Presentacin de la asignatura

Las comunicaciones en los proyectos incluyen las tareas requeridas para

la adecuada planificacin, desarrollo, distribucin, almacenamiento,
recuperacin, gestin, monitoreo, control y disposicin final de la
informacin del proyecto.
El xito del proyecto estar afectado significativamente por el grado de
satisfaccin de las necesidades y expectativas de los interesados, entre
otras, las necesidades de comunicacin.
Las partes interesadas son, en este sentido, un elemento esencial a
tener en cuenta para la gestin del proyecto, y particularmente en la
gestin de las comunicaciones del proyecto.
La gestin de partes interesadas del proyecto incluyen las tareas
necesarias para identificar a las personas y organizaciones impactadas
por el proyecto, analizar las caractersticas y desarrollar estrategias para
involucrarlas en las decisiones y en la ejecucin.
Estas expectativas y necesidades deben ser identificadas para ser
incorporadas como requerimientos a satisfacer en el proyecto y, por lo
tanto, deben incluirse en el pan de gestin del proyecto.
Dos de los componentes que deben ser incluidos en el plan de gestin
del proyecto son el plan de comunicaciones y el plan para la gestin de
las partes interesadas.
En este orden de ideas, siendo las comunicaciones parte importante de
los requerimientos de las partes interesadas, en esta asignatura se
abordan los dos siguiente temas:
Un marco general para la gestin de partes interesadas y
la gestin de las comunicaciones en los proyectos en particular.
La relevancia del tema en la formacin en gestin de proyectos viene
dada por el hecho de que el gerente del proyecto utiliza la mayor parte de
su tiempo en comunicarse con los miembros del equipo y con las dems
partes interesadas (stakeholders) internos y externos a la organizacin.

El contenido est dividido en tres secciones (captulos) referidas a:

La gestin de partes interesadas.
La gestin de las comunicaciones.
Las habilidades, competencias y mejores prcticas requeridas.
Gestin de partes interesadas
En esta seccin de abordan temas relacionados con la identificacin de
requerimientos de las partes interesadas con el objeto de satisfacer los
correspondientes con las necesidades de comunicacin.
El conocimiento de las partes interesadas permitir el establecimiento de
un plan de comunicacin que proporcione la informacin necesaria, a las
personas correctas, en el formato adecuado y con la frecuencia
requerida.
La planificacin consciente de las comunicaciones conduce a una gestin
proactiva en lugar de reactiva.
Incluye los procesos de gestin de partes interesadas en el proyecto que
conducen a:
Identificar de los interesados.
Planificar la gestin de los interesados.
Gestionar la participacin de las partes interesadas.
Controlar la participacin de las partes interesadas.
Esto favorece el establecimiento mtodos de comunicacin y actividades
orientadas a satisfacer los requerimientos identificados mediante
herramientas tales como reportes, control de cambios, revisiones del
proyecto, y favorece la identificacin de conflictos y situaciones
especiales que requieren aplicar procesos orientados a enfrenar y
resolver los problemas.
Los objetivos de esta seccin estn orientados a cmo:

 Identificar y clasificar las partes interesadas, su influencia y cmo

pueden afectar el proyecto positiva o negativamente.
Entender los requerimientos de los interesados, su prioridad y
cmo planificar la satisfaccin de los mismos.
Proponer planes para el involucramiento de los interesados,
especialmente en el rea de las comunicaciones.
Gestin de las comunicaciones en los proyectos
En esta seccin de la asignatura se plantea el rol que juegan las
comunicaciones en la gerencia/gestin/administracin/direccin de los
proyectos y se desarrollan los conceptos relacionados con la
planificacin, desarrollo y distribucin de informacin a las partes
interesadas en el proyecto.
Cubre el anlisis, diseo, tcnicas y herramientas; as como las
habilidades necesarias para influir efectivamente sobre las partes
interesadas a travs de una efectiva comunicacin.
Se aborda la teora y la prctica subyacente a las comunicaciones de
doble va y a la escucha efectiva.
Los temas clave incluyen:
Modelos y procesos de comunicacin.
Barreras a la comunicacin, herramientas y tcnicas.
Tipos de comunicacin y distribucin de informacin.
Planificacin de las comunicaciones.
Comunicaciones formales, informales, cara a cara, reuniones
presenciales y virtuales, reportes, etc.
Manejo de reuniones y presentaciones.
Los objetivos finales incluyen:

 Distinguir entre la comunicacin formal y la informal y su aplicacin

en los proyectos.
Evaluar y seleccionar los mtodos, herramientas y tcnicas
adecuadas para la efectiva comunicacin en los proyectos.
Construir un plan de gestin de las comunicaciones adecuado al
contexto del proyecto y los requerimientos de las partes
interesadas.
Habilidades, competencias y mejores prcticas
La eficiencia y la efectividad de los procesos de gestin de proyectos
requieren de habilidades y competencias de quienes los desarrollan, as
como tambin la aplicacin de buenas y mejores prcticas.
En esta ltima seccin se identifican y describen estas habilidades,
competencias y mejores prcticas documentadas en guas y marcos de
referencia de organizaciones reconocidas en el mbito de la gerencia de
proyectos.
Los objetivos que se persiguen en esta seccin estn orientados a
propiciar el conocimiento y la compresin de los aspectos relacionados
con las comunicaciones y la gestin de interesados en los proyectos que
ayuden a:
Tomar conciencia de las habilidades requeridas para un correcto
desempeo.
Conocer referencias de aceptacin general respecto a las
habilidades y competencias aplicables.
Familiarizarse con algunos catlogos de referencia en cuanto de
buenas y mejores prcticas referidas a las comunicaciones y a la
gestin de interesados en los proyectos.

Captulo 1. La gestin de partes interesadas

OBJETIVOS
- Categorizar las partes interesadas y sus requerimientos.
- Priorizar las partes interesadas y sus requerimientos.
- Estructurar planes de respuesta a los requerimientos.
- Evaluar la satisfaccin de las partes interesadas en los proyectos.

1.1. Introduccin

La Norma ISO 21500 describe las partes interesadas como personas,

grupos u organizaciones que tienen inters, o pueden afectar, ser
afectados, o que perciben que pueden ser afectados por cualquier
aspecto del proyecto, tales como:
los clientes o sus representantes, quienes contribuyen al proyecto
especificando los requisitos del proyecto y aceptando los
entregables del proyecto;
los proveedores, que contribuyen al proyecto suministrando los
recursos al proyecto;
la oficina de direccin de proyectos, que puede realizar una amplia
variedad de actividades relacionadas con la gobernanza, la
estandarizacin, la formacin, la auditora, la recopilacin y puesta
a disposicin de mejores prcticas, etc.
La figura siguiente muestra un esquema resumen de las partes
interesadas en un proyecto:

Figura 1.1. Partes interesadas en un proyecto ISO 21500 (2012).

La ISO 21500 identifica y describe dos procesos asociados a la gestin

de interesados, pertenecientes a los grupos de procesos de Inicio y de
Implementacin respectivamente.
Tabla 1.1. Partes Interesadas ISO 21500.

Identificar las partes interesadas tiene como finalidad determinar

los individuos, grupos u organizaciones que impactan o pueden
verse afectadas por el proyecto y documentar la informacin
relevante relacionada con sus intereses e implicacin.
Gestionar las partes interesadas es el proceso orientado a
entender y atender las necesidades y expectativas de las partes
interesadas y resolver los problemas que se presenten durante el
desarrollo del proyecto.

El PMBOK (2013) define el trmino interesado como un individuo, grupo

u organizacin que puede afectar, verse afectado o percibirse a s mismo
como posible afectado por una decisin, actividad o resultado del
proyecto.

Figura 1.2. Relacin entre los involucrados y el proyecto PMBOK (2013).

El PMBOK (2013) considera cuatro procesos en el rea de conocimiento

de Gestin de los Interesados del Proyecto, asociados a los grupos de
procesos de Inicio, Planificacin, Ejecucin y Monitoreo y Control, como
se indica el cuadro siguiente manteniendo la codificacin del estndar.
Tabla 1.2. Procesos del rea de conocimiento de gestin de los interesados
del proyecto PMBOK (2013).

Identificar a los interesados es el proceso de identificar las

personas, grupos u organizaciones que podran afectar o verse
afectados por el proyecto y documentar sus intereses y posibles
influencias.

 Planificar la Gestin de los Interesados est orientado a

desarrollar las estrategias de gestin para lograr la participacin de
los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto en base a
sus necesidades, intereses e influencia.
Gestionar la Participacin de los Interesados es el proceso de
comunicar e involucrar a los interesados en el desarrollo del
proyecto de forma de satisfacer sus necesidades y expectativas
con su participacin.
Controlar la Participacin de los Interesados consiste en
monitorear la participacin y ajustar las estrategias para lograr el
involucramiento de los interesados.

1.2. Los procesos de gestin de

partes interesadas
La gestin de interesados en el proyecto incluye los procesos necesarios
para identificar las partes interesadas, analizar sus requerimientos y
expectativas y desarrollar estrategias para logar la participacin de los
interesados en el proyecto.
Las comunicaciones son los principales medios para lograr identificar
sus requerimientos, gestionar los conflictos, fomentar la participacin, y
asegura la satisfaccin de los requerimientos.
El PMBOK (2013) identifica cuarto procesos relacionados con la gestin
de interesados que tomaremos como pauta en lo que sigue.

1.2.1. Identificar a los Interesados

El proceso tiene como objeto identificar las personas, grupos u

organizaciones que podran afectar o verse afectados, positiva o
negativamente, por el proyecto y documentar sus intereses,
requerimientos y posibles influencias.
Es fundamental que las partes interesadas sean identificadas desde el
inicio del proyecto, ya que esto facilitar la correcta identificacin de los
requerimientos, de cuya satisfaccin depender el xito del proyecto.
La identificacin de interesados parte del anlisis de requerimientos, la
estructura organizacional, estndares normas y regulaciones, registros
de proyectos anteriores, lecciones aprendidas, organizaciones afectadas,
clientes, pedidos, miembros de equipo, etc.
Partiendo de la identificacin de interesados principales (patrocinador,
clientes/usuarios, organismos reguladores, etc.) se indaga, normalmente
a travs a travs de entrevistas, acerca de otros posibles interesados
hasta conformar la lista de potenciales interesados.

