DEUXIÈME PARTIE

Chapitre III
Empathie, socioperception
et anticipation
par Alain de Vulpian

Alain de Vulpian, anthropo-

sociologue a consacré sa vie
professionnelle (en animant les
équipes de la Cofremca, de RISC
et de Sociovision) à la recherche
pour l’action, à l’observation et à
l’anticipation de l’évolution des
sociétés occidentales et à
l’intervention humanisante. Son
livre À l’écoute des gens
ordinaires. Comment ils
transforment le monde,
Dunod, 2003, évoque ses
travaux. Depuis sa retraite, il
poursuit son action au sein de
réseaux d’intérêt général. Il est
vice-président de SoL France.

La plupart des hommes et des femmes que nous avons interviewés au cours de cette recherche-
action ont une compétence de socioperception très développée et qui, manifestement,
imprègne leur vie professionnelle. Nous voulons dire par là qu’ils ont (implicitement ou expli-
citement) une intuition systémique pénétrante de l’état et du fonctionnement des systèmes au
sein desquels ils opèrent. Sans passer par une analyse qui dévoilerait toute la complexité de la
situation, ils en pressentent les directions les plus significatives et ils intuitent les opportunités
d’intervention. Ils deviennent capables de repérer et d’interpréter les signaux faibles de chan-
gements qui s’annoncent, de percevoir les latences dangereuses ou bénéfiques, de sentir les
avenirs qui s’amorcent dans le présent (scénarios) et d’agir en conséquence. C’est à cela qu’ils
doivent d’être des agents de changement efficients.
L’analyse d’une cinquantaine d’entretiens avec des socioperceptifs aigus en action dans des
entreprises m’a fourni l’occasion de creuser un phénomène auquel je m’intéresse depuis cin-
quante ans : le rôle croissant que jouent dans notre société l’empathie et la socioperception.
Cette compétence était rare dans les sociétés occidentales au XIXe siècle. Elle y était même
réprimée par la culture dominante. Mais au cours du siècle suivant, elle émerge spontané-

Cahiers de SoL n° 11-12 Empathie, socioperception et anticipation 61

ment et se répand parmi les gens ordinaires. On observe, en effet, parmi les
populations occidentales, une reprise de contact des personnes avec leur vie émo-
tionnelle et une résurgence de l’empathie, la capacité de se mettre à la place de
l’autre et de percevoir ou ressentir ses sensations, ses émotions et ses processus
mentaux. Ce renouveau débouche sur une perception améliorée des enchaîne-
ments interpersonnels et sociaux, c’est-à-dire sur une socioperception plus aiguë
(première partie).
La multiplication des socioperceptifs entre en synergie avec plusieurs tendances
lourdes de l’évolution de la socioculture occidentale et contribue à l’émergence
progressive d’une société infiniment plus complexe, en grande partie auto-orga-
nisée et autorégulée, difficile à commander d’en haut. Une société dans laquelle
il devient indispensable d’être suffisamment socioperceptif pour se conduire de façon avisée Alexis de Tocqueville,
(deuxième partie). « de l’empathie
Les grandes entreprises anciennes sont profondément affectées par ces évolutions. Elles sont à l’anticipation ».
(la recherche-action le confirme) un des lieux où s’opposent la culture ancienne qui pratique
la rationalité mécaniste, la hiérarchie et l’organisation bureaucratique et la culture nouvelle,
hétérarchique, attentive au socio-humain et centrée sur la logique du vivant. Elles sont aussi
en tension entre l’impératif de réaliser le maximum de profits financiers à court terme et la
poursuite anticipatrice de leur développement sain dans la durée (troisième partie).
Elles sont à la recherche de modes de gouvernance et de leadership avisés qui, dans ce nou-
veau contexte, alimenteraient leur vitalité durable et contribueraient à ce que soient relevés les
défis du XXIe siècle. Pour avancer, elles ont besoin de devenir plus empathiques et socioper-
ceptives (quatrième partie).

1. L’émergence de la socioperception
La société d’avant

Dans la société d’où nous sortons, l’individu était censuré, intellectualisé, raisonnable.
Le grand sociologue allemand, Norbert Elias, a analysé l’évolution sociétale qui a conduit les
pays d’Europe de la société féodale à celle du début du XXe siècle1.Sur quelques siècles, les
enchaînements d’enchaînements entre les conduites des chevaliers, des seigneurs, des nobles,
des bourgeois et du peuple dessinent un « processus de civilisation ».
L’homme médiéval, incarné par le chevalier, était animé par ses pulsions et ses émotions ; il
était proche de son corps ; combatif, sa liberté n’était entravée que par la violence de plus
fort que lui. La société était violente et sans pouvoir central.
D’après Elias, le processus de civilisation s’amorce au XVIe siècle et prend forme au XVIIe pour
s’épanouir au XIXe. La montée en puissance de certains seigneurs qui, dominant les autres,
deviennent des Rois, l’apprivoisement et la domestication des nobles, attirés à la cour du Roi
amorcent le processus qui permettra au pouvoir d’État de s’établir comme seul détenteur légi-
time de la violence.
L’autocontrôle des pulsions, notamment violentes et sexuelles, et des émotions devient une
exigence sociale. Pour les nobles d’abord, puis pour les bourgeois et enfin pour le peuple tout
entier. Il faut refouler ses émotions, modeler ses comportements de manière consciente en

62 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12

 s’observant et en observant les autres. Elias insiste sur la montée de la pudeur : un embarras,
un dégoût, un sentiment de honte surviennent à l’évocation des fonctions physiques, du corps,
du rapprochement des corps, de ce qui paraît l’animalité. Ce qui est acceptable et valorisé,
c’est la froideur, l’intellect, l’indifférence. C’est le beau langage qui éloigne des émotions, le
mot d’esprit, la courtoisie. L’intellect distancie du vivant. L’autre est jaugé, évalué de l’exté-
rieur, catégorisé plutôt que ressenti comme une personne.
L’alphabétisation des populations européennes au XIXe siècle parachèvera cette évolution.

La résurgence des sensations, des émotions et des pulsions

Dès la fin du XIXe siècle et les premières décennies du XXe, une bifurcation du processus de
civilisation semble s’amorcer. La peinture (impressionniste, surréaliste, abstraite…) annonce
un retour des pulsions, des sensations et des émotions et une prise de distance par rapport à
l’intellect et aux idées claires. Freud incarne et renforce ce mouvement. Dès le début des
années 1950 des recherches anthroposociologiques de terrain commencent à décrire les façons
dont des gens ordinaires prennent ce virage2. Des entretiens en profondeur conduits auprès de
Suédois et de Français mettent en lumière chez les plus jeunes et les plus modernes d’entre
eux une reprise de contact intime avec leurs sensations, leurs émotions et leurs pulsions. Les
sensations non seulement visuelles mais aussi tactiles, olfactives, proprioceptives deviennent
très présentes. On se permet de les sentir, de les explorer, de les savourer. On se sent autorisé
à les exprimer et à les traduire en actes. On s’ouvre à la sexualité qui devient moins affaire de
principes et de représentations intellectuelles et plus affaire de sensations et d’émotions s’ali-
mentant mutuellement. La Cofremca avait baptisé « polysensualisme » ce courant socio-
culturel. Il va s’approfondir et s’étendre tout au long des décennies suivantes.

Proprioception mentale

Les censures n’arrêtent pas de se relâcher. Les gens sont de plus en plus nombreux qui laissent
leur émotions et leurs pulsions s’exprimer dans leurs paroles et leurs actions et ce faisant ils les
découvrent et en prennent éventuellement conscience. Ils prennent un contact plus intime avec
leur vie intérieure. La proprioception non seulement physique mais mentale se creuse.
Dans les années 1980 ils seront de plus en plus nombreux à prendre du recul par rapport à
leur vécu et à l’évaluer. Ceci les conduira éventuellement à réorienter leurs stratégies, à modi-
fier leurs objectifs, à manipuler leurs émotions et pulsions. Cette compétence rencontre une
tendance lourde, pluriséculaire, de l’évolution de la socioculture occidentale, la quête du bon-
heur et de l’émancipation. Ils vont progresser dans cette direction en étant de plus en plus
capables d’identifier les contraintes qui leur pèsent, les actes qui les libèrent, les sources de
bonheurs ou de souffrances qui leur font vraiment du bien ou du mal. Ils seront bientôt de
plus en plus nombreux à comprendre que les grands Bonheurs dont ils ont rêvé, le grand
amour, le grand soir, ou tel objet mythique de consommation, sont des cibles illusoires et que
c’est l’accumulation des petits bonheurs, des bien-être et des affections qui leur apporte du
vrai bonheur.

