Thme :

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

(C.R.M) ET SYSTEMES DINFORMATION
 Plan de lexpos

Introduction gnrale:

1re Partie: Customer Relationship Management (C.R.M)

I- Dfinition du C.R.M

1- Le C.R.M en tant que processus technologique

2- Le C.R.M en tant que processus relationnel
3- Le C.R.M en tant principe defficacit organisationnelle
4- Le C.R.M comme stratgie dentreprise

II- Les composantes du C.R.M

1- Connaissance du client
2- Stratgie relationnelle
3- Communication
4- Proposition de valeur individualise

III- Intgration du C.R.M dans la stratgie de lentreprise

1- Fondements de lentreprise relationnelle

2- Caractristiques essentielles de lentreprise relationnelle
3- Culture de lentreprise relationnelle

IV- Les avantages du C.R.M

V- Les contraintes du C.R.M

2me Partie : Systme dinformation dans le C.R.M

I- Le Systme dinformation du CRM, un ensemble de solutions

1- Dfinition dune solution C.R.M:

2- Architecture conceptuelle dune solution de C.R.M
 3- Domaines couverts par une solution C.R.M:
4- Types de solutions de C.R.M:
5- Qui est concern par une solution C.R.M?

II- Importance de linformation et du systme dinformation dans

le C.R.M

1- Convergence et htrognit des sources de linformation

commerciale
2- Schma conceptuel dun systme dinformation client
3- Le datamining, vritable outil de comptitivit des entreprises
4- Processus de traitement et danalyse des donnes:
5- Exemple pratique: Grandes surfaces

III- Mise en uvre dune solution C.R.M entre lchec et la russite

1- Les principales rgles respecter pour russir un projet C.R.M

2- Exemple : BNPPARIBAS est un des modles de russite dans ce
domaine :
3- Les erreurs qui font chouer coup sr un projet de C.R.M

IV- Les avantages et limites dune solution C.R.M

4- Les avantages dune solution C.R.M

5- Les effets pervers dune solution CRM

V- Conclusion
Introduction gnrale:
Les annes 2000 tmoignent toujours de l'intensification de la tendance client avec l'mergence du
concept de marketing one to one: une offre spcifique pour chaque client possible. En parallle, le
dveloppement des technologies de communication et de l'information prdit galement une inversion
des rles : le consommateur jouera un rle de plus en plus actif jusqu' se substituer aux distributeurs,
et assurer lui-mme son propre service client.
Pour satisfaire le client, l'entreprise doit dvelopper ses connaissances client et capitaliser sur sa valeur
client. Un tel enjeu ncessite une certaine infrastructure de gestion de l'information qu'on dsigne
souvent comme le systme d'information client. Celui-ci s'articule autour d'une base de donnes dans
laquelle on stocke tous les contacts entre l'entreprise et le client. Idalement, ces contacts incluent
toutes les communications destination du client (avr ou potentiel): mailings, tlmarketing, relance
ainsi que toutes les ractions du client : actes d'achats, demande d'information, appel au service aprs-
vente. Grce ce systme, lentreprise peut tirer parti de toutes les interactions avec les clients et
prospects et respecter son cycle de vie, de la prospection la fidlisation pour les identifier et mieux
les connatre.
Afin de mettre en vidence limportance du systme dinformation dans la Gestion de la Relation
Client, on dveloppera le long de cet expos, la consistance et le mode oprationnel dudit systme.

1re Partie: Customer Relationship Management (C.R.M)

I- Dfinition du CRM :

La gestion de la relation client consiste savoir cibler, attirer et conserver les bons clients et
reprsente un facteur dterminant du succs de lentreprise. Construire et dvelopper des relations
avec ses clients est un dfi, particulirement lorsque lentreprise possde des milliers (voir des
millions) de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manires. Pour arriver un rsultat
satisfaisant, les systmes de gestion des relations clients (customer relationship management -CRM en
anglais) doivent permettre aux responsables dentreprise de mieux comprendre leurs clients pour
adapter et personnaliser leurs produits ou leurs services.
La gestion de la relation client est relativement rcente. Le concept quil recouvre remonte au tout
dbut des annes 2000 et est le rsultat des efforts commerciaux fournis par les socits de logiciels et
de consulting pour promouvoir leurs solutions.
En ralit, le CRM recouvre un principe beaucoup plus ancien : la confection d'articles sur mesure
ou adquats par les artisans et commerants pour leurs clients. Encore maintenant, de nombreux
commerants ou artisans connaissent remarquablement leur clientle et ont dvelopp, sans le
formaliser, un excellent CRM.
Aprs des dcennies marques par la suprmatie du marketing transactionnel orient uniquement
sur la transaction et non pas sur la continuit de la relation commerciale, on voit au milieu des annes
1970, lapparition du concept de marketing relationnel.
Cest en effet en 1975 que R.P. Bagozzi nonce pour la premire fois le concept de marketing
comme un processus renouvel dchanges entre un acheteur et un vendeur. Il pose ainsi implicitement
la problmatique de lvolution de cette relation dans le temps.
 Par la suite, cest essentiellement dans le domaine du marketing des services que des contributions
significatives seront apportes au marketing relationnel. Cest lcole scandinave du marketing qui
sera la premire tablir des comparaisons prcises entre marketing transactionnel (marketing
classique ) et marketing relationnel. Ces comparaisons peuvent sillustrer comme suit :

