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PETER M . S ENGE
C H A RLOTTE ROBER TS
R IC HARD B . RO S S
BRYAN J. SMIT H
A RT K L EINER
"9 0
ra(ctHea
Cmo construir
una organizacin inteligente
1994 by Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross,
and Bryan J. Smith
1995, 1997, 1998 by Ediciones Juan Granica S.A. (Espaa)
2004, 2005, 2006 by Ediciones Granica S.A. (Argentina)
www.granica.com
Senger, Peter
La quinta disciplina en la prctica : estrategias y herramientas para construir la
organizacin abierta al aprendizaje / Peter Senger ; Charlotte Roberts ; Richard
Ross - la ed. 2a reimp. - Buenos Aires : Granica, 2006.
594 p.; 23x17 cm.
Traducido por: Carlos Gardini
ISBN 950-641-421-1
1. Administracin. I. Roberts, Charlotte II. Ross, Richard III. Carlos Gardini,
trad. IV. Ttulo
CDD 658.1
L'-^)l mil no
VII
VIII Indice
Dominio personal
25. Estrategias para desarrollar el dominio personal 203
26. Qu esperar de la prctica del dominio personal 209
27. Lealtad a la verdad 223
28. El poder de la eleccin 228
29. Innovaciones en infraestructura para alentar el dominio
personal 230
30. Fomentando el dominio personal
Beckman Instruments 234
31. Dominio intrapersonal 236
32. Adnde ir desde aqu 242
Modelo mentales
33. Estrategias para trabajar con modelos mentales 245
34. Qu esperar del trabajo con modelos mentales 249
35. La escalera de inferencias 252
36. Equilibrio entre indagacin y alegato 263
37. Recetas para la conversacin 270
38. Frases oportunas 273
39. Reflexin e indagacin por cuenta propia 274
40. Creando escenarios 286
41. La consultora interna de Shell 289
42. Contabilidad de doble ciclo 297
43. Adnde ir desde aqu 304
Aprendizaje en equipo
Aplicaciones prcticas
Fronteras
Apsdllla
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pascDs
" (e ve 99
1
ntre las tribus del norte de Natal, Sudfrica, el saludo ms comn,
E equivalente a nuestro "hola", es la expresin Sawu bona. Significa
literalmente "te veo". Los miembros de la tribu responden diciendo
Sikkhona, "estoy aqu". El orden del dilogo es importante: Mientras
no me hayas visto, no existo. Es como si al verme me dieras la exis-
tencia.
Este sentido, implcito en el idioma, forma parte del espritu del
ubuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos
que viven al sur del Sahara. La palabra ubuntu surge del dicho popular
Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zul significa "Una persona es
una persona a causa de los dems:" * Si alguien se educa con esta pers- * Nuestra
pectiva, su identidad se basa en el hecho de ser visto, de que la gente lo comprensin
respete y lo reconozca como persona. del sentido de Sawu
Durante los ltimos aos, en Sudfrica, muchas empresas han con- bono y ubuntu deriva de
tratado gerentes que se criaron en regiones tribales. La tica ubuntu a
conversaciones con
menudo choca con la tica de esas empresas. En una oficina, por ejem-
Louis van der Merve y
plo, es muy normal cruzarse con alguien en el pasillo y no saludarlo.
sus colegas James Knosi
En la tica ubuntu esto es peor que una falta de respeto, pues implica
y Andrew Mariti.
que no se reconoce la existencia de esa persona. Hace poco tiempo, un
consultor interno que se haba criado en una aldea rural qued bastan-
4 La quinta disciplina en la prctica
Practique
Los EJERCICIOS Y LAS TCNICAS PRODUCEN UN RESULTADO DIFERENTE DE LA
mera lectura. Si usted cree que "ya sabe algo", pregntese con franque-
za si dicho conocimiento se refleja en su desempeo. Si la respuesta es
no, pruebe los ejercicios y tcnicas que le parezcan tiles.
JIccono
PARA FACILITAR EL RECORRIDO DEL LIBRO, UTILIZAMOS ICONOS QUE INDICAN
distintos tipos de material.
114u0buuiana
Lxico : Una gua hacia la raz de las palabras que empleamos, y el mo-
do en que las utilizamos hoy. Definir el sentido preciso de las palabras LE
ante los cambios porque sabe preverlos (lo cual no equivale a predecir
el futuro) y as generar los cambios que desea. Cambio y aprendizaje
no son sinnimos, pero estn indisolublemente ligados.
POR LA VERDAD
La gente que comienza a construir una organizacin inteligente llega a
la siguiente conclusin: "Si manifiesto mi opinin, ahora no me acusa-
rn de revoltoso. Puedo sealar las cosas que no funcionan bien, o ha-
blar con franqueza ante mis clientes y proveedores, en vez de callarme
la boca y aguantarme".
En muchos casos, los directivos son los ms ansiosos de alentar la li-
bertad de expresin. Ahora pueden decir: "No s la respuesta. Y tengo
fe en que la descubriremos".
PORQUE LO DESEAMOS
En ltima instancia, la razn ms convincente para construir una orga-
nizacin inteligente es el deseo de trabajar en una. O porque la cons-
truccin de una organizacin es lo que ms anhelamos en la vida.
5 qu molla,91arSe?
IFaira
(a pei peccddva de un n eirente )
WILLIAM O'BRIEN
La mayora de las personas con las que hablo en el mundo de los nego-
cios convienen en que se estn produciendo cambios extraordinarios
en el universo empresarial. Estos cambios van ms all de un desequili-
brio entre la oferta y la demanda o la aparicin de nuevas tecnologas.
Representan una adaptacin a fuerzas de gran alcance, las cuales inclu-
yen una evolucin de la fuerza laboral internacional que no tiene pre-
cedentes en la historia.