Résurgence de l’empathie

Les observations de terrain montrent qu’une résurgence de l’empathie accompagne celle des
sensations, des émotions et des pulsions. On se met à vivre au contact non seulement de soi

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mais aussi des autres. Les autres sont perçus, à l’image de soi-même, comme des personnes
vivantes avec des sensations, des émotions, des pulsions, des intentions. À partir des
années 1960 nous voyons se multiplier dans nos terrains les gens qui aiment se mettre à la
place des autres, qui pensent percevoir ou ressentir leurs sensations, leurs émotions et leurs
processus mentaux. Il est probable que d’essais en erreurs et en correction de tir, ils améliorent
leur compétence empathique.
L’empathie est une capacité naturelle de l’humain (et de quelques autres animaux). Les progrès
récents des neurosciences nous donnent de premiers aperçus sur les mécanismes cérébraux
qui en constituent le soubassement3. Le processus de civilisation dévoilé par Norbert Elias et
l’éducation intellectualisante et normative qui avait dominé au cours d’une précédente période
de l’Histoire l’avaient endormie. L’évolution des gens au XXe siècle la réveille.

Une rationalité élargie et approfondie

Nous avons parlé de percevoir, de sentir. Le raisonnement n’est cependant pas nécessairement
absent des processus que nous venons d’évoquer. Il devient même de plus en plus présent à
partir des années 1970 et surtout des années 1980. La culture de la rationalité, issue de la
Renaissance, de la Réforme et des Lumières, a été renforcée par l’alphabétisation et la géné-
ralisation de l’enseignement secondaire. À partir des années 1970, la rationalité embrasse plus
large. La pensée rationnelle n’est plus exclusivement centrée sur les mots, les idées claires, les
concepts, les arguments mais s’attaque à l’analyse et à la compréhension des émotions et des
intimités (les siennes propres, celles des autres et celles de la société). Il en est résulté un pro-
grès de l’intégration de la raison et des émotions et de la capacité de prise de recul et d’analyse
critique de ses conduites et de celles des autres. Cet apprentissage permanent de la vie se pour-
suit aujourd’hui.

Des personnes stratèges de leur quotidien : de l’empathie à la socioperception

Sur nos terrains de recherche, nous voyons se multiplier les gens qui se comportent comme des
stratèges opportunistes et réussissent assez bien à piloter leur vie de façon avisée. Leur profil
est schématiquement le suivant. Dans un environnement complexe et incertain, ils s’orientent
en utilisant conjointement leur raison et leurs émotions, tempérant l’une par l’autre4. Ils
cultivent leur capacité d’empathie, en enrichissent leurs émotions et ressentent ainsi de façon
aiguë les bonheurs et les souffrances des autres. Mais ils contrôlent raisonnablement leurs
élans de compassion sans perdre de vue leur ambition centrale égoïste de se faire une vie qui
leur convient.
La culture de leur empathie les aide à percevoir ou à imaginer la représentation d’eux-mêmes
qui se forme dans l’esprit d’un autre avec qui ils interagissent. Forts de ces « théories de l’es-
prit », ils anticipent les conduites et les réactions des autres et, d’erreurs en succès, ils amélio-
rent la pertinence de leurs anticipations.
Ils développent une intelligence des sociosystèmes, ils perçoivent d’une façon qui progresse
les motivations des uns et des autres (personnes ou collectifs), ils anticipent les conduites et
sentent les latences et les dynamiques qui sous-tendent le cours des choses. Ils balayent ainsi le
champ stratégique de la vie qui leur convient, ils sont à tout instant prêts à tirer parti des
opportunités et menaces qui se présentent pour s’en rapprocher.
Ils creusent également leur intelligence des futurs. À partir des années 1980, nous voyons se
multiplier les jeunes qui nous disent qu’ils n’ont pas d’objectifs clairs et fixes pour leur vie,

64 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12

 Schéma simplifié du processus générateur de socioperception

Dans un contexte historique ou les gens sont animés par une intention dominante de bonheur et d'anticipation, et où les cen-
sures et les normes se relâchent, se produisent une résurgence des sensations et des émotions et une résurgence de l'empathie
qui s'alimentent mutuellement.
Leur combinaison développe la proprioception mentale, nourrit les théories de l'esprit et enrichit la gamme des mémoires et scé-
narios du futur possibles.
De ce fait, les personnes améliorent leur compétence de pilotes socioperceptifs, opportunistes et avisés de leur vie. Elles pour-
suivent leur apprentissage du pilotage de la vie et, ce faisant, se branchent de mieux en mieux sur leurs sensations, émotions,
empathies.
Il en résulte une élévation du niveau d'émancipation et de bonheur dans la société et une poursuite de la déconstruction des
anciennes censures et normes.

mais qu’ils envisagent en permanence, tranquillement, les futurs en train de se préparer et les
façons dont ils pourraient en tirer parti pour améliorer leur vie. Cette capacité humaine de
traiter le futur sous forme de scénarios et de tendances emmagasinés assortis d’hypothèses
d’action a sans doute été fondamentale pour la survie de l’espèce. Elle avait été mise en som-
meil par une culture au rationalisme très étroit. Mais le nouveau processus de civilisation est
en train de la réveiller5.

Forts de leur capacité d’unir émotions et raison, creusant leur empathie et leur intelligence
des sociosystèmes, ces stratèges opportunistes améliorent leur intelligence des futurs. Ils
deviennent plus socioperceptifs, c’est-à-dire plus aptes que les générations précédentes à per-
cevoir les enchaînements d’enchaînements, à repérer les signaux faibles annonçant des blo-
cages, des fluctuations ou des bifurcations, à envisager les impacts possibles de telles ou telles
de leurs actions sur leurs bonheurs et sur les scénarios du futur. Ils commencent ainsi à être
bien équipés pour piloter leur vie de façon avisée dans une société où les conduites indivi-
duelles et les relations deviennent moins programmées et contrôlées par des conventions ou
des autorités.

Cahiers de SoL n° 11-12 Empathie, socioperception et anticipation 65

2. La socioperception joue un rôle central
dans la nouvelle société des gens
Les progrès de la socioperception et l’auto-organisation sociale s’alimentent mutuellement

En interaction avec cette transformation des personnes, une société des gens profondément
différente de celle qui avait dominé les deux premiers tiers du XXe siècle s’auto-organise.
Dès la fin des années 1960 et le début des années 1970, les gens les plus modernes, devenant
des personnes à part entière, désertent la société hiérarchisée, compartimentée, massive et
conventionnelle dans laquelle ils vivaient. Certains, comme les jeunes de 1968, le font spec-
taculairement, mais la plupart la quittent sur la pointe des pieds, cherchant à trouver et à
exprimer leur personnalité. Ce faisant, ils dévitalisent les organisations, les institutions, les
conventions, les hiérarchies.
Mais ils ne partent pas pour s’isoler. Ils partent à la recherche d’autres personnes qui leur res-
semblent ou avec qui ils se sentent un accord, une résonance et qui vont leur apporter les
insertions, les affections et les petits bonheurs dont ils ont besoin. De connexions en ruptures,
des réseaux et de petits ensembles se forment au sein desquels les gens interagissent et, for-
mant systèmes, deviennent interdépendants. Les petites unités interagissent éventuellement
entre elles, formant des unités de niveau plus élevé. Et ainsi de suite de telle façon que la
société nouvelle s’auto-organise selon une architecture fractale et imbriquée. Dès le milieu des
années 1970, il apparaît qu’un nouveau tissu social d’une complexité analogue à celle du
vivant s’ébauche. Et, à partir du milieu des années 1980, l’apparition puis la prolifération des
dispositifs de télécommunication interpersonnelle (micro-ordinateurs connectés, internet, télé-
phones portables, etc.) accélèrent cette transformation.
L’enrichissement des compétences socioperceptives est doublement lié au développement de ce
nouveau tissu social. Il le facilite en ce sens que les interajustements sont d’autant plus aisés,
rapides et féconds, d’autant plus producteurs de petits bonheurs que les individus participants
sont moins aveugles les uns aux autres. Et, en même temps trouver ses chemins dans cette
société complexe et vivante est un apprentissage de la socioperception. Les plus perceptifs y
prennent de l’influence et sont ainsi positivement sélectionnés.