Comparaison entre marketing transactionnel et marketing relationnel

MARKETING
MARKETING TRANSACTIONNEL
RELATIONNEL

Perspective temporelle Court terme (approche one shot ) Long terme (approche continue)

Approche marketing Marketing interactif (soutenu

Marketing mix
dominante par le marketing mix)

Composante stratgique
Dimension relationnelle
principale de Dimension objective (approche produit)
(solutions proposes)
lentreprise

Mesure de la satisfaction Contrle de la part de march (approche Gestion des bases de donnes
du client indirecte) relationnelles (approche directe)

Systme dinformation Enqutes de satisfaction (mesures Systmes de feedback en temps

sur les clients pisodiques) rel (mesures instantanes)

Approche transversale et
Cloisonnement entre fonctions et
Interdpendance entre importance des interfaces
interfaces limites (organisation verticale
fonctions de lentreprise (organisation horizontale et
et hirarchique)
collaborative)

Source : Gestion de la relation client, Ed Peelen, Pearson Education

Cest au milieu des annes 90 quest mis en avant un des concepts centraux de la relation client et
un de ses principaux intrts pour lentreprise : la profitabilit considrable gnre par une relation
qui perdure.
La fidlisation du client et les revenus futurs quil peut ainsi gnrer sont mis en perspective dans
une optique financire et comptable. Se dveloppe ds lors la notion de valeur vie ( lifetime
value) qui permet de dfinir la valeur terme dun client tout le temps quest maintenue sa relation
avec lentreprise.
Aujourdhui encore, le CRM est une discipline en pleine volution. Il en ressort que plusieurs
approches de ce concept se ctoient dans la littrature, selon que les approches soient plus ou moins
technologiques.
 1- Le CRM en tant que processus technologique :

Le CRM est ici dcrit comme tant lautomatisation de processus dentreprise horizontalement
intgr, travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, aprs-vente et
assistance technique), en ayant recours des canaux de communication multiples et interconnects .
Le CRM sinscrit ici dans le cadre du dveloppement des NTIC (nouvelles technologies de
linformation et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de lentreprise
quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le tlphone ou en face face. Le
personnel de contact pourra, par exemple, reconnatre le client lors de tout contact. Il pourra ainsi
donner des informations au client sur ltat de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la
rparation effectue par le service aprs-vente, etc.

2- Le CRM comme processus relationnel

Le CRM est ici considr comme un processus permettant de traiter tout ce qui concerne
lidentification des clients, la constitution dune base de connaissance sur la clientle, llaboration
dune relation client et lamlioration de limage de lentreprise et de ses produits auprs du client .
Le CRM apparat ici comme un processus, une srie dactivits, dont la ralisation nimplique pas
forcment le recours aux NTIC. On insiste ici sur la ncessit pour lentreprise daccorder une
attention accrue au client. Lentreprise souhaite ds lors mieux connatre ses clients et approfondir sa
relation avec eux, dpassant ainsi lobjectif de simplement concrtiser une vente.
Dans cette optique, lintrt du client et de lentreprise lun envers lautre doit se prolonger dans le
temps et dpasser le moment de lachat/vente. Dun ct, lentreprise veut tre perue comme une
entit cohrente au del des produits et services quelle propose. A linverse, lentreprise veut voir en
son client une personne clairement identifie plutt quanonyme.
Prenons lexemple dun site de vente de CD et DVD en ligne. Lentreprise devra avoir ses canaux
de communication interconnects. La communication devra en effet circuler parfaitement et les
informations intgres dans des bases de donnes, ce qui permettra lentreprise didentifier ses
clients et de mieux les connatre. Lentreprise pourra ds lors orienter les achats de ses clients, leur
conseiller tel ou tel CD. Le client pourra galement avoir accs des avis dautres clients ayant le
mme profil que lui. Si le client ne souhaite pas recevoir dinformations et de conseils dachat, il
pourra le signaler. Lentreprise ne prendra contact avec lui que sur son autorisation.
Inspir du processus relationnel CRM qui place le Client (Customer) au centre de l'entreprise, le
XRM (Extended Relationship Management) considre tous les acteurs (Partenaire, Collaborateur
interne, Fournisseur, ...) gravitant autour de l'entreprise et traite ainsi toutes les relations avec les
mmes enjeux et des moyens similaires...;

