INSTITUTO TECNOLGICO DE

ORIZABA

MAESTRA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA

FUNDAMENTOS DE INGENIERA
ADMINISTRATIVA

SINOPSIS: LA QUINTA DISCIPLINA

EN LA PRCTICA
PETER M. SENGE.

DAVID OSIRIS FERNNDEZ ABALOS

ORIZABA, VERACRUZ

SEPTIEMBRE 2016
 Los primeros pasos
La primera parte o introduccin del libro nos adentra en una historia sobre las
tribus del norte de Natal, frica donde el saludo ms comn, equivalente a
nuestro hola es sawu bona Significa literalmente "te veo". Los miembros de la
tribu responden diciendo Sikkhona, "estoy aqu". El orden del dialogo es
importante: Mientras no me hayas visto, no existo. Es como si al verme me dieras
la existencia.

A raz de esto muchas empresas, en Sudfrica han contratado a muchos gerentes

que se han criado en esas tribus La tica ubuntu a menudo choca con la tica de
esas empresas. En una oficina, por ejemplo, es muy normal cruzarse con alguien
en el pasillo y no saludarlo.

En la tica ubuntu esto es peor que una falta de respeto, pues implica que no se
reconoce la existencia de esa persona. Hace poco tiempo, un consultor interno
que se haba criado en una aldea rural quedo bastante contrariado despus de
una reunin infructuosa.

Cuando se coment un proyecto donde el haba desempeado un papel vital, no

se mencion ni se reconoci su intervencin. Cuando luego le preguntaron que Ie
molestaba tanto, respondi: "Ustedes no comprenden. Cuando hablaron del
proyecto, no mencionaron mi nombre. No me hicieron una persona".

Este libro pretende fomentar el aprendizaje en las organizaciones potencializar sus

habilidades y formar organizaciones inteligentes en este mundo tan cambiante y
lleno de exigencias competitivas.

Las cinco disciplinas:

La creacin de organizaciones inteligentes, se basa en cinco disciplinas de

aprendizaje:

Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad personal para

crear los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que
 aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y
propsitos que escogen.
Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra
imagen interna del mundo, viendo como modelan nuestros actos y
decisiones.
Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso grupal
acerca del futuro que procuramos crear, y los principios y lineamientos con
los cuales esperamos lograrlo.
Aprendizaje en equipo: la transformacin de las aptitudes colectivas para
el pensamiento y la comunicacin de modo que los grupos de personas
puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la
equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.
Pensamiento sistmico: un modo de analizar y un lenguaje para describir
y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento
de los sistemas.

Una disciplina no es un mero "tema de estudio". Es un conjunto de tcnicas,

basadas en una teora o imagen del mundo, cuya prctica exige estudio y
concentracin. De esa manera, nuestra capacidad evoluciona de tal modo que
aprendemos a mirar el mundo de otras maneras. Por ejemplo, una vez que
empezamos a dominar el aprendizaje en equipo o el pensamiento sistmico, es
muy difcil prestarse al viejo juego de consolidar nuestra posicin a expensas del
conjunto.

Para que molestarse.

En esta parte del libro se habla un poco de Konosuke Matsushita el cual deca que
el motivo por el cual occidente nunca estara a la par de Japn era porque el
management de occidente consista en extraer ideas de la cabeza de los
directivos para ponerlas en las manos de la gente que ocupa los niveles inferiores.
Matsushita, quiz tuviera razn sobre el management occidental del pasado, pero
en los ltimos aos la mayora de las organizaciones que conocemos procuran
lograr lo que el deseaba.
Los directivos lo mencionan de diversas maneras. Algunos dicen que desean
construir organizaciones de alto desempeo u obtener ventaja competitiva. Otros
hablan de gestin de calidad total, sistemas temporales de ciclo rpido, equipos de
autogestin, organizaciones con mayor capacitacin, del mejoramiento de la
innovacin y la productividad, de encontrar aptitudes esenciales o (en nuestro
caso) de construir organizaciones inteligentes.

A partir de este pensamiento y la influencia se desglosan el porqu del desempeo

superior.

Para mejorar la calidad.

Por los clientes.
Por la ventaja competitiva.
Por una fuerza laboral alerta y comprometida.
Por dirigir el cambio
Por la verdad
Porque es una inteligencia de los nuevos tiempos.
Porque lo deseamos.

En la continuacin de este captulo viene un fragmento de una conferencia

impartida por William OBrien ex gerente general de la Hanover Insurance
Company hoy integrante de la Junta Directiva del Centro de Aprendizaje
Organizacional del MIT.

As que ha modo de resea lo transcribir tal cual del libro.

La mayora de las personas con las que hablo en el mundo de los negocios
convienen en que se estn produciendo cambios extraordinarios en el universo
empresarial. Estos cambios van ms all de un desequilibrio entre la oferta y la
demanda o la aparicin de nuevas tecnologas. Representan una adaptacin a
fuerzas de gran alcance, las cuales incluyen una evolucin de la fuerza laboral
internacional que no tiene precedentes en la historia.
En el periodo que podramos denominar la era de la tecnologa industrial moderna
-que abarca desde 1920 hasta 1990, cuando Ford, General Motors, Du Pont y
muchas otras grandes empresas estaban en crecimiento-, varias fuerzas
impulsaban el xito de una compaa.

La ms importante era la eficiencia en la manufacturacin: la capacidad de

producir en masa, el trabajo especializado, la reduccin de costes.