1.2.1.1. Anlisis y registro de las partes interesadas

Al tener identificadas de partes interesadas se debe averiguar y analizar

cules son sus requerimientos, expectativas o intereses con respecto al
proyecto o los resultados del mismo.
As mismo, se debe identificar y analizar el impacto que estos
interesados pueden ejercer sobre el proyecto (positivo o negativo) de
forma de priorizarlos por algn criterio y clasificarlos para establecer
estrategias y garantizar el uso eficiente del esfuerzo para comunicar y
gestionar sus expectativas, evaluar el modo en que pueden reaccionar y
para planificar las formas de influir para lograr su apoyo y evitar o mitigar
los impactos negativos.
Existen muchos modelos aplicables a la clasificacin y priorizacin de las
partes interesadas en los proyectos tales como:
Matrices de poder/inters que permiten ubicar a los interesados en
alguno de los cuadrantes de la matriz que representa los niveles de

poder (autoridad) e inters (preocupacin) respecto al desarrollo y

los resultados del proyecto.
Matrices de poder/influencia que permite clasificar los interesados
segn la autoridad y la capacidad de influir sobre el proyecto.
Matrices de influencia/impacto que permite clasificar los
interesados segn su grado de participacin y la capacidad de
afectar el desempeo o los resultados del proyecto.
La figura siguiente muestra un ejemplo de una de las matrices
mencionadas: la Matriz de poder/inters.

Figura 1.3. Matriz de Poder/Inters PMBOK (2013).

El Modelo de Prominencia permite agrupar los interesados

basndose en tres dimensiones: poder (autoridad), urgencia
(premura) y legitimidad (derecho).

La figura 1.4 muestra un ejemplo del modelo de prominencia, mediante

el cual se determinan ocho categoras.

Figura 1.4. Modelo de Prominencia.

Priorizacin por comparacin uno a uno, logrando la clasificacin

(priorizacin) ponderada con algn criterio, como se muestra en el
ejemplo de la figura siguiente.

Figura 1.5. Priorizacin ponderada.

1.2.2. Planificar la gestin las partes interesadas

En base al anlisis de las expectativas, intereses o necesidades; o el
impacto que puedan tener las partes interesadas, debern planificarse
las estrategias que permitan el manejo adecuado de las relaciones a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.

1.2.2.1. Niveles de participacin

La planificacin consistir en organizar las diferentes formas de logar la

participacin de los interesados en el proyecto para que colaboren con el
logro de los objetivos del mismo y satisfagan sus propios requerimientos
dentro del los lmites del proyecto.
Para formular un plan coherente debern analizarse los niveles de
participacin previsibles y los deseados, de forma de implementar las
acciones conducentes a producir los cambios deseados.
Tabla 1.3. Tipos de interesados.

Actitud: soporta o se opone (+/-)

Poder de influenciar en el proyecto: alto o bajo (+/-)
Inters en el proyecto: alto o bajo (+/-)

Derivado de la matriz anterior pueden obtenerse clasificaciones de partes

interesadas como las mostradas en la tabla siguiente, lo que ayudar a
plantear la forma de abordar cada caso en el plan de gestin.
Tabla 1.4. Clasificacin de los interesados.

El PMBOK (2013) sugiere la siguiente clasificacin de los niveles de

participacin.
Desconocedor: no
potenciales.

conoce

el

proyecto

ni

sus

impactos

Reticente: se resiste al proyecto o las los cambios que este

implica.
Neutral: an cuando conoce el proyecto no lo apoya ni se opone.
Partidario: conoce y apoya el proyecto.
Lder: conoce y se involucra activamente en el proyecto.

1.2.2.2. Plan de gestin

Conociendo la actitud actual y la deseada, puede disearse una matriz

que puntualice en qu casos es necesario establecer estrategias para
pasar de la situacin actual o prevista a la deseada.
Tabla 1.5. Matriz de evaluacin de la participacin de interesados PMBOK (2013).

A = Participacin Actual o prevista.

D = Participacin deseada.

Analizadas las brechas entre la situacin actual y la deseada, debern

planificarse las acciones para cerrar las brechas detectadas.
El plan de gestin de los interesados deber conducir a determinar en
cada caso la estrategia para obtener el apoyo o reducir los obstculos.
Tabla 1.6. Identificacin de estrategias.

El plan de gestin de partes interesadas forma parte del plan de gestin

del proyecto y el nivel de detalle y de formalidad depender de las
necesidades del proyecto.
El plan de gestin debe incluir entre otros aspectos:
El registro de los interesados.
El nivel de participacin actual y deseado.
Las formas de participacin.
Los requerimientos de informacin y comunicacin.

 Las formas de comunicacin: lenguaje, contenido, nivel de detalle,

etc.
La frecuencia de las comunicaciones.
La forma de actualizacin el propio plan.

1.2.3. Gestionar la participacin de las partes

interesadas
Para la materializacin del plan de gestin de las partes interesadas, a lo
largo de los procesos de ejecucin del proyecto debe propiciarse y
gestionarse la participacin oportuna y pertinente.
Esta gestin incluye, pero sin limitarse a ello:
Involucar a las partes interesadas en las actividades y decisiones
en cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto.
Gestionar las expectativas de las partes interesadas a travs de la
comunicacin y la negociacin.
Enfrentar las inquietudes y dar respuesta a los riesgos que puedan
presentarse en el desarrollo del proyecto.
La capacidad de las partes interesadas para influir en los resultados del
proyecto es mayor en las fases iniciales del ciclo de vida del proyecto;
pero se mantiene a lo largo de todas las fases.
Una entrada importante para la gestin de la participacin de las partes
interesadas es el plan de gestin de las comunicaciones desarrollado con
mayor amplitud en el captulo siguiente, en el que se especifica la forma
de abordar los requerimientos de informacin de las partes interesadas y
la forma de satisfacerlos.
Tambin los activos de procesos de la organizacin influyen en la gestin
de los interesados ya que incluyen los requisitos, procedimientos e
informacin histrica de proyectos anteriores.

1.2.3.1. Habilidades personales para la gestin de partes interesadas

La gestin de partes interesadas requiere del gerente de proyecto

algunas habilidades especficas, como las que se mencionan a
continuacin.
Habilidades interpersonales que favorecen la gestin a travs de:
Generar confianza.
Resolver conflictos.
Escuchar de forma activa.
Superar la resistencia al cambio.
Habilidades gerenciales orientadas a la coordinacin y orientacin al
logro del equipo extendido del proyecto, incluidas las partes interesadas
que conllevan a:
Alineacin hacia el logro de los objetivos del proyecto.
Ejercer la influencia necesaria sobre las personas y dems
participantes (contratistas, proveedores, usuarios, organismos
reguladores, etc.).
Negociacin de acuerdos entre las partes respecto a intereses
contrapuestos.
Logro de la aceptacin de los resultados del proyecto.

1.2.3.2. Actualizacin de los activos de procesos de la organizacin

Los activos de procesos de la organizacin relacionados con la gestin

de interesados deben ser actualizados en la medida en que se desarrolla
el proyecto con el objeto de salvaguardar los aprendizajes y buenas
prcticas y para documentar las acciones que deben o no deben ser
implementadas en futuros proyectos para evitar riesgos o daos.

Estos activos incluyen:

Registros de incidentes y cambios.
Informes del proyecto.
Presentaciones.
Registros y bases de datos relevantes.
Retroalimentacin recibida de los interesados.
Lecciones aprendidas acerca de la gestin de partes interesadas.

1.2.4. Controlar la participacin de los interesados

Este proceso consiste en comparar los resultados logrados con respecto
a los planificados en materia de gestin de partes interesadas con el
objeto de aplicar o proponer estrategias o acciones preventivas o
correctivas.
El objetivo del control es mejorar la eficiencia y la eficacia de las acciones
relacionadas con la gestin de partes interesadas.
La referencia para establecer el control es el plan para la gestin de
proyectos, uno de cuyos captulos debe ser el pan de gestin de las
partes interesadas.
Este control, est condicionado por:
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto, ya que cada fases
tendr sus propios requerimientos.
Los roles y responsabilidades establecidos (estructuras
organizacionales y matrices de responsabilidad).
Las necesidades y tcnicas de comunicacin establecidas en el
plan de gestin de las comunicaciones.
Los datos sobre el desempeo de las actividades gestin de
interesados: fechas, duraciones, costos, defectos, etc.

 Las solicitudes de cambios con respecto a los planes originales

establecidos para el proyecto.
Lo establecido en otros documentos del proyecto como
cronograma, registro de interesados, registro de incidentes, registro
de cambios, comunicaciones, etc.

1.2.4. Controlar la participacin de los interesados

Este proceso consiste en comparar los resultados logrados con respecto
a los planificados en materia de gestin de partes interesadas con el
objeto de aplicar o proponer estrategias o acciones preventivas o
correctivas.
El objetivo del control es mejorar la eficiencia y la eficacia de las acciones
relacionadas con la gestin de partes interesadas.
La referencia para establecer el control es el plan para la gestin de
proyectos, uno de cuyos captulos debe ser el pan de gestin de las
partes interesadas.
Este control, est condicionado por:
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto, ya que cada fases
tendr sus propios requerimientos.
Los roles y responsabilidades establecidos (estructuras
organizacionales y matrices de responsabilidad).
Las necesidades y tcnicas de comunicacin establecidas en el
plan de gestin de las comunicaciones.
Los datos sobre el desempeo de las actividades gestin de
interesados: fechas, duraciones, costos, defectos, etc.
Las solicitudes de cambios con respecto a los planes originales
establecidos para el proyecto.

 Lo establecido en otros documentos del proyecto como

cronograma, registro de interesados, registro de incidentes, registro
de cambios, comunicaciones, etc.

1.2.4.1. Herramientas

Las herramientas y tcnicas utilizadas para el control de los interesados

incluyen:
Las incorporadas en los sistemas establecidos para captura,
procesamiento, distribucin y resguardo de la informacin de
costos, tiempo, calidad, desempeo, etc.
Los informes de estado y progreso.
Las reuniones y presentaciones, entrevistas, grupos focales.
El juicio de expertos tales como especialistas, alta direccin,
expertos en materias especficas, participantes en proyectos
similares, organismos reguladores, etc.

1.2.4.2. Resultados

A travs de los procesos de control se producen:

Los informes de desempeo donde se integran y analizan los
efectos de la participacin de las partes, que se distribuyen a
travs de los procesos de comunicacin establecidos.
Las solicitudes de cambio que pueden contener.
- Acciones preventivas para evitar o disminuir la probabilidad de
ocurrencia de desviaciones negativas; o
- Acciones correctivas para recuperar las desviaciones y realinear el
proyecto con los planes preestablecidos.
Actualizaciones los planes de gestin del proyecto que involucran
la participacin de partes interesadas, que pueden incluir.

- El plan de gestin de los requisitos.

- El plan de gestin de los interesados.
- El plan de gestin de las comunicaciones.
- El plan de gestin del alcance.
- El plan de gestin del cronograma.
- El plan de gestin de la calidad.
- El plan de gestin de cambios.
- El plan de gestin de los costos.
- El plan de gestin de los recursos humanos.
- El plan de gestin de las adquisiciones.
- El plan de gestin de los riesgos.
Actualizaciones a los documentos del proyecto, entre otros.
- El registro de partes interesadas (nmero, requerimientos, impacto).
- El registro de incidentes en la medida en que ocurren y se resuelven.
Actualizaciones a los activos de procesos de la organizacin, que
incluyen, entre otros:
- Notificaciones a los interesados.
- Informes del proyecto.
- Presentaciones del proyecto.
- Registros del proyecto.
- Retroalimentacin de los interesados.