3- Le CRM en tant que principe defficacit organisationnelle

Le CRM est ici une stratgie dentreprise qui, laide des NTIC, vise optimiser la rentabilit de
lorganisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientle spcifiques en
favorisant les comportements propres rpondre aux souhaits du client et en appliquant des processus
centrs sur le client.
Le CRM est donc envisag comme une stratgie dentreprise o deux buts essentiels sont
poursuivis : augmenter les bnfices et accrotre la satisfaction du client.
Dans cette optique, lentreprise devra dvelopper encore plus laccs et le contenu de ses services.
Une relation mutuellement bnfique sinstalle long terme avec le client. Lentreprise connat
tellement bien ses clients quil devient difficile, pour ses concurrents, de rivaliser avec la qualit et le
haut niveau de son offre.
 4- Le CRM comme stratgie dentreprise
Le CRM doit ici mettre en place une infrastructure servant nouer une relation durable avec le
client. Cette infrastructure a pour effet dabattre les barrires entre fournisseur et client.
Clients et fournisseurs deviennent plus proches. Chacun doit dsormais anticiper les actions de
lautre et y ragir plus directement. Cela nest pas sans consquence sur la stratgie mme de
lentreprise qui devra changer de culture et adopter une manire de fonctionner qui privilgie le client.
Celui-ci, de plus en plus habitu mettre son nez partout reprera vite les ventuels dfauts et
dysfonctionnements du service qui lui est propos.
Sous peine de connatre de graves problmes, lentreprise devra considrer le CRM comme une
vritable stratgie dentreprise qui vise instaurer des relations individualises, durables et profitables
tant pour le client que pour le fournisseur. Cette stratgie passe par le dveloppement dune
infrastructure informatique permettant le droulement de processus bien dfinis et mieux contrls et
un investissement dans les ressources humaines.
Lorganisation entire de lentreprise est concerne : marketing, informatique, service clientle,
logistique, finance, production, recherche dveloppement, ressources humaines, direction,
La stratgie de CRM doit ici servir de rfrence tous les services et tous les membres du
personnel en contact avec le client. Comme le client est mme de surveiller les oprations, les
processus doivent tre repenss pour un maximum de transparence et defficacit.

II- Les composantes du CRM

Les quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes :

- Connaissance du client
- Stratgie relationnelle
- Communication
- Proposition de valeur individualise

1- Connaissance du client
La connaissance de chaque client titre individuel est indispensable pour dvelopper avec lui une
relation durable et lui proposer une offre adapte. Lhistorique de ses achats, ses moyens de
communication prfrs, ses modes de paiement prfrs, ses prfrences et intrts en termes de
services,autant dinformations strictement ncessaires au dveloppement de relations long terme.
Les informations prcdemment cites sont gnralement disperses dans les systmes dinformations
et les entreprises gnralement les regroupent dans un entrept de donnes client.
Sil est important davoir les informations ncessaires pour dvelopper ses relations clients, il
convient de ne pas alourdir les systmes dinformations de lentreprise inutilement. Toute information
ne contribuant lobjectif CRM devra donc tre proscrite.

2- Stratgie relationnelle
Les entreprises qui se concentrent sur la russite de transactions commerciales court terme ne
manifestent quun intrt limit pour le client. Leur russite se mesure en termes de nombre de
transactions ralises et au chiffre daffaires ralis. La part de march reprsente pour elles un
indicateur de russite essentiel.
Les entreprises qui dveloppent une stratgie relationnelle sintressent au dveloppement de la
relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client davantage
quelles ne vendent. Parmi la masse des clients, lentreprise privilgie sans complexe ceux qui sont les
plus intressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas laboutissement
de la relation. Celle-ci, dbutant avec lachat, donnera lieu un approfondissement bas sur la
confiance et un engagement mutuel et croissant.
 3- Communication
La stratgie relationnelle mise en place par lentreprise doit fortement se manifester dans la
communication de celle-ci envers son client. Elle devra y dmontrer sa capacit mettre en place un
dialogue individualis au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client,
sera dlivr. Pour y arriver, elle devra passer par un rseau de canaux de communication intgrs
permettant de communiquer partout et tout moment. La capacit grer une communication
travers de multiples canaux est essentielle. Par exemple une banque utilise de nombreux canaux :
agence, envoi postal, site Internet, DAB/GAB, serveur vocal, SMS, MMS, etc.

4- Proposition de valeur individualise

Le dveloppement dune relation troite et dun dialogue vritable avec le client doit dboucher,
pour lentreprise, sur la cration de propositions doffres personnalises, tant sur le plan de loffre
produit que du tarif.
Dans cette optique, lentreprise pourra concevoir, parfois mme en coopration avec le client, un
service qui rponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, partir de
modules de service pouvant tre lis les uns aux autres pour former le service global conforme aux
attentes du client.
Lentreprise devra apporter une attention particulire garder une totale matrise de ses cots et
viter le sacrifice de ses conomies dchelle.
De mme, la mise en place doffres individualises peut entraner pour lentreprise un risque accru
et une complexit excessive des processus de production. Il faudra arriver concilier une production
relativement standardise avec la flexibilit que requiert toute individualisation du service.