En el perodo que podramos denominar la era de la tecnologa in-
dustrial moderna -que abarca desde 1920 hasta 1990, cuando Ford,
General Motors, Du Pont y muchas otras grandes empresas estaban en
crecimiento-, varias fuerzas impulsaban el xito de una compaa. La
ms importante era la eficiencia en la manufacturacin: la capacidad
de producir en masa, el trabajo especializado, la reduccin de costes.
Segundo, las compaas de xito aprendan a comercializar sus pro-
ductos en masa. Un tercer atributo era la rpida adopcin de tecnolo-
ga, y un cuarto era la pericia financiera, la capacidad de analizar una
14 La quinta disciplina en la prctica
...........
(S Meas (estraLI(^ g
Estrategias para Ha Formacin
de Organizaciones HnteHigentes
PETER SENGE
^^Csttciettcia y hettoiltiFidad
Apfilud ea y eapacidadeo
NUEVAS APTITUDES
Sabemos que existe un ciclo de aprendizaje genuino cuando podemos
hacer cosas que no podamos hacer antes. La manifestacin de nuevas
aptitudes refuerza nuestra confianza en la realidad del aprendizaje.
Las aptitudes que caracterizan la organizacin inteligente se clasifi-
can naturalmente en tres grupos:
1 Vase el material sobre dilogo (captulo 54) y sobre reflexin y aptitudes de in-
dagacin (captulo 33).
1
1 Vase "La oveja de Brownie" (captulo 15).
20 La quinta disciplina en la prctica
,,U ay un comentario
ms detenido sobre
cen a una nueva conciencia porque modifican nuestro modo de
pensar e interactuar. *
sociedad en los derechos y la dignidad innatos del individuo. Sin em- and Leadership (San
bargo, si un estadounidense vive un tiempo en una cultura asitica Francisco: Jossey-Bass,
pronto repara en un conjunto diferente de creencias profundas acerca 1992). Vase tambin el
de la lealtad grupal. Puede descubrir que nuestra creencia en el indivi- captulo 39 de este libro.
duo a menudo oculta el temor a perder la identidad en el grupo, un
temor que no existe en la mayora de las culturas asiticas.
Las creencias profundas a menudo estn en conflicto con los valores
proclamados. La organizacin puede proclamar su deseo de "delegar
poder" en la gente, pero prevalece una actitud de control. As, aunque
cambien los valores que se proclaman, la cultura de la organizacin
tiende a permanecer igual. La creencia de que podemos modificar
nuestra cultura con slo proclamar nuevos valores atestigua nuestra in-
genuidad en ese sentido. Esas declaraciones habitualmente slo gene-
ran cinismo.
Pero las creencias profundas pueden cambiar cuando cambia la ex-
periencia, y entonces s se produce un cambio cultural. El portador de
la cultura es, como dice Daniel Quinn, la historia que nos contamos
una y otra vez. A medida que vemos el mundo con nuevos ojos, comen-
zamos a contar una nueva historia. * aniel Quinn,
El conjunto de creencias profundas -la historia- que se desarro- Ishmael
lla con el correr del tiempo en una organizacin inteligente es tan di-
(Nueva York:
ferente de la perspectiva tradicional, jerrquica y autoritaria, que pa-
Bantam/Turner,1992).
rece describir un mundo totalmente distinto. Y en cierto modo es as.
Vase el final de nuestro
Por ejemplo, en este mundo dejamos de creer que una persona debe
capitulo 44.
tener el control para ser eficaz. Estamos dispuestos a revelar nuestra
incertidumbre, nuestra ignorancia y nuestras limitaciones, sabiendo
que son requisitos esenciales para aprender, pues liberan nuestra ca-
pacidad innata para la curiosidad, el asombro y la experimentacin.
Comenzamos a abandonar nuestra fe en la perspectiva analtica como
respuesta a todos los problemas de la vida. Oportunamente, desarro-
llamos una profunda confianza. Comenzamos a notar que tenemos
22 La quinta disciplina en la prctica
A
Idean aectanao
ACCIOVt
(anquifecttara
aagwdzaciamt)
IHttauaciexea eu Tema, atttt4 t y
iubaaaobutcitvut keuatx wdm
IDEAS RECTORAS
Idean
"Las buenas ideas ahuyentan las malas ideas -afirma Bill O'Brien, ex necfonae
gerente de Hanover Insurance-. El problema de la mayora de las
compaas es que no tienen buenas ideas. En cambio, se guan por
ideas tales como `Hay que trepar en la jerarqua', o `Hay que ganar
personalmente a cualquier precio'. Estas ideas, como una ecologa de-
teriorada, contaminan el clima de la empresa y se autorrefuerzan."
Afortunadamente, es posible desarrollar y expresar ideas rectoras.
De hecho, sta ha sido por mucho tiempo una funcin central de los
autnticos lderes. "Consideramos que estas verdades son evidentes..."
Con estas sencillas palabras, se expresaron las ideas fundamentales en
que se basa el sistema de gobierno de los Estados Unidos. Pocos actos
de liderazgo han tenido mayor repercusin.