- Lecciones aprendidas.

Captulo 2. Las comunicaciones en los

proyectos
OBJETIVOS

- Disear planes de comunicaciones para el proyecto.

- Establecer los medios de comunicacin adecuados para cada tipo de proyecto.

- Distribuir la informacin oportuna a travs de medios de comunicacin adecuados.

2.1. Introduccin
Comunicacin (Websters New Collegiate Dictionary) es el proceso por el
cual es intercambiada informacin entre individuos a travs de un
sistema comn de smbolos, signos y comportamientos.
Durante el proceso de comunicacin es compartida informacin
necesaria para tomar decisiones.
Las comunicaciones en los proyectos incluyen todos los medios de
intercambio de informacin entre las partes interesadas.
La relevancia de estas en el proyecto viene dada porque:
Constituyen un factor determinante para el xito del proyecto.
Consumen la mayor parte del tiempo del gerente del proyecto.
Las comunicaciones son los principales medios de los que dispone el
gerente del proyecto para la gestin de las expectativas de las partes

involucradas, la gestin del equipo del proyecto, y el manejo de

conflictos.
Lograr que el receptor de la comunicacin reciba y entienda la
informacin que el emisor transmite es un proceso complejo que
involucra aspectos diversos como las competencias comunicativas tanto
del emisor como del receptor en cuanto al lenguaje, escucha, atencin,
estilos de aprendizaje (visual, auditivo, cintico) las expectativas, la
experiencia pasada, las asunciones y los filtros personales relacionados
con la cultura, valores, creencias, etc.
Las buenas metodologas de gerencia de proyectos conducen a efectivas
comunicaciones de tipo ms informal que formal.
IBC - IPMA Copetence Baseline Ver.3 identifica las Comunicaciones
dentro de los elementos de Competencias Tcnicas.
Se refiere a las comunicaciones como el efectivo intercambio y
entendimiento de informacin entre partes, vital para el xito de los
proyectos, que propicia el preciso y consistente intercambio para el logro
de las expectativas de forma til, clara y oportuna.
Las comunicaciones pueden tomar varias formas: oral, escrita, grfica,
esttica, dinmica, formal, o informal, voluntaria o requerida; y puede
utilizar varios medios fsicos o electrnicos.
Las comunicaciones se dan en conversaciones, reuniones, talleres,
conferencias, o a travs del intercambio de reportes, minutas de reunin
o bases de datos electrnicas.
Los pasos del proceso de comunicacin que sugiere ICB - IPMA
Competence Baseline Ver.3 son los siguientes:
1. Establecer un plan de comunicacin al principio del proyecto.
2. Identificar la poblacin meta de la comunicacin y su localizacin.
3. Determinar las necesidades de comunicacin y el contexto.
4. Elegir el lugar, tiempo, duracin y medios de comunicacin.
5. Planificar el proceso de comunicacin y preparar el material.

6. Chequear la infraestructura y enviar/trasmitir la comunicacin.

7. Procurar la realimentacin acerca de la efectividad de la comunicacin.
8. Evaluar y tomar las acciones apropiadas.
9. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas en futuros proyectos.
La Norma ISO 21500 (2012) identifica tres procesos dentro del grupo de
materia de comunicaciones, como se indica en la tabla siguiente (en la
que se mantiene la codificacin de la Norma) correspondientes a los
grupos de proceso Planificacin, Implementacin y Control
respectivamente.
Tabla 2.1. Procesos de comunicacin ISO 21500 (2012).

El proceso de Planificar las comunicaciones est orientado a

determinar las necesidades de comunicacin e informacin de las
partes interesadas.
La Distribucin de la informacin tiene por finalidad hacer que la
informacin requerida est disponible para las partes interesadas
del proyecto.
El proceso de Gestionar las comunicaciones tiene por objeto
asegurar que las necesidades de comunicacin de las partes
interesadas estn satisfechas.
La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (PMBOK
Guide) del PMI (2013) identifica tres procesos relacionados con el rea
de conocimiento de las comunicaciones, como se indica en la tabla
siguiente (manteniendo la codificacin original).
Tabla 2.2. Procesos de gestin de las comunicaciones PMI (2013).

 Planificar la gestin de las comunicaciones est referido al

proceso de desarrollar un enfoque y un plan para las
comunicaciones que responda a las necesidades y requerimientos
de informacin de las partes interesadas en el proyecto.
Gestionar las comunicaciones incluye la recopilacin,
distribucin, almacenamiento, recuperacin y disposicin final de la
informacin del proyecto de acuerdo con el plan de gestin de las
comunicaciones.
Controlar las comunicaciones est orientado a monitorear, hacer
seguimiento y controlar las comunicaciones para asegurar que
sean satisfechas las necesidades de informacin de las partes
interesadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Las actividades de comunicacin incluidas en estos procesos pueden
tener varias dimensiones, lo que se traduce en diferentes tipos de
comunicacin.
Interna (dentro del proyecto) y externa (clientes, proveedores,
entes reguladores, otros proyectos, pblico en general...).
Formal (actas, informes, instrucciones) e informal (correos
electrnicos, conversaciones, discusiones).
Vertical (hacia arriba o hacia abajo en la estructura organizacional)
y horizontal (entre pares, al mismo nivel).
Oficial y no oficial.
Escrita y oral, verbal y no verbal.

Para una efectiva comunicacin son necesarias algunas habilidades

propias de la gestin de proyectos orientadas a:
La escucha activa.
El examen y contraste de ideas y situaciones.
El conocimiento especfico sobre el rea de aplicacin del
proyecto.
La investigacin de datos y hechos.
La identificacin y la gestin de las expectativas.
La motivacin y generacin de confianza.
La anticipacin y la resolucin de conflictos.
Segn Kerzner (2000) los gerentes de proyectos en organizaciones
excelentes consideran que utilizan el 90% de su tiempo en las
comunicaciones interpersonales con los miembros de su equipo.
El gerente del proyecto debe dedicar una cantidad considerable de
tiempo a comunicarse con los miembros del equipo, la alta gerencia y a
propiciar oportunidades para el intercambio de informacin con las
principales partes interesadas en el proyecto.
Funciones tpicas que encajan dentro de este contexto son:
De direccin.
- Toma de decisiones.
- Autorizacin de trabajos.
- Direccin de actividades.
- Negociacin.
- Reportes.
Asistencia a reuniones.

 Gestin general del proyecto.

Mercadeo.
Relaciones pblicas.
Gestin de registros.
- Minutas.
- Memos, cartas, resmenes.
- Reportes.
- Especificaciones.
- Documentos contractuales.

Las fallas en la comunicacin conducen a problemas mayores en el

proyecto, como anecdticamente refleja la siguiente secuencia de
imgenes.

La gestin de las comunicaciones del proyecto incluye la oportuna y

adecuada:
Generacin.
Recopilacin.
Distribucin.
Almacenamiento.
Recuperacin.
Disposicin final de la informacin del proyecto.

2.2. Los procesos de gestin de la

comunicacin
Tomando como referencia el PMBOK (2013) definiremos los procesos del
rea de conocimiento 'Gestin de las Comunicaciones del Proyecto'
asociados al grupos de proceso planificacin (planificacin de la gestin
de comunicaciones), ejecucin (gestionar las comunicaciones) y
monitoreo y control (controlar las comunicaciones).

2.2.1. Planificacin de la gestin de

comunicaciones
Este proceso tiene por objeto desarrollar un plan que permita dar
respuesta a las necesidades y requerimientos de informacin de las
partes interesadas con los activos de la organizacin disponibles.
Los pasos a seguir incluyen el anlisis de los requerimientos de las
partes interesadas, el entendimiento del modelo de comunicaciones a
utilizar, escogencia del mtodo de comunicacin a utilizar,
consideraciones acerca de la tecnologa de comunicacin y la
formulacin del plan de gestin de las comunicaciones.

2.2.1.1. Anlisis de los requerimientos

Identificacin de partes interesadas

Con el objeto de planificar racionalmente las comunicaciones es
necesario identificar los requerimientos de comunicacin y, para ello, es
imprescindible determinar las partes interesadas cuyos requerimientos
deben ser satisfechos.
Es importante identificar los interesados desde el comienzo del proyecto
con el objeto de analizar sus intereses y expectativas con respecto a la
informacin acerca del proyecto.

Estos interesados deben ser clasificados en base a su inters, influencia

y participacin.
Partes interesadas (stakeholders) tpicas en un proyecto son:
Los rganos de gobierno.
Los patrocinadores del proyecto.
Los miembros del equipo.
Los clientes o usuarios (internos y externos).
Los organismos reguladores.
Los entes financieros.
Proveedores y contratistas.
Comunidades afectadas.
La Oficina de Proyectos y Programas.
Gerentes funcionales.
Personal de operaciones.
Medios de informacin y formadores de opinin.
Polticos.
Inversores.
Lderes comunitarios.
Activistas.
Grupos ambientales.

Formas de identificar las partes interesadas pueden ser la consulta a los

organigramas de la institucin o empresa, revisin de las lecciones
aprendidas de proyectos previos, uso de herramientas tales como las
tormentas de ideas, entrevistas a expertos, tcnicas Delphi y reuniones
de planificacin; as como el estmulo al pensamiento creativo a travs de
preguntas como:
Quin va a utilizar los entregables del proyecto.
Quin deber adecuar sus formas de trabajo como consecuencia
del proyecto.
Quin va a suministrar los recursos.
Quin se puede beneficiar de los resultados.
Quin se puede sentir afectado por el ruido, desvos, etc. durante
la construccin.
Quien puede oponerse al proyecto.
La lista de partes interesadas debe ser priorizada de forma de prestarle
la atencin preferente a los requerimientos de comunicacin de las
partes interesadas de mayor influencia en el proyecto.
Los modelos de clasificacin como los referidos en el captulo 1:
Poder/inters.
Poder/influencia.
Influencia/impacto.
Prominencia (poder, urgencia, legitimidad).
Permiten priorizar las partes interesadas con el objeto de orientar
adecuadamente en el plan de comunicaciones el tratamiento que se le
debe dar segn el grado de influencia.

Hartman (2000) resalta que el equipo central (medular) debe

comunicarse con todas las dems partes de la organizacin proyecto
(contratista y suplidores, interesados externos, terceras partes, pblico
en general) de formas diferentes tanto en precisin como en intensidad.
Las matrices de responsabilidad RACI proporcionan el punto de partida
para el plan de comunicaciones con todos los participantes.
Identificacin de los requerimientos
Los requerimientos derivan de la combinacin del tipo y formato de la
informacin necesaria.
Es importante que se dediquen recursos nicamente a las
comunicaciones que ayudan al xito del proyecto, o aquellas cuya
ausencia conduce al fracaso del proyecto.
Debe identificarse la informacin que requiere ser comunicada,
incluyendo el idioma, formato, contenido y nivel de detalle.
Los requerimientos de informacin irn variando a lo largo las fases del
ciclo de vida del proyecto.
Para ser efectiva la informacin debe ser comunicada en el formato
adecuado y en la oportunidad requerida, proporcionado solo la
informacin necesaria.
Para asegurar una comunicacin efectiva debern considerarse los
requerimientos en cuanto a:
Comunicacin entre los miembros del equipo principal.
Comunicacin con otros miembros de equipo.
Comunicacin entre los miembros el equipo y la gerencia.
Comunicacin entre los miembros del equipo y los clientes.