III- Intgration du CRM dans la stratgie dentreprise

Lentreprise qui veut mettre en place une stratgie relationnelle doit penser sa mission, la gestion
de son personnel, sa structure et ses systmes dexploitation en cohrence avec son orientation client.
Il sagit ici de crer un environnement facilitant et encourageant la recherche de la satisfaction du
client en troite relation avec celui-ci. Le client doit inspirer toute personne dans lentreprise afin
quelle puisse amliorer sa performance globale. Il ne faut cependant pas oublier que, dans une
perspective relationnelle, tout client nest pas bon prendre et que lentreprise na pas toujours intrt
le satisfaire et le fidliser. Il ne faut pas oublier non plus que lenjeu dune approche CRM est de
construire des relations, qui permettent daugmenter la valeur de la base clients, qui elle-mme
conditionne trs largement la valeur de lentreprise. Dans cette perspective certains clients sont
beaucoup plus importants que dautres et il convient de se focaliser plus, voire exclusivement, sur eux.

1- Fondements de lentreprise relationnelle

Toute stratgie relationnelle se fonde sur la recherche et loptimisation de lengagement entre le
client et le fournisseur au cours de leurs interactions sur le long terme. Dans cette perspective,
lengagement reflte lintention, de la part des deux parties, de dvelopper une relation dans le temps
(futur), sans tenir compte des changements denvironnement qui peuvent intervenir.
Lentreprise relationnelle ne vise pas le bnfice immdiat gnr par chaque transaction
individuelle (achat/vente) mais vise loptimisation de ce quon appelle la valeur vie du client
(Customer Life Value), cest--dire la valeur de ses achats effectus durant la priode au cours de
laquelle il est en relation avec lentreprise.

2- Caractristiques essentielles de lentreprise relationnelle

Les caractristiques essentielles dune entreprise relationnelle sont les suivantes :
 - Son objectif organisationnel prioritaire est de servir le client et de le satisfaire de faon
spcifique.
- Sa stratgie est de dvelopper une relation privilgie avec ses clients sans trahir ou mettre en
pril lidentit propre de lentreprise, son image de marque et ses marchs prioritaires. Le centre
dintrt est la relation avec le client. Ce nest pas le produit ni la transaction.
- Les relations avec les clients sont abordes avec un maximum dempathie de la part des
employs. Ceux-ci sont forms et motivs se mettre la place du client. Cette manire denvisager la
relation client cre une confiance rciproque, et contribue lui donner de la substance. Limplication
du client lgard de son fournisseur est de ce fait accrue.
- Les valeurs de lentreprise sont de privilgier le relationnel et de prendre en compte le contexte
particulier de chaque client en vue de mieux le servir.

3- Culture de lentreprise relationnelle

La cration dune culture relationnelle au sein de lentreprise est un des aspects essentiels de la
russite de ce type de stratgie. Rappelons que la culture est compose de convictions, de normes et de
valeurs internes auxquelles le personnel dune entreprise adhre. Cette culture va avoir un impact sur
le comportement de celui-ci.
Linstauration dune culture dentreprise reste chaque fois une opration sensible et complexe.
On ne peut obliger les collaborateurs accepter normes et valeurs fondamentales par rglement.
Plusieurs cultures peuvent galement coexister dans lentreprise. Par exemple, la culture des cadres et
celle du personnel dexcution peut tre assez diffrente.
Pour mettre en place une culture relationnelle, il apparat important de :
- Savoir dcrire les valeurs et les normes communes au sein de lentreprise.
- Placer les personnes qui propagent la culture et qui servent dexemple aux autres aux postes
adquats.
- Communiquer systmatiquement en interne ces normes et ces valeurs et savoir les traduire en
action concrtes.
- Avoir recours des lments symboliques forts dans la dissmination de la philosophie
relationnelle au sein de lentreprise (code vestimentaire, code de conduite, etc.)
- Relayer valeurs et normes dans la gestion des ressources humaines en termes de promotions,
sanctions, formation, motivation, etc.
- Mesurer prcisment la performance relationnelle des collaborateurs pour pouvoir apporter des
amliorations par rapport aux rsultats obtenus.
Il est important de rappeler ici que ce sont les hommes qui initient et dveloppent les relations, pas
les systmes informatiques. Si de nombreux checs ont t enregistrs dans la mise en place de
systme de CRM, cest parce que ces entreprises avaient oubli ce prcepte, mettant laccent sur les
systmes informatiques plutt que sur les aspects humains.
Les aspects les plus importants en termes de comptences humaines et relationnelles apparaissent
tre les suivants :
- Une bonne capacit dempathie, facult de pouvoir se mettre la place du client et dtre sensible
ses problmes.
- Une attitude ouverte, transparente et sincre, particulirement dans la gestion des moments
critiques de la prestation de service.
 - La reconnaissance honnte de ses limites et de ses capacits professionnelles. (il est prouv que le
fait de ne pas reconnatre ses torts dans une relation commerciale est bien plus dommageable que de
tenter de grer les problmes quand ils se posent).
- La capacit de rester positif vis--vis de linterlocuteur.