La nouvelle famille est un creuset de la socioperception

Dans cette société, la famille n’est plus la même mais elle reste centrale. Il y a un siècle, le
modèle dominant était encore celui de la famille institution hiérarchique et autoritaire, fondée
sur un mariage de convenance, commandée par le père, gardienne et transmetteuse de normes.
À partir des années 1930, nous avons vu triompher le mariage d’amour pour la vie et s’as-
souplir quelque peu l’institution. Et le modèle qui, depuis quelques décennies, s’impose est
celui de la famille érotico-affective biodégradable, hétérarchique et autoadaptative.
Cette famille est ouverte sur l’extérieur : ses membres lui sont profondément attachés mais
chacun peut entretenir ses propres réseaux personnels. Elle n’est plus nécessairement formelle
mais est vivante : en Scandinavie, en France, en Angleterre plus de la moitié des naissances
surviennent hors mariage. Elle est idéalement un espace de vie et d’amour et ne survit qu’à
condition de savoir entretenir l’affection. Les progrès de la contraception allègent l’angoisse de
la femme et aident le couple à cultiver les émotions et les sensations de l’amour érotique et à

66 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12

 approfondir le dialogue des personnalités. Grâce à la contraception les enfants qui naissent
sont le plus souvent désirés. L’échange d’affection entre les parents et avec les enfants devient
central. Les sondages montrent que, d’année en année, les parents sont plus nombreux qui
cherchent à élever leurs enfants en leur donnant des caresses plutôt qu’en leur transmettant
des principes avec des mots. Ceci est primordial, car on sait maintenant que les petits d’hu-
mains ou de singes ont besoin d’être élevés dans une affection caressante pour développer
leur capacité de perception et d’ajustement interpersonnel et social.
Dès la fin des années 1940, David Riesman et son équipe6 avaient annoncé l’émergence de ce
que j’appelle la socioperception et schématisé cette mutation dans un livre qui fit grand bruit.
Au XIXe siècle, d’après eux, la société américaine était peuplée en majorité par des personna-
lités « dirigées de l’intérieur » (inner directed). Les enfants y étaient élevés dans une petite
famille autoritaire, fermée sur l’extérieur, dominée par le père. Ils y introjectaient une image
paternelle exigeante qui les dotait d’une boussole, une conscience qu’il y a une direction à
suivre pour la vie. Par contre, dans les grandes villes américaines du milieu du XXe siècle, les
jeunes enfants des classes moyennes s’élèvent dans une famille relativement ouverte sur l’ex-
térieur où la mère prenait de l’importance. Ils louvoient entre père et mère et apprennent la
diplomatie. Ils s’élèvent aussi parmi les petits camarades, le groupe des pairs, au sein duquel
il faut apprendre à s’ajuster. Ils acquièrent ainsi une personnalité « extro-dirigée » (other
directed), équipée d’un radar social plutôt que d’une boussole.
En Europe de l’Ouest et du Nord, des familles ne fonctionnent plus selon un modèle hiérar-
chique. Elles sont devenues des sociosystèmes hétérarchiques, branchés sur des réseaux exté-
rieurs, où le leadership et l’influence circulent, passant du père à la mère ou à tel ou tel enfant
en fonction des talents et des circonstances. Au sein de ces familles émergent de nouveaux
systèmes de gouvernance reposant sur l’interaction et la capacité des participants à s’ajuster
les uns aux autres. Les pères, dont l’intelligence socioperceptive est faible et qui veulent affir-
mer leur autorité, échouent le plus souvent et déclenchent drames et bagarres. D’autres
parents parviennent à accompagner l’émergence d’une sorte de gouvernance empathique ou
socioperceptive fonctionnant de façon relativement harmonieuse.
Il y a probablement une relation systémique complexe entre les progressions de l’empathie, du
lien sensoriel/émotionnel des couples, de l’affection parents/enfants, de l’éducation caressante,
d’un tissu social auto-ajusté et d’une gouvernance empathique. 7

Une société divisée travaille sur elle-même et se régule… mais insuffisamment.

À la fin de la première décennie du XXIe siècle, très schématiquement, deux sociétés coexistent
et s’interpénètrent : la nouvelle société des gens et l’ancienne société hiérarchique, fragmentée
et massive, où de petits pouvoirs cherchent à conserver leur capacité de commander d’en haut.
La société des gens s’insinue subrepticement dans l’ancienne société et s’installe dans les inter-
stices de ses organigrammes, alors que certains des petits pouvoirs dans les entreprises, les
administrations, les partis politiques ou les églises défendent des positions anciennement
acquises.
Les cultures des pouvoirs publics, de nombreuses administrations et grandes entreprises
anciennes sont encore imprégnées des caractères massif et hiérarchique de la société qui les
avait vu naître. D’anciens modèles mentaux, appuyés sur ces cultures, coupent bon nombre de
leurs dirigeants de la pensée systémique. Ils ne sont pas socioperceptifs ou se déconnectent
de leur capacité de socioperception ; ils ne sentent pas au sein des ensembles humains
les latences qui pourraient s’actualiser, les déficits qui pourraient être comblés, les dynamiques
qui ne demandent qu’à s’affirmer. Cet aveuglement entretient des effets pervers, des déficits

Cahiers de SoL n° 11-12 Empathie, socioperception et anticipation 67

persistants, des turbulences, des blocages, des paralysies, des manques à
innover.

Les gens ordinaires, de plus en plus socioperceptifs, se protègent de mieux

en mieux des manipulations des pouvoirs. Socialement habiles, ils savent
assez bien s’y prendre pour cultiver les petits bonheurs, les affections et le
sens dont ils ont besoin et, même lorsqu’ils pensent que la société va mal,
sont souvent satisfaits de la façon dont ils réussissent à mener leur vie
personnelle. En innovant dans leur vie quotidienne, ils contribuent
modestement, comme des centaines de millions de fourmis, à l’orienta-
tion hédoniste de la société. Ils ne cherchent pas à rendre la société plus
heureuse mais leurs quêtes égoïstes de petits bonheurs et de sens, en s’ag-
glutinant, ont finalement cet effet.
Certains vont plus loin qui, sentant les souffrances autour d’eux, pren-
nent des initiatives pour les atténuer, pour corriger les pathologies sociales
et contribuer aux épanouissements. Dans tout l’Occident, la multiplica-
tion des initiatives individuelles, des réseaux, des associations et des
ONG a donné naissance à une sorte d’institution informelle qui atténue les malheurs, les pro- Nelson Mandela,
cessus pervers et les sources de violence au sein de nos sociétés. Ce système immunitaire, pré- « un socioperceptif
ventif et réparateur joue un rôle essentiel dans l’équilibre relativement pacifique de la société accompli ». D.R.
occidentale à son niveau actuel de développement. Il semble participer à la construction d’une
société fraternelle.
Mais ces autorégulations, ces interventions spontanées de la société des gens sur elle-même ne
sont pas toujours suffisantes : certaines pathologies ne sont pas traitées, la société auto-orga-
nisée est en manque d’interventions empathiques et thérapeutiques avisées qui pourraient
assurer une régulation de niveau supérieur, une sorte de gouvernance (ou d’autogouvernance)
sachant voir venir de loin et détourner précocement les processus pathologiques. Les dyna-
miques en cours portent ainsi à ce que s’installent à tous les niveaux (local, national et global)
des pouvoirs plus ou moins publics, des organisations et des entreprises qui apprennent à être
empathiques, socioperceptives et thérapeutes. Ils accompagneront le système immunitaire,
préventif et curatif de la société des gens et sauront intervenir de façon opportune.