 Comunicaciones entre los miembros del equipo y los

proveedores/contratistas.
Comunicacin entre las partes interesadas.
Necesidad de asegurar la oportunidad en las comunicaciones.
Tecnologa de comunicacin.
Asuntos relacionados con el idioma.
Asuntos relacionados con las zonas horarias.
Los requerimientos y expectativas de los interesados deben ser
priorizados en base al mayor inters e influencia sobre el proyecto,
entendiendo que estos pueden ser favorables o desfavorables.
Generalmente el grado de influencia est relacionado con el poder y
autoridad del interesado, que puede estar relacionado con el proyecto en
su conjunto, o con alguna de las fases del proyecto en las que debe ser
involucrado o informado.
Al identificar los requerimientos, es necesario tomar en cuenta la
cantidad de vas de comunicacin ya que esto constituye un indicador del
grado de complejidad asociado a las comunicaciones.
El clculo de posibles canales de comunicacin viene dado por n(n-1)/2,
siendo n el nmero de partes interesadas que deben comunicarse entre
s, lo que da una idea de la magnitud y complejidad. Entre 15 interesados
existen 15(15-1)/2 = 105 canales de comunicacin.
Por esta razn es necesario identificar y delimitar el nmero de
participantes en las comunicaciones a los realmente necesarios.

2.2.1.2. Modelos de comunicacin

Un modelo bsico que permite entender el proceso de la comunicacin

involucra los siguientes componentes:

 Fuente/emisor: el originador de la comunicacin.

Cdigo: smbolos orales o escritos utilizados para transmitir el
mensaje.
Mensaje: lo que el emisor espera comunicar.
Canal: el medio utilizado para transmitir el mensaje.
Receptor: a quien fue enviado el mensaje.
Decodificador: interpretacin del mensaje por el receptor.
Retroalimentacin: informacin utilizada para verificar la fidelidad
del mensaje.
Ruido: cualquier cosa que distorsione, distraiga, malinterprete o
interfiera con el proceso de comunicacin.

Figura 2.1. Modelo bsico de comunicacin PMBOK (2013).

El proceso puede describirse de la siguiente manera:

De parte del emisor:
- Codificar: Los pensamientos o ideas se traducen (codifican) en
lenguaje.

- Transmitir el Mensaje. Esta informacin es luego enviada por el emisor

a travs de un canal de comunicacin (medio).
La transmisin de este mensaje se puede ver comprometida por diversos
factores (p.ej., la distancia, la falta de familiaridad con la tecnologa, una
infraestructura inadecuada, la diferencia cultural y la falta de informacin
contextual). A estos factores en su conjunto se los denomina ruido.
De parte de receptor:
- Descodificar. El mensaje codificado es traducido de nuevo por el
receptor en pensamientos o ideas con significado.
- Confirmar. Una vez recibido un mensaje, el receptor puede indicar
(confirmar) la recepcin del mismo.
- Retroalimentacin/Respuesta. Una vez descodificado y comprendido el
mensaje recibido, el receptor codifica pensamientos e ideas en un
mensaje y posteriormente lo transmite al emisor original.
Nuevamente la transmisin de este mensaje puede estar afectada por
factores de ruido.
El gerente del proyecto debe estar consciente que la comunicacin es el
soporte fundamental para las funciones gerenciales de planificacin,
organizacin, motivacin, direccin y control.
Al aplicar este modelo bsico al mbito del proyecto, el emisor es
responsable de asegurarse de que el mensaje y la transmisin sean
adecuadas y que la informacin es recibida y comprendida
correctamente.
Eso implica la verificacin de que la informacin enviada (o intentada
enviar) se corresponde con la informacin de retroalimentacin recibida
de vuelta.
Asociados al proceso de comunicacin es importante identificar las
barreras que pueden interferir:

 Barreras de percepcin debido a que las personas pueden percibir

el mismo mensaje de diferentes maneras, tales como el nivel de
educacin y el rea de experticia. Estos problemas pueden ser
minimizados utilizando palabras con significados precisos.
Personalidades e intereses particulares. La gente presta atencin a
las cosas que le agradan y se hacen los sordos con lo que les
desagrada o les aburre.
Actitudes, emociones y prejuicios que hacen que las personas
tiendan a distorsionar el proceso de comunicacin como un
mecanismo de defensa que les impide comprender el mensaje.
Entre las barreras que afectan el proceso de codificacin se incluyen:
Metas de la comunicacin.
Habilidades de comunicacin.
Marco de referencia.
Credibilidad del emisor.
Necesidades.
Personalidad e intereses.
Actitud, estado de nimo e inters personal.
Posicin y estatus.
Asunciones con respecto a los receptores.
Relaciones existentes con los receptores.
Barreras tpicas que afectan el proceso de decodificacin incluyen:
Tendencias evaluativas.
Ideas preconcebidas.

 Habilidades comunicacionales.
Marcos de referencia.
Necesidades.
Personalidad e inters.
Actitudes, emociones e inters personal.
Posicin y estatus.
Asunciones respecto al emisor.
Relaciones existentes con el emisor.
Falta de retroalimentacin.
Escucha selectiva.
Los factores que afectan o pueden afectar la comunicacin pueden ser
internos y/o externos.
Tpicos factores internos son:
Juegos de poder.
Retencin de informacin.
Comportamiento emocional reactivo.
Mensajes cruzados.
Estereotipos.
Transmisin parcial de informacin.
Bloqueo o recepcin selectiva.
Factores externos son:

 El ambiente de negocio.
El ambiente poltico.
El clima econmico.
Las agencias reguladoras.
El estado del arte de desarrollo tecnolgico.
El ambiente de las comunicaciones tambin es afectado por:
La distancia geogrfica y la logstica.
Requerimientos de contacto personal.
Reuniones grupales.
Frecuencia y cantidad de correspondencia.
Correo electrnico.
El ruido puede distorsionar o destruir la informacin contenida en el
mensaje.
Ruido deriva de nuestros filtros, de nuestra personalidad, que nos dictan
la forma como presentamos el mensaje, y de nuestra percepcin que nos
inducen a 'percibir' lo que pensamos que se nos dice. Es decir, el ruido
causa ambigedad, y esta nos induce:
a or lo que queremos or,
or lo que el grupo quiere or,
relacionarlo sin discriminar con experiencias pasadas.

2.2.1.3. Mtodos de comunicacin

Existen varios mtodos utilizados para compartir informacin entre las

partes interesadas. El PMBOK (2013) los agrupa en tres categoras:
Comunicacin interactiva entre dos o ms partes que realizan
intercambio de informacin multidireccional. Incluye reuniones,
llamadas telefnicas, mensajera instantnea, videoconferencias,
etc.
Es el mtodo ms eficiente para lograr la comprensin entre los
participantes.
Comunicacin empujada (push) enviada a receptores
especficos. No garantiza que haya sido recibida o entendida.
Incluye cartas, memorandos, informes, correos electrnicos,
correos de voz, faxes, comunicados de prensa, blogs...
Comunicacin extrada (pull) cuando los receptores acceden a
algn repositorio contentivo de grandes volmenes de informacin
y extraen la que es de su inters, haciendo uso de las
autorizaciones y claves que habilitan el acceso. Los sitios de
intranet, bases de datos, aprendizaje virtual (e-learning) son
ejemplos de este mtodo de comunicacin.

2.2.1.4. Tecnologa de comunicacin

Para desarrollar un plan de comunicacin eficiente deben tomarse en

cuenta los conocimientos, tcnicas y dispositivos que posibilitan la
transmisin de informacin entre el emisor y el receptor que comparten el
mismo cdigo.
Los factores que pueden influir en la seleccin de la tecnologa de
comunicacin incluyen, entre otros:
La urgencia de la necesidad de informacin.
La disponibilidad de la tecnologa.
Facilidad de uso.

 Entorno del proyecto.

Sensibilidad y confidencialidad de la informacin.
Tambin debe tenerse en cuenta la manera ms adecuada de comunicar
la informacin.
En este sentido, es necesario identificar la tecnologa o mtodos de
transmisin de la informacin para el proyecto, lo que requiere:
Identificar la inmediatez de la necesidad, el nivel esperado de
recursos del proyecto, y la duracin del proyecto.
Identificar la disponibilidad o la posibilidad de adquisicin de la
tecnologa.
Identificar la experiencia/experticia del equipo para determinar las
necesidades relacionadas con la tecnologa y el entrenamiento
relacionado.
Identificar las necesidades de mtodos de transmisin necesarios
para las comunicaciones.
Esto requiere identificar y planificar qu interfaces de los sistemas de
comunicacin deben ser habilitados para:
E-mail.
Intercambio electrnico de datos.
Comunicaciones globales.
Intranet del propietario o del contratista.
Sistemas de telecomunicaciones.
Sistemas especficos de comunicacin en proyectos.
Sistemas de comunicacin del propietario.

 Sistemas de comunicacin del contratista.

Necesidades de cortafuegos y otras formas de seguridad.

2.2.1.5. El plan de gestin de las comunicaciones

El plan de gestin de las comunicaciones es uno de los componentes del

plan para la gestin/direccin del proyecto en el que se describe la forma
en que se planificarn, desarrollarn y controlarn las comunicaciones
del proyecto.
Entre los componentes que debe contener estn los siguientes:
Los requerimientos de comunicacin de las partes interesados.
La informacin que debe ser comunicada, as como el idioma y el
formato.
La frecuencia para la distribucin de la informacin.
La persona responsable por el desarrollo de la informacin.
La persona responsable de autorizar el envo.
Lo(s) destinatarios de la informacin.
Los medios o tecnologas para el envo de la informacin.
Los recursos asignados para las actividades de comunicacin.
El procedimiento para revisar o actualizar el plan de gestin de las
comunicaciones.
Un glosario de trminos.
Restricciones aplicables.
La tabla siguiente muestra un ejemplo de formato resumen de plan de
comunicaciones de un proyecto.

Tabla 2.3. Tabla resumen de plan de comunicaciones.

Un ejemplo del ndice de contendidos de un plan de comunicaciones

puede ser el siguiente:
1. Introduccin.
2. Audiencia - destinatarios.
3. Quien enva - remitente.
4. Contenido.
5. Frecuencia.
6. Medio - canal.
7. Confirmacin - retroalimentacin.
8. Almacenamiento y forma de recuperacin.
9. Otros.