Segundo, las compaas de xito aprendan a comercializar sus productos en

masa. Un tercer atributo era la rpida adopcin de tecnologa, y un cuarto era la
pericia financiera, la capacidad de analizar una actividad en detalle, para obtener
las mejores tasas de rendimiento y mantener el capital en movimiento. La quinta
fuerza impulsora era un conjunto de aptitudes elementales en la gente, las cuales
las compaas desarrollaban por intermedio de sinceros esfuerzos para pasar de
la "teora X" a la "teora Y" de Douglas McGregor. Todas estas fuerzas impulsaron
la ola de la tecnologa industrial moderna.

Creo que hoy se est formando una nueva ola: el comienzo de una poca que se
extender5 hasta el siglo veintiuno y que todava carece de nombre. Es difcil ver el
potencial de esa poca si uno dirige una organizacin, porque en este momento
estamos en el fondo de la ola.

Nadie sabe que aspecto cobrara su industria en la cresta de la prxima ola, en el

prximo siglo. Si trabajamos en seguros -mi actividad-, no sabemos cmo se
modificara' el marco de leyes y reglamentaciones; si estamos en manufacturacin,
todos los aspectos de la competencia, el comercio y la tecnologa internacional
son inciertos. Para cualquier grupo de directivos, basar sus decisiones en una
prediccin sera como jugar a la ruleta rusa. Si alguien est seguro de lo que
ocurrir, creo que necesita una dosis urgente de humildad.

La nica medida prudente consiste en preguntarse cules son los requisitos para
afrontar este cambio. Personalmente, apuesto a que se necesitaran cuatro
aptitudes. No digo que solo sean cuatro, ni siquiera que estas sean las cuatro
correctas. Pero son las cuatro a las cuales apostar.
La primera consiste en difundir el poder de manera ordenada. En este momento
se habla mucho de delegar poderes, en lo cual huelo cierto peligro. Otorgar poder
sin un mtodo para reemplazar el orden y la disciplina que surgan de una
burocracia verticalista genera caos. Debemos aprender a difundir el poder de
modo que la autodisciplina reemplace la disciplina impuesta desde fuera. Ello nos
lleva al campo de la cultura: reemplazar la burocracia con aspiraciones, valores y
visiones.

El segundo atributo de las compaas ganadoras ser la comprensin sistemtica.

En la industria del seguro tenemos gran cumulo de datos, grandes ordenadores y
actuarios avispados, pero cuando los juntamos, nadie est satisfecho con el
desempeo del sistema de seguros para automotores. Sabemos solucionar los
problemas que se prestan a soluciones cientficas y al pensamiento reduccionista,
pero somos totalmente analfabetos en temas que requieren una comprensin de
los sistemas y las interrelaciones.

El tercer atributo que necesitaran las compaas del siglo veintiuno es la

conversacin. Es la mayor herramienta de aprendizaje de la organizacin ms que
los ordenadores o las investigaciones complejas. En cuanto sociedad, conocemos
el arte de la charla menuda; sabemos hablar de un equipo de futbol o de nuestras
ltimas vacaciones, pero cuando abordamos temas conflictivos -la pertinencia de
ciertos derechos, o el conflicto entre dos principios igualmente meritorios- nuestros
mecanismos de defensa traban la comunicaci6n. Para afrontar el enorme cambio
que enfrentamos, una empresa debe dominar la conversacin en el sentido ms
cabal de la palabra.

Por ltimo, en nuestro viejo sistema de gestin podamos valernos de la autoridad.

Si uno tena la habilidad para trepar la escalera, obtener poder y controlarlo, poda
imponer estos cambios. Pero la compaa del futuro necesitad seguidores
voluntarios. La mayora de nuestros lderes no quieren simpatizantes voluntarios,
sino obtener el control.
 Ideas Estratgicas.
En esta capitulo se habla de las aptitudes de las organizaciones, su arquitectura,
su integridad y la unificacin de estos elementos para tener una imagen del
alcance de la organizacin hacia el aprendizaje.

Una frase de A. T. Ariyaratne un prestigioso lder comunitario menciona que:

Cuando procuramos generar cambios a nuestras sociedades, se nos responde

primero con indiferencia, luego con sorna, luego con agravios y al fin con
opresin. Por ltimo, se nos presenta el mayor desafo. Se nos trata con respeto.
Esta es la etapa ms peligrosa.

El pensamiento estratgico comienza con la reflexin sobre la naturaleza ms

profunda de un proyecto y sobre los desafos que plantea.

Aptitudes que caracterizan la Organizacin Inteligente se clasifican en tres grupos:

Aspiracin: la capacidad de los individuos, equipos y organizaciones de mayor

envergadura para orientarse hacia sus autenticos intereses, de cambiar porque lo
desean, no solo porque lo necesitan.
Reflexin y Conversacin: la capacidad para reflexionar sobre premisas
profundas y pautas de conducta, tanto individual como colectivamente. Cada
individuo expone su perspectiva, los dems responden.

Conceptualizacin: la capacidad de ver los sistemas y fuerzas que estan en

juego y de elaborar maneras publicas y verificables de expresar estas opiniones.

Nueva Conciencia y Sensibilidad: a medida que nos perfeccionamos en el

pensamiento sistmico, comenzamos a ver las estructuras que impulsan la
conducta.

Nuevas actitudes y creencias: las nuevas percepciones se asmilan a cambios

bsicos en actitudes y creencias. No se producen rpidamente, pero representan
una profunda modificacin en la cultura de una organizacin los supuestos que no
vemos segn Edgar Schein.

