Libro Completo de Planeación y Control Estratégico

IPN / UPIICSA Planeacin y Control Estratgico 1
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polili
bros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategio_Li
c_Enrique_Lopez_Berzunza/word/Libro%20completo
%20de%20Planeaci%C3%B3n%20y%20Control
%20Estrat%C3%A9gico.doc
Planeacin y Control Estratgico
Indice
Unidad 1 / Introduccin a la Planeacin Estratgica
1.1 Concepto de Planeacin y Planeacin Estratgica

1.2 Principios de la Planeacin
1.3 Filosofa de la Planeacin Estratgica
1.4 Proceso de la Planeacin
1.5 Fuentes de Informacin
Internas
Externas
1.6 Tcnicas de Investigacin
Documental
De Campo
Entrevista
Cuestionario
Observacin
1.7 Premisas de Planeacin
Internas
Externas
Unidad 2 / Modelos de Planeacin Estratgica
2.1 Concepto de Modelo

2.2 Modelo de George Steiner
Premisas
Planeacin
- Estratgica
- Tctica
- Operativa
Implementacin y revisin
Pruebas de factibilidad
2.3 Modelo de Gerencia Estratgica
Formulacin de la Estrategia
Ejecucin de la Estrategia
Evaluacin de la Estrategia
Retroalimentacin
2.4 Modelo propuesto por la Academia
Unidad 3 / Escenarios del Futuro
3.1 Concepto de Escenario

3.2 Caractersticas de los escenarios. Proceso de elaboracin
3.3 Aplicacin de los escenarios
3.4 La organizacin y el uso de los escenarios
Unidad 4 / Anlisis Ambiental
4.1 Variables ambientales clave: econmicas, sociales, culturales,

demogrficas, geogrficas, jurdicas, gubernamentales, polticas,
tecnolgicas y competitivas
4.2 Tcnicas y herramientas de prediccin
4.3 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE)
4.4 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI)
4.5 Auditora Interna
Gerencial
Mercadeo
Financiera
Produccin
Investigacin y Desarrollo
4.6 Matriz del Perfil Competitivo
4.7 Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
4.8 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA)
4.9 Matriz del Grupo Consultor de Boston (GCB)
Unidad 5 / Estrategia
5.1 Fijar objetivos

5.2 Fijar estrategias
5.3 Implementacin de la estrategia
5.4 Evaluacin de estrategias
5.5 Estrategias en accin
5.6 Otros tipos de estrategias
Unidad 6 / Control Estratgico
6.1 Concepto de Control

6.2 Principios del Control
6.3 Proceso del Control
Estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin
6.4 Concepto de Control Estratgico
6.5 Finalidad del Control Estratgico
6.6 Proceso del Control estratgico
6.7 Informacin para el Control Estratgico
6.8 Tcnicas de Control
Unidad 1
Introduccin a la Planeacin Estratgica
1.1 Concepto de Planeacin y Planeacin Estratgica
CONCEPTOS DE PLANEACIN
- Harold Konntz y Cyril ODonell. Es decidir en forma anticipada qu hacer, cmo

hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. La planeacin llena el vaco que existe
entre dnde estamos y a donde queremos llegar. Es un proceso intelectual, la
determinacin consciente del curso de accin, la base del proceso de decisin, los
hechos y las estimaciones establecidas.
- Aarn Wildavsky. La planeacin puede verse como la habilidad para controlar las
consecuencias futuras de las acciones presentes. Tambin requiere la habilidad de
actuar sobre la teora; requiere del poder.
- Peter Drucker. Es el proceso continuo de emprender decisiones (tomar riesgos) en

forma sistemtica y con el mejor conocimiento de sus resultados, organizando
sistemticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo dichas decisiones y
midiendo los resultados contra las expectativas a travs de una continua
retroalimentacin.
- Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es el anlisis de informacin relevante del presente y

pasado, u una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda
determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.
CONCEPTOS DE PLANEACIN ESTRATGICA
- Alberto R. Levy. Es el proceso de aprendizaje por medio del cual el gerente intenta
lograr niveles de aspiracin, objetivos y metas, haciendo el uso mas eficiente de sus
recursos ante un entorno cada ves mas turbulento, cada ves mas incierto e
impenetrable.
- H. I. Ansoff. Es el anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio

ambiente, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa, y de la seleccin de un
compromiso entre los dos o ms que mejor satisfacieren los objetivos de la empresa.
- Guillermo Gmez Ceja. Proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que
orientarn la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando, a la
empresa como una entidad total.
- George A. Steiner. Es el proceso de determinar los mayores objetivos de una

organizacin y las polticas y las estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y
disposicin de los recursos para realizar esos objetivos.
1.2 Principios de la Planeacin
Para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:
- FACTIBILIDAD. Lo que se planee debe ser realizable, es inoperante elaborar planes

demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin
debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.
- OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN. Cuando se planea es necesario basarse en datos

reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones, o clculos arbitrarios. Establece la necesidad de utilizar datos
objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,
clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes
para reducir el mnimo riesgo. La planeacin ser mas confiable en tanto que pueda
ser expresada en tiempo, dinero, cantidades y porcentajes. La cuantificacin facilita la
ejecucin y evaluacin del progreso de los planes.
- FLEXIBILIDAD. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que

permitan afrontar situaciones no previstas, y que proporcionen nuevos cursos de
accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. Estos mrgenes pueden
determinarse a travs de la fijacin de mximos y mnimos, ya proveyendo de
antemano caminos de substitucin y estableciendo sistemas para su rpida revisin.
- UNIDAD. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse en un plan

general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que
sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e
interrelacin que debe existir entre stos.
- DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo, ser

necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los
propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin, y en
consecuencia tambin las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para
lograrlos.
1.3 Filosofa de la Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante
y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el
personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y
deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible.
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas solo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base a stos
sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas,
pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus

determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en
relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica va mas all de pronsticos actuales de productos y mercados
presentes, y formula preguntas mucho mas fundamentales como: Tenemos el negocio
adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros
productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados?
La planeacin estratgico no representa una programacin del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas precisan sus planes
estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
En realidad no consiste en varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas

compaas grandes y descentralizadas si los produce. Pero la naturaleza conceptual
bsica de la planeacin estratgica, abarca una amplia variedad de sistemas de
planeacin que va desde el mas sencillo hasta el mas complejo.
La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y el criterio

de los directores.
1.4 Proceso de la Planeacin

1.5 Fuentes de Informacin
Internas
Las fuentes de informacin interna son aquellas que se originan dentro de la propia
empresa y pueden influir en el logro de los propsitos.
Externas
Las fuentes de informacin externa son todos aquellos factores o condiciones cuyo origen
es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus
actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.
1.6 Tcnicas de Investigacin
Toda tcnica de investigacin debe valerse de apoyos que permitan consultas mas
eficaces y continuas de la informacin recabada y que se pueda guardar confiablemente.
Esto nos lleva a crear diferentes tcnicas para el registro de la informacin y que sean
susceptibles de ser interpretada por otras personas. Existen diferentes tcnicas de
investigacin como la:
Documental
Es una de las fuentes utilizada para obtener datos que depende fundamentalmente de la
informacin que se recoge o se consulta en documentos. Las fuentes documentales
pueden ser, entre otras, documentos escritos, como libros, peridicos, revistas, actas
notariales, tratados, encuestas, casetes, videos, etc.
De Campo
Es aquella en que el mismo objeto de estudio sirve como fuente de informacin para el
investigador. Consiste en la observacin directa y en vivo de las cosas. Es estar en el
momento en el que se est produciendo el fenmeno.
Entrevista
Es un instrumento de investigacin estructurado de preguntas y respuestas que

proporcionan informacin sobre nuestro problema. Sus fases son:
1. RAPPORT, es la parte inicial de la entrevista en donde se debe inspirar confianza y

cordialidad.
2. CIMA, es la parte central en donde obtendremos los datos especficos del problema.
3. CIERRE, se aclaran las dudas del entrevistado en ciertos puntos y se le da las
gracias.
Cuestionario
Es el conjunto de preguntas mas o menos grandes, las cuales deben ser breves, precisas
y para su formulacin deber emplearse un lenguaje sencillo y familiar.
Observacin
Es la tcnica de Investigacin mas antigua que consiste en mirar detalladamente y en

forma analtica los fenmenos que se van a estudiar, su fuente de informacin es el
fenmeno mismo.
Puede ser realizada por un individuo o un grupo. Cuando es individual resulta ventajoso
apoyarse en aparatos electrnicos para fundamentar los datos obtenidos, las cmaras
fotogrficas, las grabadoras son auxiliares valiosos en la observacin directa.
1.7 Premisas de la Planeacin
Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la
existencia de determinados eventos, mas no as de otros que afectarn su desarrollo; es
necesario para ello, hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la
incertidumbre inherente al futuro.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan .Estas
premisas se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser
desarrolladas a lo largo del mismo proceso. Literalmente, una premisa quiere decir una
suposicin que se establece antes, como suposicin introductoria o implcita.
Las premisas, de acuerdo a su naturaleza pueden ser:
Premisas Internas.
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos.

Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes,
siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el
prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de
los accionistas y a menudo de los subordinados.
Premisas Externas
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto
decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al
planear. Las premisas externas por su origen pueden ser:
1. DE CARCTER POLTICO
Estabilidad Poltica del Pas
Sistema de Gobierno
Intervencin estatal en los negocios
Restricciones a la importacin y exportacin
Relaciones Internacionales
2. DE CARCTER LEGAL
Tendencias Fiscales:
- Impuestos sobre ciertos artculos o servicios
- Forma de pago de impuestos
- Exenciones de impuestos
- Impuestos sobre utilidades
Tendencias en la legislacin:
- Laboral
- Mejoramiento del ambiente
- Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas
3. ECONOMICAS
Deuda Pblica
Fenmenos inflacionarios
Nivel de salarios
Nivel de Precios
Poder adquisitivo de la poblacin
Ingreso per cpita
Renta Nacional
Producto nacional Bruto
Inversin Extranjera
4. SOCIALES
Crecimiento y distribucin demogrfica
Movilidad de la poblacin
Empleo y desempleo
Nuevas construcciones y obras pblicas
Alfabetizacin
Sistemas de salubridad e higiene
5. TCNICAS
Rapidez de los avances tecnolgicos
Cambios en los sistemas
6. OTROS FACTORES
Competencia
Posicin en el mercado
Polticas de operacin
Cambios en la demanda
Maquinaria y equipo disponibles
Productividad e ingreso nacional
Distribucin del ingreso
Fuentes de financiamiento
Transporte
Comportamiento de los consumidores
Programas de investigacin.
Unidad 2
Modelos de Planeacin Estratgica
2.1 Concepto de Modelo
Es la representacin generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual

representa la idea oral general de como debe hacerse la estructura del proceso de la
planeacin.
El modelo conceptual de la Planeacin, es el esquema donde se muestran los conceptos

ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeacin.
2.2 Modelo de george steiner
Premisas
Dentro de las suposiciones (premisas) que sirven de base o fundamento para la

planeacin se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la
organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.
PROPSITOS BSICOS SOCIOECONMICOS
Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y

organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o
semi permanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son
aquellas finalidades de que por su ndole suprema define la razn de su existencia, por la
organizacin, as como su naturaleza y carcter esenciales.
Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad
espera de la institucin de negocios. S esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto
significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que
disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.
VALORES DE LA ALTA GERENCIA
Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estandartes
de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario
conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que
tiene una gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tiene los
siguientes casos:
La decisin de ser la Compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de

los valores de los altos ejecutivos La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines,
tambin esta en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los
clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las
condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia
algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo
que no quieres para ti).
Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.
Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades
futuras de hacer planes para explotarlas.
Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos
o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y
dbiles de la compaa.
Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de

determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que
gobernaran la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.
a) Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino se ha

establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los
objetivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas
constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que
contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula
Direccin para la Planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las
que realmente se van a encomendar, las seleccin y establecimiento de la misin
bsica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeacin The Saidwing
Locomotiva Works; pudiera haber sido una empresa muy rentable actualmente si la
comisin se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar
Fuerza Motriz en Rieles.
b) Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo
plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico
para fucionarse con otra compaa en plazo de una semana.
c) Polticas. Son guas amplias para la accin.
d) Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.
La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro de todos los
tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran:
Laborales, Produccin, Capacidad tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin,
Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia,
Actividades Polticas, etc.
Planeacin
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es un plan general a largo plazo de una organizacin para

relacionarse con su entorno (ambiente externo) y poder existir dentro de el.
Es la determinacin de un plan general a un determinado tiempo para dar estrategias
a una empresa.
Planeacin relacionada con la formulacin de metas y la seleccin de medios por los
cuales se alcanzan las metas.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales; esto es que observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real
o intencionada que tomar el director.
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un
proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse,
cuando y como debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y que se har con los resultados.
La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida
con base en una realidad entendida.
Consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o
impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como
ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo alcance. Es la
fijacin o determinacin de una serie de actividades a realizar siguiendo ciertos principios,
procedimientos y reglas encaminadas hacia el logro de un objetivo ya visualizado o
previsto. O tambin es el proceso razonado y organizado para seleccionar alternativas
toman en cuenta las posibilidades y condiciones que se tengan, fijando prioridades,
estableciendo objetivos y metas alcanzables.
PLANEACIN TCTICA
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos

dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por
convenios. Este tipo de planeacin tiende a ser a mediano plazo y se da a nivel gerencia.
Planeacin que supone un grupo de metas transmitidas por un nivel ms alto en la
organizacin y que describe las formas para alcanzarlas.
PLANEACIN OPERATIVA
La planeacin operativa consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior o que son aceptadas por
convenio. Este tipo de planeacin se da generalmente a corto plazo. Se da en nivel ms

bajo.
Implantacin y revisin
ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN
Los planes no podrn ser llevados acabo sino se dispone de una organizacin adecuada
para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una
organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque
de penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que
asegure la realizacin de los planes.
REVISIN Y EVALUACIN
Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia
continua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los
nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van
de acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn
conceptualmente, el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ano,
naturalmente una revisin y evaluacin de las experiencias pasadas, seria el principal
ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin.
Pruebas de factibilidad
En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad
de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.
La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios,

basando nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la
planeacin, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de
factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn
relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles,
capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversin, y penetracin en el
mercado.
2.3 Modelo de Gerencia Estrategica:
Formulacion de la estrategia
Marco analtico de formulacin de estrategias
Etapa 1 / Entrada de Datos

Matriz de Evaluacin de Matriz de Evaluacin de Factores Matriz de Perfil Competitivo
Factores Internos Externos MPC
MEFI MEFE
Etapa 2: Etapa Comparativa

Matriz DOFA Matriz de Posicin Matriz del Matriz Matriz de
Debilidades, Estrategia y Grupo Interna- Gran
Oportunidades, Evaluacin de la Consultor de Externa IE Estrategia
Fortalezas, Amenazas Accin PEEA Boston GCB
Etapa 3: Decisiones
Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica / CPE
Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cmo lograr los objetivos y
cmo luchar por la misin de las organizacin. La creacin de la estrategia se refiere a
los cmo: cmo alcanzar las metas de resultados, como vencer a los rivales, cmo buscar
y mantener la ventaja competitiva, cmo fortalecer la posicin empresarial a largo plazo
de la organizacin. La estrategia general de una organizacin y el plan de accin directivo
surgen de un patrn de acciones ya iniciado y de los planes que tienen los directivos para
dar nuevos pasos. Al formular una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el
estratega fragua respuestas para los cambios en el mercado, busca nuevas
oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han tomado en diferentes ocasiones
y en distintas partes de la organizacin.
La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. Sera muy difcil encontrar
una organizacin dnde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se hubiera
seguido de manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como regla, las
organizaciones revisan sus estrategias como respuesta a cambios en la organizacin o en
el entorno (ambiente externo). La naturaleza desconocida e imprescindible de la
competencia y del cambio en el mercado hace que sea imposible prever y planear todo
con anticipacin. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva
ventana estratgica que se est abriendo. sta es la razn por la cual la tarea de utilizar
estrategias es continua y por que incluye tanto revisin y nuevas consideraciones e
iniciativas estratgicas novedosas para perfeccionar o modificar la estrategia vigente.
Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativo, de negocio y funcionales.