2.2.2. Gestin de las comunicaciones

El PMBOK (2013) define la gestin de las comunicaciones como el

proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar, y realizar la
disposicin final de la informacin del proyecto de acuerdo con el plan de
gestin de las comunicaciones.
El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de
comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.
Tambin proporciona oportunidades para que los interesados realicen
solicitudes de informacin adicional, de aclaracin y de debate.
El PMBOK (2013) considera importantes para el logro de
comunicaciones eficaces algunas tcnicas como:
Incorporar en los modelos de emisin-recepcin ciclos de
retroalimentacin que proporcionen oportunidades de interaccin y
ayuden a eliminar las barreras de comunicacin.
Elegir el medio adecuado a la comunicacin que se pretenda (cara
a cara, por correo electrnico, informes formales o informales...).
Elegir el estilo de redaccin (privilegiar la voz activa sobre la
pasiva).
Las tcnicas de gestin de reuniones.
Las tcnicas de presentacin.
Tcnicas de facilitacin.
Tcnicas de escucha activa (captar, aclarar, confirmar).
Para la gestin de las comunicaciones debe tomarse en cuenta la cultura
y la estructura de la organizacin, los estndares y las normativas
gubernamentales o industriales aplicables, los sistemas de informacin
disponibles, las polticas, procedimientos y guas relativos a la gestin de
las comunicaciones, las plantillas, as como la informacin histrica y
lecciones aprendidas.
Para la elaboracin, gestin y distribucin de la informacin del proyecto
se utilizan diferentes herramientas, tales como:

 Documentos impresos (cartas, memorandos, informes,

comunicados...).
Comunicaciones electrnicas (correo electrnico, fax, correo de
voz, telfono, videoconferencias, publicaciones web...).
Herramientas propias de la gestin de proyectos (software de
programacin y gestin de proyectos, oficinas virtuales, portales y
herramientas de gestin de trabajo colaborativo...).

2.2.2.1. Los sistemas de gestin

La informacin del proyecto se apoya en los sistemas de informacin

conformados por personal, trabajo, formatos, instrucciones,
procedimientos, datos, facilidades y equipos de comunicacin.
La combinacin de estos elementos proporciona los medios para obtener
y desplegar la informacin, dar soporte a las funciones involucradas y
soportar la toma de decisiones.
Los sistemas de gestin de la informacin (PMIS, Project Management
Information Systems) son medios electrnicos para el manejo de costos,
cronogramas, reportes, proyecciones y controles de la mayora de los
aspectos de la gestin de proyectos.
Deben ser adecuados para satisfacer los requisitos particulares del
proyecto o de la organizacin que emprende el proyecto.
A continuacin se enumeran algunas de las caractersticas bsicas:
Hardware
Servidor de gran capacidad de almacenamiento y respaldo fuera
del sitio.
Red de conexiones de alta velocidad para todos los usuarios.

 Capacidad de almacenamiento local para data especfica.

Bajos requerimientos de mantenimiento.
Software
Soporte a uno y a mltiples proyectos.
Manejo de datos de gestin para todas las fases del proyecto.
Pueda satisfacer los requerimientos de todos los usuarios
(gerencia, gestin del proyecto, programacin, control de costos,
control de documentacin, etc.
Facilidades para la entrada de datos de los usuarios.
Registro estadstico de acceso de usuarios.
Proteccin de seguridad de acceso.
Produccin de reportes a pedido para todos los niveles.
Resguardo de registros histricos.
Facilidades para la recuperacin de registros histricos.

2.2.2.2. Generacin de la informacin y la

comunicacin
Algunas consideraciones elementales acerca de la comunicacin que
deben ser tomadas en cuenta a la hora de generar informacin y
comunicarla son:
Ser especfico y directo con respecto a lo informacin a ser
transmitida.

 Conocer al receptor y cules son sus expectativas con respecto a

medio de comunicacin: verbal, escrito o no verbal.
Diseo y desarrollo del mensaje teniendo en mente al receptor, sus
percepciones y el rol que juega en el proyecto.
Seleccionar el medio o los medios para el mensaje, prestando
especial atencin a la forma en que probablemente reaccionar el
receptor a un medio en particular.
Planificar la oportunidad para la comunicacin, considerando la
criticidad de la comunicacin.
Kimmons (1990) agrupa las comunicaciones en tres tipos:
Comunicacin oral
Conversacin cara a cara.
Conversaciones telefnicas.
Seminarios y talleres.
Reuniones.
Comunicacin escrita
Cartas y memorando.
Polticas, procedimientos, estndares.
Reportes.
Boletines.
Especificaciones.
Minutas de reunin.
Comunicacin visual

 Planos, dibujos y esquemas.

Grficos, organigramas, e ilustraciones.
Videos, fotos.
A continuacin se describen algunas caractersticas y recomendaciones
con respecto a los tipos de comunicacin ms utilizados en los
proyectos.
Informes/Reportes
Los reportes juegan un papel importante en las organizaciones y en los
proyectos.
Para ser efectivos deben servir a un propsito, contener solo la
informacin relevante y ser oportunos.
Proporcionan una comunicacin efectiva y sirven para los procesos de
auditora y para la gestin del desempeo.
Los aspectos crticos a tener en cuenta para el diseo de los reportes
son:
Determinar el propsito.
Definir el o los destinatarios.
Incorporar ttulo, leyenda, fecha y autor o punto de contacto.
Determinar la frecuencia de produccin.
Determinar la forma de distribucin.
En el desarrollo del reporte se debe estar pendiente de:
Que si vale la pena escribir, vale la pena escribir bien.
Utilizar el lenguaje adecuado (no usar jerga si no va ser ledo por
especialistas).

 Que una imagen vale ms que mil palabras. Por lo tanto, tratar de
incorporar siempre que sea posible.
- Grficos.
- Tablas.
- Fotos.
- Diagramas de flujo.
En cuanto al proceso de diseo de la estructura, conviene seguir una
secuencia preestablecida de eventos, como puede ser.
Recopilar el material.
Planificar las principales partes del reporte.
Seleccionar los hechos y agruparlos bajo los principales
encabezados.
Decidir la disposicin.
- Ttulo.
- Contenido.
- Resumen y recomendaciones.
- Cuerpo principal del reporte.
- Conclusiones.
- Apndices.
En cuanto al propsito: por qu escribir:
Para transmitir ideas e informacin.
Cambiar ideas.
Vender, persuadir o influenciar.

 Adquirir ideas (en respuesta).

Registrar ideas y hechos.
Divertir o impresionar.
Para el desarrollo de los contenidos buscar en todo momento:
Frases cortas (menos de 20 palabras).
Palabras simples, sin argot.
Evitar las palabras innecesarias.
Prrafos cortos, cada uno ligado a un pensamiento principal.
Cartas/memos/reportes cortos.
Proceso para organizar los escritos:
Decide lo que quieres decir.
Organzalo en una secuencia lgica.
Utiliza un prrafo para cada paso.
Identifica el tema de forma inmediata.
Utiliza frases cortas y simples.
Finaliza sealado los pasos siguientes.
Aspectos bsicos a considerar para los reportes escritos:
Cul es el propsito del reporte.
Quienes son los destinatarios y qu otros lo pueden leer.
Qu saben acerca del tema.
Qu les puede impedir entender el reporte.

 Por qu lo van a leer.

Cuando/donde lo van a leer.
Si vale la pena el esfuerzo de escribir el reporte.
No subestimar el tiempo requerido.
Informes de estado y desempeo
La informacin sobre el estado y desempeo de un proyecto implica la
recopilacin, organizacin y distribucin a travs de informes de estado,
mediciones del avance y pronsticos el desempeo del proyecto, de
manera peridica, comparando los datos reales con las lneas base para
poder pronosticar resultados futuros y soportar las acciones preventivas
o correctivas que deriven de las desviaciones.
Como describe el PMBOK (2013) el formato puede variar desde un
informe de estado sencillo hasta informes ms elaborados, los cuales
pueden prepararse con regularidad o de manera excepcional.
Un informe de estado simple puede mostrar informacin de desempeo,
como el porcentaje completado o los indicadores de estado para cada
rea (a saber: el alcance, el cronograma, los costos y la calidad).
Los informes ms elaborados pueden incluir:
el anlisis del desempeo pasado,
el anlisis de las proyecciones del proyecto (incluidos tiempos y
costos),
el estado actual de los riesgos e incidentes,
el trabajo completado durante el perodo,
el trabajo a completar en el siguiente perodo,
el resumen de los cambios aprobados en el perodo, y
otra informacin relevante que debe ser revisada y analizada.

Consideraciones con respecto a los informes de estado son:

Ser consistente (regular y constante, segn lo previsto en el plan
de comunicaciones).
Informes de objetivos (nivel de detalle adecuado a la audiencia).
Listas con puntos de resumen.
Mtodos visuales.
Cdigos de colores.
Enfoques basados en excepciones.
Reuniones
Las reuniones son consumidoras de mucho tiempo; y el tiempo es caro.
Por lo tanto, segn la opinin de los expertos, hacer una reunin debe
ser la ltima opcin, no la primera.
Son las reuniones un desperdicio de tiempo?
La tabla siguiente muestra una serie de pros y contras que pueden
derivar de las reuniones dentro del ambiente de los proyectos.
Tabla 2.4. Pros y Contras de las reuniones en los ambientes de proyecto.

Pautas tiles con respecto a las reuniones exitosas en los

proyectos:

Los beneficios de las reuniones efectivas son muchos: distribuyen

informacin a grandes grupos, proporcionan la oportunidad de abordar
los temas, propician la interaccin, hacen equipo, facilitan el intercambio
de experiencias y conocimientos que de otra manera no ocurriran.
Realiza slo reuniones que sean realmente necesarias. Ten en
cuenta los siguientes aspectos.
- Considera si puede ser informada la gente por otros medios.
- Considera los costos.
Si son necesarias, planifcalas.
- Qu se persigue.
- Qu se va a tratar.
- Qu decisiones se deben tomar o qu acciones desarrollar.
- Quienes deben participar.
- Cuanto debe durar.
Preparar la agenda.
- Incluye solo los aspectos relevantes.
- Colcalos en orden de importancia.
- Decide quien lidera/dirige cada tema.
- Asigna tiempo a cada tema.
- Qu puede ir mal y qu hacer en ese caso?
Recopila toda la informacin.
- Si es mucha, resume y destaca los puntos principales.
- Enva las agendas y los puntos importes anticipadamente.
Prepara la sala.

- Asegura suficientes mesas y sillas.

- Prev los equipos necesarios.
- Coordina los recesos y refrigerios.
Desarrolla la reunin.
- Informa del propsito.
- Prepara la escena para cada tema.
- Solicita el aporte de todos los asistentes.
- Permita que participe cualquiera que tenga algo que decir.
- Resume lo que se ha dicho.
- Observa los indicios de no participacin.
- Apgate a los tiempos previstos.
- Logra acuerdos en cuanto a las acciones siguientes.
- No evites las crticas a la reunin.
- Documenta los resultados de la reunin.
Finalizada la reunin.
- Circula las minutas.
- Haz seguimiento a las acciones decididas.
Las minutas de reunin
Las minutas debe tener suficiente detalle de lo que se dijo y quien lo dijo,
lo cual debes ser revisado antes de la publicacin. Deben ser distribuidas
a todos los participantes en la reunin.
Permiten la traza o rastro para auditora y proporciona informacin para
la toma de decisiones.