Las ideas rectoras de las organizaciones inteligentes comienzan con
la visin, los valores y el propsito: qu se propone la organizacin,
qu desean crear sus integrantes. Toda organizacin se rige por ciertos
principios explcitos, sean o no de su creacin. No son necesariamente
benignos. Tal vez la idea rectora ms perniciosa que ha penetrado en
la gestin empresarial occidental en el ltimo medio siglo es que el
propsito de la empresa consiste en aumentar al mximo el rendi-
miento de las inversiones de los accionistas. Si la gente cree esto, toda
idea que se exprese quedar subordinada al lucro. Puede asombrar-
24 La quinta disciplina en la prctica
)Johansen, das para atender los tres primeros niveles de necesidades humanas
que describe la escala jerrquica de Abraham Maslow: alimento, vi-
Forgotten Founders:
vienda y pertenencia. Como estos elementos estn hoy disponibles
Benjamin Franklin, The
para la mayora de los miembros de la sociedad industrial, estas orga-
Iroquois, and the
nizaciones no ofrecen nada singular para conquistar la lealtad y el
Rationale for the
compromiso de la gente. La efervescencia que hoy vemos en el mun-
American Revolution
do del management continuar hasta que las organizaciones comien-
(Ipswich, Massachusetts: cen a abordar las necesidades superiores: autoestima y autorrealiza-
Gambit Press, 1982). cin".
Los primeros pasos 25
LE
TEIIBIIA, METODO, 1HERRAMIIIENTA
INNOVACIONES EN INFRAESTRUCTURA
La infraestructura es el medio por el cual una organizacin obtiene re-
cursos disponibles para respaldar a la gente en su trabajo. As como un
luuouncitI4( eK
arquitecto y un contratista deben elaborar mecanismos para obtener iabnae6Vuw iW
los materiales de construccin adecuados y trasladarlos a la obra, los
constructores de organizaciones inteligentes deben elaborar y mejorar
mecanismos infraestructurales para que la gente disponga de los recur-
sos que necesita: tiempo, respaldo gerencial, dinero, informacin, con-
tacto con los colegas y dems.
Las organizaciones que procuran alentar el aprendizaje han experi-
mentado con diversas innovaciones en infraestructura. Por ejemplo, la
gestin de calidad condujo en Japn a la organizacin de los obreros
de planta en "crculos de calidad" y a la constitucin de diversos con-
sejos directivos para respaldar el mejoramiento de la calidad. Las in-
novaciones infraestructurales que respaldarn el surgimiento de orga-
nizaciones inteligentes abarcan una amplia gama de cambios de
"arquitectura social", entre ellos nuevas estructuras empresariales (ta-
les como los grupos de autogestin), nuevos diseos de los procesos
laborales, nuevos sistemas de remuneracin, redes de informacin y
mucho ms.
En un trabajo que hoy es clsico, el eminente pionero de la calidad
W. Edwards Deming sugera su propio ejemplo de innovacin en in-
fraestructura: "Los esfuerzos y los mtodos para el mejoramiento de
la calidad y la productividad en la mayora de las compaas y de los
34 La quinta disciplina en la prctica
Vase "Una nueva forma de planificacin empresarial " de Bryan Smith (ca-
ptulo 12).
1992, pg. 44 y importancia. Allen seala: "En AT&T tenemos mucha infraestructura
"Saturn 's Grand para la toma de decisiones, pero nos falta una infraestructura para el
aprendizaje".
Experiment", Training,
Estas innovaciones en infraestructura no se limitan a las compaas
junio 1992, vol. 29,
ms grandes. En una empresa de muebles hogareos, American Wood-
pgs. 6 y 27.
mark, se ha reformado el departamento de capacitacin para que los
gerentes de operaciones sean los principales instructores, y el conteni-
do de este adiestramiento se determina en parte mediante dilogos so-
bre el futuro de la organizacin.
CAMPOS DE PRACTICA
Siguiendo este razonamiento, en el MIT hemos concentrado nuestras
investigaciones en una innovacin de infraestructura de gran poten-
cial, el campo de prctica. Se trata de comparar los mbitos empresa-
riales donde los equipos aprenden con los mbitos empresariales don-
de hay poco aprendizaje en equipo. En los deportes y las artes
dramticas, dos mbitos donde los equipos perfeccionan su capaci-
Los primeros pasos 37
Cuando estn presentes los tres conjuntos de ideas rectoras, las inno-
vaciones en infraestructura resultan mucho ms fciles y duraderas. Se
eliminan supervisores e inspectores de calidad, y estos cambios se man-
tienen. La autoridad para estudiar y mejorar los procesos laborales se
extiende a los operarios, que as se sienten "dueos" del proceso. Guia-
dos por una filosofa general, estimulados por herramientas y mtodos
eficaces, y dotados de la adecuada autoridad, los procesos de mejora-
miento de calidad comienzan a generar cambios significativos.
Ms an, al abordar simultneamente todos los elementos de la ar-
quitectura, se generan sinergas que no se manifiestan cuando slo se
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IHmu";0
WKw* Teuha, w+h4ao
presta atencin a uno de los elementos.
LAS IDEAS QUE HEMOS CITADO COBRAN TODO SU POTENCIAL CUANDO UNIMOS
todos los elementos. Ello brinda una imagen cabal del alcance de una
organizacin que fomenta el aprendizaje, una imagen ms completa y
ms rica de la que vemos nicamente desde las "cinco disciplinas".
^` y o d
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Acti den CAWt8IO
9 cheeUcut DURADERO
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RESULTADOS
ActU . Y CAIKBIO
Cceea. cioe DURADERO
(apaexdizaje
pKObuxda)
ReeuPfadao^
11 Vase la nota donde nuestro invitado Edward Baker habla sobre la "trampa de
la medicin " (captulo 69).
EL ORDEN IMPLICITO
Por ltimo, existe un nivel an ms sutil que el ciclo de aprendizaje
profundo. Es el nivel ms difcil de comentar. A veces slo inferimos
su presencia, pues no existen pruebas tangibles de su existencia. Pero
en ltima instancia puede resultar vital para una comprensin cabal
de los cambios profundos de percepcin y aptitudes en las organiza-
ciones inteligentes.