Rôle clé des innovateurs socioperceptifs

Des leaders et des innovateurs de plus en plus nombreux sentent les directions des change-
ments en cours ; ils réunissent des énergies et produisent des innovations qui, répondant à ces
changements, sont accueillies favorablement et renforcent le mouvement.
Des femmes et de nouvelles générations d’hommes accèdent à des positions influentes. Au
sein des entreprises, des administrations et parmi le personnel politique, des leaders et inno-
vateurs plus socioperceptifs que d’autres s’installent. Ils ont pris conscience que notre époque
accueille favorablement les innovations sociologiques qui améliorent la vie des gens, facili-
tent le fonctionnement et l’autogouvernance de la société et ont la capacité de s’auto-alimen-
ter ; ils ont une intuition aiguë des latences et des dynamiques sociétales et discernent les pat-
terns discrets et les courants porteurs ; ils appréhendent naturellement la réalité de façon sys-
témique, perçoivent les chaînes d’actions et d’interactions et sont capables d’anticiper trois
coups d’avance ; de ce fait, des idées d’innovation leur viennent qui ont des chances de ren-
contrer une demande latente et de la renforcer. Ces innovations alimentent de nouvelles

68 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12

 formes sociales. Citons par exemples blogs, forums et réseaux sociaux ; moteurs de recherche,
portails, sites, Google, Yahoo, Wikipédia ; agents de changement humanistes pragmatiques
dans les entreprises ; systèmes de vélos en libre service ; autolibs ; nouvelles façons de travail-
ler ; etc. Ce foisonnement « sociogène » donne un grand poids à la société des gens au détri-
ment de la société des petits pouvoirs.

Des vagues d’intelligence émotionnelle collective pèsent sur les pouvoirs

Simultanément les processus d’encadrement de l’opinion publique sont perturbés par l’auto-
détermination des gens. Hommes et femmes, jeunes et vieux, riches et pauvres continuent à se
fabriquer de plus en plus d’autonomie : ils réagissent aux événements par eux-mêmes à leur
façon. Ils sont plus nombreux qui se libèrent d’anciennes appartenances et d’anciennes idéo-
logies et qui se déterminent par eux-mêmes. Face à un événement, une situation, leurs réac-
tions sont moins que par le passé guidées par des catégories, des organisations, des notions,
des camps préétablis et plus par leurs impressions et prises de conscience personnelles.
Cette transformation nourrit parfois l’émergence de vagues d’intelligence émotionnelle col-
lective. Ces gens à la personnalité transformée ne sont pas seuls. Ils font société. Leur empa-
thie les branche sur les réactions des autres. Ils découvrent le fin mot de telle ou telle histoire
en même temps que d’autres. Ils vibrent à l’unisson de certains autres dont ils se rapprochent,
au moins passagèrement. La combinaison des réactions personnelles des uns et des autres
peut être à l’origine de communautés passagères ou durables, de vagues émotionnelles qui
viennent d’en bas, échappent au contrôle des catégories préétablies et éventuellement les
déconstruisent et sont susceptibles d’influencer les conduites des dirigeants et le cours des
choses. Ainsi, la guerre américaine en Irak a suscité une de ces vagues. Les populations de
plusieurs pays d’Europe ont très tôt senti, souvent en opposition à leur gouvernement et indé-
pendamment des positions prises par les forces politiques installées, que cette guerre risquait
de déstabiliser des systèmes fragiles et d’infléchir le cours planétaire des choses dans une direc-
tion désastreuse. Et la protestation s’est enflée. Des vagues analogues se sont formées par
exemple autour du risque climatique ou à l’encontre des entreprises mercantiles, inhumaines
et prédatrices. Et, à une échelle plus réduite, des vagues d’intelligence émotionnelle se for-
ment dans une ville ou dans une entreprise.

3. Relations contrastées entre l’entreprise

et la socioperception
Concernant la socioperception, les entreprises ont des postures diverses et variables. Dès le
début des années 1970, quelques grandes entreprises pionnières se sont avérées extrêmement
socioperceptives. La nouvelle socio-économie qui se développe dans les années 1990-2000
est le fruit de la socioperception ambiante. Mais, à la même époque la plupart des grandes
entreprises anciennes se centrent sur la profitabilité financière à très court terme et ne sont
socioperceptives et anticipatrices que marginalement.

Cahiers de SoL n° 11-12 Empathie, socioperception et anticipation 69

De grandes entreprises pionnières ont montré la voie de la socioperception

Sans attendre, dès le début des années 1970, les dirigeants de quelques entreprises pionnières
avaient eu l’intuition d’un changement radical de leur environnement et cherché à inventer les
réponses à un futur différent en train d’émerger. Quelques cas m’ont particulièrement frappé.

Per Gyllenhammar (Président de Volvo) a pris conscience que les ouvriers suédois devenaient
des personnes à part entière et ne supporteraient plus longtemps l’ambiance taylorienne du
travail à la chaîne, mais il ne voulait pas faire appel à des ouvriers immigrés. Il a compris
qu’on pouvait tirer parti de la capacité d’autonomie des ouvriers suédois en combinant auto-
organisation et encadrement. Volvo crée alors des ateliers autonomes : une série d’étapes signi-
ficatives du montage d’une voiture est confiée à une équipe qui est laissée totalement libre de
s’organiser et de se gérer pour atteindre ses objectifs de production.

André Besnard (Président de RD Shell) a développé, avec Pierre Wack, le « strategic plan-
ning » par scénarios. Les scénarios de Pierre Wack, inspirés par la logique du vivant plutôt
que par une logique mécaniste, étaient profondément originaux. Ils ne résultaient pas d’une
analyse rationnelle des catégories d’avenirs possibles mais d’une compréhension des différents
enchaînements d’enchaînements qui pourraient résulter des dynamiques actuellement à l’œu-
vre. Un réseau de quelques dizaines de socioperceptifs répartis dans le monde entier contri-
buait au repérage de ces dynamiques, de même que deux équipes d’anthropologues et de pros-
pectivistes. Les scénarios globaux de Shell lui ont permis d’anticiper la crise pétrolière et de
mieux y répondre que ses concurrents. Ils l’ont également aidée à pressentir dès le milieu des
années 1970 qu’elle allait devoir se comporter comme un organisme vivant dans un nouveau
tissu social organique qui semblait pouvoir émerger. Ce sont encore des scénarios mais plus
limités, centrés sur les évolutions possibles de la situation sociopolitique française au cas d’ar-
rivée au pouvoir de la gauche socialiste et communiste, qui ont servi de soubassement à la
décision de Shell de ne pas vendre son réseau de stations services en France.

L’Oréal était, au début des années 1970, une entreprise intensément organique, c’est-à-dire une
grande entreprise constituée de petites unités vivantes au sein desquelles les relations se dévelop-
paient de façon plus spontanée qu’intellectuellement organisée. Dès cette époque, François Dalle,
son Président, a compris et attiré l’attention de ses collègues sur le développement spontané de
« hiérarchies parallèles » au sein de l’entreprise (on dirait
aujourd’hui des réseaux) et sur les opportunités d’en tirer parti SOCIOVISION EUROPE OCCIDENTALE
pour influencer certaines évolutions et pour que les unités
TENDANCES LOURDES GERMES DE
vivantes ne se coupent pas les unes des autres. Il a aussi senti
SCÉNARIOS
comment faire de ses équipes d’immenses oreilles à l’écoute des VOIR LOIN BIFURCATIONS
femmes et axé l’innovation-produit sur la recherche systéma-
tique des germes du futur. POUR
VISIONS
AGIR D’AVENIR
À la même époque, Bernard Hanon (alors Directeur de l’au- OPPORTUNÉMENT
tomobile chez Renault), centrait avec succès la conception des AUJOURD’HUI
nouveaux modèles sur une compréhension des insatisfactions DÉFIS/CHALLENGES
naissantes chez les automobilistes. On s’éloignait du standing DE L’ENTREPRISE
et du carrosse pour se diriger vers une voiture dans laquelle il
1992 2005-2010
ferait bon vivre.