Para toma minutas:

Determina el nivel de detalle de la minuta.
Identifica el da, hora, lugar y propsito de la reunin.
Describe para cada punto de la agenda lo que se dijo y quin lo
dijo.
Puntualiza los compromisos obtenidos y las acciones
encomendadas.
Anexa copias de las minutas de reuniones previas y de la
documentacin de soporte.
Distribyela para comentarios o revisiones en la siguiente reunin.
Incorpora las revisiones.
Publica las minutas.
Presentaciones
Las presentaciones tienen tres partes lgicas: introduccin, cuerpo y
conclusin.
Los beneficios de las presentaciones bien llevadas incluyen la clara y
concisa comunicacin de informacin, la motivacin de la gente y la
oportunidad para entender los temas.
Algunas pautas recomendadas son:
Evita hablar ms de 50 minutos sin un receso.
Construye una estructura lgica: introduccin, discusin,
conclusiones.
Evita las distracciones y manierismos.
S natural.

 Propicia preguntas de la audiencia.

Utiliza medios visibles (lminas, grficos...).
Finaliza antes del tiempo establecido.
Mantn contacto visual con la audiencia.
Talleres de facilitacin
Este tipo de talleres constituyen medios propicios de intercambio de
informacin y de desarrollo de equipo ya que:
Generan compromiso con los resultados.
Logran consenso sobre los temas mayores.
Promueven el intercambio de informacin y la comunicacin.
Videoconferencias
La tecnologa actual hace posible que la videoconferencia adquiera una
gran presencia en las comunicaciones actuales. Proporciona muchos
beneficios: facilita comunicaciones ms rpidas, fomenta grandes
oportunidades de desarrollo de equipo, reduce las oportunidades para
malas interpretaciones.
Para hacer uso de la videoconferencia:
Asegrate que la tecnologa est disponible en todas las
localidades.
Utiliza tiempos programados para la transmisin.
Reconoce que no sustituye la comunicacin cara a cara.
Mantn el dilogo enfocado en el asunto.
Utiliza otras tecnologas para complementar las imgenes y audio
transmitidas.

La escucha
La escucha consiste en recibir y transmitir informacin:
Recibir e interpretar el mensaje:
- Or palabras y tonos.
- Ver pistas no-verbales de comportamiento.
- Percibir sensaciones.
Transmitir y ayudar a comunicar:
- Animar al hablante mostrndole que:
* Estamos escuchndole.
* Estamos interesados.
- Parafraseando:
* Para mostrar que entendemos.
Pueden presentarse una serie de barreras para escuchar, que hacen que
esta no sea efectiva, como son:
No estar entrenado para escuchar.
La velocidad del pensamiento (pensamos ms rpido de lo que
hablamos).
Distractores externos.
Hacer inferencias, interpretaciones y juicios.
Querer hablar y por ello interrumpir.
Prepararse para responder mientras la otra persona habla.
Sostener visiones diferentes.

 Or lo que uno espera or en lugar del mensaje intentado.

Diferentes antecedentes, culturas y experiencias.
Lenguaje errneo o inapropiado (jerga).
Inconsistencia entre la palabra y el comportamiento no verbal.
Miedo a quedar expuesto, a ponerse en evidencia.
Haberlo odo antes. Desconectarse.
Considerando que la mayora de la gente no son buenos escuchas, el
gerente del proyecto debe esforzarse en lograr que sus mensajes sean
recibidos.
Diferentes tipos de escucha
La escucha es una habilidad activa, no pasiva.
Razones para escuchar pueden ser:
- Para ser corts.
- Para obtener informacin precisa.
- Inters en la persona o en el tema.
- Ayudarse a entender las ideas y situaciones de la otra persona.
- Para encontrar errores en lo que se dice.
- Para obtener nuevas ideas o planteamientos.
Cmo escuchar:
Algunas pautas para escuchar efectivamente y obtener provecho de la
escucha son:
- Tomar notas (mapas mentales que ayudan a la retencin).
- Escuchar primero, reportar despus.

- Planificar cmo decir posteriormente a otro lo que has escuchado.

- Estar presente. Luchar contra la tendencia de distraerse/soar
despierto.
- Escuchar con todo el cuerpo (odos, ojos, corazn).
- Construir simpata siguindole el paso al orador, acercarse a travs de
los gestos para crear un ambiente confortable para las comunicaciones.
- Controlar las emociones.
- Evitar las distracciones.
Escuchar, hablar, leer y escribir son las formas tpicas de
comunicacin...
Saber escuchar es posiblemente la habilidad ms importante en la
comunicacin interpersonal.
La escucha es un proceso unilateral en el que alguien habla y
otro(s) percibe(n) la informacin sin interrumpir.
Tipos de escucha son:
Recopilar informacin (neutral).
Escucha defensiva (con actitud escptica hacia el orador).
Escucha agresiva (en un esfuerzo para atrapar al orador).
Escucha educada (pausa entre declaraciones).
Escucha selectiva (se escucha lo que se quiere or).
Escucha activa (el oyente va comprendiendo y fomenta la
comunicacin durante el dilogo).
La escucha activa

Escuchar tiene ventajas importantes porque permite recoger una gran

cantidad de informacin; determinar lo que es y lo que no es importante,
evitar malos entendidos y construir puentes en vez de muros.
Para propiciar la escucha activa:
Enfcate en el mensaje, no en el individuo.
Evita hacer gestos o comentarios que distraigan.
Mantn contacto visual.
Usa expresiones que den a entender que ests escuchando.
Habla menos y escucha ms.
Empatiza, no simpatices.
No siempre se logra una escucha activa. Entre las razones para no
escuchar pueden identificarse:
No estar interesado.
Prejuicios.
Falta de concentracin.
Materiales demasiado complejos.
Atencin a tomar notas.
Pretender inters.
No es interesante lo que se dice.
Velocidad de pensamiento (mucho ms rpida que la velocidad del
que habla).
Conversacin monopolizada.
Sucumbir a las distracciones.

Entre las cosas que mejoran le escucha pueden sealarse las siguientes:
Mustrale al orador que ests interesado.
Aunque ests ocupado en tus problemas, escucha.
No interrumpas constantemente al orador, ni trates de finalizar sus
frases.
Escucha el concepto y las ideas.
Asegrate de que haya suficiente retroalimentacin.
La importancia de la comunicacin viene dada por el hecho que se
estima que alrededor del 80% del tiempo un gerente de proyecto est
dedicado a la comunicacin (hablar, leer y escribir).
El habla est constituida por un dilogo entre dos o ms personas,
siendo esta la comunicacin habitual en reuniones, negociaciones,
presentaciones...
Leer es el proceso de percibir informacin escrita.
Escribir es el proceso de codificar en smbolos de lenguaje las
ideas a transmitir o compartir.
A continuacin se mencionan algunas de las consideraciones a tomar en
cuenta para mejora la transferencia de informacin entre personas:
Evite la evaluacin negativa.
Evite ignorar lo que el interlocutor est diciendo.
Evite preguntar demasiado.
Intente minimizar el insertar observaciones en el transcurso de la
conversacin.
Practique la escucha activa.
Pida clarificacin.

 Parafrasee.
Desarrolle ms pensamientos.
Describa su estado emocional.
Resuma peridicamente lo que se ha dicho.

2.2.3. Control de las comunicaciones

Controlar las comunicaciones es el proceso de monitorear y asegurar
que a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto se satisfagan las
necesidades de informacin de los interesados del proyecto.
Los procesos de control pueden desencadenar iteraciones con los
procesos de planificacin y gestin de las comunicaciones como
consecuencia de incidentes detectados o desviaciones en los indicadores
claves de desempeo obtenidos comparados con los planificados, que
pueden derivar en nuevas partes interesadas y nuevos requerimientos de
comunicacin.
Teniendo como lnea base el plan de gestin de las comunicaciones, se
verifica y compara el desempeo con respecto a lo establecido en el plan
y, ante las posibles desviaciones, se proponen las acciones preventivas o
correctivas convenientes.
A travs de los sistemas de gestin de la informacin se captura,
almacena y distribuye la informacin relevante para satisfacer los
requerimientos de la partes y para el control con respecto a las lneas
base.
Las reuniones sirven al proceso de controlar las comunicaciones a travs
del debate y del dilogo con el equipo del proyecto para determinar la
manera ms adecuada de actualizar y comunicar el desempeo del
proyecto, y de responder a las solicitudes de informacin por parte de los
interesados.
Resultados de los proceso de control se traducen en:

 Informes de desempeo que proporcionan informacin sobre el

estado de avance del proyecto a las partes interesadas.
Solicitudes de cambios que pueden derivar en nuevas
estimaciones, ajustes en los planes de desempeo futuro.
Actualizaciones del plan de comunicaciones y a otros componentes
de plan de gestin del proyecto.
Actualizaciones los documentos del proyecto, pronsticos, registros
de incidentes.
Actualizaciones a los activos de proceso de la organizacin,
lecciones aprendidas, formatos, bases de datos, etc.

2.2.3.1. Lecciones aprendidas

El PMBOK (2013) define las lecciones aprendidas como el conocimiento

adquirido durante un proyecto el cual muestra cmo se abordaron o
deberan abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar
el desempeo futuro.
Son documentos, ensayos o listas que reflejan lo que se hizo bien y lo
que no se hizo bien en el proyecto. Nos ayudan a aprender del pasado,
evitan que cometamos los mismos errores y ayuda a otros a evitarlos.
Pautas para el desarrollo de lecciones aprendidas:
Desarrolla un esquema del documento de lecciones aprendidas.
Contacta a las personas que pueden darte informacin sobre
temas relevantes.
Compila la informacin recibida.
Desarrolla un borrador del documento.
Circula el documento para revisin.

 Distribuye el documento a los destinatarios apropiados.

2.2.3.2. Activos organizacionales de procesos

Activos de los Procesos de la Organizacin/Organizational Process

Assets. Son planes, procesos, polticas, procedimientos y bases de
conocimientos especficos de la organizacin ejecutante y que son
utilizados por la misma.
Dentro del mbito de las comunicaciones son activos de procesos, ente
otros:
Las polticas, procedimientos, procesos y guas relativos a la
gestin de las comunicaciones.
Las plantillas.
La informacin histrica.
Las lecciones aprendidas.
Berman (2007) identifica las prcticas siguientes recomendables para los
procesos de comunicacin:
Mantener los mensajes simples y fciles de entender y evitar
mensajes vacos de contenido: qu, cuando, donde, por qu...
Mantener la consistencia en la comunicacin: frecuencia, tiempo y
relevancia.
Desarrolla un proceso de informacin en cascada involucrando a
todos los niveles de gestin y de influencia (de arriba abajo o de
abajo a arriba).
Utiliza diferentes mtodos de comunicacin para llegar a diferentes
audiencias.
Obtener retroalimentacin acerca del proceso de comunicacin.