El fsico David Bohm (que ha hecho importantes aportaciones a la
teora del dilogo) seala que la palabra occidental "medir" y el sns-
crito maya parecen derivar del mismo origen. Sin embargo, en Occi-
dente, el concepto de medicin ha terminado por significar "compara-
cin con una unidad externa fija", mientras que maya significa
ohm sospecha
"ilusin".
que esta visin
"En la filosofa que predomina en el Oriente -dice Bohm-, lo in-
oriental puede estar ms
conmensurable se considera la realidad primaria. Segn esta perspec-
cerca de la antigua
tiva, toda la estructura y el orden de las formas ... que se presentan a perspectiva griega, como
la percepcin comn y a la razn se consideran como una especie de se evidencia en una
velo que oculta la verdadera realidad, la cual no se puede percibir historia alternativa de la
mediante los sentidos y de la cual nada puede decirse ni pensarse." * palabra "medida", como
Bohm propone una "nueva nocin del orden" para describir esta cuando se habla de la
"medida de la persona".
realidad ms profunda, el "orden implcito" donde "todo est plega-
Seala que las
do dentro de todo". Ajuicio de Bohm, el orden implcito se "desplie-
precursoras latinas de
ga" continuamente, manifestndose en lo que experimentamos co-
las modernas palabras
mo el mundo manifiesto u "orden explcito". Enfaticemos que los
"medicina",
seres humanos participan en este "despliegue", como lo llamaba
"moderacin" y
Bohm.
"meditar" se basan en
El aspecto ms sutil del "pensamiento estratgico" consiste en "sa- una raz latina que
ber qu debe suceder". Esto es muy difcil de describir, pero muchos significa
tenemos a menudo la sensacin de que nos limitamos a "escuchar" "mesuradamente",
atentamente para percibir lo que se necesita. George Bernard Shaw "acorde con una
dijo una vez: "Esta es la autntica alegra de la vida, [ser] usado para medida". Vase David
Bohm, Wholeness and
un propsito que uno mismo reconoce como trascendente ... [ser]
the Implicate Order
una fuerza natural".
(Londres: Ark
Es posible que este "ser una fuerza natural" de Bernard Shaw Paperbacks , 1980), pg.
guarde afinidad con la "participacin" en el "despliegue" del orden 20 y pgs. 176.8.
50 La uinta disciplina en la prctica
LE
APREND17GAJE
.............
(el de la "teora X" y la "teora Y") y Fred Emery y Eric Trist, diseado-
res de los "sistemas abiertos" y la sociotcnica. La segunda parte des-
cribe cmo Weisbord utiliz esas tcnicas. -AK.
.............
o O Q
a trabajar con entusiasmo".) Sea especfico. Exprese los ejemplos, im- la preparacin de este
genes, posibilidades y detalles que se le crucen por la mente. ejercicio.
Examine una por una sus opciones del Paso 2. Si mi organizacin tu-
viera estas nuevas caractersticas, qu sucedera como consecuencia?
Qu obtendra la organizacin? Qu obtendra yo?
Al responder esta pregunta, algunos elementos le llamarn la aten-
cin. Tome nota de ellos y dedqueles la mayor parte del tiempo.
Ahora examine cada una de las cinco metas primordiales, y cada uno
de los obstculos que acaba de describir. Nombre uno o ms "indica-
dores" para cada conjunto. Un indicador es un signo o sntoma cuya
presencia seala que se ha realizado algn progreso.
u Este ejercicio, realizado por los integrantes de un equipo, puede conducir a una
conversacin experta (captulo 57), al ejercicio de diseo de una organizacin in-
teligente (a continuacin ) o a las primeras etapas del proyecto de crear una visin
en conjunto (captulo 47). Los ejercicios de "Qu deseamos crear? " (captulo 49)
contienen preguntas que pueden ayudar en este ejercicio.
56 a La quinta disciplina en la prctica
^ steviejo Rena un grupo con dos tipos de participantes: (1) gente que parezca
Boydell , The Learning pantes, y a la mayora por el nombre. Este ejercicio es sumamente efi-
caz cuando rene a representantes de toda la organizacin -ejecuti-
Company(San
vos, jefes y empleados- en una discusin sobre el mejoramiento del
Francisco: Josey-Bass,
sistema. "Nos permiti bailar al son de la misma msica, al menos por
1987), pg. 62.
una pieza", seala un participante. Se pueden incluir elementos "se-
miexternos", como un dirigente sindical, un minorista, un concesio-
nario, proveedor o cliente.
Seccin B:
1. Cules son los obstculos actuales para convertirse en una organiza- MODERADOR
cin inteligente? Puede ser una persona
2. Qu debemos cambiar o eliminar? Qu normas se deben dese- de la organizacin, o
char, qu prcticas abandonar? un mediador externo
3. Qu elementos de la organizacin ya respaldan el aprendizaje?
1f Para que esto resulte ms provechoso , use los protocolos de la discusin experta
(captulo 57).
Prioridades
Trace un crculo alrededor de su posibilidad
predilecta para cada combinacin
de las proposiciones que se enumeran debajo.
4 6 5 6
A B C D
Totales Prioridades Totales Prioridades
Posibilidades personales personales grupales grupales
8
9
10
60 La quinta disciplina en la prctica
PASO 6: EJECUCION
Asigne responsabilidades y cree grupos de trabajo para cada uno de los
proyectos escogidos, idealmente configurados como experimentos. En
cada experimento, el grupo de trabajo intenta realizar una accin,
anota los resultados, aprende y presenta un informe al grupo a los
treinta o sesenta das.
