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SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
EXPOSITOR
Carlos Antonio Portal Rueda
INGENIERO INDUSTRIAL
Asuncin Paraguay
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Orientador: Carlos Antonio Portal Rueda
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
CONTENIDO
Unidad 1 - LOGISTICA Y SCM
Introduccin
Definicin de Logstica
Supply Chain Management (SCM)
Areas Operacionales de un Sistema Integrado de Logstica
Funciones de la Cadena de Suministro interna
La logstica en el pasado y en el presente
Importancia de la Logstica
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BIBLIOGRAFIA
Administracin de la Cadena de Suministro
R. Keith Oliver y Michael D. Webber
Booz , Allen & Hamilton
Clevelan, Ohio, USA
Logstica Empresarial
Ronald H. Ballou
Ediciones Daz de Santos S.A.
Administracin Logstica
Armando Valds Palacios
Esan Lima _ Per
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Orientador: Carlos Antonio Portal Rueda
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
UNIDAD 1
LOGISTICA Y SCM
Introduccin
Definicin de Logstica
Supply Chain Management (SCM)
Areas Operacionales de un Sistema Integrado de Logstica
Funciones de la Cadena de Suministro interna
La logstica en el pasado y en el presente
Importancia de la Logstica
INTRODUCCION
Hacer una logstica perfecta es lograr, el producto perfecto en el cliente perfecto, al
costo perfecto con el precio perfecto, en el momento perfecto y con la calidad perfecta,
y el Supply Chain Management procura la realizacin de esto Gerenciando el Proceso
Logstico desde el proveedor de materias primas hasta la mesa del consumidor.
La velocidad de retorno, la justificacin de la inversin, la permanencia en el mercado,
el desarrollo de la capacidad competitiva, el reconocimiento y fidelidad del publico
objetivo, el sentido de pertenencia y el compromiso de aporte permanente del
funcionario, son objetivos corporativos que se logran con la aplicacin inteligente y
estratgica de una logstica integral o la prctica profesional efectiva del Supply Chain
Management.
La competencia agresiva y gil en los mercados nacionales e internacionales, han
llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir con xito, deben iniciar
relaciones de intercambio de comunicacin, tecnologa, materiales y recursos con los
proveedores y clientes en una forma integrada, para lo que ha de utilizar enfoques
innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros, con creatividad de estrategia productiva
DEFINICION DE LOGISTICA
En las ltimas dcadas la logstica ha cambiado con suma rapidez sus escenarios, han
surgido nuevas tcnicas y conceptos durante este periodo y la aceptacin de esas
ideas al menos por las empresas lideres del mundo, ha sido impresionante.
Ha transcurrido casi treinta aos desde que Peter Drucker escribi su articulo pionero
titulado El continente negro de la economa. Las implicaciones del titulo y la
orientacin de sus argumentos apuntaban a que era poco lo que la direccin de una
empresa conoca sobre las oportunidades que existan para alcanzar el
apalancamiento de las utilidades mediante la logstica.
La distribucin fsica es la frontera de los negocios de hoy. Es el rea donde puede alcanzarse
resultados administrativos de gran magnitud. Y todava es un territorio inexplorado.
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Por otro lado, como resultado y acorde con su reciente cambio de nombre, el Council
of Logistics Management ha actualizado su definicin de logstica:
Es importante notar que esta definicin incluye tanto el flujo interno como externo de
materiales. Incluye los movimientos internos, as como los movimientos de plataforma
a plataforma. Hace especial hincapi en la coordinacin y el control de los sistemas y
transporte y almacenamiento.
La primera definicin de administracin de la distribucin fsica del citado consejo
pona nfasis en las actividades especificas contenidas dentro de la funcin, la ultima
definicin no contiene una lista de esas actividades, pero se sobreentiende que son
muchas y diversas
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logstica"
como:
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Pedidos
ENTRADA Materias Proceso de Fabricacin Productos SALIDA Clientes
Primas Terminados
Productos
en Proceso
Rechazos,
desperdicios,
mermas, etc.
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GESTIN FABRICACIN
Es la relacin logstica entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacn
o centro de distribucin, entre planta y planta, etc.). En esta etapa se convierten estas
materias primas en productos terminados
GESTIN CLIENTES
Es la relacin logstica entre la empresa y sus clientes. Se asegura de que los
productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores,
almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes.
Debido a los avances tecnolgicos en la fabricacin y la distribucin, est
disminuyendo el costo del desarrollo de nuevos productos y servicios y se est
acelerando el tiempo de comercializacin. Esto ha supuesto un aumento de las
demandas de los clientes, de la competencia local y global y de la presin en la
cadena de suministros.