La arquitectura de las Organizaciones Inteligentes

Ideas Rectoras: las ideas rectoras de las organizaciones inteligentes

comienzan con la visin, los valores y el propsito: que se propone la
organizacin, que desean crear sus integrantes. La idea rectora ms
perniciosa que ha penetrado en la gestin empresarial occidental en el
ltimo medio siglo es que el propsito de la empresa consiste en aumentar
al mximo el rendimiento de las inversiones de los accionistas.
 Tener en cuenta que:
Enfoque filosfico
Entender que un proceso en continuo las ideas rectoras deben
evolucionar, ajustarse al proceso.

Tres ideas fundamentales para la organizacin inteligente.

La primicia del todo: las relaciones son literalmente mas fundamentales que
las cosas, y que la totalidad es mas importante que las partes. No es
preciso que interacciones, pues el mundo ya esta interrelacionado.
La ndole comunitaria del Yo: nos exhorta a ver la red de interrelaciones
que existe en nosotros. Asi como consideramos que las partes son mas
importantes que el todo, consideremos al inviduo mas importante de su
comunidad.
El poder generador del lenguaje: ilumina la sutil interdependecia que opera
cuando interactuamos con la realidad e implica un cambio radical en
nuestro modo de ver algunos de estos cambios.

Teoria, Metodo, Herramienta: teoria deriva de la raz griega theo- ros

que significa espectador, entonces es un conjunto fundamental de
proposiones acerca del funcionamiento del mundo, el cual se ha sometido a
repetidas verificaciones y se ha ganado cierta confianza.
Mtodo deriva del griego methodos, que significa buscar objetivos
especficos. Un conjunto de procedimientos y tcnicas sistemticas para
abordar asuntos o problemas determinados.
Herramienta utensilio mental que nos permite realizar una tarea.

Innovaciones en infraestructura: la infraestructura es el medio por el cual

una organizacin obtiene recursos disponibles para respaldar a la gente en
su trabajo. Asi como un arquitecto y un contratista deben elaborar
mecanismos para obtener los materiales de construccin adecuados y
 trasladarlos a la obra, los constructores de organizaciones inteligentes
deben elaborar y mejorar mecanismos infraestructurales para que la gente
disponga de los recursos que necesita: tiempo, respaldo gerencial, dinero,
informacin, contacto con los colegas y dems.

En este punto Edaward Demming sugera su propio ejemplo de innovacin en

infraestructura Los esfuerzos y los mtodos para el mejoramiento de la calidad y la
productividad en la mayora de las compaas y de los organismos oficiales son
fragmentarios, sin un lineamiento general competente, sin un sistema integrado
para el mejoramiento continuo".

Deming sugera una "organizacin general para la calidad" que inclua un "lder de
metodologa estadstica" que deba responde ante los directivos, "con autoridad de
los cuadros superiores para participar en cualquier actividad que a su juicio sea
digna de este cometido".
El propsito de este lder no era imponer tcnicas de calidad, sino cerciorarse de
que los integrantes de la organizacin las aprendieran y comprendieran, una tarea
tan importante, a juicio de Deming, que prevaleca sobre la gestin convencional
de operaciones.

El ejemplo que ms me marco en este libro es sobre General Motors la lnea

Saturn en donde crearon laboratorios de aprendizaje en donde los problemas se
resolvan en un entorno laboral simulado a los trabajadores se les daban
herramientas que solo los directivos tenan acceso pero en esa rea todo era
propiedad de todos.

Y as en empresas de diversos tamaos desde grandes a chicas las innovaciones

de infraestructura resultaban benficas para el rediseo de su proceso de toma de
decisiones.

La integridad de la arquitectura.

Los dirigentes que se proponen desarrollar organizaciones inteligentes deben

concentrarse en los tres elementos de diseo arquitectnico. si no estn los tres,
el tringulo se derrumba.
Sin ideas rectoras, no hay pasin, rumbo ni propsito general. La gente se
pregunta para que se hacen ciertas cosas y a que viene ese cambio en
infraestructura. Los directivos se entusiasman con la "gestin de calidad total", la
"reingeniera" o alguna otra idea de moda.

Sin teora, mtodos y herramientas, la gente no puede desarrollar las nuevas

aptitudes que se requieren para el aprendizaje en profundidad.
Los proyectos de cambio carecen de hondura y en ltima instancia se consideran
superficiales. Por ejemplo, los directivos pueden abrazar una idea rectora
relacionada con la "apertura" y la importancia de los modelos mentales. Pero si la
gente no practica regularmente con herramientas tales como la columna izquierda,
el dialogo se polariza cuando se tratan temas candentes.

Sin innovaciones en infraestructura, las ideas inspiradoras y las herramientas

eficientes carecen de credibilidad porque la gente no tiene oportunidades ni
recursos para seguir su visin ni para aplicar las herramientas.

Como ejemplo de la necesidad de los tres elementos se habla sobre los inicios de
la implementacin de crculos de calidad a principios de los 80s era una
innovacin en la infraestructura. Sin embargo, la moda del circulo de calidad fue
efmera. Poco a poco descubrimos que la gente que trabajaba en crculos de
calidad necesitaba aprender a utilizar nuevas herramientas y mtodos para iniciar
un anlisis riguroso, una verificacin y un mejoramiento de sus procesos. Pero aun
entonces, los crculos de calidad (y el movimiento de la calidad que los reemplazo)
no lograron generar un cambio transformador. Necesitaban el tercer vrtice del
tringulo arquitectnico: ideas rectoras apropiadas para estimular y dirigir el
mejoramiento de la organizacin.