EL APRENDIZAJE EN LA EMPRESA
pareca tener en cuenta Qu creencias (qu "teoras en uso") afectaban nuestro modo de en-
los conceptos de Dewey cararlo? Ahora vemos nuestras metas de otra manera? Muchas cultu-
sobre pensamiento ras empresariales alientan a la gente a saltear esta etapa, dadas sus pre-
reflexivo). El autor misas acerca del modo de utilizar el tiempo. Si alguien est
britnico Charles Handy reflexionando, se considera que es correcto interrumpirlo, porque "no
est haciendo nada".
acu la expresin
"rueda del aprendizaje"
en su libro The Age of 11
Unreason (Boston: Conexin: Creacin de ideas y posibilidades para la accin, y reorde-
Harvard Business School
namiento de ellas en nuevas formas. En esta etapa, buscamos lazos en-
Press, 1989,1990). tre nuestros actos potenciales y otras pautas de conducta del sistema
Stephanie Spear de que nos rodea. Los cientficos consideran que es la etapa para generar
Innovation Associates hiptesis sobre el funcionamiento del mundo. Cul era el camino
desarroll una variante fructfero que sugera nuestro ltimo acto? Qu nueva comprensin
del ciclo que resulta muy del mundo hemos obtenido? Qu deberamos buscar a continuacin?
aplicable para los
equipos. Joyce Ross
ayud a pulir nuestra
descripcin.
u El pensamiento sistmico es muy pertinente en esta etapa . Vase el ejercicio gru-
pa) del captulo 16.
K(a catneta
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Acci t RebPexie.
REFLEXIOK \i
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Equipa A
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ACCI014 REFLEXIOK
COORDIRADA PUBLICA
1.\
PLAKIFICACIOR
CORJUUTA
Wto alomada
Wto auja IKo kdP.exiu
el poder debe emanar del nivel ms bajo que sea posible. Handy tam-
bin ofrece una magnfica gua para utilizar la rueda del aprendizaje.
Recomendamos este libro para la gente que est modificando la in-
fraestructura, trabajando en equipos o planeando un proyecto de or-
ganizacin inteligente. - RR, AZ.
.............
9 (Campo de lideraz
Charlotte Roberts , Rick Ross, Bryan Smith
Para los componentes arquitectnicos de estos detalles , vase el captulo 6, sobre Ciencia, Ed. Granica,
.............
Aunque Jack Welch, gerente general de General Electric, tal vez nunca
haya odo hablar de organizaciones inteligentes, su estilo de liderazgo
refleja, dentro del contexto de una compaa muy jerrquica, muchas
Q5
de las prcticas que se recomiendan en el libro de Noel Tichy y Strat-
ford Shermann, Control Your Destiny Or So7neone Else Will (Nueva York:
Currency Doubleday, 1993). El consejo ejecutivo de Welch, por ejem-
plo, que comprende a los doce presidentes de compaa de GE y otros
altos directivos, es un ejemplo cabal de aprendizaje en equipo y de dis-
cusin experta. Los integrantes del equipo de Welch llevan a la mesa
todos los problemas de negocios concebibles, y los encaran en una
conversacin sin trabas, sin sentirse obligados a llegar a una decisin.
Lo ms importante es que los autores del libro nos demuestran que
Welch sabe aprender. Pas de una visin verticalista (la famosa consig-
na de que todas las empresas de GE tenan que ser nmero uno o n-
mero dos en sus mercados) a una organizacin donde prevalece el
aprendizaje. -RR.
Los primeros pasos ]$
LE
IINTIIMIIIIDAIID
..............
dnntimidad
Autoridad compartida
AUTORIDAD
LE
...............
Para un buen modelo de informacin compartida, vase " El juego de los nego-
Buscando un co'aborador
Bryan Smith, Charlotte Roberts
11 0
9
Cmo orientarse en Haz cinco disciplinas
zar sin haber limpiado sus relaciones. Ello insta a algunas organizacio-
nes a comenzar por el dilogo (captulo 54) o la discusin experta
(captulo 57). Los proyectos de aprendizaje en equipo invariablemen-
te llevan a una discusin sobre los roles y el mejor modo de lograr que
concuerden la conducta, las actitudes y las posiciones de la gente (va-
se la nota de David Kantor en el captulo 61). Con el tiempo el equipo
reconoce que no est aislado, que necesita comunicar su nueva com-
prensin al resto de la organizacin. Ello suele requerir trabajo con
pensamiento sistmico y visin compartida, tal vez junto con represen-
tacin grfica de procesos (vase el captulo 23).
Bryan Smith
SiEtm co
3 Estraleglas para e
pensamnent anstmic
J im Boswell, un amigo nuestro que se cri en una granja, comenta
que los nios del campo aprenden naturalmente acerca de los ci-
s de causa y efecto que constituyen los sistemas. Ven el eslabona-
miento entre la leche, la hierba que come la vaca y el estircol que fer-
tiliza los campos. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte,
aun un nio sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo
que si se estropea tendrn que hervir el agua, o transportarla en cubos
desde lejos. Acepta sin dificultad un dato que es contrario a la intui-
cin: las mayores inundaciones constituyen el momento en que ms
se debe cuidar el agua.
En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El mo-
mento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiem-
pos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms con-
suman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que deseamos,
ms conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos princi-
pios sistmicos no son importantes en s mismos sino porque represen-
tan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporarlos a
nuestra conducta se requiere lo que David McCamus, ex gerente gene-
91
92 La quinta disciplina en la prctica
Un idioma universal
Richardson , Feedback Daniel Kim, director de The Systems Thinker, seala que en algunas
organizaciones multinacionales donde no todos son hablantes nativos
Thought in Social Science
del mismo idioma se usan diagramas de arquetipos, cori los elementos
and Systems Theory
descritos en el idioma de cada participante, para deliberar sobre te-
(Filadelfia: University of
mas complejos. Aunque no entiendan las palabras de los dems, en-
Pennsylvania Press,
tienden que todos ven estructuras comunes.
1991).