IV- Avantages du CRM :

Augmenter la satisfaction du client.

Rduction des cots dacquisition des nouveaux clients et nouvelles ventes.
Fidlisation accrue de la clientle et meilleure conservation des clients.
Reconqurir les clients inactifs.
Optimisation du retour sur les relations existantes, do une augmentation du CA par client.
Une rduction des problmes clients.
Des dcisions marketing plus avises.
Redistribuer les moyens vers les clients les plus rentables.
Acqurir de nouveaux clients.
Accrotre la connaissance des besoins et des prfrences des clients.
Automatiser les campagnes marketing, marketing cibl.
Ractualisation les actions marketing en temps rel.
Amlioration des processus oprationnels.
Avantage concurrentiel.
Un meilleur taux de russite des ventes croises et additionnels.
Des cycles de vente raccourcis.

V- les contraintes du CRM :

Implication et formation des utilisateurs.

Grande capacit de changement de lorganisation.
Ressources financires.
Dlais dimplantation dun projet CRM.
 2me Partie : Systme dinformation dans le C.R.M

I- Le Systme dinformation du CRM, un ensemble de

solutions

1- Dfinition dune solution C.R.M:

Il sagit dune plateforme logicielle centralise qui permet l'identification, la comprhension et

un meilleur service offert aux clients, tout en dveloppant le relationnel avec chacun d'entre eux en
vue d'amliorer leurs satisfaction et d'optimiser les gains

2- Architecture conceptuelle dune solution de C.R.M

.
3- Domaines couverts par une solution C.R.M:

La gestion de comptes et de contacts: Elle est la base de votre CRM. La Gestion de

comptes et de contacts permet d'enregistrer et de conserver l'ensemble des coordonnes de
vos interlocuteurs, ainsi que vos changes au quotidien. Se constituer une mmoire
commerciale, c'est prenniser dans le temps vos relations avec vos clients.

La gestion des forces de ventes: Destine principalement aux ingnieurs commerciaux et

aux responsables des ventes, la Gestion des Forces de Vente apporte une rponse concrte
aux questions d'organisation, de gestion des priorits, de suivi des affaires et de reporting,
afin d'optimiser les efforts de chaque quipe commerciale : Structurer l'activit
commerciale individuelle est le gage d'une meilleure efficacit collective.

La gestion des campagnes marketing: Elle gre l'ensemble des informations clients,
prospects et concurrents de votre base de donnes. Elle vous permet de lancer, de suivre et
 de mesurer vos oprations commerciales et marketing. Dtecter de nouveaux prospects et
dvelopper votre base clients, c'est assurer l'avenir de votre entreprise.

La gestion du service clients: La Gestion du Service Clients s'inscrit dans une dmarche
d'amlioration de la qualit de service, de satisfaction client et de productivit des
spcialistes Support. Fidliser, c'est scuriser aujourd'hui le chiffre d'affaires de demain

4- Types de solutions de C.R.M:

C.R.M oprationnel: cette solution permet lintgration et

lautomatisation des processus horizontaux en liaison avec le client
(front office: ventes, marketing, services client) et avec les Progiciels de
Gestion Intgre PGI (back office: comptabilit, gestion des stocks,
paie.).

C.R.M analytique: il permet de mieux connatre le(s) client(s), mesure

la performance sur le plan conomique. Ce niveau de larchitecture est
li au datawarehouse (entrepts de donnes).Les composants du CRM
Analytique sont: les Requtes, le Datamining et le Reporting.
 C.R.M collaboratif: il permet dentrer en relation avec le client ou les
partenaires et correspond aux moyens de communication et de
coordination entre les canaux de distribution et les diffrents points de
contacts avec les clients. Le CRM Collaboratif prend la forme
de macro-composants de tlphonie ACD (Automatic Call Dispatcher)
CTI (Couplage Tlphonie/Informatique) et SVI (Serveur Vocal
Interactif) ou Internet (E-CRM, Confrence Web et Gestion des e-
mails).
 5- Qui est concern par une solution C.R.M?

En tant quoutil orient client, la solution CRM sadresse avant tout aux:

Services Marketing: elle permet le ciblage, la gestion des actions marketing,

lidentification des opportunits de vente ;
Services de Vente: pour la mise disposition doutils daide la vente, de
gestion des contacts ;
Services Aprs-vente: pour la mise disposition doutils de support, de
gestion des rclamations.

II- Importance de linformation et du systme

dinformation dans le C.R.M

Citation:

La richesse de l'entreprise rside dans l'information

qu'elle partage et exploite et non dans celle qu'elle stocke .

Si la relation client constitue le cur de toute activit

professionnelle, alors le S.I du CRM est la valvule
indispensable la circulation de linformation dans
lentreprise .

1- Convergence et htrognit des sources de linformation commerciale

Les sources de linformation commerciale

Le Service commercial (prospection, tude de marchetc.);
Les autres services internes (page web et Sces de production, comptable
et financier, juridique et contentieux, SAVetc.);
Les sources externes (Bibliographie, revues, clients et fournisseurs).