Para la gestion de la calidad hay tres ideas rectoras cruciales

La constancia del proposito

Comprension de la naturaleza de variacin.
La motivacin humana.
A mi parecer pocas empresas han aprehendido las tres ideas rectoras en el mbito
de gestiones de calidad. Cuando estn presentes los tres conjuntos de ideas
rectoras, las innovaciones en infraestructura resultan mucho ms fciles y
duraderas. Se eliminan supervisores e inspectores de calidad, y estos cambios se
mantienen. La autoridad para estudiar y mejorar los procesos laborales se
extiende a los operarios, que as se sienten "dueos" del proceso .Guiados por
una filosofa general, estimulados por herramientas y mtodos eficaces, y dotados
de la adecuada autoridad, los procesos de mejoramiento de calidad comienzan a
generar cambios significativos.

Evitando soluciones rpidas.

Actualmente, en la esfera de la "reingeniera", se necesita una sinergia similar

entre innovacin en infraestructura y teora, mtodos y herramientas. Las
organizaciones intentan reestructurarse en torno de procesos "horizontales" que
obvian las funciones verticales tradicionales.
Pero esas organizaciones "horizontales" son mucho ms interdependientes que
las organizaciones funcionales tradicionales. Esto representa una carga para las
personas que aprenden en conjunto y practican el pensamiento sistmico.

Sin una teora slida y un equipo de herramientas, los proyectos de reingeniera se

guan por el vago inters en eliminar la redundancia o reducir los costes. Aunque
estos esfuerzos den resultado, no cimentan la capacidad de una organizacin para
la auto transformacin contina. A menudo se pasa a depender de consultores
externos.

El terreno y las semillas.

Muchos mtodos y herramientas de las organizaciones inteligentes son inviables

si no hay cambios en las ideas rectoras tradicionales. A su vez, las nuevas ideas
rectoras resultaran inviables sin la bsqueda tenaz de mtodos y herramientas
adecuadas.

Muchos ejecutivos actuales expresan una nueva filosofia que gira en torno de la
"capacitacin de la gente". Pero pocas organizaciones trabajan tenazmente para
introducir herramientas y mtodos que ayuden a la gente a tomar decisiones ms
inteligentes, decisiones que mejoren el desempeo del sistema. El resultado
consistir en organizaciones que descentralizaron la autoridad por un tiempo,
encontraran que ello causa decisiones deficientes y mal coordinadas, abandonar
fin la moda de la "capacitacin y se centralizaran.

Uniendo todos los elementos.

El tringulo de la arquitectura organizacional representa la forma ms tangible de

los esfuerzos. En cambio, el crculo representa el ciclo de aprendizaje basado en
las disciplinas. (El crculo es una forma mis abstracta e intangible: no posee lados
ni vrtices, ni comienzo ni fin, y es un antiguo smbolo del movimiento continuo.)La
clave de la actividad est en el tringulo. La casualidad central esta en el circulo.
Ambos ejercen una continua influencia mutua. Juntos representan los cambios
tangibles y sutiles que supone la construccin de las organizaciones inteligentes.

El orden implcito.

El fsico David Bohm seala que la palabra occidental "medir" y el sanscrito maya
parecen derivar del mismo origen. Sin embargo, en Occidente, el concepto de
medicin ha terminado por significar "comparacin con una unidad externa fija",
mientras que maya significa "ilusin.

Este fsico propone una nueva nocin de orden un orden implcito donde todo est
plegado dentro del todo.

El aspecto ms sutil del pensamiento estratgico consiste en saber que debe

suceder.

Conceptos Esenciales en Aprendizaje Empresarial

En este captulo se habla sobre la esencia de todas las organizaciones el cual es
su pensamiento y la interaccin de sus integrantes, en como aprender dentro de
las organizaciones como ver hacia dentro de ellas para tener un beneficio y
responder a ciertas preguntas para llegar a esa meta.

Definiendo una organizacin inteligente.

Primer paso: imaginar que estamos trabajando en una organizacin y como le

haramos para transformarla en inteligente

Segundo paso afinar una definicin que vaya acorde a su organizacin inteligente
ideal.

Paso tres que voy a obtener de ella beneficios claros y saludables para la
organizacin y los implicados en ella.

Paso cuatro afinar las cinco principales depende de los beneficios que quiero
lograr escoger 5 caractersticas de relevancia para esa organizacin.

Paso cinco definir que obstculos hay que superar para llegar a una organizacin
inteligente.

Paso 6 si est funcionando que hacer para no caer en la monotona y seguir

aprendiendo en la organizacin.

Este captulo es meramente prctico con ejercicios tiles para la creacin de una
organizacin inteligente interactuando con el lector.

La rueda del aprendizaje

En este captulo vemos cmo utilizar esta rueda de aprendizaje y que significa
cada uno de los elementos involucrados en ella
Reflexin: Transformarse en observador dc los propios actos y pensamientos.

Conexin: Creacin de ideas y posibilidades para la accin, y reordenamiento de

ellas en nuevas formas. En esta etapa, buscamos lazos entre nuestros actos
potenciales y otras pautas de conducta del sistema que nos rodea.

Decisin: Optar por un mtodo o accin. A partir de las posibilidades generadas

en la etapa de conexin, escogernos y refinamos nuestro enfoque. La "decisin
incorpora un elemento de opci6n: "He aqu la posibilidad que elegirnos, y he aqu
los motivos".