La administracin debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas, y seleccionar un
conjunto de stas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organizacin
pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el
ambiente.
El paso que consiste en la formulacin de las estrategias esta completo cuando la

administracin desarrolla un conjunto de estrategias que le darn a la organizacin una
ventaja competitiva. Esto es, la administracin tratar de darle a la organizacin una
posicin que le permita ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere una
cuidadosa evaluacin de las fuerzas competitivas que dictan las fuerzas de la
competencia dentro de la actividad industrial en la organizacin opera. Los
administradores de xito seleccionarn estrategias que les otorguen a sus organizaciones
la ventaja competitiva mas favorable; despus tratarn de sostener dicha ventaja en el
curso del tiempo.
Ejecucion de la estrategia
El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y

lograr los resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es
saber si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los objetivos definidos en el
plan estratgico o lo supera. Un menor rendimiento enva seales de una estrategia dbil,
una implantacin dbil, o ambas.
Al decidir como implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son las
condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan. A continuacin, se deben
crear estas condiciones tan rpidamente como sea prctico. El proceso incluye la
creacin de una serie de ajustes severos:
- Entre la estrategia y la estructura de la organizacin.

- Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin.

- Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
- Entre la estrategia y las polticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo
interno.
- Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
- Entre la estrategia y la cultura corporativa.
Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la estrategia

y ms probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado.
La ejecucin de la estrategia no es solo funcin de la alta gerencia; tambin es un trabajo

de todo el quipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la
estrategia en sus reas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes
tienen que considerar qu acciones emprender en sus reas para lograr los resultados
planeados; todos necesitan un programa de acciones.
Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son:
1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama.

2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con xito la
estrategia.
3. Colocar las personas adecuadas en los puestos clave.
Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas estratgicas; no

existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio bsico consiste
en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques,
mantener sencillo el diseo y colocar la autoridad para la toma de decisiones en la manos
de los gerentes que estn ms cercanos a la accin. Las estructuras de organizacin
funcional y geogrfica se adaptan bien a las compaas que persiguen la diversificacin
relacionada. Las estructuras de unidades de negocio descentralizadas son adecuadas
para las compaas que persiguen la diversificacin no relacionada. Los equipos de
proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovacin tambin pueden ser tiles
para los mecanismos de la organizacin en el manejo de iniciativas estratgicas
temporales o nicas.
Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin (desarrollo de capacidades y

contratacin de los puestos clave) son tan importantes como el ajuste entre la estructura y
la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la
estrategia y a la creacin de una capacidad caracterstica no slo fortalecen la ejecucin
de la estrategia sino que tambin ayudan a construir una ventaja competitiva. La seleccin
de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la
implantacin dela estrategia porque brinda un complemento a los gerentes capaces para
que la puedan poner en operacin y que funcionen bien.
Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del presupuesto para
que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita
contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir
con su parte del plan estratgico (Sin excederse de lo que realmente necesita!). con
frecuencia, la implantacin de la estrategia incluye el cambio de recursos de un rea a
otra, reducindolos en las unidades que tienen exceso de personal y de fondos y
aumentndolos en las cruciales para el xito estratgico.
Una tercera tarea clave en la ejecucin es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo

necesarios: polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta,
sistemas de informacin que proporcionen de manera oportuna informacin crucial para la
estrategia y cualquier sistema de inventarios, administracin de materiales, servicio a
clientes, contabilidad de costos, as como otros sistemas administrativos necesarios para
que la organizacin tenga una importante capacidad de ejecucin de la estrategia.
Evaluacion de la estrategia
En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en que se

desempea una empresa. Han aumentado los activos de la firma?, Ha experimentado
la organizacin un aumento de rentabilidad?, Se han incrementado las ventas?, Han
aumentado los niveles de productividad?, Han subido los mrgenes de utilidad?, La
tasa de retorno de la inversin, as como las tasas de ganancia por accin?. Ciertas
empresas mencionan que su estrategia debe ser correcta en caso de que las respuestas
a estos tipos de preguntas sean afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que
sean correctas; sin embargo este tipo de razonamientos puede resultar engaoso puesto
que la evaluacin de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo plazo.
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de

efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en
temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes. En
caso de que el xito para un departamento de la empresa signifique o se interprete
como un fracaso para otro departamento entonces es posible en que las estrategias
sean inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la
poltica de la firma siguen llegando hasta las altas esferas de la empresa para ser
resueltos, entonces es posible que la estrategia sea incoherente.
CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos

de tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias; una
estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios
crpticos que ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y
externos claves de una empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de
las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo
el auge del negocio del ciudadano diurno de nios fue producto de la combinacin de
muchas tendencias que incluan una elevacin de nivel promedio de educacin, mayor
inflacin y un incremento de la participacin femenina en la fuerza de trabajo. As,
mientras que las tendencias econmicas y demogrficas simples puedan parecer
constantes durante muchos aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel
de interaccin.
FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles,

ni producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia
consiste en su factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse acabo dentro del
contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la firma?. Los recursos
financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera

limitacin con respeto a la cual se evala una estrategia se olvida con frecuencia, por
ejemplo que son posibles los enfoques innovadores con respecto a las finanzas. Una
limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a la seleccin de
estrategias es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el
proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la
organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos
necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.
VENTAJA. una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una ventaja
competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son
normalmente el resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes:
recursos, destrezas o posicin. La idea de que el despliegue adecuado de nuestros
recursos pueda incrementar su efectividad combinada es familiar para las expectativas
de la empresa
Retroalimentacion
En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que

una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin,
vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos
y de tiempo.
2.4 Modelo Propuesto por la Academia

DESCRIPCIN DEL MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA

Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra antes de
llevar a cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin se elabora el macro escenario que
ser la descripcin de la situacin que prevalece considerando aspectos internacionales y
nacionales de oren cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos
cualitativos se consideran situaciones de orden poltico, social, etc., y en los aspectos
cuantitativos se contemplan los econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se
dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que adems de acuerdo a
loas tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o aos dependiendo
de la estabilidad del pas, los ms importantes y los que ms influencia tienen en los
planes de la empresa son:
Devaluacin
Inflacin
Tasas de inters
PIB
Enseguida se har la descripcin del medio ambiente del sector que nos toca y de la
misma empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una
oportunidad para la empresa y que va a constituir en micro escenario.
Del micro escenario se obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se labora
"La Matriz de Evaluacin de Factores Externos, MEFE
Unidad 3
Escenarios del Futuro
Metodologa Para La Configuracin De Escenarios
ESCENARIO ESCENARIO DEL

INTERNACIONAL ESTADO
ESCENARIO ESCENARIO DE ESTRUCTURA

ECONOMICO COMPETITIVA
ESCENARIO DE LOS
MERCADOS
Factores Que Se Consideraron Para Realizar Los Escenarios
1.- Escenario Internacional

- Relaciones comerciales
- Acceso a los mercados
- Logstica del producto
- Globalizacin
2.- Escenario Del Estado

- Proceso automatizado
- No tiene potencial del crecimiento
- Existe poco apoyo para la capacitacin
- No existe comunicacin
- No hay una estructura organizacional
3.- Escenario De Estructura Competitiva

- La calidad del producto es nica
- Publicidad
- Diversificacin del producto
- Tecnologa de punta
- El precio es alto en el mercado
4.- Escenario De Los Mercados

- Tiene posicin en el mercado
- Cuenta con la receta autentica
- La materia prima es de primera calidad
- Tiene influencia en los consumidores
5.- Escenario Econmico

- Tiene gran utilidad en el proceso
- La produccin se realiza a gran escala
- Tiene estabilidad econmica
VARIABLES SUMARIOS
PIB (Producto Interno Bruto)
El PIB o territorial a precios del mercado en donde nuestro producto se encuentra en el

1er. lugar ya que abarca un gran posicionamiento en el mercado ya que satisface las
necesidades de los consumidores por eso es el nico que cuenta con la formula original
del producto.
Hace referencia al hecho de que si el sistema econmico se considera dentro de un rea

geogrfica determinada, por lo que, es necesario tomar en cuenta los factores de la
produccin.
Ingreso Real
Todo el capital con el que cuenta la empresa as como los bienes materiales muebles e
inmuebles que se encuentran dentro de ella. A esta cantidad se le restan os impuestos
indirectos y los subsidios. Tambin abarca cualquier partida u operacin que efecte los
resultados de una empresa aumentado o disminuyendo las utilidades.
Variables Que Necesita La Empresa
Considerar el tiempo de vida del producto

Considerar la posibilidad de abrir sucursales dado el tiempo de vida del
producto, la distribucin del producto, etc.
Motivar y crear un ambiente agradable de trabajo para evitar la rotacin de
personal
Actualizar el sistema de computo
Comportamiento de mercados
Posicin en el mercado
Unidad 4
Anlisis Ambiental
4.1 Variables Ambientales Claves
Ante tanta informacin disponible es necesario darle un orden y prioridad de acuerdo a la

empresa de que se trate, segn su giro y su tamao, para lograr esto mencionaremos
algunas variable ambientales, de las cuales se puede elegir las que mas influencia tenga
para la empresa que nos ocupa:
Fuerzas Econmicas
La inflacin
Poltica monetaria
Tasas de inters
Movimiento en la bolsa
Disponibilidad de crdito
Tendencia de PIB
devaluacin
Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Geogrficas
Estabilidad social
Niveles de preparacin acadmica
Niveles de cultura en la poblacin

Ubicacin geogrfica de las fuentes de trabajo e industrializacin
Fuerzas Jurdicas, Gubernamentales y Polticas
La influencia de la poltica en las cuestiones econmicas
La influencia de la poltica en el desarrollo empresarial
Las disposiciones gubernamentales en el desarrollo empresarial
Las fuerzas jurdicas y el desarrollo empresarial.
Tecnolgicas
cambios tecnolgicos
Avances tecnolgicos
Tecnologa disponible
Situacin de la empresa frente al desarrollo tecnolgico
Competitivas
Logstica del producto
la localidad del producto
Publicidad eficiente
De los escenarios ( micro y Macro ) se extraen, se obtiene las oportunidades y

riesgos que el ambiente ofrece a la empresa, se hace una lista de dichas
oportunidades y amenazas y desde luego es comprensible que no todas las
oportunidades son igualmente accesibles y lo mismo que no todas las amenazas
son determinas para la empresa X por esta razn la citada lista de oportunidades y
amenazas hay que evaluarlas para conocer cuales son las importantes, lo mismo
sucede con los riegos, habr algunos que resulten una verdadera amenaza y otros
que no sean as, para llevar a cabo esta labor la planeacin estratgica se vale de
unas herramientas que se llaman :
Matriz de Evaluacin del Factor Interno ( MEFI)

Matriz de Evaluacin del Factor Externo ( MEFE)
Matriz de Perfil Competitivo ( MPC)
Matriz de Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas (DOFA)
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin ( PEEA)
Matriz del Grupo Consultor de Boston (GCB)
EJEMPLOS DE ALGUNAS VARIABLES AMBINTALES
FACTORES VARIABLE AMBIENTAL

Relaciones Comerciales Sociales
Acceso a los Mercados Geogrfica, demogrfica, Competitiva
Logstica del Producto Tecnolgicas, Competitivas
Proceso Automatizado Tecnolgica, Competitiva
No tiene potencial de crecimiento Econmicas, Tecnolgicas
Existe poco apoyo para la Sociales, Culturales
capacitacin
No existe comunicacin Sociales, Culturales
No hay una estructura organizacional Tecnolgica, Competitiva
La localidad del producto es nica Competitiva, Econmicas
Publicidad eficiente Competitivas, Econmicas, Sociales, Culturales
Diversificacin de productos Competitiva
Tecnologa de punta Tecnolgicas
El precio es alto en el mercado Demogrficas, Econmicas, Competitivas,
Geogrficas
Tienen posicin en el mercado Geogrficas, Competitivas, Demogrficas
Cuenta con la formula autentica Jurdicas, Competitivas, Tecnolgicas, Culturales
La materia prima es de calidad Competitivas y Tecnolgicas
Tiene influencia en los consumidores Competitivas, Sociales, Demogrficas, Geogrficas
Tiene gran utilidad en el proceso Tecnolgicas, Culturales
La produccin se realiza a gran escala Tecnolgicas, Competitivas, Econmicas
Tiene estabilidad econmica Econmicas, Competitivas, Tecnolgicas
Variables sumarios: PIB y Econmicas, Jurdicas
Globalizacin
4.2 Tecnicas Y Herramientas De Prediccin ( Pronsticos)
METODOLOGA PARA PRONOSTICAR
Identificacin de Datos histricos Seleccin de

Variables involucradas de las variables tcnicas de
Pronsticos
Validar Clculo del Obtencin de Aplicacin del

Resultados pronstico informacin mtodo
PRONOSTICOS PARA PRODUCTOS CONOCIDOS
El mtodo ms comn para pronosticar las ventas de productos conocidos en el mercado

es:
Mtodo de proyeccin
Este sistema se basa en la suspensin de que lo sucedido antes, continuara ocurriendo.

