod coachingowych w tym model "gry lodowej", z ktrego korzystam
na warsztatach, zaczerpnity zreszt od R. Diltsa)