En Federal Express, el trabajo con pensamiento sistmico en un la-
boratorio piloto de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes
en la relacin con muchos clientes. Estos empezaron a notar que los
representantes de Federal Express eran ms abiertos, ms serviciales,
ms capaces de resolver problemas estratgicos. "No hubo un cambio
drstico de poltica -dice Pat Walls, un funcionario de la empresa
que coordina el proyecto del laboratorio de aprendizaje-. Cuando se
examinan las historias, se ve que este cambio surgi de cientos de pe-
Pensamiento sistmico 93
IPENSAMIIENTO SIISTEMIICO
LE
SISTEMA
LE
...........
ESTRUCTURA SIISTIEMIICA
LE
...........
EL PENSADOR SIISTEMIICO
14 Qu esperar
dcH pen amni ento
^I1^^C^ll717 ko?
Base tambin el
captulo 4 de La Charlotte Roberts , Jennifer Kemeny
quinta disciplina, "Las
leyes de la quinta
disciplina" No hay respuestas correctas
5 M cordero de Brown e
una visnn ansmmnea
dcH mundo
Donella Meadows
Un sistema puede abarcar algo tan intangible como las arraigadas costumbres de
un cordero. Este relato sobre una intervencin sistmica fue escrito en 1992 por
Donella Meadows, escritora, ex modeladora sistmica, biofisica y profesora del
Dartmouth College. Al principio, Donella y sus colaboradoes, Sylvia y Don, lu-
charon contra el sistema, pero gradualmente aprendieron a trabajar con l. Al fin
todo se decidi mediante la paciencia ante una demora.
Nuestra oveja Brownie fue la ltima en parir este ao. Los corderos
nacen poco desarrollados y carecen de experiencia, as que es preciso
observarlos con atencin. Brownie logr parir el cordero sin ayuda, pe-
ro no saba qu hacer con l. Ni siquiera lo reconoca como propio.
Hay un momento milagroso despus del nacimiento, cuando la
oveja lame al cordero para secarlo y estimularle la circulacin, y pro-
duciendo tambin un fuerte vnculo qumico. La oveja emite un arru-
llo suave que no hace en ninguna otra ocasin. El cordero responde
con balidos. En ese momento se enamoran totalmente. Pueden identi-
ficarse mediante el olfato y el sonido, aun en un corral atestado de
ovejas y corderos. Despus de esa mgica vinculacin, la oveja ahuyen-
100 La quinta disciplina en la prctica
16 N ariradones
1992).
Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial,
es alguien que puede ver el funcionamiento simultneo de cuatro nive-
les: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
La Compaa Acme vende equipo industrial de gran calidad, conoci-
do por su diseo innovador y su durabilidad. Los principales clientes de
Acme suelen contarse entre los departamentos de compras ms presti-
giosos del pas, y muchos han sido clientes durante ms de treinta aos.
rae ueuiae ea* ceuato teo rae dea Mae de diefxdvui Ee tiewpa de ueeia (et tiewpa
dinamo eee a?& s0 . aumexiaa a coima de que cada pexeoua dedica a
1999 y ee ace~ahau dupua . aeatizax uua ueda) aw,ceafa
uu 16 % ex 1990.
A 8 e
roe eaaokeo de roe ueutae deeeieudeu Ee tiempa de uedta Ee pe* ciazt de eexui-
lacuwciu w~ dxeiemoe ie ea auweufa 21 % ex cia ae ceieuie ea queja
a puiceipiee de 1991 1991. 1992 . de exceda de kaaja y
y ee aee~exau despus. eetne eu 1992.
O
Pensamiento sistmico 103
PaoLFe a
de Ae ueit
TIEW(P0
"Las ventas anuales -continu- han decado an ms desde 1991,
y no muestran indicios de subir."
TIEWtPO
Pensamiento sistmico 105
Por ltimo dijo: "He aqu uno de nuestros indicadores del esfuerzo
de nuestros vendedores para obtener nuevas cuentas. Nos lleva ms
del doble de tiempo, en promedio, lograr una venta ahora que en los
aos 80".
T Eeuehza
Poo U~
eic cueutao Kueuao
Pno.4eemao
de oenuicio
r
Ot Liuoo de usuta
Cada eslabn del ciclo lleva implcita una premisa tcita, que aqu
mostramos con un globo de pensamiento. Los vendedores asuman
que su misin era conseguir nuevos clientes a toda costa, con lo cual
seguan presionando a los encargados del servicio a la clientela. Si con-
siderasen que su principal tarea era conservar a los viejos clientes, tal
vez comenzaran a tener ms en cuenta los problemas de servicios que
estaban ahuyentando a la clientela. Para cambiar este modelo mental
se deba modificar el sistema de remuneraciones e incentivos, pero
tambin actitudes profundamente arraigadas sobre la relacin del
equipo de ventas con el resto de la compaa. El personal de servicios
daba por sentado que el equipo de ventas actuaba sin consideracin
por las necesidades de la compaa. Ninguno de ambos grupos se sen-
ta responsable de comprender las actividades o prioridades del otro.
Los directivos de Acme tardaron varios meses en encontrar mane-
ras de enfrentar el problema. Reestructuraron sus objetivos de ventas,
una de los pocas esferas donde los altos directivos ejercan una in-
fluencia directa. Trasladaron parte de la gente de marketing a un gru-
po de trabajo de servicio a la clientela, e invirtieron an ms en en-
cuestas a los clientes y mejoramiento del reparto. Crearon un
proyecto de calidad de manufacturacin, con nfasis en una creciente
flexibilidad. Por ltimo, continuaron analizando las tendencias y las
pautas de conducta, siempre teniendo en cuenta los sistemas. Ello les
ayud a evaluar cules intervenciones eran las ms fructferas.