 Asignar responsabilidades por la comunicacin.

Establecer expectativas realistas acerca de las partes interesadas.
Lo que se puede y lo que no se puede esperar de ellas.

Captulo 3. Habilidades, competencias

y mejores prcticas en gestin de las
comunicaciones y gestin de
interesados en el proyecto
OBJETIVOS

- Utilizar los catlogos de aceptacin general para escoger las mejores prcticas en cada
contexto de proyecto.

- Valorar las habilidades y destrezas aplicables en el mbito de los proyectos.

- Evaluar las capacidades de la organizacin para desarrollar planes de mejora.

3.1. Introduccin
Con el objeto de precisar el lenguaje utilizado en el contenido que sigue,
partimos de la definicin de los trminos habilidad, competencia y mejor
prctica utilizados en el desarrollo de esta seccin.
Habilidad
Capacidad para usar el conocimiento, aptitudes desarrolladas y/o
capacidades para ejecutar o desarrollar con efectividad y rapidez una
actividad.
Competencia
Conjunto relacionado de conocimientos, actitudes, habilidades y otras
caractersticas personales que afectan la mayor parte del trabajo de una

persona, se correlaciona con su rendimiento en el trabajo, pueden ser

medidas con respecto a estndares aceptados y pueden ser mejoradas a
travs del entrenamiento y desarrollo.

Mejor prctica
Es la forma ptima reconocida actualmente, dentro del mbito de
aplicacin concreto, para lograr las metas u objetivos.
En el mbito de la gestin de proyectos las mejores prcticas estn
referidas a las habilidades para desarrollar proyectos exitosos, de forma
consistente y predecible.

3.2. Habilidades de comunicacin

La comunicacin en los proyectos requiere de habilidades y aptitudes
personales de las que deriva un intercambio de informacin claro,
conciso, corts, constante y convincente (las cinco 'ces' de la
comunicacin).
Posiblemente la competencia ms importante de la comunicacin es
saber escuchar.
A continuacin se lista una serie de aptitudes interpersonales y las
prcticas recomendadas:
Escuchar con intencin.
Ser humilde.
Pensar antes de responder.
Adoptar el punto de vista de los dems.
No juzgar.
Interesarse por los dems.

 Intentar comprender lo que hacen, por qu lo hacen y a qu

dificultades se enfrentan.
Validar las percepciones antes de responder.
Mostrar aprecio por su tiempo y sus contribuciones.
Preguntar para confirmar y mejora la comprensin.
Resumir lo que ha dicho el hablante.
Hacer que la gente se sienta escuchada.
Centrarse en construir relaciones.
Tener bajo control las emociones propias.
No asumir que una respuesta negativa viene motivada por algo
personal, la mayor parte de las veces no es as.
Evitar interrumpir si es posible.
Validar que est siendo comprendido.
Evitar trminos y tonos que puedan inducir a pensar que est
juzgando a los dems o culpndolos de algn error.
La tabla siguiente resume el conjunto de conocimientos y habilidades
necesarios para la gestin de comunicaciones asociados a los grupos de
procesos de la gestin de proyectos.
Tabla 3.1. Conocimientos y habilidades de comunicacin PMI (2000).

Derivados de la tabla anterior se desprenden varios objetivos de

aprendizaje que se resumen a continuacin.
Planificacin de las comunicaciones
Determinar los requerimientos de informacin de los stakeholders
del proyecto.
Identificar las disciplinas, departamentos, y especialidades
involucradas en el proyecto.
Identificar las necesidades externa de informacin.
Identificar los tipos y formatos y necesidades de actualizacin.
Evitar el desperdicio de recursos y tecnologa innecesaria.

Determinar la tecnologa y mtodos utilizados para transmitir la

informacin
Identificar la inmediatez de la necesidad, el nivel de recursos y la
duracin del proyecto.
Identificar la disponibilidad o la posibilidad de adquisicin de
tecnologa.
Identificar la experiencia y experticia del equipo para evaluar las
necesidades de entrenamiento relacionadas con la comunicacin y
la tecnologa.
Identificar los mtodos necesarios para transmitir comunicaciones
no rutinarias.
Desarrollar un plan de gestin de las comunicaciones
Definir las tcnicas apropiadas de levantamiento estructuracin de
la informacin.
Definir las estructuras de distribucin adecuadas.
Definir la informacin a ser distribuida.
Determinar las necesidades de reportes (estado, progreso,
tendencias...).
Desarrollar el cronograma de distribucin de informacin.
Definir los mtodos para la actualizacin y mejora de los planes de
comunicaciones.
Entender el enlace cercano entre la planificacin de las
comunicaciones y la planificacin organizacin.
Distribucin de la informacin
Implementar los sistemas de distribucin de la informacin.
Implementar los sistemas de recuperacin de la informacin.

 Dar respuestas a los requerimientos de informacin esperados e

inesperados.
Mantener los registros del proyecto.
Distribuir la informacin a las partes interesadas de forma
oportuna, asegurando la calidad en la comunicacin.
Cierre del proyecto
Recolectar todos los registros del proyecto.
Documentar las lecciones aprendidas.
Archivar los registros del proyecto en los archivos histricos.

3.3. Competencias de gerencia de

proyectos asociadas al rea de las
comunicaciones y la gestin de
interesados en el proyecto
Estas competencias son identificadas en el Project Management
Competency Development Framework, 2nd. Edition PMI (2007); de
donde se extraen manteniendo la codificacin original para facilitar la
consulta.
Las competencias del gerente de proyectos estn conformadas por tres
dimensiones:
Competencias de conocimiento: Referidas a lo que la persona
sabe acerca de la aplicacin de procesos, herramientas y tcnicas
para el desarrollo de las actividades del proyecto.

 Competencias de desempeo: Referidas a cmo aplica el

gerente del proyecto el conocimiento de gerencia de proyectos
para el logro de los requerimientos del proyecto.
Competencias personales: Referidas a cmo se comporta el
gerente del proyecto cuando desarrolla las actividades dentro del
ambiente del proyecto: sus actitudes y caractersticas de la
personalidad.

3.3.1. Competencias de conocimiento

La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos, PMBOK
(2013) describe tres procesos para la gestin de las comunicaciones de
los proyectos y cuatro procesos para la gestin de interesados del
proyecto correspondientes a los grupos de procesos siguientes,
desarrollados en los captulos 1 y 2 de este material.
Estos procesos desarrollan las competencias de conocimiento
requeridas:
Tabla 3.2. Proceso de gestin de las comunicaciones y de los interesados
en el proyecto PMBOK (2013).

3.3.2. Competencias de desempeo

Competencia de desempeo es lo que el gerente de proyecto es capaz
de hacer o lograr aplicando el conocimiento de gerencia de proyectos.

Unidad 1 Inicio de un proyecto

Elemento 1.1 Alineacin del proyecto con los objetivos organizacionales
y las necesidades de los clientes/usuarios.
Establecer y documentar las necesidades y expectativas de las
partes interesadas.
Determinar y documentar los requerimientos de informacin e
incorporarlos en el plan de gestin del proyecto.
- Desarrollar el plan de comunicaciones de alto nivel.
- Documentar la estrategia de comunicaciones.
Elemento 1.4 Partes interesadas identificadas y necesidades
entendidas.
Identificadas las partes interesadas.
Documentadas las necesidades de comunicacin.
Identificados los requerimientos de comunicacin.
- Plan de gestin de las comunicaciones.
- Estrategia de comunicacin documentada.
Unidad 2: Planificacin del proyecto
Elemento 2.5 Actividades de comunicacin acordadas
Desarrollar el plan de gestin de las comunicaciones.
Seleccionar las herramientas y mtodos disponibles: reportes de
estado, lecciones aprendidas, activos de procesos de la
organizacin...
Programar las actividades para implementar el plan y obtener la
retroalimentacin de los interesados.
Elemento 2.10 Plan del proyecto aprobado

 Comunicacin del plan del proyecto aprobado a las partes

interesadas.
Reunin de arranque - agenda y minutas.
Unidad 3: Ejecucin del proyecto
Elemento 3.2 Gestin de las expectativas de las partes interesadas
Interaccin con las partes interesadas.
Revisin de expectativas.
Minutas de reuniones.
Documentacin de acciones.
Documentacin de la retroalimentacin de las partes interesadas.
Unidad 4: Monitoreo y control del proyecto
Elemento 4.1 Seguimiento del proyecto y comunicacin del estado a
las partes interesadas
Capturar la informacin del proyecto.
Comunicar el estado del proyecto a los interesados.
Reportes de rendimiento.
Minutas de las reuniones.
Documentacin de la retroalimentacin de los interesados.
Unidad 5: Cierre del proyecto
Elemento 5.4 Cierre formal del proyecto
Documentar y publicar los aprendizajes - lecciones aprendidas.
Actualizar los activos organizacionales de procesos.

 Archivo de los documentos del proyecto.

3.3.3. Competencias personales

Las competencias personales son aquellos comportamientos, actitudes y
caractersticas de la personalidad que contribuyen a la habilidad de la
persona para gestionar proyectos.
El PMCPF (2007) organiza las competencias personales en los seis
grupos siguientes: profesionalismo, efectividad, habilidad cognitiva,
gerencial liderazgo y comunicacin.
Comunicacin: Intercambio efectivo, preciso y apropiado de la
informacin relevante del proyecto con las partes interesadas utilizando
mtodos convenientes.

Figura 3.1. Competencias personales PMCPF (2007).

Unidad de competencia: Comunicacin

Elemento 6.1 Escucha activamente, entiende y responde a los
interesados
Escucha activa.
Entiende el contenido explcito e implcito de la comunicacin.

 Responde a las expectativas, preocupaciones y problemas y acta

segn las expectativas.
Elemento 6.2 Mantiene lneas de comunicacin
Involucra proactivamente a las partes interesadas.
Distribuye la informacin de forma efectiva.
Mantiene comunicacin formal e informal.
Elemento 6.3 Asegura la calidad de la informacin
Utiliza fuentes de informacin adecuadas.
Utiliza informacin basada en hechos.
Valida la informacin.
Elemento 6.4 Adecua las comunicaciones a la audiencia
Proporciona la informacin relevante.
Utiliza los mtodos adecuados segn la audiencia.
Alinea la comunicacin con el ambiente y la disposicin.
Unidad de competencia: Liderazgo
Elemento 7.2 Construye y mantiene relaciones efectivas
Mantiene relaciones formales con todas las partes interesadas.
Mantiene apertura a la retroalimentacin de los interesados.
Construye un ambiente de confianza con las partes interesadas.
Crea un ambiente que favorece la apertura en las relaciones con
las partes interesadas.
Elemento 7.5 Utiliza habilidades de influencia cuando se requieren

 Utiliza tcnicas adecuadas de influencia con cada parte interesada.