Accin: Realizar una tarea, en lo posible con una actitud experimental. Aunque
actuemos apresuradamente, estamos respaldados por las tres etapas reflexivas
precedentes.
 Campos de Liderazgo.
Este captulo habla sobre la importancia del liderazgo en las organizaciones
inteligentes y crear campos invisibles sobre ello para echar andar de manera
correcta una organizacin.

En ocasiones existe un desfase en la organizacin se puede decir que todo va

bien pero falta ese campo que sirva como amalgama para conjuntar el directivo
con los involucrados en la organizacin inteligente.

Las disciplinas del aprendizaje constituyen un vehculo para alimentar esta clase
de liderazgo. En vez de iniciar una docena de proyectos simultneos, es
recomendable concentrarse en tres o cuatro, siempre con una idea clara de los
valores que se intenta comunicar. Conviene comenzar con iniciativas que nos
interesen profundamente, por lo cual el dominio personal es una disciplina muy
valiosa para los directivos.
Debemos demostrar visiblemente la voluntad de respaldar las ideas rectoras que
consideramos importantes, mientras permanecemos abiertos a la participacin y la
opini6n de los dems, para lo cual son esenciales las aptitudes comunicativas de
la visin compartida.

El campo que rodeara a un lder debe estar compuesto por carisma y el poder
personal de generar influencia.

Reinventando las Relaciones.

En este captulo se habla de la necesidad de disolver los obstculos que impiden
una relacin en una organizacin inteligente tales como problemas de
comunicacin y aprendizaje, esta disolucin debe surgir desde lo ms ntimo de
las personas o de la organizaron esto quiere decir involucrarse y tomar decisiones
desde diferentes puntos de vista crear centros de dialogo con diferentes puntos de
vista.
Es muy importante hablar de la autoridad compartida en las nuevas relaciones
laborales, la autoridad se comparte. Ello significa responsabilidad mutua por los
mismos efectos, aunque la autoridad no este compartida explcitamente. Como
sugiere nuestro lxico, sin autoridad compartida no puede haber creatividad ni
autora compartida. Si se trabaja con otra persona, se puede ver como equipo.
Podemos continuar tomando decisiones individuales, pero lo hacemos con pleno
conocimiento de nuestro propsito comn, y de los pensamientos y sentimientos
del otro.

Lo que debe hacer un equipo de ejecutivos para promover nuevas formas de

relacin es:

Compartir la informacin importante, sabiendo que ello supone capacitar a

la gente para comprender informacin.
Compartir los logros con el equipo involucrado en ellos.
Reconocer la franqueza y la colaboracin del equipo de trabajo con otros
directivos.
Promover y recompensar la colaboracin grupal
Elaborar dilogos expertos en el modo en que la gente percibe las
relaciones.

Buscando un Colaborador.
En este captulo habla sobre las dificultades que uno se encuentra a la hora de
crear una organizacin inteligente a veces estamos muy lejos de nuestros
objetivos. Nos topamos con resistencia, hostilidad y demoras en el sistema, es
entonces cuando es necesario buscar a un colaborador que nos ayude a salir
adelante y sea ms fcil crear nuestra organizacin.

Abriendo el Juego
Este captulo habla sobre como orientarse a las cinco disciplinas, ponerlas en
practica.

Dominar los requisitos bsicos desde un principio, construir un mapa retrospectivo

que nos permita mirar hacia atrs y reconstruir un mapa grupal.

Esto con nueve puntos de ingresos.

Punto de ingreso 1: de la visin personal a la compartida.

Punto de ingreso 2: estudio sistmico.

Punto de ingreso 3: un equipo autnomo.

Punto de ingreso 4: realidad actual (autoevaluacin)

Punto de ingreso 5: comenzando desde arriba.

Punto de ingreso 6: problemas crnicos.

Punto de ingreso 7: revisin de la infraestructura.

Punto de ingreso 8: proyecto de calidad total.

Punto de ingreso 9: un punto de ingreso personal.

Estrategias del Pensamiento Sistmico.

Este captulo habla sobre la primera disciplina aunque muchos consideran que el
pensamiento sistmico es una magnifica herramienta para resolver problemas,
consideramos que es ms potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de
abordar los problemas complejos.

En su nivel mis amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y

heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a
examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este
campo incluye la ciberntica y la teora del caos, la terapia gestltica, la obra de
Gregory Bateson, Russell Ackoff, Eric Trist, Ludwig von Bertallanfy y el Santa Fe
Institute, y una docena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos. Estos
diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas
sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y
analizando.

Estructura sistmica.

Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala. Por
ejemplo, en un gran banco que conocemos, cada vez que el "coeficiente de
eficiencia" desciende dos puntos, se ordena a los departamentos que recorten los
gastos y despidan gente. Pero cuando se pregunta a los empleados del banco que
significa el coeficiente de eficiencia, la respuesta es "solo un nmero que usamos".
Si uno pregunta "Que sucede si esto cambia?" comienza a ver que cada
elemento forma parte de una o ms estructuras sistmicas.

Conductas y Arquetipos.
Para estas pautas de conducta, se pueden aplicar estos arquetipos:

Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un

crecimiento exponencial o un colapso.
Hay movimiento hacia un objetivo (sin demora), o bien oscilacin, girando en torno
de un objetivo nico (con demora).

El sntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se deteriora (el

problema se agrava) alternativamente.

Siete pasos para romper trabas en una organizacin.

Paso 1 identifique el sntoma original

Paso 2 consigne todas las soluciones rpidas

Paso 3 identifique efectos indeseables (incluidos los efectos sobre los dems)

Paso 4 identifique soluciones fundamentales.