Se proyecta la relacin de ventas a ingresos, tiempo u otros factores para determinar lo
que ser las ventas en lo futuro. Una lnea que pasa por los datos conocidos se proyecta
en la regin a pronosticar para predecir cual ser el volumen de ventas en periodos
futuros:
* Mercado
* Segmentaci6n del mercado
* Mercado real.
* Identificaci6n de variables involucradas
* Variable dependiente
Mtodo de la opinin de la fuerza de ventas
La tcnica comn es pedirle a las vendedoras que pronostiquen las ventas de sus distritos
y teniendo estas estimaciones, hacer las revisar y ajustar con le gerente regional y
despus por el gerente general en la oficina central, el grupo de staff puede por su cuenta
a parte elaborar sus pronsticos
Este nivel se puede hacer ajustes a los pronsticos como resultados de las decisiones de
la gerencia a incrementar a reducir la publicidad modificar productos abandonarlos (ya no
producirlos) o lanzar nuevos productos
Este mtodo tiene el merito de forzar a todos los niveles jerrquicos a pensar acerca de
su mercado y prospectos. Este mtodo llega a ser una red importante de comunicacin.
EVALUACION DEL METODO DE LA OPININ DE LA FUERZA DE VENTA
Ventajas:
1.- Se utilizan a las personas que tienen mas conocimientos sobre el mercado.
2.- Se da la responsabilidad del pronstico a las personas que deben producir los
resultados (fincar responsabilidades).
3.- Ofrece una forma de elaborar pronsticos cuando otras formas son inadecuadas o
imposibles de usar por ejemplo: pronosticar la demanda para un nuevo producto industrial
por lo cual no existen registros disponibles de ventas.
4.- Se utiliza cuando la empresa no puede hacer pronsticos sistemticos, con sus
propios datos.
Desventajas:
1.- Es difcil de emplear en mercados donde los usuarios son numerosos a difciles de
localizar.
2.- Dependen del buen juicio y cooperacin de los clientes
3.- Se basan los pronsticos en especu1aciones, las cuales estn sujetas a cambios
subsecuentes.
4.- Requieren un considerable gasto de tiempo y fuerza de trabajo.
4.3 Matriz De Evaluacin De Factor Externo (MEFE)
El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y evaluar

toda la informacin externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones
ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo.
En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta
herramienta de formulacin de estrategia no debe usarse en forma indiscriminada. Los
procedimientos requeridos para la construccin de una MEFE son:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero

recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20.
Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
En nuestro ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para organizacin.
Factor externo clave Variables Ponderacin Clasificacin Resultado ponderado

1. Situacin econmica Amenaza
negativa del pas
2. Asesora especializada Oportunidad
de Bancomext
3. Incremento en los Amenaza
precios de la materia
prima
4. Aparicin de nuevos Amenaza
competidores en el
mercado
5. Baja en los precios de Oportunidad
maquinaria y equipo
necesarios para la
empresa
Total
2. Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy
importante).
La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito
de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores
deber ser de 1.0.
En el ejemplo, ntese que la derogacin, conforman el factor ambiental ms importante

que afecta esta industria:

1. Situacin econmica Amenaza 0.20
negativa del pas
2. Asesora especializada Oportunidad 0.10
de Bancomext
3. Incremento en los Amenaza 0.30
precios de la materia prima
4. Aparicin de nuevos Amenaza 0.20
competidores en el
mercado
5. Baja en los precios de Oportunidad 0.20
maquinaria y equipo
necesarios para la empresa
Total 1.0
3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una amenaza importante (1)

Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)
A la organizacin: en el ejemplo, la firma de 2 oportunidades importantes. El

desplazamiento de la poblacin, hacia el oeste y el sistema de informacin
computarizado. Esta empresa afronta una amenaza importante: las crecientes tasas de
inters.

1. Situacin econmica Amenaza 0.20 1
negativa del pas
2. Asesora especializada Oportunidad 0.10 4
de Bancomext
3. Incremento en los Amenaza 0.30 3
4. Aparicin de nuevos Amenaza 0.20 2
competidores en el
mercado
5. Baja en los precios de Oportunidad 0.20 4
maquinaria y equipo
Total 1.0
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable:

1. Situacin econmica Amenaza 0.20 1 0.20
negativa del pas
2. Asesora especializada Oportunidad 0.10 4 0.40
de Bancomext
3. Incremento en los Amenaza 0.30 3 0.90
4. Aparicin de nuevos Amenaza 0.20 2 0.40
competidores en el
mercado
5. Baja en los precios de Oportunidad 0.20 4 0.80
maquinaria y equipo
Total 1.0 2.70
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organizacin.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en la

MEFE, el resultado ponderado mas alto posible para una organizacin ser 4.0 y el
resultado ponderado menor posible de 1.0. El resultado ponderado promedio es, por
tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara
una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas
externas. En el ejemplo mostrado, el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta
empresa compiten una industria que esta apenas por encima del promedio en cuanto a
atractivo general.
4.4 La Matriz De Evaluacin Del Factor Interno (MEFI)
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas de las
empresas. Es una herramienta analtica de formulacin de estrategia qua resume y evala
las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
recursos humanos, investigacin y desarrollo.
Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser
un enfoque cientfico no debe creer que se trata de una herramienta todo poderosa. Todas
las herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
indiscriminadamente.
Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una
lista clara del procedimiento aqu detallado, se brinda el siguiente Ejemplo Paso a paso.
Factor interno clave Variables Ponderaciones Clasificacin Resultado ponderado

1. No se imparten cursos Debilidad
de capacitacin a los
empleados
2. Alta calidad del Fortaleza
producto
3. Gran aceptacin del Fortaleza
producto por parte de los
consumidores
4. Incremento constante Fortaleza
de ventas
5. Los costos de Debilidad
produccin son altos
6. Poca diversificacin Debilidad
de productos.
Total
2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en
cuanto a su xito en una industria dada. Sin importar si los factores clave dan fortalezas o
debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben
totalizar 1.0

1. No se imparten cursos de Debilidad 0.22
capacitacin a los empleados
2. Alta calidad del producto Fortaleza 0.18
3. Gran aceptacin del Fortaleza 0.10
producto por parte de los
consumidores
4. Incremento constante de Fortaleza 0.15
ventas
5. Los costos de produccin Debilidad 0.30
son altos
6. Poca diversificacin de Debilidad 0.05
productos.
Total 1.0
3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)

1. No se imparten Debilidad 0.22 2
cursos de capacitacin
a los empleados
2. Alta calidad del Fortaleza 0.18 4
producto
3. Gran aceptacin del Fortaleza 0.10 3
producto por parte de
los consumidores
4. Incremento Fortaleza 0.15 3
constante de ventas
5. Los costos de Debilidad 0.30 1
produccin son altos

6. Poca diversificacin Debilidad 0.05 2
de productos.
Total 1.0
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable:

1. No se imparten Debilidad 0.22 2 0.44
cursos de capacitacin
a los empleados
2. Alta calidad del Fortaleza 0.18 4 0.72
producto
3. Gran aceptacin del Fortaleza 0.10 3 0.30
producto por parte de
los consumidores
4. Incremento Fortaleza 0.15 3 0.45
constante de ventas
5. Los costos de Debilidad 0.30 1 0.30
produccin son altos
6. Poca diversificacin Debilidad 0.05 2 0.10
de productos.
Total 1.0 2.31
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organizacin.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar
de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los
resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin
interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades
internas.
Para el caso que nos ocupa este ejemplo, se observa que el resultado total ponderado de
2.31 indica que la firma esta apenas por debajo del promedio en su posicin estratgica
interna general.
4.5 Auditoria Interna
La auditoria estratgica: es el examen de evolucin de las operaciones de una

organizacin que estn afectadas por el proceso de administracin estratgica. El alcance
de esta clase de auditoria puede ser amplio haciendo hincapi en todos los aspectos
propios de un proceso de administracin estratgica, o puede ser ms reducidos
enfocndola desde un punto de vista mas limitado poniendo de relieve algn aspecto
completo del proceso como puede ser el anlisis ambiental.
Por otra parte la auditoria estratgica puede tener un carcter muy formal apegndose
estrictamente a lo establecido y en las normas y procedimientos vigentes en la
organizacin o muy informal, dejando a la discrecin de los administradores la decisin
sobre las mediciones organizativas y que hay que aplicar cuando hay que aplicarlas.
Tanto si tiene un objetivo amplio o limitado, tanto si es formal e impuntual la auditoria
estratgica a de promover la integracin de funciones interrelacionadas. Para cumplir con
esto la auditoria estratgica muchas veces esta a cargo de equipos directivos
transfuncionales. No puede prescribirse un mtodo efectivo para llevar acabo una
auditoria estratgica de modo que cada organizacin a de disear e implantar sus propias
auditorias que satisfagan sus necesidades concretas.
Definicin de Auditoria
La auditoria puede definirse como un proceso sistemtico para obtener y evaluar de

manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y
otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de
correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as
como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios
establecidos para el caso.
Por otra parte la auditoria constituye una herramienta de control y supervisin que
contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la organizacin y permite
descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organizacin.
Otro elemento de inters es que durante la realizacin de su trabajo, los auditores se
encuentran cotidianamente con nuevas tecnologas de avanzada en las entidades, por lo
que requieren de la incorporacin sistemtica de herramientas con iguales requerimientos
tcnicos, as como de conocimientos cada vez ms profundos de las tcnicas informticas
ms extendidas en el control de la gestin.
Alcance de la Auditoria:
Asesorar a la gerencia con el propsito de:

1. Delegar efectivamente las funciones.
2. Mantener adecuado control sobre la organizacin.
3. Reducir a niveles mnimos el riesgo inherente.
4. Revisar y evaluar cualquier fase de la actividad de la organizacin, contable, financiera,
administrativa, operativa.
Objetivos Generales
Velar por los cumplimientos de los controles internos establecidos

Revisin de las cuentas desde el punto de vista contable, financiero, administrativo y
operativo.
Ser un asesor de la organizacin.
Especficos
Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicacin de los controles internos.

Cerciorarse del grado de cumplimiento de las normas, polticas y procedimientos
vigentes.
Comprobar el grado de confiabilidad de la informacin que produzca la organizacin.
Evaluar la calidad del desempeo en el cumplimiento de las responsabilidades
asignadas.
Promover la eficiencia operacional.
Auditoria Interna y Auditoria Externa
La auditoria interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a

la empresa auditada. Los empleados que realizan esta tarea son remunerados
econmicamente. La auditoria interna existe por expresa decisin de la Empresa, o sea,
que puede optar por su disolucin en cualquier momento.
Por otro lado, la auditoria externa es realizada por personas afines a la empresa auditada;
es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la Auditoria Interna,
debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.
La auditoria informtica interna cuenta con algunas ventajas adicionales muy importantes
respecto de la auditoria externa, las cuales no son tan perceptibles como en las auditorias
convencionales. La auditoria interna tiene la ventaja de que puede actuar peridicamente
realizando Revisiones globales, como parte de su Plan Anual y de su actividad normal.
Los auditados conocen estos planes y se habitan a las Auditorias, especialmente cuando
las consecuencias de las Recomendaciones habidas benefician su trabajo.
En una empresa, los responsables de Informtica escuchan, orientan e informan sobre las
posibilidades tcnicas y los costes de tal Sistema. Con voz, pero a menudo sin voto,
Informtica trata de satisfacer lo ms adecuadamente posible aquellas necesidades. La
empresa necesita controlar su Informtica y sta necesita que su propia gestin est
sometida a los mismos Procedimientos y estndares que el resto de aquella. La
conjuncin de ambas necesidades cristaliza en la figura del auditor interno informtico.
En cuanto a empresas se refiere, solamente las ms grandes pueden poseer una

Auditoria propia y permanente, mientras que el resto acuden a las auditorias externas.
Puede ser que algn profesional informtico sea trasladado desde su puesto de trabajo a
la Auditoria Interna de la empresa cuando sta existe.
Finalmente, la propia Informtica requiere de su propio grupo de Control Interno, con

implantacin fsica en su estructura, puesto que si se ubicase dentro de la estructura
Informtica ya no sera independiente. Hoy, ya existen varias organizaciones Informticas
dentro de la misma empresa, y con diverso grado de autonoma, que son coordinadas por
rganos corporativos de Sistemas de Informacin de las Empresas.
Una Empresa o Institucin que posee auditoria interna puede y debe en ocasiones
contratar servicios de auditoria externa. Las razones para hacerlo suelen ser:
Necesidad de auditar una materia de gran especializacin, para la cual los servicios
propios no estn suficientemente capacitados.
Contrastar algn Informe interno con el que resulte del externo, en aquellos supuestos
de emisin interna de graves recomendaciones que chocan con la opinin generalizada
de la propia empresa.
Servir como mecanismo protector de posibles auditorias informticas externas
decretadas por la misma empresa.
Aunque la auditoria interna sea independiente del Departamento de Sistemas, sigue

siendo la misma empresa, por lo tanto, es necesario que se le realicen auditorias externas
como para tener una visin desde afuera de la empresa.
La auditoria informtica, tanto externa como interna, debe ser una actividad exenta de
cualquier contenido o matiz "poltico" ajeno a la propia estrategia y poltica general de la
empresa. La funcin auditora puede actuar de oficio, por iniciativa del propio rgano, o a
instancias de parte, esto es, por encargo de la direccin o cliente.
Definicin de Auditoria Interna
Es aqulla cuyo mbito de su ejercicio se da por auditores que dependen o son

empleados de la misma organizacin en que se practica. El resultado de su trabajo es con
propsitos internos o de servicio para la misma organizacin. El objetivo de la auditoria
administrativa es apoyar a los miembros de la organizacin en el desempeo de sus
actividades.
Beneficios de la Auditora Interna
La auditoria interna permite determinar si los sistemas y procedimientos establecidos son

efectivos. Hace recomendaciones para el mejoramiento de las polticas, procedimientos,
sistemas, etc.
Permite verificar continuamente la efectividad de los controles establecidos.

Tipos de auditoria interna:
Auditoria realizada por el presidente
Auditoria realizada por el jefe de unidad
Auditoria realizada por el personal de control de calidad
Auditoria mutua de control de calidad
Auditoria Gerencial
La auditoria gerencial se integra, como uno de los pilares, dentro del sistema de control y
auditora; est constituido por el conjunto de medidas y mtodos adoptados y aplicados
por cada institucin en cumplimiento de sus ineludibles obligaciones gerenciales; y, tiene
por objeto salvaguardar los recursos, garantizar la confiabilidad y correccin de las
operaciones y de la informacin, estimular la adhesin a las polticas y normas
establecidas y, promover la economa y la eficiencia en el uso de los recursos y la
efectividad en el logro de los resultados. El rol gerencial se concentra en la obtencin de

los mejores resultados con los menores esfuerzos y recursos.
Auditoria De Mercadeo
LLa mercadotecnia, cuando se analiza desde el punto de vista tradicional, comprende

actividades de crucial importancia para cualquier empresa. No hay negocios si no hay
vente; para que las ventas funcionen se necesita publicidad y promocin de ventas.
Cualquier esfuerzo ser intil si no se planea y se promueve el producto en la forma
adecuado.
Qu pasa si los productos no son distribuidos correcta, eficiente y econmicamente? En

la actualidad se habla mucho acerca de los mayores y menores precios que hay que
pagar por la conquista de los mercados. Es por ello que resulta importante saber si los
aspectos financieros de la mercadotecnia son administrados correctamente.
Con frecuencia, cuando algo falla, nos empeamos en buscar un culpable? En este caso
se suele pensar que los vendedores son siempre los responsables. No importa si el rea
de crdito o de produccin no funciona con eficiencia. Invariablemente el rea de ventas
ser el punto de referencia. Tal aseveracin resulta lgica si tomamos en cuenta que la
funcin de ventas es, por as decirlo, la caja de resonancia de todo lo bueno y lo malo que
sucede en la empresa: si se maneja mal el crdito, las ventas caen de inmediato; si la
calidad no es la apropiada, las ventas se derrumban.
Es por ello que resulta de primordial importancia tomar en consideracin factores como el
impacto que ejercen las campaas de publicidad y promocin; la calidad de la distribucin
del producto y/o servicio con que se trata de satisfacer las necesidades del mercado; la
direccin que puede tomar las finanzas a travs de la mercadotecnia; los aciertos en la
planeacin y el desarrollo de nuevos productos as como la cantidad y calidad de la
investigacin de mercados, y, desde luego, el desempeo de las ventas. Todos estos
factores deben controlarse en forma tcnica y planeada con el mismo criterio y con
similares exigencias a las que rigen las otras actividades fundamentales de la empresa.
Slo as se podran deslindar responsabilidades y hacer planes realistas para lograr el
progreso de la empresa.
Por lo general, la auditora de mercadotecnia se define como un examen y evaluacin de

los objetivos, polticas y programas de mercadotecnia, as como del marco ambiental que
ha normado su estructura, forma y direccin.
As entendida, la auditora de mercadotecnia comprende:
(a) Un anlisis del mercado en el que se mueve la empresa (poblacin, ingresos,

tendencias, competencia, etc.)
(b) Una revisin sistemtica, crtica e imparcial de las funciones de la mercadotecnia