Lhtrognit de linformation commerciale

Abondance et redondance des informations;
Informations structures et non structures (multitudes de formats texte,
images, voix, schmas, tableaux, etc.).

2- Schma conceptuel dun systme dinformation client

 3- Le datamining, vritable outil de comptitivit des entreprises

Dfinition : Le Datamining, connu en France sous le terme E.C.D (Extraction de

Connaissances partir de Donnes), est avant tout un cadre prcisant la dmarche suivre pour
exploiter les donnes, quelles que soient leur formes, en vue d'en extraire de la connaissance.

Le datamining permet entre autres :

La connaissance du client : lextraction des donnes clients parpilles dans le systme
d'information de l'entreprise, leur runion et leur analyse va permettre la socit de comprendre
le comportement de sa clientle, d'optimiser ses actions marketing et de gnrer du chiffre
d'affaires supplmentaire. Ces donnes qui sont abondantes, de sources multiples et de plus en plus
informatises, elles arrivent en flot continu (courriers et e-mails, informations issues de centres
d'appels ou du site Web) et sous des formes varies (textes, images, sons). Ce flot de donnes est
difficile matriser.
Son stockage dans un datawarehouse client (littralement un entrept de donnes client) ncessite
la mise en cohrence des diffrentes sources et la constitution d'un rfrentiel commun. Ce qui
implique des processus techniques lourds, des efforts constants et des cots supplmentaires. Que
l'on peut vite transformer en source de profits !
Vritable capital clients de l'entreprise, le datawarehouse va tre exploit par diffrents outils
d'analyses de donnes (le datamining ), qui vont permettre de rpondre des questions comme :
Quelle est la valeur de ce client ?
qui dois-je faire cette offre personnalise ?
Pourquoi ce client rpond-il bien cette campagne ou cette promotion ?
qui dois-je envoyer ce mailing pour maximiser mon taux de retour ?
Puis-je prvoir si ce client va passer la concurrence et quand ?
4- Processus de traitement et danalyse des donnes:

Cinq tapes sont distinguer, il sagit de :

 Accs aux donnes stockes sous une forme structure (base de donnes,
fichiers tabulaires) ou non structure (texte, image et mme vido.. etc.);
Prparation des donnes, en vue de leur traitement;
Utilisation de techniques de fouille de donnes, issues de la statistique ou de
l'apprentissage automatique;
Evaluer et valider les connaissances extraites;
Dploiement des connaissances en vue d'une utilisation effective.

III- Mise en uvre dune solution C.R.M entre lchec et

la russite

1- Les principales rgles respecter pour russir un projet C.R.M

Intgrer le projet de C.R.M dans la stratgie de lentreprise

Luter contre la rsistance au changement
Intgrer la solution de C.R.M aux logiciels existants et au systme
dinformations
Donner des informations utiles aux utilisateurs du logiciel de C.R.M
Mettre en place un vrai projet C.R.M dans lentreprise
Contrler que la solution est bien adopte et quelle rpond aux besoins

2- Exemple : BNPPARIBAS est un des modles de russite dans ce domaine :

En effet, cet tablissement bancaire, a instaur une nouvelle vision du C.R.M:

a. Centre de Relation Client : centre de contacts et de services qui comprends
3 plateformes multimdia qui rceptionnent et traite l'ensemble des appels
entrants et sortants et e-mails des 2.200 agences. Une force de travail de
700 personnes.
b. Rseau d'agences : BNPPARIBAS a dploy plus de 20.000 postes de
travail partags dans le rseau, o annuellement plus de 80 millions d'accs
aux dossiers clients, 15 millions d'aides et de fiches entretien, 3.7 million
de rendez-vous pris dans l'agenda partag.
c. Portail bnpparibas.net : construit autour des univers clients, des processus
produit et propose une messagerie au client, et des offres partenaires.

Grce l'efficacit de son systme CRM, en 2005, BNPPARIBAS a

remport le 1er prix europen de la Gestion de la Relation Client.

3- Les erreurs qui font chouer coup sr un projet de C.R.M

Ngliger la rsistance au changement

Acheter une solution sans avoir au pralable analyser ses besoins
Imposer le logiciel de C.R.M sans communication, ni concertation ni
pdagogie
 Utiliser tout son budget sans penser la rcupration des donnes, la
personnalisation et la formation des utilisateurs
Ne pas nommer un responsable du projet C.R.M, ou nommer une personne
non influente ou qui va dnigrer le projet ou un informaticien qui pensera la
technologie
Ne pas avoir un soutien visible de la Direction
Vouloir tout automatiser tout de suite sans transition ni phase progressive
Ne pas tablir un planning avec les responsables de dates de mise en place
Ne pas mettre en avant les bnfices concrets et pratiques pour les utilisateurs
Voir trop grand et mettre en place un systme trop complet
Ne pas prendre en compte les remontes des utilisateurs
Laisser les anciens outils aux utilisateurs
Ne pas lier la solution C.R.M avec les autres logiciels de lentreprise