70 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12

 Bon nombre d’autres grandes entreprises ont emboîté le pas à ces dirigeants au cours des
années 1980. Elles se voulaient des entreprises durables au sein d’une société en mouvement.
Mais leur élan a été rapidement coupé.

Une nouvelle socio-économie du sens et de l’auto-adaptation a émergé et s’étoffe

À partir des années 1980, émerge, sous l’impulsion de socioperceptifs aigus et pénétrants, une
socio-économie du sens et de l’auto-adaptation qui se trouve en pleine synergie avec les évo-
lutions de la société des gens.
Cette nouvelle socio-économie pourrait ébaucher des voies d’avenir pour l’ancienne économie.
Elle est constituée d’organismes, vivant souvent en réseaux, qui fabriquent de l’efficacité et de
la vitalité en s’alimentant aux aspirations des entrepreneurs, des collaborateurs, des clients et
de la société. Ce sont des Start up (technologies de l’information, biotechnologies, nanotech-
nologies, nouveaux services…), des associations, des ONG, des consultants, des entrepre-
neurs individuels opérant éventuellement en réseaux, des think tanks, des organisations « non
profit »… qui foisonnent depuis une trentaine d’années.
Au cours des années 2000 un nouveau type d’organisation hybride émerge qui s’efforce de
combiner le « non profit » et le « for profit ». On les appelle souvent « social entreprises » ou
« social business ». Ils accomplissent une mission sociale plutôt qu’ils ne cherchent des profits
mais à la différence de la plupart des groupes charitables, ces organisations génèrent des reve-
nus durables et ne reposent pas sur la philanthropie. Les revenus sont gardés et réinvestis plu-
tôt que distribués à des actionnaires.
Cette socio-économie émergente est profondément marquée par la nouvelle société des gens,
ses sensibilités et ses valeurs. Elle répond à ses attentes, compense ses insuffisances, soigne
ses malaises, accompagne ses évolutions, alimente ses interactions.
Des recherches de terrain conduites en France et aux États-Unis en 2000 montrent que dans
ces nouveaux organismes et autour d’eux, l’ensemble des participants est impliqué dans leur
développement, le sens ajouté prime sur la valeur ajoutée, la stratégie émane de l’intelligence
collective de l’ensemble du corps social, l’organisation est de plain-pied et hétérarchique, c’est-
à-dire que le leadership circule.
Ces organisations démarrent sous la forme de petits groupes de gens qui pressentent les émer-
gences possibles et sont intensément motivés par la mission de promouvoir un nouveau service
ou une nouvelle idée. Souvent, elles peinent à s’intégrer dans un cadre institutionnel qui n’a
pas été fait pour elles. Certaines ont été malmenées, voire étranglées, par la Bourse. Mais elles
sont bien accueillies par la société des gens.

De grandes entreprises anciennes ont été aveuglées par le capitalisme hyper-financier

Dans les années 1990 et 2000 les grandes entreprises anciennes ont été soumises à une double
pression. Le climat du capitalisme qui se centrait sur la profitabilité financière à court terme
les conduisait à serrer les boulons et à fermer les yeux sur les mouvements de la société. Mais,
simultanément, la société et les mentalités modernes s’insinuaient dans leurs équipes, rendait
leur management problématique et multipliait les agents de changement en leur sein.
Dès le début des années 1990 un capitalisme hyper-financier et centré sur l’extrêmement
court terme, parti des États-Unis, s’est rapidement répandu. Le laisser-faire apportait une
extraordinaire liberté au monde de la finance qui s’est auto-organisé en prenant des risques
extrêmes pour engendrer de très grands profits. Il a donné naissance à un modèle très

Cahiers de SoL n° 11-12 Empathie, socioperception et anticipation 71

particulier de capitalisme centré sur la finance, la spéculation et la maximisation des profits
à court terme. Les acteurs de la finance ont entraîné beaucoup d’entreprises dans leur jeu de
casino. Ils ont introduit dans de nombreux conseils d’administration de nouveaux types
d’actionnaires voraces peu concernés par la vitalité et le développement durable de l’entre-
prise à laquelle ils ne s’intéressaient que passagèrement. Dans bon nombre d’entreprise, ils
ont donné un pouvoir déterminant aux actionnaires et rémunéré généreusement les diri-
geants qui les servaient. La finance a ainsi parasité l’économie et intoxiqué de nombreuses
entreprises.

Dans ce contexte financier et boursier, les dirigeants de bon nombre de grandes entreprises
anciennes, parfois même parmi celles dont l’actionnariat restait familial ou sous contrôle, se
sont centrés sur la rentabilité financière à très court terme plutôt que sur les évolutions du
métier, des marchés, de la société ou la santé de l’organisme. L’attention du management et les
conversations du personnel se sont portés sur les business plans et les résultats trimestriels
plutôt que sur les menaces et les opportunités à l’horizon de trois ans. Des cadres qui pres-
sentaient l’avenir du métier, des marchés, du travail ou de la planète ont été remplacés par des
financiers. On s’est moins intéressé aux dynamiques et aux processus qu’aux gains immédia-
tement réalisables. On n’a pas pris la peine de faciliter l’émergence de nouveaux modes de
management qui s’adapteraient à ce que deviennent les hommes et les femmes qui travaillent
dans l’entreprise. On a produit des voitures à la mode plutôt que des automobiles qui contri-
bueraient à adoucir la vie des gens. Plutôt que de chercher à imaginer des stratégies de déve-
loppement qui répondraient à la menace écologique tout en assurant l’avenir durable de l’en-
treprise, on s’est contenté de parler d’écologie pour se faire bien voir.

De nombreuses entreprises pour devenir plus profitables ont réduit les coûts et serré les bou-
lons. Elles ont détérioré la qualité de leurs services en les automatisant. Elles ont « rationa-
lisé » le travail et « réingéniéré » l’organisation, réveillant une culture de management taylo-
rienne, hiérarchique, centralisatrice, technocratique et bureaucratique. Elles ont institution-
nalisé au-delà du raisonnable la compétition.
Simultanément, la société moderne entrait dans l’entreprise et ses réseaux s’insinuaient dans
les interstices des organigrammes. Les collaborateurs, surtout les jeunes, devenaient plus auto-
nomes et soucieux de se faire une vie convenable, les insatisfactions des consommateurs et
des citoyens grandissaient, l’écologie planétaire continuait à se détériorer. Au sein des entre-
prises, les souffrances au travail s’accumulaient et provoquaient des évasions ou des contes-
tations. Des socioperceptifs actifs sensibles aux effets pervers de l’organisation dominante ont
réagi ; certains sont devenus des agents de changement humanistes pragmatiques, d’autres
plutôt des agents de blocage ou de contestation. Les uns et les autres on eu tendance à s’or-
ganiser en réseaux et ont pesé sur la vie réelle de l’entreprise.

La mise en sommeil plus ou moins radicale de la socioperception a été, pour certaines entre-
prises, extrêmement coûteuse :
– des opportunités de développement susceptibles d’assurer l’avenir et notamment le rebond
au sortir de la crise n’ont pas été préparées, parfois pas même perçues ;
– l’entreprise qui a été aveugle n’est pas aujourd’hui en pointe sur les développements durables ;
– elle n’a pas tiré parti des potentiels émergents, individuels et collectifs, de ses personnels ;
– ses relations avec son personnel se sont détériorées : perte de sens, stress, désimplication,
développement de réseaux contestataires et de turbulences, détérioration de la résilience ;

72 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12

 – elle n’a pas amorcé de relations empathiques ou thérapeutiques avec le corps social, elle n’a
pas commencé à lui apporter ses soins ;
– l’image publique, le « soft capital » de la « grande entreprise ancienne » se sont détériorés.
Dans ce contexte et si les circonstances s’y prêtent, n’importe quelle grande entreprise peut
devenir un bouc émissaire.