(ventas, planeacin y desarrollo de producto, publicidad, etc.)
(c) Un examen profundo y detallado de los planes, objetivos, polticas y procedimientos

del rea (territorios, cuotas, mecanismos distributivos, promociones, etc.).
(d) Una evaluacin de la organizacin que conforma las relaciones tanto internas como
externas, as como de las caractersticas del personal que labora en ella (organigrama,
personal, adiestramiento, motivacin, etc.).
Por lo tanto, la auditora de mercadotecnia, en su ms completa expresin, revisa la forma

en que se practican las funciones de cada rea y realiza un anlisis riguroso con respecto
a la observancia que se le otorga al proceso administrativo, de acuerdo con el tipo de
organizacin, el personal con el que se cuenta y conforme a las caractersticas del
mercado en el que se desenvuelve la empresa.
Auditoria Financiera
Es asegurar confiabilidad e integridad de la informacin financiera y la complementaria

operacional y administrativa. As como los medios utilizados para identificar, medir,
clasificar y reportar esa informacin. Otra definicin es, el examen total o parcial de la
informacin financiera y la correspondiente operacional y administrativa, as como los
medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esa informacin.
Su objetivo es el examen total de informacin financiera y la complementaria operacional

y administrativa con objeto de expresar una opinin para efectos internos sobre las
cuentas, rubros o conceptos examinados.
Quien cuenta con informacin confiable, veraz, oportuna, completa, adquiere un poder.
Poder para hacer, para cambiar cosas y situaciones, para tomar mejores y bien
soportadas decisiones. De aqu surge la vital importancia de la Auditoria Financiera como
elemento de la administracin que ayuda y coadyuva en la obtencin y proporcionar
informacin contable y financiera y su complementaria operacional y administrativa, base
para conocer la marcha y evolucin de la organizacin como punto de referencia para
guiar su destino.
Para que la informacin financiera goce de aceptacin de terceras personas, es necesario

que un Contador Pblico Independiente le imprima el sello de confiabilidad a los estados
financieros a travs de su opinin escrita en un documento llamado Dictamen.
Auditoria de Produccin
Es la Evaluacin de los controles y normas actuales de los sistemas en produccin para

determinar su seguridad y fiabilidad, tanto a nivel fsica como electrnico, esto incluye el
acceso de los usuarios al sistema, bitcoras, recuperaciones en caso de desastre,
polticas de seguridad y respaldo etc.
Auditoria de investigacin y desarrollo
La investigacin de mercados establece interrogantes que inquietan: Se necesita el

producto? Responde a una necesidad? Tiene la calidad adecuada? Se cuenta con la
capacidad para producir el producto que satisfaga la necesidad requerida?
La incidencia de los costos de distribucin es cada vez mayor dentro del costo total. Por
ello, los empresarios consideran con ms inters la prctica de una mercadotecnia que
sea rentable; que produzca como cualquier otra inversin. No slo en trminos de pesos y
centavos, sino en trminos de calidad que se traduzca en un proyecto que logre una
ptima satisfaccin y lo coloque en un lugar preponderante dentro del mercado.
Los directivos miden el rendimiento de la organizacin a travs de mtodos que son de

aceptacin general. Una manera de categorizar estos mtodos, es dividindolos en 2
clases: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos. Si bien esta pauta es til para
desarrollar un entendimiento de los mtodos de medicin que son propios de la auditoria
estratgica, existen otros mtodos que no se ajustan plenamente a estas dos categoras
si no que representan una combinacin de ambas clases.
Estas medidas proporcionan valoraciones de la organizacin en forma de datos no

numricos que se resumen y organizan en forma subjetiva antes de extraer conclusiones
en las que pueden basarse en las actividades de control estratgico. Muchos directivos
sostienen que las mejores mediciones cualitativas que pueden realizarse en la
organizacin son simples respuestas a preguntas crticas formuladas para reflejar
aspectos importantes de las operaciones de la organizacin.
4.6 Matriz Del Factor Competitivo (MPC)
Es una herramienta analtica que identifica a los competidores mas importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de
ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores

mas representativos de nuestro mercado.
2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito como el objeto de indicar
la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria
1.0 sin importancia Nota: la suma debe ser igual a 1.0

2.0 muy importante
3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a nuestra empresa la

debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito
a. debilidad grave
b. debilidad menor
c. fortaleza menor
d. fortaleza importante
4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El mas alto indicara
al competidor mas amenazador y el menor al mas dbil
Nota: Investigar a la competencia, cuando menos 3 debilidades y fortalezas
Central de forjado TORMEX S.A. DITSSA

Result. Result. Result.
Factor clave de xito Ponderacin Clasif. Ponder. Clasif. Ponderc Clasif. Ponder.
Gama de productos 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2
Competitividad de los precios 0.2 3 0.6 4 0.8 3 0.6
Experiencia 0.15 2 0.3 4 0.6 2 0.3
Posicin financiera 0.05 2 0.1 3 0.2 2 0.1
Calidad del producto 0.15 3 0.45 3 0.5 3 0.45
Personal especializado 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2
Publicidad 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2
Tecnologa 0.15 3 0.45 3 0.5 3 0.45
Total 1 2.3 3.4 2.5
La ponderacin de las dems empresas se obtiene multiplicando la ponderacin de

nuestra empresa por la clasificacin de la competencia.
Factor clave de xito Central de Forjado Aburto TORMEX S.A. DITSSA
2 3 2
cuenta con poca diversidad de tiene como variedad por lo son 5 los productos que maneja
productos como tornillos, tuercas menos 15 productos
Gama de productos y pijas
3 4 3
Competitividad de los mantiene precios nacionales que los precios son flexibles precios justos sin margen de
precios le permiten competir negociacin
2 4 2
para experiencia puesto que amplia experiencia con 46 aos es mnima pero conocen el
Experiencia tiene 5 aos mercado (necesidades)
2 3 2
para experiencia puesto que tiene problemas de tiene vueltas.
tiene 5 aos financiamiento Poco constantes y no inyectan
Posicin financiera capital
3 3 3
buena calidad competitiva calidad aceptaba a travs de los calidad aceptable
Calidad del producto aos
1 3 2
Personal poca especializacin puesto que personal con gran experiencia en roce frecuente de personal
especializado tienen poco tiempo en el puesto el mercado
1 3 2
Publicidad no existe publicidad cuenta con medios de publicidad escasa publicidad en anuncios
3 3 3
Tecnologa tecnologa actual tecnologa actual tecnologa competente
4.7 Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
La matriz DOFA tiene un alcance amplio y hace hincapi en aspectos diferentes a la

matriz de portafolios de negocios por lo cual no la reemplaza.
La matriz DOFA es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico, que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades con las fortalezas y las debilidades en
temas de una organizacin.
Por lo regular se recomienda que las compaas identifiquen sus fortalezas y debilidades,
as como las oportunidades y amenazas existente en el ambiente del entorno. Sin
embargo, a menudo ce paca por alto que para combinar estos factores quiz ce requieran
decisiones estratgicas claras. Para sistematizar estas selecciones se ha propuesto la
matriz DOFA en la cual:
La "D representa amenazas

La "O" representa oportunidades
La F" representa debilidades
La "A" representa fortalezas
MATRIZ DOFA PARA LA FORMULACIN ESTRATGICA
Fortalezas (D) Debilidades (F)

Factores
Internos Internas En las reas que aparecen en el cuadro
Finanzas de fortalezas
Mercadotecnia
Investigacin y desarrollo
Factores
Externos Ingeniera
Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)
Condiciones econmicas Ocupar puntos fuertes para aprovechar Desarrollo para superar las debilidades
actuales y futuras oportunidades con e fin de aprovechar las
Cambios polticos sociales oportunidades
Nuevos productos
Amenazas (A) Estrategias (DA) Estrategias (FA)
Competencia Uso de punto fuertes para hacer frente Atrincheramiento liquidacin o

Carencia a las amenazas o evitarlas conversin
4.8 Matriz De Posicin Estratgica Y Evaluacin De Accin (PEEA)
La PEEA permite a la empresa conocer hacia donde se deben encaminar sus estrategias
para conseguir el equilibrio en el mercado, se relaciona con la matriz DOFA.
Esta matriz es la segunda en importancia en la etapa 2. Segn el diagrama esta matriz es

un marco de4 cuadrantes, que muestra si en la organizacin se necesitan estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de esta matriz son:
fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA) y fortaleza
en la industria (FI). Las dos dimensiones internas FF y CV as como las externas EA y FI
se pueden considerar como las determinantes de la posicin estratgica global de una
organizacin.
Hay variantes que podran abarcar cada una de las dimensiones representadas en los
ejes de la PEEA de acuerdo con la organizacin a que ellas se refiera. Ejemplos de
variables: Tasa de retorno de la inversin, apalancamiento (endeudamiento), liquidez,
capital de trabajo y flujo de efectivo. Estos factores se consideran vitales para determinar
la fortaleza financiera de una organizacin. La PEEA debe adaptarse a la organizacin
particular que se estudia y basarse preferiblemente en informacin real.
Los pasos que se requieren para el desarrollo de la PEEA:
1) Para FF y FI, asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor),
cada una de las variables que abarque estas dimensiones. Para la EA y VC asignar un
valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el pero) a cada una de las variables.
2) Calcular un resultado promedio para FF, VC, F! Y EA sumando las calificaciones de

factor a cada dimensin y dividir entre el numero de variables incluidas en la respectiva
dimensin.
3) Marcar los resultados para FF, VC. FI y EA con el eje correspondiente en la PEEA.
4) Sumar los resultados sobre el eje x y marcar el punto resultante sobre "X". Sumar los
dos resultados en "Y" y marcar el punto resultante sobre "Y".
5) Dibujar un vector direccional desde el origen dela Matriz PEEA, pasando por el nuevo
punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategia (agresivas, competitivas,
defensivas o conservadoras), ms apropiadas para la empresa.
Con la matriz DOFA es posible comparar a la empresa que nos ocupa con los ms
cercanos competidores para determinar en una grfica.
FF
Conservador Agresivo
VC FI
Defensivo Competitivo
EA
Ejemplo
Variables Valor
1) Tasa de retorno de la inversin 3

2) Apalancamiento 4
3) Liquidez 3
4) Capital de trabajo 4
5) Flujo de efectivo 5
Fortaleza financiera l 3.8
Variables Valor
1) M.O. 3
2) Tecnologa de punta 4
3) Mq. y Equipo 3
4) Alta Prod. 3
5) M.P. de calidad 4
Fortaleza industrial 3.4
Ventaja Fortaleza
Competitiva Financiera
3.8
VC FI
Estabilidad Fortaleza de
Ambiental la Industria
3.4
EA
Variables de la PEEA
Posicin Estratgica Interna Posicin Estratgica Externa

FF FI
1) Tasa de retorno de la inversin 1) Potencial de crecimiento
2) Apalancamiento (endeudamiento) 2) Potencial de utilidades
3) Liquidez 3) Estabilidad Financiera
4) Conocimientos Tecnolgicos
4) Capital de trabajo
5) Utilizacin de Recursos
5) Flujo de caja
6) Intensidad de Capital
6) Facilidad de calidad del mercado
7) Facilidad de entrada al mercado
7) Riesgo que implica el negocio
8) Productividad, utilizacin del capital.
VC EA
1) Participacin en el mercado 1) Cambios Tecnolgicos

2) Calidad del producto 2) Taca de Inflacin
3) Ciclo de vida del producto 3) Variabilidad de la demanda
4) Lealtad del consumidor 4) Rango de precios de producto
5) Utilizacin de la capacidad de competencia 5) Barrera para entrar al mercado
6) Conocimientos tecnolgicos 6) Presin competitiva
7) Control cobre proveedores y 7) Elasticidad precio de la demanda
distribuidores.
Cuando se localiza en el sector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la

matriz, significa que est en excelente posicin de utilizar sus fortalezas internas con el
objetivo de:
a) Aprovechar las oportunidades externas

b) Vencer las debilidades internas
c) Eludir las amenazas externas
Por tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, desarrollo de los

productos, la integracin hacia delante, integracin hacia atrs, integracin horizontal,
diversificacin de conglomerado, diversificacin concntrica, diversificacin horizontal
o una combinacin de ellos puede ser factibles, teniendo en cuenta las circunstancias
especficas que afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante consumados o cuadrante superior

izquierdo de la matriz lo cual implica permanecer dentro de las habilidades bsicas de la
firma sin tomar riesgos excesivos.
Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetracin en el mercado,

desarrollo de productos y diversificacin concntrica.
El vector direccional puede estar situada en el cuadrante izquierdo de la PEEA, lo cual

sugiere que las estrategias defensivas son las mas apropiadas.
Finalmente el vector direccional puede sealar el cuadrante inferior derecho, indicando

estrategias de tipo competitivo que incluye, integracin horizontal hacia delante y hacia
atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
asociacin.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
7 - Gamesa
Ventas en - Famosa
Millones de - Tres estrellas
$
1 2 3 4 5 6 7
Aos
(1) Introduccin
(3) Crecimiento
(4) Madurez
(5) Saturacin
(6-7) Rechazo o declinacin
4.9 Matriz Del Grupo Consultor De Boston (GCB)
Con el propsito de visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratgicas el
BCG; desarrolla la Matriz de crecimiento - participacin "en la cual cada negocio es
ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes a partir del concepto de curva de experiencia y
de costos dinmicos se define el concepto tradicional de ciclo de vida de un producto y se
vincula con el grado de participacin relativa en el sector y con el nivel de crecimiento de
mercado.
El eje horizontal corresponde, a la participacin relativa en el mercado logrado por la

empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio
analizado.
El eje vertical, indica el crecimiento en el mercado representado la atraccin del mercado

en el cual el producto esta posesionado.
Alta Estrellas Interrogativas

Tasa de
crecimiento
en el
mercado
Baja Vacas Perros
Fuerte Dbil Participacin Relativa en

el Mercado.
IMPLICACIONES EN EL EVENTO AL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO QUE SURGE DE LA MATRIZ