Utiliza experticia de terceras partes cuando se requiere.
Unidad de competencia: Gestin
Elemento 8.3 Resuelve los conflictos que involucran al equipo o a
las partes interesadas
Se asegura que el equipo y los interesados estn conscientes de
las reglas de actuacin del equipo.
Reconoce los conflictos.
Resuelve los conflictos.
Unidad de competencia: Habilidad cognitiva
Elemento 9.1 Mantiene una visin holstica del proyecto
Entiende las necesidades e intereses de las partes interesadas y
ejerce su influencia para el xito del proyecto.
Entiende las estructuras formales e informales de la organizacin.
Entiende las polticas de la organizacin.
Utiliza la inteligencia emocional.
Unidad de competencia: Efectividad
Elemento 10.2 Mantiene el involucramiento, la motivacin y el
soporte de las partes interesadas
Utiliza la comunicacin para mantener la motivacin de los
interesados.
Constantemente busca oportunidades para comunicar el estado a
los interesados y satisfacer sus expectativas.

 Incluye la participacin de expertos en las reuniones para

influenciar y obtener soporte de los interesados.
Utiliza la objetividad para lograr consenso.
Elemento 10.3 Hace los cambios oportunos para cumplir con las
necesidades del proyecto
Documenta la retroalimentacin de los interesados con respecto a
la actitud ante los cambios.
Toma acciones positivas para capitalizar las oportunidades o para
resolver los problemas.

Unidad de competencia: profesionalismo

Elemento 11.1 Demuestra compromiso con el proyecto
Entiende y soporta activamente la misin y las metas de la
organizacin.
Coopera con las partes interesadas para el logro de los objetivos
del proyecto.
Elemento 11.2 Opera con integridad
Se adhiere a todos los requerimientos legales.
Trabaja bajo estndares ticos reconocidos.
Trata de evitar los posibles conflictos de intereses entre las partes
interesadas.
Mantiene la confidencialidad de la informacin sensible.
Respeta la propiedad intelectual.

3.4. Directorio de Mejores Prcticas

El directorio de las mejores prcticas que fundamentan el OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model del PMI (Project
Management Institute) lista cerca de 600 'mejores prcticas y
proporciona una breve descripcin de cada una de ellas.
Con la revisin del directorio, el usuario puede familiarizarse con el
contenido del modelo y, de la misma manera, las organizaciones pueden
utilizar las auto-evaluaciones contenidas para identificar las mejores
prcticas, ubicarlas en el estadio del proceso de mejoramiento en que se
encuentran, y determinar si ameritan un esfuerzo para su mejora.
El resumen que se presenta a continuacin, extrado del OPM3, identifica
las mejores prcticas referidas a la gestin de comunicaciones y la
gestin de interesados, en el estadio del proceso de mejora al que
pertenecen (estandarizado, medido, control, mejora).
As mismo, se incluyen los contenidos de las autoevaluaciones
correspondientes a:
Gestin de las comunicaciones.
Gestin de los interesados.
Directorio de Mejores Prcticas
Tabla 3.3. Directorio de mejores prcticas Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) 3rd. Ed. (2013).

Gestin de las comunicaciones en los proyectos

Preguntas de auto-evaluacin

La siguiente evaluacin permite constatar el estado de madurez

organizacional en que se encuentra una organizacin en relacin a las
prcticas que incluye el estndar PMI Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3).
Los resultados de la evaluacin indican el estado actual de la
organizacin con respecto a los dominios y las etapas del proceso de
mejoramiento continuo.
El Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI
(2013) proporciona guas para la mejora organizacional en Gerencia de
Proyectos.
La gerencia organizacional de proyectos es una estrategia para la
implementacin de prcticas orientadas a mejorar la consistencia y
predictibilidad en el logro de los resultados, e integra:
Conocimiento (de los procesos de gerencia de proyectos,
programas y portafolios).
Estrategias (misin, visin, objetivos y metas).
Personal (recursos competentes).
Procesos (aplicacin de etapas de mejoramiento).
De este estndar a continuacin se extraen las 'mejores
prcticas' referentes a las comunicaciones en los proyectos con el
objeto de establecer una referencia que permita realizar una
autoevaluacin de la madurez de la organizacin (empresa, organismo,
sociedad, unidad de negocio, departamento...).
Aplicando esta evaluacin puede obtenerse informacin relevante con
respecto a los aspectos que ms oportunidades de mejora presentan, lo
cual permitir planificar procesos de mejora, consistentes con la situacin
detectada, referidos especficamente a la gestin de las comunicaciones
en los proyectos.

Gestin de partes interesadas en los proyectos

Preguntas de auto-evaluacin
La siguiente evaluacin permite constatar el estado de madurez
organizacional en que se encuentra una organizacin en relacin a las
prcticas que incluye el estndar PMI Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3).
Los resultados de la evaluacin indican el estado actual de la
organizacin con respecto a los dominios y las etapas del proceso de
mejoramiento continuo.
El Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI
(2013) proporciona guas para la mejora organizacional en Gerencia de
Proyectos.
La gerencia organizacional de proyectos es una estrategia para la
implementacin de prcticas orientadas a mejorar la consistencia y
predictibilidad en el logro de los resultados, e integra:
Conocimiento (de los procesos de gerencia de proyectos,
programas y portafolios).

 Estrategias (misin, visin, objetivos y metas).

Personal (recursos competentes).
Procesos (aplicacin de etapas de mejoramiento).
De este estndar a continuacin se extraen las 'mejores
prcticas' referentes a la gestin de partes interesadas en los
proyectos con el objeto de establecer una referencia que permita
realizar una autoevaluacin de la madurez de la organizacin (empresa,
organismo, sociedad, unidad de negocio, departamento...).
Aplicando esta evaluacin puede obtenerse informacin relevante con
respecto a los aspectos que ms oportunidades de mejora presentan, lo
cual permitir planificar procesos de mejora, consistentes con la situacin
detectada, referidos especficamente a la gestin de las partes
interesadas en los proyectos.

Glosario
Anlisis de partes interesadas
Evaluacin de las necesidades de informacin de recursos de y
desarrollo de los procedimientos de reportes para satisfacer esas
necesidades de las partes interesadas.
Barrera de comunicacin
Impedimento para la efectiva comunicacin. Las barreras pueden ser
fsicas, ambientales, culturales, temporales, psicolgicas, emocionales,
lingsticas o de otra fuente que disminuyen la transmisin y recepcin
de un mensaje.
Bloqueo comunicacional
Reaccin negativa o respuesta a un comentario, sugestin, idea o
recomendacin que tiene el efecto de disminuir e impedir el intercambio
de comunicaciones entre el emisor y el receptor del mensaje.
Canal de comunicacin
Medio de comunicacin utilizado para transmitir un mensaje. En el
ambiente de proyectos existen tres canales de comunicacin: (1) formalcomunicacin dentro de la estructura formal de la organizacin utilizada
para transmitir polticas, metas y directrices; (2) informal- comunicacin
fuera de la estructura formal de la organizacin; y (3) no oficialcomunicacin interpersonal dentro de las estructura social de la
organizacin.
Comunicacin
Efectiva transferencia de informacin de una parte a otra; intercambio de
informacin entre individuos a travs de un sistema comn de smbolos,
seales y conductas. La comunicacin comprende cuatro elementos: (1)
emisor, (2) mensaje, (3) medio del mensaje, y (4) receptor del mensaje.

Entregable
Producto, resultado o capacidad nico y verificable que es generado para
completar un proceso, fase o proyecto.
Gestin de partes interesadas
Acciones tomadas por el gerente del proyecto o por el equipo del
proyecto para propiciar la participacin y/o contrarrestar las actividades
adversas de las partes interesadas que pueden afectar negativamente el
proyecto.
Incidente (issue)
Amenaza o asunto que se ha presentado.
Lecciones aprendidas
Conocimiento obtenido durante un proyecto que muestra cmo fueron o
cmo deberan ser abordados los eventos con el objeto de mejorar el
desempeo futuro.
Modelo de comunicacin
Proceso de comunicacin que involucra cuatro partes: (1) comunicador o
emisor: emisor del mensaje, (2) mensaje: lo que va a ser enviado:
pensamientos, sentimientos o ideas; (3) medio: el vehculo o el mtodo
utilizado para transportar el mensaje y (4) el receptor: persona a la que le
es enviado el mensaje.
Parte interesada (Stakeholder)
Individuo, grupo u organizacin que puede afectar, ser afectado, o
percibirse a s mismo como afectado por una decisin, actividad o
resultado de un proyecto, programa o portafolio.
Plan de gestin de las comunicaciones
Componente del plan de gestin del proyecto, programa o portafolio que
describe cmo, cundo y por quien ser administrada y diseminada la
informacin. Documento que describe los mtodos de recogida,

distribucin y almacenamiento de varios tipos de informacin; que

proporciona un esquema de produccin que muestra cuando ser
producido cada tipo de informacin; detalles y mtodos de acceso a la
informacin entre las comunicaciones programadas, e incorpora
procedimientos para la actualizacin y el refinamiento del plan de
comunicaciones.
Plan de gestin de partes interesadas
Componente del plan de gestin del proyecto que describe cmo van a
ser involucrados los interesados en la toma de decisiones y en la
ejecucin.
Planificacin de las comunicaciones
Proceso utilizado para identificar las necesidades de informacin
generales o especficas de las partes interesadas (stakeholders) del
proyecto, la frecuencia en que se les presenta la informacin, y la forma
que tomar la comunicacin.
Requerimientos de comunicacin
La totalidad de necesidades de informacin de las partes interesadas del
proyecto. La informacin necesaria para determinar los requerimientos
de informacin del proyecto incluye: (1) la organizacin del proyecto y las
relaciones de responsabilidad de las partes interesadas, (2) disciplinas,
departamentos y especialidades involucradas en el proyecto, (3) nmero
de individuos involucrados en el proyecto y sus ubicaciones, (4)
necesidades de informacin externa.
Tecnologa de comunicaciones
Mtodos utilizados para transferir informacin entre los elementos del
proyecto.

Bibliografa
[1] Berman J. Maximizing Project Value, Amacom (2007).
[2] Hartman F. Don't Park Your Brain Outside, PMI (2000).
[3] ISO, ISO 21500 Directrices para la direccin y gestin de proyectos (2012).
[4] IPMA , IBC - IPMA Competence Baseline Ver.3.
[5] Kerzner, H. Applied Project Management, Best Practices on Implementation, John
Wiley & Sons, 2000.
[6] Kimmons R. Project Management Basics, Marcel Decker (1990).
[7] LeRoy W. Project Management Terms, ESI International, 2nd. Ed., 2000.
[8] PMI Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos, 5ta. Ed. (2013).
[9] PMI, Lexicon of Project Management Terms, Version 3.0 (2015).
[10]
PMI, Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3) 3rd. Ed. (2013).
[11] PMI, Project Management Competency Development Framework, 2nd. Edition
(2007).
[12] PMI, Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment manual, PMI
2000.
[13] PMI Task Force on PM Curricula (2015). PM Curriculum and Resources. Newtown.
Square, Pa: Project Management Institute.