Paso 5 consigne los efectos laterales adictivos de las soluciones rpidas

Paso 6 encuentre interconexiones para los ciclos fundamentales.

Paso 7 identifique las medidas efectivas.

Estrategias para desarrollar el dominio personal.

En esta parte del libro se habla todo lo referente a la segunda disciplina la cual es
conocida como dominio personal estrategias para desarrollar esta disciplina, que
se espera de esta disciplina algunos casos prcticos como influye la innovacin en
estructura en el dominio personal, el domino intrapersonal y hacia dnde ir
despus de dominar esta disciplina.

La prctica del dominio personal supone aprender a mantener una visin personal
y una visin clara de la realidad que nos circunda. Ello genera en nuestro interior
una fuerza llamada intensin creativa La tensin por su naturaleza, busca
resolucin, y la resolucin ms natural de esta tensin es que nuestra realidad se
aproxime ms a lo que deseamos.

Tal vez no podarnos adoptar esta actitud de inmediato, pero la disciplina del
dominio personal sugiere que podemos cultivar un modo pensar que nos
aproximamos gradualmente a ello. Cuanto ms practicamos este modo de pensar,
mis confiados y competentes nos sentimos, y ms conscientes somos de la
tensin que puede impulsarnos hacia adelante si la cultivamos.

Que esperar de la prctica del dominio personal.

Lo que uno puede esperar es tener un respeto por las emociones. El desarrollo de
una visin personal aprovecha una profunda veta de esperanza y aspiracin, que
incluye el ansia de servir a algo grande, y el deseo de disfrutar de la vida .

Para brindar condiciones donde los individuos puedan desarrollar su capacidad de

crear aquello que les interesa, las organizaciones deben invertir mas tiempo,
energia y dinero del que la mayoria de los directivos hoy consideran adecuado.
Menos del 13 % de los operarios americanos han recibido autentica capacitaci6n
para mejorar su trabajo, y han de ser muy pocos los que consideran que la
empresa se interesa en su desarrollo personal. El dominio personal implica la
voluntad de invertir todo lo necesario para crear un entorno que ayude a los
empleados a hacer aportaciones de calidad.

Una visin personal requiere ciertos pasos que son descritos en un ejercicio
dentro de este libro.

Paso 1: creando un resultado. Comience por adoptar una actitud reflexiva.

Inhale profundamente varias veces, y exhale para eliminar las tensiones, para
sentirse relajado, cmodo y centrado.

Paso 2: reflexionando sobre el primer componente de la visin. Ahora

detngase a meditar sobre su respuesta a la primera pregunta Elaboro usted una
visin que se aproxima a lo que realmente desea? Puede haber varias razones
por las cuales se top con dificultades.
Pas 3: describiendo su visin personal.

Autoimagen
Posesiones
Hogar
Salud
Relaciones
Trabajo
Intereses personales
Comunidad
Propsito en la vida.

Paso 4: expandiendo y clarificando su visin. En este paso, revise la lista de

componentes de su visin que usted ha anotado: incluya elementos de
autoimagen, posesiones, hogar, salud, relaciones, trabajo, anhelos personales,
comunidad, propsito en la vida y todo lo dems.

Estrategias para trabajar con modelos mentales.

En esta parte del libro se estudia todo acerca de la tercera disciplina Modelos
Mentales el cual se remonta a la antigedad pero el concepto tan cual fue
acuado por Kenneth Craik El termino alude tanto a los "mapas" tcitos y ms o
menos permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera como
a las percepciones efmeras que la gente elabora como parte de sus
razonamientos cotidianos. Segn algunos tericos dcl conocimiento, los cambios
en los modelos mentales cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan
gradualmente en cambios en creencias duraderas y arraigadas .

Hay dos tipos de aptitudes esenciales para este trabajo: la reflexin (disminuir el
ritmo de nuestros procesos mentales para ser mas conscientes de la formacin de
nuestros modelos mentales) y la indagacin (entablar conversaciones donde
compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procurarnos conocer las
premisas de los demas).
Nuestras tcnicas favoritas para aprender estas aptitudes surgieron de la "ciencia
de la accin, un campo desarrollado por los tericos y educadores Chris Argyris y
Donald Schon, el cual intenta explorar los razonamientos y actitudes que
subyacen a la accin humana, y mejorar el aprendizaje en las organizaciones y
otros sistemas sociales.

El valor de estas aptitudes se vuelve ms evidente en su ausencia. Los individuos

que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para or lo
que dicen los dems, y oyen lo que esperan que digan los dems. Tienen poca
tolerancia para las interpretaciones mltiples porque solo "ven su propia
interpretacin. Los equipos y grupos que no dominan mnimamente las aptitudes
de indagacin se pasan horas discutiendo sus ideas. Al fin, frustrados y exhaustos,
terminan presentndose a una solucin intermedia en la que nadie gana, o bien se
inclinan ante el que ocupa el cargo ms alto, que gana por medio de la autoridad:
"Esta es la estrategia. Gracias por sus comentarios". La estrategia resultante es
muy inferior a lo que pudo ser.

Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio

muchos la consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el
"mundo real", quiz sea la ms prctica de las cinco disciplinas. Como lo
atestiguan los equipos que incorporan esta actividad, afina la capacidad para
enfrentar tiempos de cambio.