Para seguir siendo competitivas, las empresas deben reinventarse, de forma que la
cadena de suministro, abastecimiento, adquisicin y planificacin de produccin,
cumplimiento de pedidos, gestin de inventarios y atencin al cliente, sea una
operacin flexible gil y efectiva, diseada para enfrentarse de forma efectiva a los
desafos contemporneos.
En la actualidad la empresa de logstica ha tenido que cambiar toda su estructura
interna, debido a los grandes avances:
o Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe
atender pequeos pedidos para diferentes lugares. As pues debe reorganizarse
para clasificar los pedidos.
o La flota de distribucin: Debe adaptar tambin la flota de camiones, ya que
ahora no necesitar grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino
que podr atender los pedidos con vehculos de menor tamao.
o Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La tienda y la empresa
de logstica deben tener un caudal de informacin y cooperacin a travs de
Intenet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a travs de la red.
En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con los software existentes en
el mercado, para pequeas empresas y grandes empresas, estos software permiten
que las diferentes reas de la empresa estn comunicados entre si.
Por ejemplo
o Una compaa que reciba un pedido va Internet, llega al rea de compras, esta es
redireccionada a almacn a ver si los productos estn disponibles y luego si es as
es empaquetado y despachado para su transportacin.
o Todo esto es realizado por una red de computacin sin necesidad del papeleo y la
movilizacin de personal como se hacia antes que no exista estos programas.
Aunque el trmino logstica puede tener implicaciones excepcionalmente amplias, el
enfoque real de la funcin logstica vara de una empresa a otra.
Finalmente, al margen de lo que se entienda por logstica, parece que un gran acuerdo
en que las actividades de la logstica se realizan con el propsito de cumplir con la
demanda de los clientes, ya sea que sus requerimientos tomen la forma de
necesidades de servicio o de instalaciones adecuadas para la fabricacin. Si se
incorpora el trmino genrico cumplir los requerimientos, la meta de cualquier
esfuerzo logstico puede transmitirse con exactitud y xito.
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Servicio a Clientes (SAC), Que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la
operacin interna de la compaa.
Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin
visualice los compromisos derivados de las rdenes
procesadas, pero en trminos simples,
Si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC,
pasa sus instrucciones directamente a Distribucin;
Si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Produccin
Control de Produccin (CP), Que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga
la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga
de programar la produccin interna y, como consecuencia,
dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
Abastecimiento (Aba), Que se encarga de proveer los insumos necesarios para
satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y
Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores
y los niveles de inventario de insumos
Distribucin (Dis), Que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en
algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar
a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir
otros almacenes Centros de Distribucin (CDs) no.
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El inters en los negocios por el proceso logstico vino slo despus y de una manera
parcial como un resultado de la segunda guerra mundial. Los historiadores militares
han observado que las potencias extranjeras resultaron victoriosas en la guerra
principalmente por sus capacidades superiores en logstica. En Europa a los alemanes
se les neg el acceso al combustible necesario y sus capacidades de transporte y de
produccin fueron minadas por repetidos ataques areos. Fue el control sobre las
lneas de suministro lo que permiti ganar la guerra. Pocos argumentaran que las
tropas aliadas lucharon duro o con ms valenta que sus enemigos. Ellas simplemente
agotaron al enemigo recortndole su abastecimiento necesario y su capacidad
productiva.
Despus de esta guerra se reconoci que las habilidades logsticas podan ser
utilizadas en la industria. Antes de esa poca, las empresas industriales tenan
gerentes de trfico, gerentes de compras y gerentes de produccin, quienes rara vez
se comunicaban entre si.
Poco a poco se admiti que una integracin entre suministros, transporte, almacn,
control de inventarios y produccin, podra mejorar la rentabilidad de cualquier
compaa manufacturera. Ms tarde se acept que las mismas habilidades podran
ayudar a los mayoristas y a los detallistas.
Mediante la logstica las empresas industriales y comerciales llevan a cabo
tareas similares a las que se cumplen en el campo militar:
Adquisicin de materias primas y equipos.
Entrega apropiada de los productos a los consumidores.
Pese a lo anterior, existen dos diferencias entre la logstica militar y la logstica
empresarial: En la primera la eficiencia no se mide por un xito financiero y la
reduccin de los gastos est lejos de ser prioridad en tiempos de guerra,
mientras que para la logstica empresarial esto dos aspectos son determinantes
en su gestin.