4. Vers un renouveau de la socioperception

anticipatrice
Aujourd’hui, les grandes entreprises sont confrontées au défi d’aiguiser leur capacité de socio-
perception et d’anticipation.

Les vents dominants incitent les grandes entreprises anciennes à inventer leur adaptation à
l’évolution de la société des gens.

Les dynamiques de la situation actuelle semblent peser fortement en ce sens.

– La diffusion et l’approfondissement de l’empathie et de la socioperception se poursuivent au
sein de la société des gens. Aucun signe de renversement de la tendance n’est apparu au cours
des récentes années, bien au contraire. La nouvelle socio-économie du sens et de l’autoadap-
tation continue à gagner du terrain.
– La réaction allergique de la société des gens à la grande entreprise centrée sur la maximisa-
tion des profits financiers à court terme et/ou qui maltraite son personnel s’est beaucoup
aggravée depuis le début du siècle et plus encore depuis le déclenchement de la crise. Son
intensité a conduit plusieurs observateurs à anticiper, avant même les débuts de la crise, un
basculement probable.
– Le contrat de base tacite entre l’entreprise et la société s’est élargi et précisé. Aujourd’hui,
l’entreprise se doit de contribuer au bien-être et à la bonne santé de la société et à l’équilibre
écologique de la planète.
– Un petit nombre de grandes entreprises anciennes ont suffisamment résisté à la pression des
actionnaires et du court terme pour conserver vivante une culture de la socioperception antici-
patrice. Elles peuvent devenir des modèles et des stimulants d’évolution pour leurs congénères.
– Un nombre croissant de dirigeants d’entreprises qui étaient restés plus ou moins attachés aux
modèles mentaux autoritaires, rationalistes et bureaucratiques s’interrogent sur leur pertinence.
Les souffrances et le stress des personnels et les pertes de vitalité et de résilience qu’ils induisent,
les opportunités de développement que semblent offrir une économie décarbonnée et les
attentes cachées des consommateurs deviennent pour eux des sujets de réflexion stratégique.
– Les dirigeants se multiplient qui sont sensibles à la présence dans leur entreprise d’agents de
changement et d’agents de blocage et de contestation. La recherche-action sur « Dix ans d’ap-
prenance » a bien montré qu’ils perçoivent l’utilité des premiers et sont tentés de s’appuyer sur
eux. Une idée fait réfléchir : si l’entreprise s’ouvre, des agents de blocage pourront devenir
des agents de changement et inversement si l’entreprise se ferme.
– La puissance des lobbies du pétrole, du gaz et du charbon est considérable. Ils ont réussi, notam-
ment aux États-Unis, à faire douter du bien fondé des anticipations savantes concernant le
réchauffement climatique. Mais, le renforcement des législations qui font des pollueurs les payeurs
incitent de grandes compagnies pétrolières ou chimiques à miser sur le développement durable.

Cahiers de SoL n° 11-12 Empathie, socioperception et anticipation 73

– Au moment où j’écris ces lignes, l’avenir du capitalisme hyper-financier est encore incer-
tain. Selon qu’il parviendra à reconstituer ses forces ou qu’il sera durablement mis au service
de l’économie, la pression financière et court-termiste exercée sur les entreprises pourra être
plus ou moins forte. Mais, même si elle reste assez forte, la capacité de résistance des entre-
prises, nourrie de leurs expériences récentes, sera probablement très renforcée par rapport à ce
qu’elle fût dans les années 1990 et 2000.

La combinaison de ces évolutions m’incite à anticiper une évolution des grandes entreprises
anciennes qui les conduirait à s’adapter (plus ou moins rapidement) aux évolutions de la
société des gens et à inventer leurs façons d’en tirer parti. Celles qui s’acharneraient à main-
tenir d’anciens modes de direction, d’organisation et d’orientation stratégique seraient sélec-
tionnées négativement par le cours des choses. À moins que, suffisamment nombreuses, elles
fassent basculer certaines de nos sociétés vers de grands désordres. Si elles veulent faciliter
leur adaptation, elles doivent devenir socioperceptives.

Braquer les projecteurs de la socioperception

sur l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise et ses évolutions

L’objectif pour l’entreprise est de se sentir à son aise au sein de son écosytème et d’en tirer plei-
nement parti tout en l’entretenant. Six secteurs me semblent appeler une attention particu-
lière. Bien des entreprises négligent plusieurs d’entre eux.

a) L’entreprise vivante et ses personnels. Sentir son entreprise en tant qu’ensemble humain, sa
santé, sa vitalité, son efficacité, sa résilience. Comprendre quels sont les systèmes qui produi-
sent, dans l’entreprise, des souffrances, quelles sont leurs possibilités d’évoluer pour le meil-
leur et pour le pire. Quels sont les potentiels d’implication, de créativité, d’initiatives laissés en
friche et les opportunités d’en tirer parti. Quels sont les modes d’organisation et de pouvoir
qui seraient synergiques avec la société des gens et pourraient s’implanter dans notre entre-
prise… Qu’est-ce qui induit des ambiances fraternelles ?
Aujourd’hui cinq pistes semblent susciter une attention particulière :
– libérer l’auto-organisation, réduire l’organisation rationnelle par experts, combiner l’auto-
organisation et l’organisation d’en haut ;
– prendre en compte les cas individuels, les catégories d’individus, respecter les personnes ;
– prendre en compte les ensembles vivants et les socio-systèmes, renforcer le fonctionnement
organique de l’entreprise ;
– renforcer et positionner judicieusement les leaders empathiques et socioperceptifs ;
– tirer parti de la crise pour renforcer la cohésion.

b) Les consommateurs. Les stratégies de développement et la relation aux consommateurs et

prescripteurs répondent souvent à des vues très superficielles. Il est primordial de pressentir les
besoins fondamentaux non satisfaits, les frustrations d’épanouissement, les déficits consom-
mateurs en relation avec nos métiers et qui pourraient déboucher sur de nouveaux produits,
services ou systèmes qui ne répondraient pas à des modes, permettraient aux gens de se
faire une vie qui leur convienne mieux et alimenteraient un développement durable pour
l’entreprise.
Quels sont les sociosystèmes qui conduisent des consommateurs à choisir ou à rejeter tel pro-
duit ou telle marque ou des médecins à prescrire ou à écarter tel médicament nouveau ? Quels

74 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12

 nouveaux gisements de consommation pourraient s’ouvrir dans un avenir relativement proche
dans des secteurs ou des régions où nous sommes absents ? Comprendre quels nouveaux pro-
duits ou services ou techniques pourraient contribuer à accompagner tel ou tel mouvements
de fond de la société.

c) Les gens et la société. Contribuer à apaiser les souffrances et à soigner les pathologies de la
société devient un des devoirs des entreprises (comme des pouvoirs publics et des associa-
tions). Repérer les souffrances ou les processus pervers connectés ou connectables à nos acti-
vités. Comprendre leurs origines et concevoir les interventions ou innovations qui seraient à
notre portée et pourraient réduire telles souffrances ou tels blocages.

d) L’écosystème terrestre. Le passage à une économie décarbonnée et faisant alliance avec la

nature peut alimenter la prospérité de nombreuses entreprises et susciter la création de nom-
breux emplois. Pressentir comment notre entreprise peut contribuer à restaurer et maintenir
durablement l’équilibre de l’écosystème planétaire tout en développant des innovations sus-
ceptibles d’assurer le devenir de sa propre vitalité.

e) Les évolutions du monde planétaire. Parmi les futurs vraisemblables du monde à l’horizon de
dix ou vingt ans (scénarios), repérer ceux qui feraient une vraie différence pour notre entreprise
et comprendre comment infléchir nos grandes stratégies afin de répondre à l’incertitude. Com-
prendre quelles sont parmi les tendances lourdes d’évolution de la société celles qui pourraient
interférer avec notre développement et concevoir comment tirer parti de cette anticipation.

f) Le système financier. Surveiller les évolutions du système financier, comprendre les façons
dont notre entreprise peut en dépendre et anticiper les précautions à prendre pour échapper à
ses pressions.