Lamentablemente, es el lugar mas dificultoso para comenzar la construccin de

una organizacin inteligente. Se requiere mucha perseverancia para dominar esta
disciplina, quiza porque muy pocos hemos aprendido a incorporar la indagacin y
la reflexin a nuestros pensamientos, emociones y conducta cotidiana. Cuando
comenzamos a practicar estas aptitudes, llevamos a la superficie algunas de
nuestras respuestas inconscientes y automticas. Vemos, quiz por primera vez,
lo que hemos hecho de nosotros y los dems mediante un pensamiento
automtico o incompleto. Aun despus de vislumbrar nuestros modelos mentales,
no es tan sencillo aprender a actuar de otra manera.

Aqu menciona la escalera de las inferencias un camino mental de creciente

abstraccin que conduce a creencias errneas. Me permit traspasar la imagen en
donde se describe dicha escalera.
La escalera de inferencias se puede utilizar en tres maneras

Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos

Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles.
Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems.

Estrategias Para Elaborar Una Visin Compartida.

En este captulo de abarca toda la cuarta disciplina conocida como visin
compartida como aprenderla, practicarla en casos de xito en empresas
reconocidas a nivel mundial as como tcnicas para irla desarrollando en nuestra
propia organizacin inteligente.
Una estrategia fructfera para elaborar una visin compartida se construye en
torno de varios preceptos clave:

Toda organizacin tiene un destino, un propsito profundo que expresa la

razn de ser de la empresa. Quiz nunca conozcamos del todo ese
propsito, as como un individuo nunca descubre plenamente su propsito
 en la vida. Pero la intencin de estar alerta a ese propsito emergente
permite renunciar a la orientacin reactiva y adoptar una orientacin
creativa.
Las claves para comprender el propsito ms profundo de una organizacin
a menudo se encuentran en las aspiraciones de su fundador, y en los
motivos por los cuales naci una industria.
No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido
profundo del propsito y expresan metas especficas que representan la
concrecin del mismo poseen un poder singular para generar aspiracin y
compromiso. Para ser autnticamente compartidas, dichas visiones deben
surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito de la
organizacin.
Muchos integrantes de la organizacin, especialmente los que se sienten
comprometidos con la misma, poseen un sentido colectivo del propsito de
la empresa. Como los modelos mentales, este sentido compartido del
propsito suele ser tcito, y subyace a las practicas convencionales y
cotidianas, la cultura empresarial predominante y las barreras estructurales.
Para ser ms consciente del propsito de la organizacin, pregunte a los
miembros de la organizacin y aprenda a escuchar las respuestas.
En el corazn de la elaboracin de una visin compartida se encuentra la
tarea de disear procesos continuos donde la gente de todos los niveles
pueda hablar con franqueza sobre lo que realmente importa y ser oida por
sus pares y por los directivos. La franqueza y el fervor con que se encarece
este proceso determinan la calidad de los resultados. Por eso, en esta parte
del libro, hay muy poco material sobre el contenido. El contenido de una
autentica visin compartida no se puede dictar desde fuera, solo puede
surgir de un proceso coherente de reflexin y conversacin.
Por ltimo, existe un equivalente empresarial del concepto de "tensin
creativa" (la tensin que surge cuando yuxtaponemos una imagen hecha de
nuestra visin con la realidad actual), propio del dominio personal.
Como sugieren estos preceptos, la disciplina de la visin compartida se concentra
en la elaboracin y un sentido compartido que antes no exista. El sentido
compartido consiste en una percepcin colectiva de que es importante y por qu.
En las organizaciones tradicionales, el nico sentido que conocen la mayora de
los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarqua tacita de sentido
enraizada en la estructura de autoridad.

Pero cuando los miembros de todo nivel han tenido la oportunidad de considerar
activamente que visin y propsito tienen sentido para ellos, todo cambia.
Habiendo sufrido la frustracin y la satisfacci6n de crear una visin personal y una
visin compartida de su equipo, sienten mayor inters en elaborar una visin y un
sentido compartidos para toda la organizacin. Los miembros del equipo a
menudo sugieren reuniones con otros equipos, para compartir sus visiones y
elaborar planes que puedan ejecutar juntos. Cuando ese proceso se repite en
muchos equipos, toda la organizacin se enriquece, y mltiples hebras de sentido
compartido comienzan a enlazar la organizacin.

Aunque esta disciplina se llama "elaboracin de una visin compartida", esta

expresin es solo una cmoda etiqueta. Una visin es solo un componente de las
aspiraciones rectoras de una organizacin. El ncleo de estos principios rectores
es el sentido de visin y destino compartidos, incluyendo todos estos
componentes:

Visin: una imagen del futuro que deseamos

Valores: como esperamos viajar a donde deseamos ir
Proposito o misin: que se propone la organizacin.
Metas: hitos que esperamos alcanzar en poco tiempo

En el proceso de elaborar una visin compartida, el personal y las funciones de

toda la organizacin tienden naturalmente a alinearse. Los sectores
desperdigados y aislados encuentran su "norte magntico: un punto comn de
orientacin que impulsa a todos hacia el mismo futuro.
Cuando sobreviene un cambio importante, tal como una fusin, adquisicin o
racionalizacin, usted puede unir a la gente en vez de poner a unos contra otros,
elaborando una visin compartida de como ser el futuro si el cambio se realiza
bien. Sin embargo, esto puede implicar que toda la organizacin participe en
decisiones concernientes al cambio.

Estrategias Para el Aprendizaje en Equipo.