B.C.E.
Tipo de negocio Estrategias en Rentabilidad Inversin Flujo neto de

funcin de la requerida requerida fondos
participacin en el
mercado
Estrellas Crecer o mantenerse Alta Alta Alrededor de 0 o
nula
Vacas Mantenerse Alta Baja Altamente positivo
Signos de Crecer Nula o negativa Muy alta Altamente
interrogacin ? negativa
Perros Cosechar o Baja o negativa Desintervenir Positivo
desintervenir
R Estrellas Interrogantes
E
Q Requieren inversin. Requieren mucha
U
E Aportan alta participacin en el inversin
R F mercado.
I O
M N
I D
E Vacas Lecheras Perros
O
N S
T Generan fondos y aportan gran Baja participacin
O utilidad Baja utilidad
No requieren fondos.
D
E
Generacin de fondos
* Ver razones financieras Contar con una

considerar balance cantidad determinada
general de efectivo
Unidad 5
Estrategia
5.1 Fijar Objetivos
La diferencia entre los objetivos y estrategias radica en que los primeros son los
resultados que se esperan de la ejecucin de la estrategia y las estrategias son lo medios
para alcanzar los objetivos.
Los objetivos y las estrategias se fijan simultneamente. Loas Objetivos por su parte
deben ser cualitativos, medibles, realistas, comprensibles, realizables y congruentes en
todas las reas de la organizacin. Los del nivel estratgico se formulan a largo plazo y
dentro de ellos tendremos a los relativos a: rentabilidad, participacin en el mercado,
utilidades por accin, etc.
Los objetivos fijados con calidad producen grandes beneficios: proporcionan direccin,
facilitan el control, ayudan a eliminar la incertidumbre y los conflictos, ayudan a la
asignacin de los recursos.
Los objetivos se encuentran en los niveles estratgicos, tctico y operacional ya que son
una medida importante del desempeo organizacional.
Los objetivos a largo plazo permanecen generalmente estables por un periodo

considerable de tiempo, pues son bsicos para la organizacin y su diferencia con las
metas es que estas son ms especficas en cuanto al tiempo y factibles de ser
cuantificadas, estas son como blancos a alcanzar anualmente. La metas se cambian o
modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin de reflejar las realidades
cambiantes.
Los objetivos cuando son claramente formulados y comunicados son vitales para el xito
debido a: que dan a los empalados, acreedores, proveedores, distribuidores y accionistas
una visin ms clara de su papel en el futuro de la organizacin. Los objetivos
proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos
valores y actitudes son diferentes.
Los objetivos tambin presentan las prioridades de la organizacin y dan una vase para la
eleccin de estrategias, estimulan el esfuerzo y las realizaciones, sirve para evaluar al
personal.
5.2 Fijar estrategias
Estrategias. Son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus
objetivos. La adquisicin y la fusin son dos mtodos usados comnmente con el fin de
lograr estrategias para al reorganizacin interna puede ser una forma ms econmica par
lograr el mismo objetivo de la empresa.
Una adquisicin ocurre cuando una gran empresa toma o adquiere una forma ms
pequea, mientras que una fusin ocurre cuando dos organizaciones de
aproximadamente un tamao igual se unan par formar otra empresa.
Entre las fusiones y adquisiciones realizadas en aos recientes, han predominado las
comunicaciones en la misma industria, o sea que las organizaciones cada vez con mayor
frecuencia, evitan la diversificacin o la formacin de conglomerados al adquirir otras
firmas o realizar fusiones la mayora de las fusiones llevadas a cabo en 1984 fueron
combinaciones en una misma industria.
5.3 Implementacin de la Estrategia
Una vez que la estrategia es seleccionada se requiere traducirla a acciones concretas y la

ejecucin de la estrategia se diferencia de la formulacin en:
a) La ejecucin de la estrategia se puede diferenciar de la formulacin de la

estrategia ya que esta consiste en el despliegue de fuerzas antes de la accin.
b) La implementacin es la administracin de dichas fuerzas durante la accin.
c) La formulacin de estrategias se enfoca hacia la efectividad.
d) La ejecucin de las estrategias se encamina a lograr eficiencia.
e) Formular estrategias es ante todo un proceso intelectual.
f) Implementarlas es primordialmente un proceso operativo.
g) La ejecucin de estrategias es un proceso con orientacin operativo debido a que

las metas y polticas deben fijarse y los recursos asignarse en toda la
organizacin.
Es posible que la implementacin fructfera de estrategias requiera de los siguientes tipos

de cambios o reaccin de recursos a departamentos, fijacin de normas de desempeo,
instalacin de sistemas de informacin, fijacin de sistemas de recompensa, cambios en
la estructura de una organizacin, creacin de nuevos territorios de ventas, motivacin de
personal, obtencin de nuevos gerentes y empleados, motivacin de personal, obtencin

de nuevos capitales, desarrollo de nuevas estrategias publicitarias segmentacin de
nuevos mercados y desarrollo de nuevas propuestas y programas.
5.4 Evaluacin de Estrategias
En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en que se

desempea una empresa, Han aumentado los activos de la firma?, A experimentado
la organizacin un aumento de rentabilidad?, Se han incrementado las ventas?, Han
aumentado os niveles de productividad?, La tasa de retorno de la inversin, as como las
tasas de ganancias por accin?.
Ciertas empresas mencionan que su estrategia debe ser correcta en caso de que las
respuestas a estos tipos de preguntas sean afirmativas, la estrategia o estrategias es
posible que sean correctas; sin embrago este tipo de razonamiento puede resultar
engaoso puesto que la evaluacin de estrategias debe tener un enfoque a corto y largo
plazo.
CRITERIOS DE BLUMEN PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Problema gerencial
1. Coherencia
xito del departamento
2. Consonancia
3. Factibilidad
4. Ventaja
1. Coherencia. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de efectuar

cambios en el personal y en el caso de que ellos tiendan hacer basados en temas y no en
la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.
En caso de que el xito del departamento en la empresa signifique o interprete como un

fracaso para otro departamento entonces es posible en que las estrategias sean
inconsistentes, en caso de que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la
firma sigan llegando hasta las altas esferas de la empresa para hacer resueltos entonces
es posible que las estrategias sean incoherentes.
2. Consonancia. Se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos

de tendencias as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias. Una
estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios
crticos que ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos
claves de una empresa en la formulacin estratgica, la mayor parte de las tendencias

son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo el auge del
negocio del ciudadano diurno de nios fue producto de la combinacin de muchas
tendencias que incluyen una evaluacin de niveles promedio de educacin, mayor
influencia y un incremento de la participacin familiar en la fuerza de trabajo.
As mientras las tendencias econmicas y demogrficas simples pueden parecer

constantes durante muchos aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel de
interaccin.
3. Factibilidad. Una estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles no

producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste
en su factibilidad sea Puede llevarse a cabo la estrategia dentro del contacto de los
recursos fsicos, humanos y financieros de l afirma?. Los recursos financieros de una
empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera limitacin con respecto a
la cual se evala una estrategia. Se olvida con frecuencia, por ejemplo que son posibles
los enfoques innovadores con respecto a las finanzas.
Una limitacin ms regida pero menos cuantificable con respecto a la seleccin de

estrategias es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el proceso
de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la organizacin a
demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos necesarios par a
llevar a cabo una estrategia dada.
4. Ventajas. Una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una ventaja
competitiva en una seleccionada de actividad las ventajas competitivas son normalmente
el resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes:
* Recursos, destrezas o posicin. La idea de que el despliegue adecuado de nuestros

recursos pueda incrementar su utilidad combinada es familiar para las expectativas de la
empresa.
5.5 Estrategias en Accin
La presente seccin trata de estrategias que al momento siguen empresas reales, se dan
ejemplos de catorce tipos de estrategias. A medida que usted estudia estas estrategias en
accin, analice si las empresas siguen o no las pautas dadas.
PAUTAS PARA SITUACIONES CUANDO LAS ESTRATEGIAS PARTICULARES SON DE MAYOR EFECTIVIDAD
Penetracin en el mercado
Busca mayor participacin en el mercado para los productos actuales en los mercado
existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.
1. Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio

particular.
2. Cuando la tasa de uso de los actuales clientes se puede aumentar en forma

significativa.
3. Cuando la participacin en el mercado por parte de los competidores ms importantes

se encuentra disminuyendo mientras que las ventas totales de la industria estn
creciendo.
4. Cuando la correlacin entre ventas en d1ares y los gastos de mercadeo en d1ares a

sido histricamente alta.
5. Cuando las economas de escala aumentada dan ventajas competitivas importantes.
Desarrollo del mercado
1.- Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribucin que son confiables
de bajo costo y de buena calidad
2.- Cuando una organizacin tiene mucho xito con sus actividades.
3.- Cuando existen nuevos mercados no saturados sin explotar.
4.- Cuando una organizacin tiene capacidad excesiva.
5.- Cuando una organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
6.. Cuando la industria bsica de una organizacin se esta volviendo rpidamente escala
mundial.
Desarrollo del producto
1.- Cuando una organizacin tiene productos exitosos que se encuentran en etapa de
madurez, en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben o usen
nuevos productos (mejorados), con base en su experiencia positiva con los productos o
servicios actuales de la organizacin.
2.- Cuando una organizacin compite en una industria que se caracteriza por rpidos
desarrollos tecnolgicos.
3.- Cuando los competidores importantes ofrecen productos a precios comparables.
4.- Cuando una organizacin compite en una industria con mucho crecimiento.
5.- Cuando una organizacin tiene capacidades de investigacin y desarrollo

especialmente fuertes.
Integracin hacia adelante
Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.
1. Cuando los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosas,

poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa
(proveedores).
2. Cuando la posibilidad de distribuidores de calidad tan limitada que esto ofrece una
venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
3. Cuando una empresa compite en la industria creciente y se espera que contine

creciendo aceleradamente, este factor se debe a que la integracin hacia delante reduce
la habilidad de una organizacin, para diversificarse en caso de que su industria bsica
cambie.
4. Cuando una organizacin posee tanto Recursos Humanos como capital necesario para
administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
5. Cuando las ventajas a la produccin estable son especialmente buenas. Esta

consideracin se debe a que la organizacin puede aumentar. La predictibilidad de la
demanda para sus productos mediante la integracin hacia del ante.
6. Cuando los distribuidores o los minoristas tienen grandes mrgenes de rentabilidad,

esta solucin surgiere que una empresa podra de formar rentable distribucin su
producto y fijar losa de forma estable mediante la integracin hacia delante.
Integracin hacia atrs.
1.- Cuando los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costosas o
poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes
componentes, conjunto o m, p. competidores es grande.
2.- Cuando l numera de proveedores es reducido y el numero de compradores es

grande.
3.- Cuando una organizacin compite en una industria que crece rpidamente, este factor
de estrategias de tipo interactivo (ha, ha y h), reduce la habilidad de una empresa para
diversificarse en dicha industria.
4.- Cuando una organizacin posee los B.H. como de capital necesario para administrar
su nuevo negocio de suministrar sus propios m.p.
5.- Cuando las ventajas de pesos son estables son especialmente importantes este factor
se debe a que una organizacin puede estabilizar el costo de m.p. y el peso asociado de
su producto mediante la integracin hacia atrs.
6.- Cuando los proveedores actuales tienen altos mrgenes de rentabilidad echo que
sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una
actividad.
7.- Cuando una organizacin necesita adquirir un recurso necesario de forma rpida.
Integracin Horizontal
1.- Cuando una organizacin puede ganar caractersticas monopolsticas en un rea o

regin particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar de forma sustancial
de reducir la competencia.
2.- Cuando una organizacin compite en una industria creciente,
3.- Cuando la economa de escala aumentada suministra ventajas competitivas

importantes.
4.- Cuando una organizacin posee tanto el capital como talento humano necesarios para
administrar en forma exitosa una organizacin ampliada.
5.- Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de conocimientos generales
o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee tener en cuenta que la
integracin horizontal no sera adecuada en caso de que los competidores les este yendo
mal debido a una declinacin general de las ventas en la industria.
Diversificacin concntrica
1.- Cuando una organizacin compite en la industria de lento o nulo crecimiento.
2.- Cuando la edicin de nuevos productos relacionados significara incremento en las

ventas de productos actuales.
3.- Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente
competitivos.
4.- Cuando nuevos productos relacionados tienen niveles estacinales de ventas que
contra restan los picos y valles existentes en la organizacin.
5.- Cuando los producios de una organizacin estn al momento en la etapa de
declinacin en el ciclo de vida.
6.- Cuando una organizacin posee un equipo gerencial fuerte.
Diversificacin de conglomerado
1.- Cuando la industria bsica de una empresa pasa par una disminucin en las utilidades
y ventas anuales.
2.- Cuando una organizacin posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos
para competir de forma exitosa en una nueva industria.
3.- Cuando la organizacin posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado

que presenta una oportunidad atractiva de inversin.
4.- Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida.
Una diferencia clave entre diversificacin concntrica y de conglomerado esta en la
primera que debe basarse en cierto factor comn con respecto a mercados, productos o
tecnologas, mientras la segunda se debe basar mas que todo en consideraciones de
utilidad.
5.- Cuando los mercados existentes a los productos actuales de una organizacin se
encuentran saturadas.
6.- Cuando una organizacin le pudiera afectar alguna accin antimonopolista habindose
dicha empresa concentrado histricamente en una industria nica.
Diversificacin horizontal
1.- Cuando los ingreso obtenidos de los productos o servicios actuales de una
organizacin se veran incrementados en forma significativa mediante la incorporacin de
nuevos productos no relacionados.
2.- Cuando la organizacin participa en una industria muy competitiva o con ningn
crecimiento tal como lo indican los bajos mrgenes de ganancia y retornos de la industria.
3.- Cuando los actuales canales de distribucin de una organizacin se pueden usar para
el mercado de nuevos productos a clientes actuales.
4.- Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta contra ciclos en comparacin
con los productos actuales de una organizacin.
Asociaciones
1.- Cuando una organizacin de propiedad privada se asocia con una empresa poseda
por el pblico, hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como ser
de propiedad cerrada en las empresas de propiedad de gran numero de personas
tambin hay la ventaja de tener acceso a la emisin de acciones como fuente de capital. A
veces, las ventajas nicas de ser de propiedad pblica o privada pueden combinarse de
forma cinegtica en una asociacin.
2.- Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compaa
Extranjera, la asociacin puede dar a la compaa domestica la oportunidad de tener
gerencia local en un pas extranjero, reduciendo as riesgos de expropiacin o de ocaso
por parte de fundacinarios del pas anfitrin.
3.- Cuando las capacidades distintivas de dos o ms firmas se complementan

recprocamente especialmente bien.
4.- Cuando un proyecto es potencial rentable pero requiere de una gran cantidad de
recursos y grandes riesgos.
5.- Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con otras ms
grandes.
6.-Cuando existe la necesidad de actualizarse tecnolgicamente.
Reduccin
1.- Cuando la empresa deja de cumplir con sus objetivos y metas a travs del tiempo
consecuentemente.
2.- Cuando la empresa es un competidor dbil.
3.- Cuando la organizacin se encuentra afectada por la ineficacia, tiene baja rentabilidad,
cuenta con empleados desinteresados y hay presin por los accionistas en cuanto a
mejorar sus rendimientos.
4.- Cuando se ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de reducir a un mnimo

las amenazas externas de sacar ventajas de las fortalezas internas y de vencer a las
debilidades internas.
5.- Cuando se ha crecido tanto y tan rpidamente que se requiere una reorganizacin
interna importante.
Desposeimiento.
1.- La empresa sigue una estrategia de reduccin y no logra las mejoras requeridas.
2.- Cuando se requieren mas recursos de los que la empresa puede suministrar.
3.- Cuando una divisin es responsable del desempeo general de la empresa.
4.- Cuando la organizacin requiere de una gran cantidad de efectivo.
5.- Cuando hay acciones antimonopolisticas gubernamentales.
Liquidacin.
1.- Cuando la empresa ha llevado a cabo estrategias de reduccin as como de

desposeimiento y no ha obtenido resultados.
2.- Cuando se tiene como nica alternativa la quiebra para obtener el mayor dinero
posible de los activos de la empresa.
3.- Cuando los accionistas pueden reducir a un mnimo sus perdidas mediante la venta de
los activos de una organizacin.
Las estrategias alternativas pueden clasificarse en cuatro grupos importantes como

siguen:
A) penetracin en el mercado
1. Intensivas B) Desarrollo del mercado
C) Desarrollo del producto (oferta y la demanda)
A) Integracin hacia adelante