Aperçus sur la pratique de la socioperception

La socioperception repose sur une compétence naturelle du cerveau humain vivant qui,
confronté à une situation de vie extrêmement complexe, repère les variables significatives et
indique la voie à suivre ou l’action appropriée. Cette compétence est incertaine ; elle implique
révisions et tâtonnements. Elle est sensible aux circonstances. Elle est inégalement répartie
entre les individus. Une personne peut la cultiver, la laisser s’étioler ou même la réprimer.

Cette compétence implique, comme l’a montré Antonio Damasio, une collaboration intime
de l’émotion et de la raison8. Attention aux débordements de la raison : entrer dans une ana-
lyse rationnelle détaillée du système vivant concerné conduit à construire des schémas d’une
extrême complexité, des « usines à gaz », qui font perdre de vue le sens de l’action. Un équi-
libre est constamment à rechercher entre émotion et raison, empathie et raisonnement.

La socioperception est éveillée par un contact, une scène, une circonstance de la vie quoti-
dienne : on sent chez l’autre une douleur, une joie, on la partage peut-être. On sent comment
s’orientent les interactions entre soi et l’autre ; on pressent comment intervenir. L’expérience se
répète ; on se raconte des histoires ; on se forme ad hoc une théorie de l’esprit et une théorie
de l’interaction. Les expériences personnelles se répètent, s’enrichissent. ; elles sont nourries
par une attention flottante mais persistante portée aux événements et aux changements. On

Cahiers de SoL n° 11-12 Empathie, socioperception et anticipation 75

fait des erreurs d’anticipation, on les corrige… On prend plus ou moins de hauteur par rap-
port à ces expériences. On tente des généralisations : il y a des gens qui réagissent comme ci et
d’autres comme ça ; on en arrive éventuellement à des théories de la société, on repère des
tendances d’évolution, on ébauche des scénarios (voir encadré n° 1).

Mais il semble que les « bons » socioperceptifs, pour aiguiser leur compétence, ont tendance
à ne pas rester au niveau des généralisations et à ramener leur attention empathique sur le
vécu de personnes concrètes dans leur environnement, sur les micro-socio-systèmes qui sont
les briques de systèmes plus larges. Ils répètent ainsi spontanément la démarche qu’avait sui-
vie Kurt Lewin lorsqu’il a développé la « field research » et les techniques d’entretien en pro-
fondeur amplifiant la capacité d’empathie et de socioperception du chercheur. Nous avons
rencontré plusieurs socioperceptifs qui pensent avoir tiré très grand profit de leur participation
à des sessions de formation à l’empathie rogerienne. Ils pensent aussi qu’il est très enrichissant
et productif de sociopercevoir au sein de groupes collaboratifs où l’on cherche à faire foison-
ner et à organiser la variété des intuitions. Une sorte de « biologie sociale » s’ébauche qui
regarde la société non pas comme une chose ou un ensemble de choses mais comme un
ensemble vivant. (voir encadré n° 1)

Encadré n°1

Pressentir les dynamiques sociétales.

Combiner pressentiment et raisonnement pour produire des anticipations et des ana-
lyses stratégiques utiles pour notre entreprise.

– Les sociosystèmes stratégiques pour l’entreprise, par exemple, ceux d’où émergent la
vitalité ou le délabrement des équipes, le développement durable ou le déclin de ses
positions de marché, son confort au sein de ses environnements, …
– Les tendances lourdes susceptibles d’affecter le développement de l’entreprise. Les
repérer. Évaluer la persistance et la vulnérabilité des processus qui les génèrent. Repé-
rer de possibles fluctuations et amorces de bifurcations. Évaluer les impacts éventuels
sur l’entreprise.
– Les scénarios du futur significatifs pour l’entreprise. Balayage des principales diffé-
rences susceptibles d’avoir un impact sur notre développement ; pressentiment des
menaces et des bonnes surprises. Construction de scénarios… Explicitation des che-
minements de l’Histoire qui pourraient conduire à tel ou tel scénario. L’intérêt princi-
pal d’un travail collectif sur des scénarios est souvent d’enrichir l’acuité de la socio-
perception des participants.
– Les signaux faibles. Le repérage et l’analyse d’événements et de changements qui
confirment ou précisent ou infirment une tendance lourde ou un scénario est indis-
pensable. Ils conduisent à pressentir une émergence ou une bifurcation. Une organisa-
tion qui a accumulé et entretenu au cours des années précédentes une perception et
une compréhension pénétrantes des macro et micro sociosystèmes ayant pour elle une
importance stratégique devient naturellement sensible aux signaux faibles et actualise
assez facilement son information.

76 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12

 Vers une culture de la socioperception

Au XIXe et au début du XXe siècle, la socioperception a été endormie par la socioculture ratio-
naliste ambiante. Elle est encore aujourd’hui, dans beaucoup d’entreprises, entravée par les
modèles mentaux dominants. Elle peut prendre la forme d’une intuition ténue qui, dans le
dialogue intérieur, est aisément balayée par la rationalité apparente de l’analyse que font les
autorités. Dans de nombreux comités de direction, des analyses causales et chiffrées pèsent
facilement plus lourd que des visions stratégiques peut-être pertinentes mais qui n’ont pas
encore été recouvertes d’un habillage rationnel. De nombreux cadres et dirigeants que leur
vie personnelle et familiale a rendus plus ou moins socioperceptifs n’utilisent pas cette com-
pétence dans l’entreprise car la culture, les habitudes, les modèles mentaux, les définitions de
fonction, les systèmes d’évaluation dominants les en dissuadent (voir encadré n° 2).

Encadré n°2

Y a-t-il différentes façons de ne pas être

socioperceptif ?
À la limite, le moins socioperceptif est l’autiste (mais il y a des degrés d’autisme).
Sans être autiste, le non socioperceptif est quelqu’un qui décode mal les expressions
faciales, les tons de voix, les émotions des autres : il est très peu empathique. Dans la vie
quotidienne il utilise ses circuits cérébraux analytiques et rationnels plutôt que ceux qui
traitent les émotions, les intuitions, les patterns et les systèmes. C’est quelqu’un qui per-
çoit l’autre comme appartenant à une classe, une catégorie, un camp, comme conduit
par la raison ou une idéologie plutôt que comme une personne unique animée par des
motivations complexes et entraînée par les enchaînements du vivant. Vis-à-vis de l’autre,
il agira selon une analyse rationnelle de la situation, ou selon les modèles qu’il a en tête,
ou selon les conventions de son milieu, ou les représentations de sa fonction alors que le
socioperceptif, s’il est bon, sentira l’action avisée adaptée aux circonstances.
Il y a aussi des gens qui, à la différence des précédents, sont relativement empathiques
mais dont l’empathie interpersonnelle n’a pas (ou pas encore) débouché sur une empa-
thie sociale systémique. Empathiques dans leur vie quotidienne personnelle, ils conser-
vent des représentations de la vie d’entreprise et/ou de la vie sociale et politique mar-
quées par des modèles rationalistes, analytiques, autoritaires, idéologiques, …
Dans leurs relations interpersonnelles quotidiennes, ils sentent l’autre, trouvent à s’ajus-
ter à lui et sentent assez bien comment agir pour faire évoluer leurs relations dans la
direction souhaitée. Mais patrons face à des collaborateurs, ils se comportent comme des
patrons. Et, considérant des situations sociales qu’ils veulent changer, ils agissent de
façon autoritaire (au risque de provoquer des effets pervers) ou selon les modèles sté-
réotypés dominants dans leur milieu ou se lancent dans une analyse mécaniste à la
recherche de la cause sur laquelle agir.