Todos los que estn presentes en la sala deben recibir papeles, preferi-
blemente papeles autoadhesivos. Utilice pginas tamao carta o ms
112 La quinta disciplina en la prctica
pequeas. Aclrese las ideas. Luego cada cual debe dibujar el grfico
ms importante acerca del problema, y acompaarlo con algunas pa-
labras (orales o escritas) para describirlo.
Utilice el diagrama de "pautas de conducta", con el "tiempo" (el
perodo de meses, aos o lo que corresponda como eje X, y el factor
clave (variable) como eje Y. No importa que las cifras sean exactas, si-
no que conste su impresin de la tendencia general:
P04 da
Capacid
ad
diapoxi4
te de
ooponie
tcnica
'92 '93 ' 94 --i '92 '93 '94 ->
Pensamiento sistmico 113
11 De aqu se puede pasar a "El lenguaje del pensamiento sistmico " o "Aplicando
un arquetipo" (ambos en el captulo 17).
114 La quinta disciplina en la prctica
Lo ddnc p orqus
Rick Ross
gran tamao que se "De acuerdo -suspiro-. Limpia el aceite y repara el gabngalo sin
demora".
instala en el cielo raso y
Mi amigo me lleva aparte y murmura: "Pero por qu se rompi el
sirve para desplazar el
gabngalo?"
cmo-se-llama hasta el
"Bien, el gab..." Me vuelvo hacia el operario. "Por qu se rompi el
framstato, donde se lo
gabngalo?"
fristribula.
"Las guarniciones son defectuosas", me responde.
"Vaya. Bien, limpia el aceite, repara el gabngalo y... haz algo con
PROPOSITO
las guarniciones."
Un mtodo alternativo Mi amigo pregunta: "Por qu las guarniciones son defectuosas?"
para contar una "Cierto -digo-. Por curiosidad, por qu tenemos guarniciones
historia, retrocediendo defectuosas en el gabngalo?"
hasta la raz de El operario contesta: "Bien, nos han dicho que la gente de compras
problemas perniciosos hizo una ganga con esas guarniciones".
y recurrentes. * Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: "Y
por qu la gente de compras hizo semejante ganga?"
ste ejercicio se "Qu s yo", dice el operario, yndose a buscar el cubo y el estropajo.
basa Mi amigo y yo regresamos a mi oficina y hacemos algunas llamadas
parcialmente en una telefnicas. Resulta ser que hace dos aos existe en la compaa una
tradicional tcnica normativa que alienta la compra al menor precio. De ah las guarnicio-
japonesa de calidad y su nes defectuosas -de las cuales tenemos una provisin para cinco
descripcin tal como la aos- y la gotera del gabngalo. Adems, es posible que esta norma
hecho el consultor de est provocando otros problemas que estn alejados de la "raz" en el
tiempo y en el espacio.
calidad Peter Scholtes.
Pensamiento sistmico 115
Muchos problemas de los cinco porqus, entre ellos el problema del gabngalo,
resultan ser ejemplos de "soluciones contraproducentes". Vase este arquetipo
11 en el captulo 17.
uestra
PASO 3: EL TERCER POR QUE informacin
Pero por qu exista un programa con tan pocas restricciones? Por procede de artculos del
qu haba tan poca conciencia del peligro de ofender a los clientes? San Francisco Chronicle
Ante la presin de los periodistas, los ejecutivos de Sears admitieron publicados el 3 de
gradualmente que haban fijado esa poltica de cupos e incentivos des- setiembre, el 23 de junio,
de los altos niveles de la empresa, como parte de una campaa para re-
el 13 de junio, el 12 de
ducir los gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos haban pareci-
junio y el 11 de junio de
do un modo ideal de motivar a los operarios y reducir los costes.
1992; de artculos de
Denise Gellene en Los
Angeles Times, el 3 de
PASO 4: EL CUARTO PORQUE
setiembre, el 2 de
Segn varios analistas a quienes entrevistaron los peridicos, la reduc-
cin de costes se relacionaba con la abrumadora presin financiera de setiembre, el 22 de julio,
terminara el episodio, la mala publicidad (junto con dos demandas ju- Milton Moskowitz y
diciales) cost el 15 por ciento de su actividad de reparacin de auto- otros (Nueva York:
mviles en todo el pas, y el 20 por ciento en California. Al final Sears Currency Doubleday,
reconoci sus errores, corrigi sus polticas y acept un arreglo de 8 1990), pgs.
millones de dlares, el mayor de su tipo en la historia de California. * 196-98.
118 La quinta disciplina en la prctica
VW&5
140,*0^Eauehzae de ueufao
et cueufaa K~
Pna61!emao 4
de aewicia
Ntese que los idiomas lineales -el ingls o el espaol, por ejem-
plo- slo nos permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en
la realidad todos estos hechos acontecen simultneamente. Al ver su
simultaneidad (las ventas siguen decayendo mientras realizamos an
ms esfuerzos para obtener nuevas cuentas), podemos reconocer una
conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos temporales.
Ciclos reforzadores:
los cambios pequeos se vuelven grandes
*ID el libro de miento exponencial, piense en una cuenta bancaria que devenga inte-
Donella H. reses. El dinero aumenta mucho ms rpidamente que si uno deposi-
Meadows, Dennis tara cien dlares por mes en una alcanca. Al principio la diferencia
Meadows y Jorgen parece pequea; el inters genera slo algunos dlares ms por ao.
Pero si uno deja el inters en el banco, el dinero aumenta con cre-
Randers, Beyond the
ciente celeridad. Al cabo de cincuenta aos (a un inters del 7 por
Limits (Post Hills,
ciento), usted tendra ms de 40.000 dlares, ms de ocho veces lo
Vermont: Chelsea Green
que generara la alcanca creciendo al mismo ritmo, ao tras ao. *
Publishing Company,
1992), pgs.