La primera comenz en 1950 y culmin en 1964, titulada Origen y una nueva
direccin. En los aos de la posguerra, la proliferacin de productos y la
comercializacin sin orden, dos tendencias bsicas del mercado, forzaron a los
administradores a buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los costos de
distribucin.
La administracin de la distribucin naci como una postura reactiva, con el mpetu
original de reaccionar antes los problemas del mercado. No obstante que los
costos de la distribucin fsica van de 10% al 30% de las ventas, y aun mas en
algunas empresas, muy pocas de ellas tenan la estructura de organizacin
adecuada para sacar ventaja de una amplia variedad de oportunidades de
intercambios en el rea de la logstica o la administracin de la distribucin fsica.
Por ejemplo:
En el periodo de 1950 a 1964 la mayora de los gerentes de distribucin fsica no
tenia la responsabilidad del control de inventarios, as que no haba mecanismos
que justificaran grandes inventarios para hacer ahorros en los costos de
transporte. El mayor reto de esa poca era captar la atencin de los altos
ejecutivos y enfocarla hacia el concepto de la distribucin fsica.
Sin embargo, tales generalizaciones deben verse en su perspectiva apropiada. Lo
primero que hay que tener en mente el es hecho que la logstica y la distribucin
no eran conceptos de todo nuevos en el periodo 1950 1964 y que algunas
decisiones de intercambios que ahora tienen gran aceptacin estn muy lejos de
ser lo que podra llamarse contemporneas.
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Por ejemplo:
Un libro de lecturas preparado hace un buen nmero de aos por Norm Daniel y
Deck Jones se citaba un pasaje muy interesante publicado en 1844 por Jules
Dupuit, un ingeniero Francs, en el que explicaba cmo un transportista poda
hacer un intercambio entre transportar por agua o transportar por tierra.
El texto de pasaje es el siguiente:
El hecho es que el transporte por tierra, siendo mas rpido, mas confiable y
menos sujeto a perdidas o daos, tiene ventajas a las cuales el hombre de
empresa les otorga un considerable valor. Sin embargo puede, ser que el ahorro
de 0,87 francos induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenes
y aumentar su capital flotante para tener a mano suficiente bienes y protegerse
contra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el
ahorro de 0,87 francos en costo de transporte le dar una ventaja de unos cuantos
centavos, se decidir a favor de la nueva ruta.
As, el concepto de intercambio de transportacin por inventarios era conocido
formalmente por lo menos a mediados del siglo XlX. Y la explotacin de este
intercambio bsico seguramente se remota mucho mas al pasado.
A principios de la dcada de 1960, Peter Drucker, el llamado gur de la
administracin, identific el problema y enfoc su atencin en los retos y
oportunidades que ofreca el campo de la logstica y la distribucin. En su
memorable articulo escrito en 1962 El continente negro de la economa Drucker
dijo:
Sabemos ahora un poco mas sobre la distribucin que lo que saban los
contemporneos de Napoleon sobre el interior de Africa, sabemos que esta ah y
que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales:
transporte y almacenamiento, venta y hbitos de compra de los consumidores,
etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante
dependencia gubernamental solicit dos o tres consultores sobre distribucin, de
mucha gente a la que se pregunt en la industria, en el gobierno y aun en las
universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado..
El profesor Drucker identific el reto, y lo dej para que otros lo aceptaran y lo
resolvieran. Por esta razn, los aos transcurridos desde principios de la dcada
de 1960 han sido testigos de avances significativos y progreso en los campos de la
logstica y distribucin, y parte del mrito debe atribuirse a la relativamente dura y
visionaria evolucin hecha por Drucker en aquellos primeros aos.
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LA LOGSTICA EN EL PRESENTE
En la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en da son
todo un proceso.
Los aos transcurridos despus del 70 hasta el presente han conformado una de las
mas estimulantes e intensas pocas en la historia de la logstica y la distribucin fsica.
Fue durante este periodo que la gente de empresa y los profesores hicieron un firme
compromiso con ellos mismos y con su profesin al aceptar el reto de hacer cualquier
cosa para mejorar el profesionalismo y la efectividad de la funcin logstica en las
empresas de hoy.
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manufactura y abastecimientos.
Impacto Tecnolgico.
La tecnologa de la microcomputacin
foment la descentralizacin e intercambio
de informacin, acercando los clientes a la
empresa.
Revolucin de la tecnologa de la
comunicacin y cdigo de barras, impulsa
la coordinacin e integracin de los
elementos del sistema logstico.
Ciclos de productos cada vez ms cortos.
1990s
Incremento en la Segmentacin del
Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de mercado y variedad de opciones.
la Logstica. Mayores expectativas en el nivel de
servicio al cliente.