En este captulo se hablara de la ltima disciplina la quinta de todas en ella se
hablara el porque es importante trabajar en equipo y como complementar las
cuatro disciplinas en esta ltima ya no es vlido que una sola persona sea la que
reciba un beneficio por un conocimiento si no toda la organizacin, a esto inclusin
de todo el personal que labora en una empresa se le conoce como organizacin
inteligente.

Quienes trabajen seriamente en aprendizaje en equipo deben estar familiarizados

con las aptitudes de reflexin e indagacin propias de la disciplina de los modelos
mentales: el equilibrio del alegato con la indagacin, los supuestos tcitos de la
columna izquierda, la percepcin de las creencias que conectan "lo que vemos"
con "lo que deducimos". El aprendizaje en equipo transforma esas aptitudes en
vehculos colectivos para elaborar una comprensin compartida.

El mejoramiento de la conversacin es esencial para elaborar estas aptitudes. La

prctica ms fructfera que conocemos para el aprendizaje en equipo surge de dos
formas de la conversacin: el dialogo y la discusin experta. L a palabra "dialogo
se utiliza con frecuencia para aludir a "cualquier conversacin estimulante. Mucha
gente dice que ha entablado un dialogo sobre un tema, pero si uno examinara la
transcripcin no encontrara un dialogo, ni siquiera una discusin experta.

Para un equipo que practica esta disciplina, es til tener una razn para hablar y
aprender, una situacin que cree mpetu, la necesidad de resolver un problema, el
deseo colectivo de crear algo nuevo, o el impulso de alentar nuevas relaciones
con otras partes de la organizacin.
La primera preocupacin ser el "campo de practica preliminar para el desarrollo
del equipo. A medida que el mismo gane confianza y destreza, pasar a
considerar otros aspectos.

La teora del dialogo sugiere que los descensos en productividad de los equipos y
organizaciones reflejan una crisis en el modo en que los seres humanos perciben
el mundo. Como un mecanismo natural de elaboracin de sentido, la gente
aprende a dividir el mundo en categoras y distinciones. Estas distinciones se
vuelven hipnticas, y olvidarnos que nosotros las hemos creado. Frases como "La
economa se desmorona" o "La gente es corrupta" se convierten en nuestra
realidad, ejerciendo un poder independiente sobre nosotros.

Ms an, entramos en estos "estados hipnticos" en forma colectiva. Por ejemplo,

existe un estado hipntico predominante entre los mdicos segn el cual los
partos dificultosos constituyen un "problema" que requiere una "solucin". Cuando
los programas de orientacin prenatal reducen la incidencia de partos dificultosos,
los mdicos insisten en que "no pasa nada". Una experta en puericultura
manifest su desacuerdo diciendo: "Nosotros vemos pasar algo donde ustedes no
ven nada". Alegaba que los partos sin problemas constituyen un gran adelanto,
pero representan un modo diferente de encarar el mismo fenmeno.
Esencialmente, los mdicos haban fragmentado su comprensin, negndose a
ver la diferencia entre "problemas" y 'caractersticas".

Existe un diagrama que representa la evolucin del dialogo. El paso de una fase a
otra parece implicar distintos tipos de crisis individuales y colectivas. Una vez que
atravesamos una fase, podemos regresar a ella. En cierto sentido, todas las fases
estn siempre presentes, aunque una puede prevalecer en un momento.
Fuse 1: inestabilidad del continente. Cuando un grupo de individuos se rene,
cada persona lleva consigo una vasta gama de diferencias tacitas de perspectiva.
En ese momento el dialogo enfrenta su primera crisis: la necesidad de todos de
considerar el grupo como una entidad que los incluye en cuanto observadores y
observados, en vez de tratar meramente de comprenderse o llegar a una decisin
que resulte aceptable para todos. En esta crisis inicial, la gente enfrenta una
paradoja critica: se propone entablar un dialogo, pero no puede forzarlo.

Fuse 2: inestabilidad en el continente. Una vez que han escogido por vivir con
el caos, los grupos oscilan entre la suspensin y la discusin de sus opiniones. En
esta etapa mucha gente se siente frustrada, pues comienzan a aflorar la
fragmentacin y la incoherencia dcl pensamiento dc todos. Normalmente esto se
mantendra oculto, pero ahora sale a la superficie, a pesar de los esfuerzos de los
participantes para mantenerse "fros" o "juntos". Sienten una conmocin. Ningn
punto de vista parece verdadero, ninguna conclusin definitiva. No saben adnde
se dirige el grupo; estn desorientados, tal vez inhibidos por los dems.
Fase 3: indagacin en el continente. Si una masa crtica de personas
permanece dentro del proceso ms all de este punto, la conversacin comienza a
fluir de un nuevo modo. En este entorno "frio" la gente comienza a indagar en
conjunto. Se vuelve ms sensible al modo en que la conversacin afecta a todos
los participantes. Con frecuencia surgen nuevos conceptos.

Fase 4: creatividad en el continente. Si se desea superar la crisis, se manifiesta

la distincin entre memoria y pensamiento. El pensamiento cobra otro ritmo. La
red de palabras tal vez no tenga la capacidad para capturar la sutil comprensin
que comienza a aflorar, y la gente puede guardar silencio. Pero el silencio no es
un vaco, sino una presencia pletrica de riqueza.

Esta sinopsis fue desarrollada tomando como punto principal las cinco disciplinas
propuestas por Peter Senge que este libro se estudian de manera prctica los
dems captulos que siguen despus del estudio de las cinco disciplinas en la
prctica son ejercicios y casos prcticos en donde se complementan estas
disciplinas, supuestos y hacia donde las dirigiremos en nuestra organizacin
inteligente.