IV- Les avantages et limites dune solution C.R.M

1- Les avantages dune solution C.R.M

Le CRM oprationnel, un outil d'automatisation des forces de vente :

La mise en uvre d'une stratgie oriente client concerne l'ensemble du processus commercial.
Dans ce cadre, de nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aujourd'hui aux
agences de mieux grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs
propositions en interaction directe avec le client. Les SFA sont des solutions informatiques
destines aux forces de vente (tlcollecte d'information, gestion des actions, historique du
client, suivi des campagnes...) qui ont pour objectifs :
La gestion des contacts client prospect : historique de la relation avec le client,
projet en cours et organisation du travail
Un moteur d'aide la dcision : pour rendre les prvisions plus fiables, tablir le
profil idal du client ou dterminer les priorits commerciales.
Un configurateur de vente : l'outil permet de concevoir en temps rel un produit sur
mesure, adapt au client.
L'extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas rompre la chane
d'information entre les outils de vente et ceux du marketing et les ERP.
Des accs distants multiples : la plate-forme SFA est accessible tout type de
terminal : tlphonie mobile, assistant personnel, PC de poche...
Aide au service client : fournir aux services clients des outils de gestion des
plaintes, des demandes de services.
Grce au SFA, les commerciaux gagnent en ractivit et diminuent de plus en plus les dlais de
traitement des besoins d'o une satisfaction accrue de leur clientle.
Le CRM analytique, un outil d'automatisation du marketing :
Le CRM analytique a pour but d'tendre la connaissance des clients et de fournir des lments
d'aide la dcision aux responsables marketing.
 L'automatisation du marketing aide, en effet, les responsables marketing mieux connatre les
diffrents segments de clientle, mieux prparer les campagnes et mesurer les rsultats.
Il permet la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidlisation
par le biais de diffrents modules EMA (Entreprise Marketing Automation) proposs. Ces
modules permettent de gnrer automatiquement une action personnalise dclenche par un
vnement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite un abonnement) ou en fonction d'une
action programme (exemple : relance tlphonique suite une campagne). L'application est
capable de grer des rgles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacit des interactions
avec le client (ex : nombre maximum de sollicitation sur une priode donne, gnration
d'chantillons de population test ou tmoin, etc.).
2- Les effets pervers dune solution CRM :

Sur la stratgie de lentreprise :

Un investissement important :
Le choix de mettre en place un CRM dans une entreprise est une opration qui s'avre assez
complexe. Tant au niveau de l'investissement financier qu'il constitue que de la dure de son
installation : 10 mois en moyenne d'aprs Gilles Venturi, PDG de Soft Computing.
Les dpenses proviennent bien videmment du logiciel mais celui-ci ne reprsente qu'un tiers
de l'ensemble du projet. La structure des cots se compose ensuite d'un quart pour l'intgration,
21% pour la formation et 19% pour le consulting (source IDC et Cap Gemini, 2000).
La technologie permet aux banques de faire du marketing one to one pour un effort minimum
mais pas moindre cot. L'ensemble des solutions techniques de personnalisation des actions
marketing ou du site reprsentent des budgets consquents pouvant atteindre plusieurs millions
d'euro.
Ces sommes considrables proviennent notamment du fait que toutes les fonctions relatives
aux clients sont touches : le marketing, les ventes et les services clients. Ce qui se traduit par
un impact important sur l'entreprise d'autant plus que la mise en place d'un CRM s'inscrit dans
une logique d'intgration qui associe les centres d'appels tlphoniques, Internet et les forces de
vente.
Pour des rsultats incertains :
Les projets de CRM reprsentent un investissement important mais dont les rsultats ne
peuvent tre garantis.
Le nombre des checs des projets de CRM est de plus en plus lev et sexplique pour
beaucoup dans la mise en uvre et dans l'installation. Les causes les plus rpandues sont :
- le manque d'encadrement du personnel et sa rsistante au changement
- des attentes irralistes de la part des dirigeants
- un projet mal encadr avec un management qui manque de comptences techniques
- l'absence de conduite du changement organisationnel
En effet l'arrive d'un nouveau logiciel va modifier les habitudes, les modes de fonctionnement.
Ces changements, pour qu'ils soient bien accepts et intgrs, doivent tre clairement expliqus
pour que les utilisateurs l'intgrent et y voient les bnfices escompts. Il ne suffit pas de
mettre en avant les bnfices pour l'ensemble de l'entreprise, il faut galement souligner ce qui
peut tre apport chacun des individus. Il est difficile de faire fonctionner ce genre de
pratiques qui ont tendance faire perdre sa valeur ajoute au commercial qui en devient plus
facilement substituable. De plus certains aspects du CRM peuvent passer pour des outils de
contrle contraignants, ce qui en freine donc l'utilisation.
 Sur l'organisation de l'entreprise