2.- Integrativas B) Integracin hacia atrs
C) Integracin horizontal
A) Diversificacin concntrica
3.- Diversificada B) Diversificacin de conglomerado
C) Diversificacin horizontal
A) Asociaciones
B) Reduccin
4. Otras C) Desposeimiento
D) Liquidacin
E) Combinacin
ESTRATEGIAS ALTERNATVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS
ESTRATEGIA DEFINICION EJEMPLOS

(ALGUNOS HIPOTTICOS)
Busca mayor participacin en el mercado El lanzamiento de Wendy de una compra
Penetracin en el mercado. para los productos actuales en los masiva de publicidad con base en el tema
mercado existentes, mediante mayores Dnde esta la carne?
esfuerzos de mercadeo
Introduccin productos actuales a nuevas El propietario de un restaurante que
Desarrollo de mercado. reas geogrficas. construye un edificio en un pueblo cercano
Buscar mayores ventas mejorando o Apple Computer Campay introduce el

Desarrollo de producto. modificando el producto actual. Macintosh
Ganar la propiedad o un mayor control General Motor compra sus distribuciones

Integracin hacia delante sobre distribuidores o detallistas. de autos en Walt Mart adquiere una flota
de camiones.
Integracin hacia delante. Buscar la propiedad o un mayor control Mac Donalds compra un rancho de
sobre proveedores. ganado. Holiday Inn adquiere una fabrica
de muebles.
Integracin horizontal Buscar la propiedad o un mayor control Compra de Getty por la Lexaco. Compra
sobre competidores. de bancos pequeos por parte de bancos
grandes.
Diversificacin Concntrica: Aadir nuevos productos relacionados El banco de waschovia compra una
entre s. compaa de seguros
Diversificacin de Conglomerados Aadir nuevos productos no relacionados. Cosmticos Mary Kay adquiere una
empresa de procesamientos de alimentos
Aadir productos nuevos, no relacionados Sheraton Inns comienza a vender gasolina

Diversificacin horizontal. para clientes actuales.
Asociacin una empresa que trabaja con otra en un Empresas que trabajan juntas en el
proyecto especial. proyecto del oleoducto de Alaska
una empresa que se reestructura Branitt Arlin anuncia el 24 de Octubre que
Reduccin: mediante reduccin de costos y de activos elimina su servicio a diez ciudades
para disminuir la baja en las ventas. importantes de Estados Unidos.
Desposeimiento: ventas de una divisin o parte de una Holiday Inn vende Delta Steamship tines
organizacin por $96 millones
Liquidacin venta de todos los activos de la empresa Liquidacin de Lorean Motor Compay en
por partes, por su valor tangible. 1984
Combinacin: Una organizacin que sigue dos o ms Kmart compra Pay Less Drog Stores en
estrategias simultneamente. 1985 y Waldenbooks EN 1984.
5.6 Otros Tipos De Estrategias
La estrategia con reduccin se denomina de reorganizacin o cambio completo. Tiene

como objetivo fortificar las idneas bsicas de una empresa. Durante este proceso la alta
gerencia debe trabajar de recursos limitados y afrontar presiones de accionistas,
empleados y medios de comunicacin. Ella implica venta de terrenos y edificios para
recolectar fondos, disminucin de lneas de produccin, cierre de negocios marginales,
clausura de fabricas obsoletas, automatizacin de procesos, reduccin de personal y
establecimiento de sistemas de control de gastos.
Unidad 6
Control Estratgico
6.1 Concepto De Control.
Si el control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que
en la prctica suceda de la misma manera; la planeacin y el control estn relacionados a
tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difcilmente puede delimitar si est
planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma parte de la
planeacin misma. De hecho, la informacin obtenida a travs del control es bsica para
poder reiniciar el proceso de planeacin.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos

complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los
planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se percibe como un
mtodo que reprime y presiona a los individuos de la organizacin, que establece lmites
arbitrarios para la actuacin, y que comprende solamente hechos pasados o histricos.
La anterior concepcin es por dems equivocada, ya que el control bien aplicado es

dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y, ms que histrico, su carcter
es pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuacin de
todos los recursos de la empresa, siendo su principal propsito, prever y corregir errores,
y no simplemente registrarlos.
A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisarn algunas de las
definiciones ms aceptadas:
- BURT K. SCANLAN. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos.
- ROBERT ECKIES, RALA CARMICHAEL Y BERNARD SARCHET. Es la regulacin de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
- GEORGE R, TERRY. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,

valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
- HENRY FAYOL. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan

adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
- HAROD KOONTZ Y CYRIL O'DONNELL. Implica la medicin de lo logrado en relacin con

el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los
objetivos de acuerdo con el plan.
- ROBERT B. BUCHELE. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
- ROBERT C. APPLEBY. La medicin y correccin de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente.
6.2 Principios Del Control
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
- EQUILIBRIO. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de

control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
- DE LOS OBJETIVOS. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es

decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a
travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible
establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para
la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.
La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los estndares.
Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando
errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
- DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo.
- DE LAS DESVIACIONES. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
- COSTEABILIDAD. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que

ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste
reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados
que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los

beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y el tiempo que
implica su implantacin.
- DE EXCEPCIN. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
- DE LA FUNCIN CONTROLADA. La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio
es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe
estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se
puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros
de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si son
verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter
personal.
6.3 Proceso Del Control
La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control aparecen en la figura.
Descripcin del Proceso de Control
Establecimiento de estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua
o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que

los objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis dice que los estndares no
deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados:
UTILIDAD DE LOS ESTNDARES
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa,

que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada
una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin, para seleccionar
alternativas de operacin financiera futuras.
2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn

producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de

produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas,
tales como horas-mquina, horas-hombre, etc.
4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determina la primaca en cuanto
a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia,

y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deber existir para que el
trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites
de productividad del persona de la empresa.
TIPOS DE ESTNDARES
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con
las necesidades especficas del rea donde se implementen:
1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el

anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas
competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situacin presente ha
variado demasiado en relacin con el pasado, por tanto al establecerse, la informacin
estadstica debe ser complementada con el criterio.
2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las
experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de
gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carcter es intangible o
cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya
importancia es vital; su fijacin, como ya se dijo, es subjetiva o ajuicio de los ejecutivos.
3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aqullos que se fundamentan en un estudio

objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan en relacin
con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores; son llamados
tambin estndares de produccin y de tiempos y movimientos.
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser: cuantitativos,
si son susceptibles de medirse en unidades numricas, o cualitativos, cuando se
establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a ciertas

cualidades.
Una clasificacin de los estndares ms usuales, se presenta en el cuadro sinptico.
- Estadsticos.
En cuanto - Por apreciacin.
Al mercado - Tcnicamente elaborados.
- Fsicos. Unidades de produccin, unidades

rechazadas, etc.
- De costo. Costo de operacin, costos
directos e indirectos por unidad, etc.
Estndares Cuantitativos - De capital. Rendimiento de inversin,
utilizacin de activos, razones financieras.
- De Ingresos. Importe de ventas, ingresos
promedios por cliente.
- De programas. De investigacin de mercado,
de ventas, etc.
- Evaluacin de la actuacin.
Cualitativos - Curvas de comportamiento.
- Perfiles.
Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de

medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas
unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida
(que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida
apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicacin).
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los
resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as
las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de

aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza
producida, porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizadas, etc.
Correccin.
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de
carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta
situacin sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha
ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o
entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el
producto o de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en

donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
Retroalimentacin.
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin

obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el

sistema.
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL
Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se

requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.
4. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a la eficiencia.
5. Evaluar la efectividad de los controles:
- Eliminando aquellos que no sirven.
- Simplificndolos.
- Combinndolos para perfeccionarlos.
6.4. CONCEPTO DE CONTROL ESTRATGICO
Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para

medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las
metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis.
El control estratgico es un tipo especial de control de la organizacin que tiene por objeto
el seguimiento y la evaluacin del proceso de administracin estratgica para asegurar se
adecuado funcionamiento. el control estratgico est orientado a garantizar que todos los
resultados planeados a lo largo del proceso de administracin estratgica se hagan

realidad.
El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia
en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado.
1. Qu tenemos?
2. Qu vamos a hacer?
3. Cmo y con quines lo haremos?
O bien, estas preguntas tambin pueden plantearse como tres elementos de la siguiente
manera:
El control estratgico supone la adaptacin del sistema de control a los requerimientos de

la direccin estratgica y tiene que dar respuesta, al menos, a tres hechos:
a) Si la estrategia se est implementando como se planific.
b) Si los objetivos concretos siguen siendo pertinentes (Anlisis de la pertinencia de los

objetivos). El control estratgico tiene que detectar si hay cambios o discontinuidades
en el comportamiento de los factores componentes del entorno que aconsejen
provocar cambios en los objetivos actuales. (Por ejemplo: La disminucin de la
natalidad aconsejar a algunas universidades ir pensando en cambiar la cultura del
establecimiento de "numerus clausus" y la consiguiente regulacin de las listas de
espera con el fin de que no se produzcan agravios comparativos y desrdenes en la
cola de espera, para pasar a una nueva cultura de promocin comercial para cuyo
desarrollo quizs no estn todas las universidades igual de preparadas. En unos
entornos que cambian de un forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias
de capitalizacin de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se prevean
cuando se articul el plan estratgico inicial.
c) Si, despus de todo, los resultados producidos por la estrategia son, o no, los
esperados (La validez de la estrategia). El control estratgico tiene que verificar la
validez de las hiptesis clave acerca de la evolucin de la empresa y su entorno,
sobre las que descansa la formulacin de la estrategia. Si los empleados y directivos
de una organizacin han implementado bien la estrategia, un eventual fallo en la
consecucin de los resultados esperados, indica que la teora incorporada a la
estrategia puede no ser vlida.
En el control estratgico la verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la

identificacin de los problemas relacionados con el logro de los objetivos del plan
estratgico, el anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que
garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de
acuerdo con el rea en donde se ejerce el control y es necesario disear estrategias
especficas para su aplicacin.
Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la investigacin del pasado. Est
fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el hallazgo
de los responsables o culpables. Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial
y su efecto ms visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y
desconfianza generalizada dentro de la organizacin.
Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez genera un

sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a las personas
que a los procesos mismos y los resultados.
Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque "mide" sus movimientos y se

afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmsfera
de entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podramos llamar la parlisis
contralora o controladora.
Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del
costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta.
Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros errores.
6.5. FINALIDAD DEL CONTROL ESTRATGICO
La finalidad principal del control estratgico es ayudar a los altos ejecutivos a lograr los
objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluacin del proceso estratgico de
la administracin. Como es sabido, el proceso de administracin estratgica abarca la
valoracin de los ambientes organizativos (anlisis ambiental); el establecimiento de la
visin, misin y objetivos (fijacin de una direccin para la organizacin); el desarrollo de
las maneras de competir con los rivales para alcanzar los objetivos propuestos y cumplir
la misin establecida para la organizacin (formulacin de la estrategia), y elaboracin de
un plan para poner en prctica la estrategia de la organizacin (ejecucin de la
estrategia). El control estratgico suministra la retroalimentacin imprescindible para
determinar si todas las etapas del proceso de administracin estratgica son apropiadas y
compatibles y si funcionan adecuadamente.
La Planeacin Estratgica no puede existir sin el Control Estratgico, siendo el segundo

un sistema que se basa en el primero y que est integrado por un conjunto de dispositivos
(con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en los
resultados del Plan.
Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y

avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la
exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la informacin real de la
empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los ajustes del Plan
Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo).
Sin embargo, a pesar de la utilidad de este tipo de control, hoy en da, en numerosas
organizaciones, los directivos no disponen de un procedimiento para recibir feedback
(retroalimentacin) sobre su estrategia y para comprobar las hiptesis sobre las que sta
se basa. No disponen de un subsistema de control estratgico.
6.6. PROCESO DE CONTROL ESTRATGICO

El proceso de control estratgico en la organizacin comprende tres pasos distintos pero

interrelacionados. Estos pasos consisten en medir el rendimiento de la organizacin,
comparar el rendimiento con los objetivos y estndares y adoptar las medidas correctivas
que se estimen necesarias.
Paso 1 Medir el rendimiento de la organizacin
Antes de que los administradores puedan planear acciones para hacer ms eficaz el
proceso de administracin estratgica han de partir de alguna medida del rendimiento
actual de la organizacin. Para una mejor comprensin de las medidas del rendimiento y
de la manera de realizar tales mediciones, es preciso introducirnos en el anlisis dos
temas importantes:
- Las auditoras estratgicas.

- Los mtodos de medicin en la auditora estratgica.
La auditora estratgica es el examen y evaluacin de las operaciones de una

organizacin que estn afectadas por el proceso de administracin estratgica. El alcance
de esta clase de auditora puede ser muy amplio, haciendo hincapi en todos los aspectos
propios de un proceso de administracin estratgica, o puede ser ms reducido
enfocndola desde un punto de vista ms limitado, poniendo de relieve algn aspecto
concreto del proceso, como puede ser el anlisis ambiental.
Por otra parte, la auditora estratgica puede tener un carcter muy formal, adhirindose
estrictamente a lo establecido en las normas y procedimientos vigentes en la
organizacin, o muy informal, dejando a la discrecin de los administradores la decisin
sobre las mediciones organizativas que hay que aplicar y cundo hay que aplicarlas.
Tanto si tiene un objetivo amplio o limitado, tanto si es formal o informal, la auditora

estratgica ha de promover la integracin de funciones interrelacionadas. Para cumplir
este requisito, stas auditoras estratgicas muchas veces estn a cargo de equipos
directivos trnsfuncionales. No puede prescribirse un mtodo exclusivo para llevar a cabo
una auditora estratgica, de modo que cada organizacin ha de disear e implantar sus
propias auditoras que satisfagan sus necesidades concretas.
Ahora hablaremos sobre los mtodos de medicin en la auditora estratgica. Los

directivos miden el rendimiento de la organizacin a travs de mtodos que son de
aceptacin general. Una manera de categorizar estos mtodos es dividindolos en dos
clases: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos. Si bien esta pauta es til para
desarrollar un entendimiento de los mtodos de medicin que son propios de la auditora
estratgica, existen otros mtodos que no se ajustan plenamente a estas dos categoras,
sino que representan una combinacin de ambas clases.
Dentro de estos mtodos de medicin, existen las mediciones cualitativas de la

organizacin, las cuales proporcionan valoraciones de la organizacin en forma de datos
no numricos que se resumen y organizan de forma subjetiva antes de extraer
conclusiones en las que puedan basarse las actividades de control estratgico. Muchos
directivos sostienen que las mejores mediciones cualitativas que pueden realizarse en la
organizacin son simples respuestas a preguntas crticas formuladas para reflejar
aspectos importantes de las operaciones de la organizacin.
As, tenemos que las fases de la auditora estratgica son:
FASES DE LA AUDITORA ESTRATGICA