Avances en tecnologa de proceso,
producto e informativa.
Globalizacin de los mercados.
Procesos de manufactura y
administracin.
El balance de poder est cambiando del
productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las
dimensiones y de presin sobre los
mrgenes de utilidad.
IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA.
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un
cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible.
Algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una
empresa son las siguientes:
o Aumento en lneas de produccin.
o La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
o La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
o Desarrollo de sistemas de informacin.
o Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios.
o Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para
acometer el reto de la globalizacion.
o Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional.
o Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
o Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de
la empresa.
o La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
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UNIDAD 2
LOGISTICA INTEGRAL APLICADA
Introduccin
Habilidades Empresariales
Ventajas de la inteligencia colectiva
El ciclo PHV de Stewart
El control de los materiales
Objetivos de la Gestin SCM
Equilibrio de los objetivos funcionales
Optimizacin de inventarios
Estrategias para los sistemas de control
Beneficios que se obtienen al implantar SCM
Validacin de los beneficios de la aplicacin de la SCM
o El anlisis de correlaciones bivariante
o Modelos de ecuaciones estructurales
INTRODUCCION
Numerosos autores han sealado la importancia que tiene una gestin integral de la
cadena de aprovisionamiento para la consecucin de una ventaja competitiva
sostenible. En este sentido, las ganancias se derivan de la estrecha colaboracin entre
los integrantes de la cadena a la hora de planificar y ejecutar las operaciones que
quedarn reflejadas en un mayor nivel de eficiencia en el uso de los recursos de la
cadena.
HABILIDADES EMPRESARIALES
La aplicacin inteligente del Concepto de Logstica Integral Aplicada, naci desde la
prctica de sistemas de optimizacin, como el sistema KAIZEN donde se buscaba la
excelencia, partiendo del principio de: la mayor rentabilidad al mnimo esfuerzo,
aplicndolo desde cada una de las habilidades empresariales.
Las empresas que subsisten y crecer al ritmo de la exigencia competitiva, se
esfuerzan con nivel crtico en el mejoramiento permanente de cada una de sus
habilidades empresariales, reconociendo la informacin de su proceso desde un
anlisis de productividad actualizada. Ninguna empresa subsistira sin la estructura
slida de cada una de ellas.
En cada una de estas areas, que como habilidad organizacional, tiene la misin de
conservar y maximizar la Creacin de Valor de la empresa, acta la Logstica Integral,
haciendo parte del proceso estratgico del Supply Chain Management, que debe
actuar con permanencia en este su escenario natural comprometido.
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De acuerdo a los estudios realizados, los insectos sociales trabajan sin supervisin. En
efecto, los equipos de trabajo se organizan a s mismos, y la coordinacin proviene de
diferentes interacciones entre individuos en la colonia.
Aunque estas interacciones parezcan primitivas (una sigue el camino seguido por la
otra, por ejemplo), tomadas en conjunto resultan en soluciones eficientes a problemas
difciles - como encontrar la ruta ms corta para el alimento, entre un millar de
posibilidades. El comportamiento colectivo que emerge de un grupo de insectos
sociales se le ha denominado "inteligencia de enjambre", o inteligencia colectiva. Que
logra que esto ocurra, desde la arista empresarial?, la aplicacin metdica e inteligente
de procesos lgicos, prcticos y calculados de una logstica Integral, hoy expuesta por
especialistas en el concepto de Supply Chain.
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UNIDAD 3
IMPLEMENTACIN DE SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT - SCM
Elementos caracterizadores al implementar SCM
El diseo, en su mayora, de productos especficamente para cada cliente
La utilizacin en el proceso productivo de un sistema de produccin flexible
La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con clientes y
La existencia de acuerdos de colaboracin tecnolgica con proveedores
Variables de la Industria que afectan la rentabilidad
La intensidad publicitaria
La intensidad en I+D (Investigacin y Desarrollo)
El grado de endeudamiento empresarial
La concentracin en la industria
Variables del comportamiento empresarial
El grado de internacionalizacin empresarial
La productividad del factor trabajo
La cuota de mercado
Ejemplos de implementacion de SCM
Alternativas para mejorar el servicio al cliente
Complementaron de las estrategias de manufactura y mercadotecnia
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La concentracin en la industria
Finalmente, el estudio del impacto de la concentracin industrial sobre la
performance empresarial ha jugado, tradicionalmente, un papel fundamental en
los anlisis de estructuras de mercado y rentabilidad tanto en la construccin
de una medida adecuada como en los resultados empricos. As, se han dado
relaciones positivas y significativas (Shepherd, 1972; Porter, 1979 para las
empresas lderes; Ravenscraft, 1983 para las industrias; McDonald, 1999),
relaciones negativas y significativas (Porter, 1979 para las empresas
seguidoras; Ravenscraft, 1983 para las lneas de negocio) e incluso relaciones
no significativas (Geroski, 1982; Shepherd, 1986).
VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL
La variedad de variables en cuanto a comportamiento empresarial es, igual que
en el caso de las variables de estructura de mercado, notablemente extensa.
Se ha seleccionado un conjunto de las mismas que, unidas a la variable de
SCM construida caracterizan nuestra modelizacin de la conducta:
a) El grado de internacionalizacin empresarial
b) La productividad del factor trabajo
c) La cuota de mercado.
El grado de internacionalizacin empresarial
En primer lugar, el grado de internacionalizacin empresarial se ha mostrado,
como sealan Hay y Morris (1991: 238) importante pero con un rol altamente
complejo en la relacin estructura-resultados. Relaciones positivas (Geroski,
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1982; Ravenscraft, 1983; Daniels y Bracker, 1989; Qian, 1996; Mueller, 1999),
negativas (Geroski, 1982; Neumann, Bobel y Haid, 1983; Tallman y Li, 1996) y
no significativas (Pagulatos y Sorensen, 1976; Kumar, 1984; Hoskisson y Hitt,
1990) siembran la literatura relacionada. Como sealan Hitt et al. (1997: 768)
la evidencia de las implicaciones sobre la performance empresarial de la
diversificacin de producto no es concluyente.
La productividad del factor trabajo
Por otro lado, la productividad del factor trabajo ha sido estudiada desde
numerossimos enfoques acadmicos y exceden, en mucho, los objetivos de
este trabajo simplemente resear que cabe esperar una relacin positiva entre
productividad y eficiencia empresarial. Esta prediccin se sustenta en su
carcter de recurso productivo y, en mltiples entornos, factor generador de
ventajas competitivas sostenibles.
La cuota de mercado
En tercer lugar, la cuota de mercado de cada empresa es significativa del poder
de mercado que puede ejercer en su toma de decisiones estratgicas. La
relacin entre cuota de mercado y performance de las organizaciones se ha
contrastado empricamente en diversos trabajos: Ravenscraft (1983), para las
lneas de negocio, y Shepherd (1986) encuentran una relacin positiva,
Markides (1995) muestra una relacin no significativa mientras que Shepherd
(1972) y Porter (1979) obtienen una relacin negativa.
Finalmente, en el modelo de industria construido se va a incluir una medida del
riesgo empresarial, la cual es de esperar que afecte de manera positiva a la
rentabilidad obtenida en un periodo dado. El nmero de trabajos aplicados que
incluyen medidas de riesgo es bastante ms reducido que en las medidas
anteriores si bien se pueden destacar las aportaciones de Neumann et al.
(1979) y Markides (1995).
EJEMPLOS DE IMPLEMENTACION DE SCM
La administracin de cadenas de suministro abre nuevos panoramas cuando
se trata de hacer un diagnostico y correccin de la ineficiencia.
Lo ms importante es que los altos ejecutivos de la administracin se involucran en
la SCM; los que anteriormente eran meros asuntos logsticos, ahora son asuntos
estratgicos.
As, la visin ms amplia que brinda la administracin de cadenas de suministros
hace posible encontrar soluciones que reflejan directamente el inters de los
clientes y las fronteras tecnolgicas dentro de las cuales opera una empresa
Esto puede verse en dos ejemplos que describen el caso de dos empresas.
a) Alternativas para mejorar el servicio al cliente
b) Complementacion de las estrategias de manufactura y mercadotecnia
En ambos casos, la aplicacin de tcnicas tradicionales podra haber dado
como resultado el familiar intercambio o sacrificio en el que no se gana: el
costo adicional de tener mas capacidad o inventario en contrapartida de tener
deficiencias en el servicio a los clientes, con costos reales que finalmente se
presentan como perdidas de la empresa. Sin embargo, con la perspectiva
amplia de la SCM es evidente que se trata de dos problemas que requieren
soluciones diferentes.
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Estos dos casos ofrecen solo un pequeo panorama de los beneficios que
pueden obtenerse con la administracin efectiva de la SCM.
Es evidente que tal administracin esta muy lejos de ser una simple
manipulacin de inventarios y que es algo mas que una mejora en el
manejo de materiales, las cuales pueden ser respuestas inadecuadas (no
inapropiadas) en un ambiente econmico inestable.
En lugar de eso, la SCM requiere un enfoque con sustento estratgico, junto
con la participacin y el compromiso de los directores.
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