Effet de saturation: la frquence des contacts est souvent considre comme synonyme de
renforcement de la relation. Mais cela est loin de faire autorit sachant que le lien que l'on peut
avoir avec une banque ne se rsume au nombre de contacts eus. Par consquent vouloir
augmenter la frquence des contacts clients tout prix ne conduira pas ncessairement une
amlioration de la relation ; bien au contraire lorsque les appels rpts seront considrs
comme agaants, voire harcelants.
Effet d'indiscrtion: afin de personnaliser au mieux le contact avec le client un largissement
des donnes disponibles, personnelles est ncessaire et encourag par les banques. Or, pour une
partie de la clientle, ces faons de procder sont perues comme une intrusion dans la sphre
prive. Le simple fait de possder un historique de la relation peut paratre indiscret et gnant.
Ainsi l'individualisation du service client se conjugue avec une perte de confiance envers
l'entreprise.
Effet d'emprisonnement: les mesures de CRM cherchent souvent crer des liens
d'attachement avec plus particulirement les avantages offerts dans le cadre d'un programme de
fidlisation. Ses offres, perues comme une limitation de la libert de choix, peuvent entraner
une raction de rejet avec pour consquence le refus de poursuivre la relation commerciale. Au
lieu de fidliser les clients, ces mesures les alinent.
Effet de dpersonnalisation: le CRM vise remplacer les relations personnelles coteuses par
des pseudo relations. Il s'ensuit donc une dpersonnalisation de la relation souvent perue par
le client qui aura donc tendance tre moins fidle. Un exemple de cette dpersonnalisation est
les lettres avec la signature numrique automatique du conseiller de clientle. Ce qui ne peut
que soutenir le sentiment de simulation dans la relation.
Effet conomique: cela se produit lorsque les mesures de contact renforcent le caractre
conomique de la relation dans l'esprit du client. Il se sent considr non plus comme une
personne l'coute mais comme le moyen de remplir ses objectifs de vente. Ce qui a tendance
affecter la confiance du client au lieu de la renforcer.
Effet de dvalorisation: lorsque le client se voit retirer des avantages lis un statut
dtermin. Par exemple un client qui bnficie d'une rduction en raison du montant de ses
paiements par carte bleue. Si sur une priode il n'atteint pas ce montant son avantage lui sera
retir. Quel est le message transmis ? Nous vous estimons qu' partir de vos achats, si vous ne
respectez plus ce montant nous ne vous considrons plus comme un bon client.
Effet de discrimination: un des objectifs majeurs du CRM est de reconnatre les clients les
plus rentables. Il s'ensuit donc une diffrenciation qui favorise les clients les plus rentables au
dtriment de ceux qui le sont moins. Mais parmi ces personnes moins rentables il y a des
clients trs loyaux, prescripteurs qui voient la qualit de leur service diminu et se sentent
dfavoriss par rapport aux avantages accords aux clients dont la rentabilit est plus leve.
Une telle discrimination pouvant avoir pour consquence de porter un grave prjudice la
relation.

V- Conclusion

Bas sur la personnalisation du service client, le CRM constitue un choix stratgique qui de
l'avis de nombreux spcialistes reprsente une rvolution en termes de stratgie d'entreprise,
notamment car il permet une diffrenciation base sur autre chose que sur les prix.
Les entreprises sont donc pour beaucoup entres dans une stratgie de sur-mesure conjuguant
les diffrents canaux de communication pour affiner leur connaissance client.
Certains checs ou manque de rsultats ont mis en doute le rel intrt de cet outil mais il convient
de ne pas oublier que 90% des dcideurs se dclarent satisfaits des rsultats obtenus. Les banques
relveraient de 30 40% d'amlioration de l'attrition sur les segments clientles les plus
stratgiques grce la mise en oeuvre d'une dmarche de CRM analytique.
Source (Olivier Maire responsable des solutions CRM chez SAS).
Les principaux bnfices obtenus sont la hausse de la productivit des fonctions marketings et
ventes, l'augmentation du chiffre d'affaires et de la satisfaction client ainsi qu'une meilleure
communication interne.
Pour viter que l'exprience du CRM ne se rvle tre en chec il convient de se prparer de
manire adquate son installation en sachant fixer des objectifs, en prparant les employs et les
dirigeants aux changements et en tant conscient du cot et de la dure d'installation.
Peut-on alors dire que le CRM tient rellement ses promesses ?
La rponse cette question dpend fortement de ce qu'englobe le terme de promesses. En effet il y
a souvent un dcalage concernant le discours des diteurs de logiciel, des dirigeants d'entreprises et
de socits de conseil entre les rsultats probables et ceux esprs.
Ainsi le CRM ne tient pas toujours les promesses faites car elles sont bien souvent irralistes,
idalises ou bien encore bass sur des objectifs non mesurables.
Cependant lorsque le processus de CRM est bien encadr, bas sur des objectifs quantifis et
dfinis l'avance et que tout est mis en oeuvre pour que son installation soit un succs il tient alors
trs souvent ses promesses et les espoirs que l'entreprise fonde en lui.