Fase 1 / Diagnstico
1. Revisar documentos clave, como:
a) El plan estratgico.
b) Los planes de negocio u operativos.
c) Aspectos organizativos.
d) Polticas ms importantes por las que se rigen asuntos como la asignacin de recursos y la
medicin del rendimiento.
2. Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos cotejndolos con los puntos de referencia
establecidos y los estndares de la industria a fin de identificar desviaciones importantes y tendencias
emergentes.
3. Conseguir un entendimiento de:
a) Roles principales, responsabilidades y relaciones de informacin.
b) Procesos de toma de decisiones y principales decisiones adoptadas.
c) Recursos, incluyendo las instalaciones fsicas, el capital, la direccin y la tecnologa.
d) Interrelaciones entre los miembros del personal funcional y las unidades de negocios y operativas.
4. Identificar implicaciones estratgicas de habilidades para la estructura organizativa, los patrones de
conducta, los sistemas y procesos, definir las interrelaciones y vinculaciones con la estrategia.
5. Determinar las perspectivas internas y externas.
a) Realizar un estudio de las actitudes y percepciones de los administradores de alto nivel y de nivel
medio, como tambin de empleados clave, para valorar hasta qu punto son coherentes con la
direccin estratgica de la compaa. Esta tarea puede llevarse a cabo mediante entrevistas y/o
cuestionarios cuidadosamente enfocados para pedir al personal que identifique y haga
comparaciones entre los objetivos y las variables que estimen ms importantes.
b) Entrevistas a una muestra de clientes actuales y prospectivos cuidadosamente elegidosy a otras
fuentes externas importantes para percibir el concepto que se han formado de la compaa.
6. Identificar aspectos de la estrategia que funcionen correctamente. Formular hiptesis respecto a
problemas y oportunidades para mejorar basadas en los hallazgos conseguidos. Definir cmo y en qu
orden hay que probarlas.
Fase 2 / Enfoque del Anlisis
1. Probar las hiptesis referentes a problemas y oportunidades para lka mejora a travs del anlisis de
asuntos especficos. Identificar interrelaciones y dependencia entre componentes del sistemas
estratgico.
2. Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulacin de la estrategia, las deficiencias en
la ejecucin o las interacciones entre ambos componentes.
Fase 3 / Recomendaciones
1. Desarrollar soluciones alternativas para los problemas, y maneras de capitalizar las oportunidades.
Probar estas alternativas en funcin de sus requerimientos de recursos, sus riesgos, compensaciones,
prioridades y de otras medidas aplicables.
2. Desarrollar recomendaciones concretas para producir en plan de accin integrado, medible y de plazo
determinado para mejorar los resultados estratgicos.
Paso 2 Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y

estndares
Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organizacin, los directivos han
de compararlas con dos puntos de referencia prestablecidos: los objetivos y los
estndares. Los objetivos de la organziacin no son sino el producto de una etapa anterior
del proceso de administracin estratgica.
Se elaboran estndares organizativos para que reflejen los objetivos de la organizacin y

son patrones que sitan el desempeo de la organizacin en perspectivas. Los
estndares especficos que las compaas establecen en la vida real varan de una
compaa a otra. Por regla general, los administradores han de desarrollar estndares en
todas las reas en las que se desempea la organizacin y a las que se orientan los
objetivos de la misma. Los siguientes estndares, desarrollados hace muchos aos en
General Electric, tipifican los que muchas compaas utilizaron en la dcada de los 90s:
1. Estndares de rentabilidad. Indican el nivel de beneficio que a una empresa le

agradara alcnazar en un determinado periodo.
2. Estndares de posicin de mercado. Indican el porcentaje de un mercado total de
productos que a la compaa le gustara arrebatar a sus competidores.
3. Estndares de productividad. Estn orientados al producto. Indican los niveles
aceptables de generacin de productos finales dentro de la organizacin.
4. Estndares de liderazgo de producto. La innovacin es crtica para el xito a largo
planz de la organizacin. Sealan los niveles de innovacin del producto que haran
que la empresa se considerara como lder del mercado.
5. Estndares de desarrollo de personal. El desarrollo de los miembros de la
organizacin en todas las reas es decisivo para la continuidad del xito de la misma.
Marcan los niveles aceptables de esta rea.
6. Estndares de actitudes del personal. Sealan las actitudes que el personal de la
empresa debera asumir. No slo se evalan los trabajadores segn el grado con que
proyectan estas actitudes, sino que la evaluacin recae tambin sobre la medida en
que los administradores desarrollan estas actitudes en sus subordinados.
7. Estndares de responsabilidad pblica. Sealan los niveles aceptables de actividad de
la empresa dirigidos a ponerse a la alturade sus responsabilidades sociales, es decir,
obligaciones con la sociedad.
8. Estndares que reflejan el equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo.
Sealan qu objetivos son aceptables a largo y a corto plazo, as como las relaciones
que deben establecerse entre los mismos.
Paso 3 Emprender la accin correctiva necesaria
Una vez que los directivos han recogido las mediciones organizativas y las han
comparado con los objetivos y estndares prestablecidos, debern tomar las medidas
corretivas que se consideren necesarias.
La accin correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organizacin que

asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia y eficacia y que funcionar
apegndose a los estndares establecidos, la accin correctiva puede ser algo tan simple
como cambiar el precio de un producto, o tan complicado como una trifulca de sala del
consejo que termine con el despido del consejero delgado. Como lo muestra el ejemplo
de compaa, el control estratgico tambin puede dar lugar a cambios tan notables como
la modificacin de los productos que la compaa lanza al mercado.
Un conocimiento completo de los pasos en el proceso de control estratgico y de sus

relaciones con las etapas principales delproceso de administracin estratgica servir de
gua para la accin correctiva. En muchas ocasiones no hay necesidad de acciones
correctivas si la empresa est logrando sus objetivos y estndares, en cuyo caso deberan
emprenderse acciones correctivas para hacerlos ms estimulantes.
Existen variables importantes de considerar para un correcto establecimiento del control

estratgico, las cuales se aprecian en el siguiente esquema:
Asmismo, dada la importancia de adquirir y aplicar la informacin dada por el control

estratgico, existen sistemas que proporcionan informacin para el mismo los cuales
son:
a. Sistemas de Informacin de Administracin (SIA).

b. Sistemas de Apoyo a las Decisiones de Administracin (SADA).
Estos sistemas hacen uso de computadoras que utilizan programas de software hechos
de manera que suministren a la direccin las medidas necesarias del rendimiento
organizacional. Una vez establecidos, los sistemas de informacin han de ser objeto de
un seguimiento continuo para asegurar que sigan funcionando adecuadamente.
Finalmente, podemos afirmar que los altos ejecutivos desempean un rol importante para
que el control estratgico sea satisfactorio. Los ejecutivos del nivel superior han de
disear y ejecutar un proceso de control estratgico que fomente la conduccin de ste en
la organizacin a travs de sistemas de compensacin, de una estructura organizativa
coherente con los objetivos estratgicos, de una cultura de la organizacin que preste
apoyo al control estratgico y de la informacin necesaria para el mismo.
6.7 Informacin para el Control Estratgico
El Control Estratgico satisfactorio necesita alimentarse de informacin vlida, confiable

de las diversas medidas de rendimiento de la organizacin. Una informacin confiable,
veraz y oportuna es un elemento vital para el Control Estratgico satisfactorio. Para
recopilar esta informacin es necesario prcticamente que todas las organizaciones
desarrollen y pongan en prctica algn tipo de sistema formal de informacin. Enseguida
se analizan dos de estos sistemas:
a. Sistemas de Informacin de Administracin (SIA).

b. Sistemas de Apoyo a las Decisiones de Administracin (SADA).
Estos sistemas hacen uso de computadoras que utilizan programas de software hechos
de manera que suministren a la direccin las medidas necesarias del rendimiento
organizacional. Una vez establecidos, los sistemas de informacin han de ser objeto de
un seguimiento continuo para asegurar que sigan funcionando adecuadamente.
Finalmente, podemos afirmar que los altos ejecutivos desempean un rol importante para
que el control estratgico sea satisfactorio. Los ejecutivos del nivel superior han de
disear y ejecutar un proceso de control estratgico que fomente la conduccin de ste en
la organizacin a travs de sistemas de compensacin, de una estructura organizativa
coherente con los objetivos estratgicos, de una cultura de la organizacin que preste
apoyo al control estratgico y de la informacin necesaria para el mismo.
6.8 Tcnicas De Control
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso
de control.
Tal y como se enunci, muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y,
en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin; el cuadro sinptico
muestra las tcnicas de control ms usuales.
- Contabilidad. - Financiera
- Auditoria. - Administrativa
- Presupuestos.
Sistemas de - Reportes, Informes.
Informacin - Formas.
- Archivos (memorias, expedientes, etc.).
- Computarizados.
- Mecanizados.
Graficas - Proceso, procedimientos, Gantt, etc.

Diagramas. - Procedimiento, hombre- maquina, mano izq.
mano derecha., etc.
Tcnicas de
Control Estudios de - Tiempos y movimientos, estndares, etc.
mtodos
- Redes.
- Modelos matemticos.
Mtodos - Investigaciones de operaciones.
cuantitativos - Estadsticas.
- Clculos probabilsticas.
- Programacin dinmica.
Control Interno
Programas.
Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas tcnicas en este texto,
se mencionan de manera informativa las ms relacionadas con la administracin; es
aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la especialidad correspondiente, cada
una de estas tcnicas.
Caso Prctico
Indice
PARTE I
Historia de la empresa
Razn social
Misin
Visin
Organigrama
Valores y filosofa de la empresa
Perfil de la empresa
Polticas de calidad
Empaques utilizados
Tablas de precios
Modelo de Planeacin Estratgica
PARTE II
DOFA
MEFE
MEFI
Matriz de Perfil Competitivo
Matriz PEEA
Matriz TOWS
Matriz BCE
PARTE III
Estrategia
Tcnicas de control
Caso Prctico
Parte I
CORPORACIN COSMTICA MEXICANA S.A. DE C.V.
Historia
Surge en 1983, slo hay un dueo, el seor Ramn Preciado Lozano, su

ubicacin es la siguiente:
CEFEO #70
Colonia Prado Churubusco
C. P. 04230
Mxico, D. F.
Inicia con 15 trabajadores con un capital de $3,500,000.00 un laboratorio en bodega

emplayado, actualmente un personal tiene un personal de 35 personas. Su capital
aument a $5,500.00 aproximadamente, sus ventas al inicio fueron de $850,000.00
actualmente de $3,000,000.00 en aproximacin.
Esta corporacin es dirigida por el seor Ramn Preciado Lozano el cual proyecta a su
personal los objetivos que se tienen en mente para poder seguir creciendo, y poder
afrontar la competencia como:
- AVON
- FULLER
- OTROS
Recursos Iniciales (ya mencionados anteriormente):
- Un laboratorio
- Bodega emplayado
- Capital
- Qumicos especializados
- Personal adecuado
- 1 Transporte
Recursos Actuales:
- Ampliacin de bodega
- Laboratorio mas equipado
- Tecnologa mejorada
- Mas personal
- 3 Transportes
La ubicacin es la misma, desde entonces existen proyectos de expanderse (otro

establecimiento).
RAZON SOCIAL:
CORPORACIN COSMTICA S.A. DE C.V.
NOMBRE COMERCIAL:
D ELICE
GIRO COMERCIAL:
INDUSTRIA MANUFACTURERA
VALORES:
TENER EN PRIMER LUGAR LA CALIDAD PARA UN BUEN

SERVICIO AL CLIENTE, Y POR SUPUESTO SATISFACER SUS
NECESIDADES, DE IGUAL MODO, TENER UN AMBIENTE DE
TRABAJO AGRADABLE.
FORTALEZAS DEL NEGOCIO:
UN NIVEL DE CALIDAD BUENO, CONTAR CON TECNOLOGA

DE PUNTO, TIENE BUENA MERCADOTECNIA, OTRAS COSAS.
PRODUCTOS Y SERVICIOS:
EN CUANTO A SERVICIO ES DAR BELLEZA A LA MUJER,

CON LOS PRODUCTOS DE PERFUMERA; EN CUANTO A LOS
PRODUCTOS DE LIMPIEZA, ES PARA TENER UN HOGAR LIMPIO
Y CON BUEN AROMA.
Misin De Corporacin Cosmtica Mexicana S.A. De C.V.
1.A qu se dedica su empresa?
A la fabricacin de articulos de perfumera,

limpieza y derivados
2.Productos y/o servicios
Servicio, dar belleza a la mujer con los

productos de perfumera. En cuanto a
productos de limpieza, es para tener un
hogar limpio y con buen aroma.
3.Mercado o clientela a quien va dirigido
Va dirigido a las hermosas mujeres de 15

aos en adelante que desen lucir ms guapas
y a las adorables amas de casa.
4.Cual es su compromiso social?
Dar a mla mujer una belleza e higiene en

todos los ambitos ya sea en la persona y por
supuesto en los hogares.
5.Cual es su compromiso econmico?
La generacin de empleos pero obviamente el

dar productos de calidad y al alcance de
nuestras bellas mujeres y mujercitas.
6.Redactar la misin de Corporacin Cosmtica

Mexicana S.A de C.V.
Satisfacer las necesidades de las guapas

mujeres de mxico asi como a las ama de casa
para sus diferentes gustos y ocupaciones
teniendo un buen producto y que se sientan
satisfechas del mismo y por supuesto que
ste al alcance de su economia, sin olvidar
que siempre tienen que estar a la moda para
deslumbrar a los caballeros.
Vision:
Es la manera de cmo visualizarnos a la empresa en

un futuro y por ende nuestra visin es la suguiente:
Crecer como empresa, dar mas fuentes de empleo,

expandernos si es posible fuera de la zona
metropolitana asi como tambien de los trabajadores

pueden heredar a sus hijos y familiares la planta
que obtendran, tener una vanguardia en nuestra
tecnologa, como en innovacin de los productos y
asi poder seguir satisfaciendo las necesidades y
gustos de nuestro cliente, como tambien conservar a
nuestros clientes que hasta ahorita hemos adquirido
y aumentar la clientela sin olvidar el nivel de
mercadotecnia e investigacin de mercados que
tendra que aumentar.
Organigrama De Corporacin Cosmtica Mexicana S.A. De C.V.

Valores y Filosofa de la Empresa
CORPORACIN COSMTICA MEXICANA S.A. DE C.V.
Fidelidad: Sentirse identificados con a empresa, el que los empleados, se sientan parte
de la compaa como una segunda familia.
Lealtad: Llevar muy en alto el nombre de la empresa y jams traicionar la confianza que
la misma les ofrece, a los trabajadores, as mismo tener un alto criterio de calidad.
Comprensin: El que la empresa como el trabajador se sientan identificadas y se puedan

poner en el lugar del otro.
Educacin: siempre dar un buen trato al cliente dirigindose con una sonrisa y
amabilidad siempre.
Amor: El sentirse apoyado por su familia y seres queridos, compaeros de trabajo y por
supuesto Dios.
Responsabilidad: Hacer lo que se debe hacer, cuando se debe hacer, como se debe
hacer para no decepcionar al consumidor.
Cooperacin: Todos los miembros de la organizacin debern participar para el logro de

los objetivos de la empresa.
En cuanto a la filosofa estamos de acuerdo a que va estrechamente relacionados con

los valores que se han mencionado paro cabe destacar que esto es una mnima parte de
los valores que la empresa tiene puesto que por lo mismo de ser pequea hay una
excelente relacin entre todos los colaboradores y por lo tanto los valores y filosofa de la
empresa estn muy altos.
Propsitos de la empresa:
Dar buena calidad en los productos como en el servicio.
Tener la aceptacin deseada de nuestro clientes.
Que el cliente se identifique con los productos y que seamos preferidos.
Crecer de pequea a mediana y a grande empresa con el paso del tiempo.
Aumentar nuestra tecnologa.
Mantener los precios bajos.
Que nuestra mercadotecnia sea mejor.
Perfil de la empresa
Lo que se espera de la empresa es lograr un alto nivel competitivo y una gran calidad en
nuestros productos y servicios as como tambin lograr expendernos y estar a la
vanguardia del mundo moderno as como estar a la moda para brindar a los clientes
productos de su agrado.
La empresa cuenta con personal capacitados, es decir, la persona adecuada para el

puesto adecuado y poderle dar una competencia a las otras empresas del mismo giro
tomando en cuenta siempre los precios accesibles hacia el cliente.
Polticas De Calidad
Control de calidad en toda la empresa.
Capacitacin y educacin en control de calidad.
Actividad de los crculos de calidad.
Utilizacin de mtodos estadsticos.
Actividades de promocin de control de calidad.
Ser constantes en el propsito de mejorar los productos y servicios.
Adoptar la nueva filosofa de absoluto rechazo a permitir defectos.
Equipo para el mejoramiento de la calidad.
Da cero defectos, consiste en llevar a cabo lo planeado en un da del ao en que

ninguna actividad tendr defectos.
Consejos de calidad, consiste en reunir a todos los participantes en calidad con

objeto de que exista retroalimentacin.
Mejoramiento de la calidad.
Siempre tomar una muestra de cada lote para verificar su calidad antes de salir a
la venta.
El mayor ndice de higiene en el laboratorio y en general.
Hacer investigacin de mercado continuamente con respecto a las empresas del

mismo giro.
Efectuar pruebas organolpticas en cuanto a su olor, color, ph, etc.