Cahiers de SoL n° 11-12 Empathie, socioperception et anticipation 77

La recherche-action sur « Dix ans d’apprenance » a montré que cette situation, plus ou moins
consciemment perçue, suscite des réactions à la base et des décisions de direction en vue d’y
porter remède. À la base, des agents de changement construisent des réseaux de connivence,
renforçant ainsi leur capacité de résistance et de résilience. Symétriquement, des directions
décident, pour rompre avec l’ancien modèle, d’introduire de la socioperception dans certains
secteurs ou départements puis cherchent à étendre l’expérience. D’autres profitent d’une situa-
tion de crise pour aborder un obstacle dans des conditions radicalement renouvelées. D’autres
s’appuient sur des agents de changement (internes et externes) pour mettre en œuvre dans la
durée une stratégie complexe d’autotransformation.
Des entreprises ont une culture vivante de la socioperception et de l’anticipation. Leur orga-
nisation est plus organique que rationnelle. Elles sont tendues vers la compréhension et l’ex-
ploitation des processus susceptibles de favoriser ou entraver leur développement et leur épa-
nouissement. L’activité des dirigeants est centrée sur le renforcement à la fois de la vitalité de
l’entreprise dans la durée et de sa capacité de réaction rapide aux circonstances dont ils cher-
chent à maîtriser la dynamique. La socioperception et l’anticipation sont des sujets d’échange
et d’évaluation récurrents ; on en parle et on pratique à divers niveaux dans l’entreprise. On
mêle l’ensemble du personnel à des réflexions anticipatrices. On se réjouit collectivement des
analyses et des anticipations justes et on cherche à partager la compréhension des erreurs.
Dans les domaines considérés comme stratégiques, des systèmes de veille et d’investigation
ont été mis en place.
Les cadres et dirigeants socioperceptifs sont nombreux et valorisés. Des dispositifs de socio-
perception collective (permanents ou ad hoc) sont organisés (voir encadré n° 3).

Nombreux sont ceux, dans les états-majors et parmi le personnel, qui ont intégré l’idée que
l’anticipation est toujours incertaine et que la prévision est impossible. Ils ont une vision sys-
témique des choses. Ils valorisent le tâtonnement et le bricolage, caractéristiques de la logique
du vivant. Ils respectent l’erreur, source d’apprentissage.
L’entreprise n’est pas repliée sur elle-même, ses agents de socioperception et de changement
sont reliés à une variété de réseaux extérieurs.

Décembre 2009

Alain de Vulpian
animant le séminaire
de février 2009
« Comment devenir
catalyseurs de
la transformation ».
Photo S. Juin.

78 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12

 Encadré n°3.

Exemples de pratiques encourageant

la socioperception dans une entreprise.
Parmi les pratiques observées on relève :
– choyer les socioperceptifs : les repérer, sélectionner, protéger, perfectionner,
positionner ;
– retour d’action ou d’expérience : après avoir conduit une action, ceux qui y ont par-
ticipé se réunissent pour expliciter ensemble ce qui s’est passé et en tirer des enseigne-
ments pour l’avenir ;
– post mortem : les actions innovantes de l’entreprise, succès ou échecs, sont passés au
crible par un groupe de socioperceptifs (ad hoc ou spécialisé) qui en tire les enseigne-
ments susceptibles d’être utiles dans d’autres secteurs ou circonstances (analogie avec
l’analyse des accidents d’avion) ;
– installation dans l’entreprise de son propre laboratoire d’anthroposociologie ;
– sessions d’interaction entre chercheurs du département R&D et des anthroposocio-
logues ;
– groupe socioperceptif (permanent ou ad hoc) centré sur une tâche ou un problème,
par exemple, découverte des impacts possibles de telle ou telle tendance lourde sur
notre développement ou repérage et interprétation des signaux faibles récemment
observés par les participants ;
– construction de scénarios du futur spécialement adaptés au cas de l’entreprise et travail
collectif sur ces scénarios ;
– animer un réseau mondial de socioperceptifs branchés sur les champs stratégiques de
l’entreprise ;
– installation de systèmes de veille (économique, sociologique, technologique) ;
– branchement sur des think tanks externes ;
– recherches anthroposociologiques de terrain centrées sur la compréhension de socio-
systèmes présentant un intérêt stratégique pour l’entreprise. Si on parvient à suffisam-
ment dévoiler leurs dynamiques sous-jacentes, on perçoit leurs possibilités d’évolution
(scénarios) qui mettent éventuellement en lumière des opportunités d’intervention
stratégique ;
– installation dans l’entreprise d’un centre d’analyse et d’évaluation diversement branché
sur l’intérieur et l’extérieur accumulant et entretenant la compréhension des sociosys-
témes qui la concernent ;
– etc.

Cahiers de SoL n° 11-12 Empathie, socioperception et anticipation 79

Notes
1 Norbert Elias (1897-1990). Überden prozess der Zivilisation, 1939.Traduit en français sous forme de deux
volumes : La Civilisation des mœurs et La Dynamique de l’Occident, Pocket 1974 et 1975..
2 Alain de Vulpian, dans À l’écoute des gens ordinaires, comment ils transforment le monde. Dunod, Paris,
2003, évoque ces recherches et analyse le processus de modernisation actuellement en cours.
3 Par exemple, Giacomo Rizzolatti, directeur du département de neurosciences de l’Université de
Palerme, a, au cours des années 1990, identifié et décrit le rôle des « neurones miroirs ». Voir aussi la
note 7.
4 Le neurologue Antonio Damasio a montré que les humains ne conservent la capacité de piloter leur vie
de façon avisée qu’à condition que les aires rationnelles et émotionnelles du cerveau travaillent de
concert. Voir son livre Emotions, Reason and the Human Brain, A. Grosset-Putnam Books, 1994, trad. fr.,
L’Erreur de Descartes, la raison des émotions, Odile Jacob, 1995.
5 Arie de Geus m’a, à ce propos, signalé les travaux du neurophysiologiste suédois, D. H. Ingvar : « Memory
of the Future : An Essay on Temporal Organization of Conscious Awareness », in Human Neurobiology,
Springer-Verlag, 1985. Ingvar montre que le cortex frontal/préfrontal est équipé pour donner sens aux
informations sérielles et exploiter ce sens en termes de réactions appropriées et stocke les expériences
accumulées en une sorte de mémoire des futurs. C’est probablement un des mécanismes qui nous per-
met de percevoir des tendances comme nous percevons des patterns.
6 David Riesman, The Lonely Crowd : A Study of the Changing American Character, New Heaven, Yale Uni-
versity Press, 1950. Traduction française : Anatomie de la société moderne. La Foule solitaire, Arthaud, Paris,
1964.
7 Divers travaux récents sur l’ocytocine alimentent cette hypothèse. Ce neuromédiateur améliore la qua-
lité de l’empathie ; il renforce le lien entre la mère et l’enfant ; il suscite la confiance interpersonnelle et
sociale ; il réduit certains stress et semble être un ciment des relations de couple. Les caresses et l’or-
gasme stimulent sa production. Il semble que chez les enfants privés d’affection et de caresses (élevés en
orphelinat) les circuits neuronaux utilisant l’ocytocine soient perturbés.
8 Op. cit.
9 SoL, la Société pour l’organisation apprenante, est issue du MIT (Boston). Son objectif est de remettre les
valeurs humaines au centre des organisations. SoL France a été créée en 1999 et réunit une quinzaine
d’entreprises (grandes et petites), des chercheurs et des consultants. Elle publie les résultats de cette
recherche dans les Cahiers de SoL France (n° 11, mars 2010).
10 La Cofremca est une équipe de sociologues créée en 1954 par le signataire. Elle est principalement un
observatoire du changement socioculturel et un laboratoire de l’action dans la modernité pour des
entreprises, des administrations et des gouvernants.

80 Empathie, socioperception et anticipation Cahiers de SoL n° 11-12