Empaques Utilizados
En la actualidad la mujer es ama de casa y ejecutiva por lo tanto se ha tenido la idea de

tener empaques en cuanto a los artculos de limpieza en tetrapack en bolsas para as
poder rellenar el envase en general y que por supuesto es ms econmico.
En cuanto a cosmticos un empaque llamativo tanto en color y en forma y que por

supuesto sea discreto en cuanto a tamao.
A continuacin se desplegar la gama de productos en la siguiente Tabla de Precios:

CREMA SLIDA Y LIQUIDA PRESENTACIN PRECIO CONCESIONARIO PRECIO CONSUMIDOR
AROMA BABY 250 ML $ 5.85 $ 6.70

AROMA NUBES 250 ML $ 5.85 $ 6.70
LOCIN CREMA MIEL DE ABEJA 250 ML $ 5.85 $ 6.70
AROMA BABY 500 ML $ 9.00 $ 11.50
AROMA NUBES 500 ML $ 9.00 $ 11.50
LOCIN CREMA MIEL DE ABEJA 500 ML $ 9.00 $ 11.50
SHAMPOO
AROMA SABILA 500 ML $ 17.50 $ 21.50
AROMA CHABACANO 500 ML $ 17.50 $ 21.50
AROMA MANZANILLA 500 ML $ 17.50 $ 21.50
AROMA SABILA 1000 ML $ 20.85 $ 26.50
AROMA CHABACANO 1000 ML $ 20.85 $ 26.50
AROMA MANZANILLA 1000 ML $ 20.85 $ 26.50
ACEITE PARA BEBE 250 ML $ 6.85 $ 11.50
ACEITE PARA BEBE 500 ML $ 12.50 $ 20.50
TALCO PARA BEBE 100 GRS $ 7.50 $ 15.50
TALCO PARA BEBE 250 GRS $ 14.85 $ 28.00
SUAVIZANTE DE TELAS
CARICIA 500 ML $ 13.50 $ 14.50
PRIMAVERA 500 ML $ 13.50 $ 14.50
CARICIA 1000 ML $ 15.50 $ 28.00
PRIMAVERA 1000 ML $ 15.50 $ 28.00
LIMPIADORES DE PISO
AROMA LAVANDA 500 ML $ 12.00 $ 13.85
AROMA CARIBE 500 ML $ 12.00 $ 13.85
AROMA PINO 500 ML $ 12.00 $ 13.85
AROMA LAVANDA 1000 ML $ 14.85 $ 16.50
AROMA CARIBE 1000 ML $ 14.85 $ 16.50
AROMA PINO 1000 ML $ 14.85 $ 16.50
JABON DESENGRASANTE 250 GRS $ 12.50 $ 15.00
JABON DESENGRASANTE 500 GRS $ 14.50 $ 18.50
COSMETICOS
MAQUILLAJE 11 GRS $ 9.50 $ 11.50
MASCARA DE PESTAAS 13 GRS $ 10.85 $ 13.50
LUCES HAIR 14 GRS $ 16.85 $ 21.60
SETT DE SOMBRAS 7 GRS $ 15.50 $ 18.80
LAB - LIPZI 9 GRS $ 7.90 $ 8.70
DELINEAR LUX 12 GRS $ 8.80 $ 9.50
LAPIZ LAB - LIPZI 7 GRS $ 5.50 $ 7.10
Tabla de Precios
Caso Prctico
Parte II
Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas)
Debilidades.
- La competencia de grandes empresas.

- El no ser tan conocidos.
- Existe poca mercadotecnia.
- No se cuenta con gran numero de compradores.
- Solo hay un establecimiento.
- Solo tenemos un sector de departamental issste.
- Los pedidos solo son de establecimientos pequeos, como perfumerias, etc.
Fortalezas.
- Se cuenta con capital accesible.

- Productos de calidad.
- Una excelente comunicacin del personal.
- Una presentacin llamativa.
- Personal capacitado.
- Tecnologa de punta.
- Constancia innovacin en los productos.
- La aceptacin del cliente.
Oportunidades.
- Adquirir una asociacin.

- Probabilidad de tener ms establecimientos.
- Predileccin del cliente.
- Adquirir prestamos.
- Llegar a tener ms compradores.
- Poder entrar al sector departamental.
- Publicidad.
- La internacionalidad.
Amenazas.
- Las empresas del mismo giro.

- Aumento de materia prima.
- La problemtica del aumento energtico.
- Aumento en el transporte.
- Huelgas.
- Disminucin de ventas.
- Falta de pagos.
- Actores ambientales.
Corporacin Cosmtica Mexicana, S.A. De C.V.
Matriz PEEA
FORTALEZAS FINANCIERAS (FF) FORTALEZAS DE LA INDUSTRIA (FI)

FLUJO DE EFECTIVO 5 MANO DE OBRA 3
CAPITAL DE TRABAJO 5 TECNOLOGA DE PUNTA 4
LIQUIDEZ 3 MAQUINARIA Y EQUIPO 3
TASA DE RETORNO DE LA INVERSIN 3 ALTA PRODUCCIN 4
APALANCAMIENTO (ENDEUDAMIENTO) 4 MATERIAS PRIMA 4
20 20/05. 4 18 18/5= 3.6
VENTAJAS COMPETITIVAS (VC) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
GAMA DE PRODUCTOS -2 TASA DE INFLACIN -1
EXPERIENCIA -2 PRESIN COMPETITIVA -5
CALIDAD DEL PRODUCTO -3 CAMBIOS TECNOLOGICOS -4
PERSONAL ESPECIALIZADO -1 VARIABLE DE LA DEMANDA -3
PUBLICIDAD -1
-9 _9/5 -1.8 -13 _13/4 3.25_
Corporacin Cosmtica Mexicana S.A de C.V

Matriz De Perfil Competitivo
CORPORACIN ZAN ZUSI AVON JAFRA

FACTOR CLAVE PONDE- COSMTICA
DE EXITO RACIN MEXICANA
CLASIF. POND. CLASIF. POND. CLASIF. POND. CLASIF. POND.
CALIDAD DEL 0.15 3 0.45 3 0.45 4 .60 4 0.6

PRODUCTO
LA COMPETENCIA 0.15 1 .15 2 .30 3 .45 4 0.6

DE GRANDES
EMPRESAS
TECNOLOGA DE 0.25 4 1 4 1 4 1 4 1
PUNTA
0.15 1 .15 1 .15 3 .45 4 0.60
MERCADOTECNIA
GAMA DE 0.15 3 .45 3 .45 4 .60 4 0.60
PRODUCTOS
PERSONAL 0.10 3 .30 3 .30 3 .30 3 0.30
CAPACITADO
POSICIN 0.05 2 .10 2 .10 3 .15 3 0.15
FINANCIERA
1.00 2.6 2.75 3.55 3.85
TOTAL
1 = Debilidad grave 2 = Debilidad menor 3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza importante
Corporacin Cosmtica Mexicana S.A de C.V.
Matriz TOWS
FORTALEZAS INTERNAS (S)

Cuenta con tecnologa de punta
Capital suficiente
Buena comunicacin con su personal
DEBILIDADES INTERNAS (W)

Falta de superficie
No tener un abastecimiento de MP oportuno en acciones
Falta de canales de distribucin
OPORTUNIDADES EXTERNAS (O)

Las asociaciones que se puedan tener
Productos sustitutos
Un aumento de utilidades
AMANAZAS EXTERNAS (T)

La superacin de tecnologa en cuanto a la competencia
La atencin que se pueda dar la competencia
Incremento en el costo de las MP
Matriz Tows
Factor Fortalezas Internas (S) Debilidades internas ( w)
Externo Cuesta con Tecnologa Falta de Superficie.

de Punta No tener un
Capital Suficiente. abastecimiento de
Buena Comunicacin materia prima oportuno
con su personal.. en ocasiones.
. Factor Falta de canales de
del cliente.
distribucin.
.
. Interno
Oportunidades Externas Estrategias SO Estrategias wo
(o)
Las Asociaciones que se Juntando nuestras Relacionando las debilidades

puedan tener. fortalezas y y oportunidades aqu
Productos Sustitutos. oportunidades mostradas mejoraran
nuestro abastecimiento,
Un aumento de aumentara nuestra aumentara nuestra superficie
utilidades. superficie, las utilidades con una asociacin y con
subiran, con la excelente mayor utilidad subsanamos la
comunicacin que falta de canales de
distribucin.
tenemos, esto se puede
lograr ms rpido gracias
a que contamos con
capital.
Amenazas Externas t Estrategias ST Estrategias WT

Contando con nuestras Aqu lo que deberamos
La superacin de fortalezas podemos evitar o hacer es un anlisis profundo
tecnologa en cuanto a la bien subsanar las amenazas de nuestras debilidades y
competencia. las cuales son: la atencin amenazas ya que podramos
La atencin que pueda de la competencia, as como decir que son puntos de polo
contamos con capital en a polo pero an as una
dar la competencia. caso de un incremento de estrategia es primero eliminar
Incremento en los costos materia prima. No se las debilidades, para poder
de la materia prima. presentara del todo. atacar las amenazas.
Corporacin Cosmtica Mexicana S.A de C.V.
Matriz BCE
Corporacin cosmtica mexicana SA de CV se encuentra en el cuadrante de las estrellas

ya que cuenta con inversiones en efectivo y este negocio se encuentra en a posicin de
gran crecimiento, es fuertemente competitiva y si se aprovechan las oportunidades de
crecimiento podr convertirse en vacas las cuales son las mejores debido a sus
utilidades. Se encuentra bien establecida en el mercado y cuenta con variedad en el costo
de sus equipos y servicios.
T
A
S
A
D
E
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
E
N
E
L
M
E
R
C
A
D
O
FUERTE DEBIL
PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO
Caso Prctico
Parte III
Estrategias
Definicin de la Tipo de Departamento

Estrategia Estrategia
1. Interrogativa de Produccin
Aprovechamiento produccin
de equipo y
maquinaria
2. Competencia Interrogativa de Produccin
en cuanto desarrollo de
mercanca producto
3. Personal ms Interrogativa de Recursos Humanos
capacitado integracin
hacia adelante
4. Crecimiento Interrogativa de Produccin
de la firma, en integracin
cuanto a gama de horizontal
productos
5. Incremento de Penetracin en Ventas
ventas. Por el mercado
supuesto,
adquiriendo
mayor posicin
en el mercado.
6. Verificar que Integracin Produccin
la materia prima hacia adelante
sea de calidad
Sistemas de Control
En cuanto a los sistemas de control que pudimos

percibir en la empresa Corporacin Cosmtica, S.A.
de C.V. son los que se mostrarn a continuacin de
forma breve. Es importante mencionar que la firma es
pequea y que por lo tanto no es muy extenso su
sistema de control.
- Sistema computarizado
- Sistema de computacin
- Control de nmina
- Control de registro de los empleados
- Control de calidad
- Control de entrada de materia prima, as como de
salida
- Programas que agilizan la obtencin de datos
Estos son los sistemas de control que hay en la

firma. Obviamente, si la firma fuese una empresa
grande, los sistemas de control seran mayores, lo
cual en este caso no son as. En cuanto al sistema
de control, es todo lo que puede decirse.

Libro Completo de Planeación y Control Estratégico

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Libro Completo de Planeación y Control Estratégico

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

IPN / UPIICSA Planeacin y Control Estratgico 1

Planeacin y Control Estratgico

Unidad 1 / Introduccin a la Planeacin Estratgica

1.1 Concepto de Planeacin y Planeacin Estratgica

Unidad 2 / Modelos de Planeacin Estratgica

2.1 Concepto de Modelo

Unidad 3 / Escenarios del Futuro

3.1 Concepto de Escenario

Unidad 4 / Anlisis Ambiental

4.1 Variables ambientales clave: econmicas, sociales, culturales,

5.1 Fijar objetivos

Unidad 6 / Control Estratgico

6.1 Concepto de Control

1.1 Concepto de Planeacin y Planeacin Estratgica

- Harold Konntz y Cyril ODonell. Es decidir en forma anticipada qu hacer, cmo

- Peter Drucker. Es el proceso continuo de emprender decisiones (tomar riesgos) en

- Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es el anlisis de informacin relevante del presente y

CONCEPTOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

- H. I. Ansoff. Es el anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio

- George A. Steiner. Es el proceso de determinar los mayores objetivos de una

1.2 Principios de la Planeacin

Para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

- FACTIBILIDAD. Lo que se planee debe ser realizable, es inoperante elaborar planes

- OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN. Cuando se planea es necesario basarse en datos

- FLEXIBILIDAD. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que

- UNIDAD. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse en un plan

- DEL CAMBIO DE ESTRATEGIAS. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo, ser

1.3 Filosofa de la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus

La planeacin estratgico no representa una programacin del futuro, ni tampoco el

En realidad no consiste en varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas

La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y el criterio

1.4 Proceso de la Planeacin

1.5 Fuentes de Informacin

1.6 Tcnicas de Investigacin

Es un instrumento de investigacin estructurado de preguntas y respuestas que

1. RAPPORT, es la parte inicial de la entrevista en donde se debe inspirar confianza y

Es la tcnica de Investigacin mas antigua que consiste en mirar detalladamente y en

1.7 Premisas de la Planeacin

Las premisas, de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos.

2.1 Concepto de Modelo

Es la representacin generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual

El modelo conceptual de la Planeacin, es el esquema donde se muestran los conceptos

2.2 Modelo de george steiner

Dentro de las suposiciones (premisas) que sirven de base o fundamento para la

PROPSITOS BSICOS SOCIOECONMICOS

Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y

VALORES DE LA ALTA GERENCIA

La decisin de ser la Compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de

Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de

a) Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino se ha

c) Polticas. Son guas amplias para la accin.

d) Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La planeacin estratgica es un plan general a largo plazo de una organizacin para

La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos

convenio. Este tipo de planeacin se da generalmente a corto plazo. Se da en nivel ms

ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN

La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios,

2.3 Modelo de Gerencia Estrategica:

Marco analtico de formulacin de estrategias

Etapa 1 / Entrada de Datos

Etapa 2: Etapa Comparativa

Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativo, de negocio y funcionales.