Checiu+ie tM P.ixeae y expou.e wiae de t ako'vcat
16.18. Vase
"Ms all de los
9r60
lmites", en este
90.oao ^
mismo capitulo. C'wciwieuta expoxeuciat ($ I00/ada
35,000
ixaentidoo a6 I % aaaat de ~)
10,0 00
t5.000
20.000
sooo-i
Uixena aeaiKalada ea
(ap
cuxIk1 t~ dd
equipa (exceeiaa)
Tnalaxiieaia de Fae
pnollex^aa (aupwdiciat) ? {diueg de caKCeKtnacic
deE equipa (debiciexle)
Kiud de
lca anGd
lbaja)
en La quinta disciplina,
captulo 4. E(eweido opciouat ixienxiedie
(puede mex uu ixtputmex de
demexperie y/a wta cu ecueKCia
de ea aeeix)
Ciclos compensadores-
estabilidad, resistencia, imites
06letiua
(Mala e rteetnicciexeo)
Dextaxda
Capacidad pana aluden a
de ipataEacioxe
feo cliexteo (tila)
p
Repulacix de ea cl4dce: amiedad de Loe
(ueQusceu de uioitao )
Tiexgpa de eopena
pacieateo pon u ara Cm ixoWacioxee y 13ucka (extrae la
(c'ceeiexte)
axeiedad de ha mdiceo pon aee ie!ee a deeeada y ea Ud)
olna Lada (deoenciaxeo)
Satioaccix
de diexteo
(ex ducexoa)
11 ejemplos de
procesos
compensadores en el 1Dcerm ora
cuarto captulo de La cuando las cosas ocurren... al fin
quinta disciplina.
LAS DEMORAS SE PRESENTAN TANTO EN LOS CICLOS REFORZADORES COMO EN
los compensadores. Hay puntos donde el eslabn (la cadena de influen-
Pensamiento sistmico 125
LE
ARQUETIPOS
Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos, que significa, "el pri-
mero de su especie". Los arquetipos sistmicos, ahijados del pensa-
miento sistmico, fueron desarrollados en Innovation Associates a me-
diados de los aos 80. En esa poca, el estudio de la dinmica de
sistemas dependa de una graficacin de los circuitos causales comple-
jos y de la modelacin por ordenador, que utilizaba ecuaciones mate-
mticas para definir la relacin entre las variables. Charles Kiefer, pre-
sidente de la compaa, deseaba comunicar los conceptos de manera
Pensamiento sistmico 127
TIEMPO
PASO 1 : ELECCION DE UN ARQUETIPO Varias horas.
Comience planteando conjeturas. Tal vez al principio no confe en su
intuicin. Algunas personas temen aplicar un arquetipo "errneo", ELEMENTOS
equivocarse en el diagnstico y empeorar las cosas. En la prctica esto El material que qued
no ocurre, porque por definicin la gente escoge arquetipos que les re- de `Explorando
sultan interesantes. El hecho de que estemos interesados en determi- nuestra historia"
nada historia sistmica es buen indicio para comenzar all. (captulo 16).
1 28 La quinta disciplina en la prctica
...........
CICLOS CENTRALES
DE LOS ARQUETIPOS CLAVES
clos. Ponga una bola de nieve o una letra R en el centro de cada ciclo
reforzador (creciente) y un balancn o una letra B en el centro de cada
ciclo compensador. Recuerde que los ciclos reforzadores siempre cre-
cen o declinan. Los ciclos compensadores siempre se desplazan hacia
un objetivo.
D a las variables nombres que representen niveles de actividad que
puedan subir o bajar en el futuro, aun si ese movimiento ahora le pare-
ce inviable. Escriba "nivel de ventas" en vez de "este ao vendemos me-
nos" o "nuestras ventas han bajado a la mitad". Como recordatorio del
problema, tal vez le convenga poner la conducta actual entre parnte-
sis: "Nivel de ventas (en descenso)".
Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce
al menos una influencia parcial: si puede cambiar la relacin de su com-
paa con los proveedores, ver ese elemento como parte de un circulo
vicioso puede darle indicios sobre cmo influir sobre todo el sistema.
No fuerce la historia para acomodarla a una plantilla donde no enca-
ja. Escoja otro arquetipo. O comience con un sencillo ciclo reforzador o
compensador que cuente una parte importante de la historia. Luego
aada ms elementos, un vnculo por vez, yendo hacia adelante o hacia
atrs en torno de una estructura que ha creado a partir de cero.
Arquetipo 1 :
soluciones contraproducente s
Daniel Kint, Michael Goodman , Charlotte Roberts, Iennifer Kemeny
Daniel Kim ha hecho grandes aportaciones a este libro, sobre todo en lo con-
cerniente a los arquetipos y los laboratorios de aprendizaje. En general nos
permiti adaptar e incorporar muchas ideas que se publicaron en su revista
The Systems Thinker (vase El pensador sistmico", en el captulo 13).
132 La uinta disciplina en la prctica
PP,auLi a de Oo&tctoiteo
CMtI[A{1RU1tCQ1tQ0
CONOeCeuCiAO cdeOeada
Pensamiento sistmico 133
A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las so-
luciones rpidas, pero igual las aplica porque la inaccin le resulta
ms inquietante que los efectos negativos demorados. Desde luego, el
alivio es provisorio, de manera que el sntoma reaparece, a menudo
peor que antes. Esto sucede porque las consecuencias involuntarias
(en el ciclo reforzador) se multiplican lentamente en un largo pero-
do de tiempo, y al principio pasan inadvertidas (como el xido), aun-
que continan acumulndose mientras se aplica reiteradamente la so-
lucin errnea.
El arquetipo de las soluciones contraproducentes es uno de los ms
evidentes. Observe el desempeo del peor problema que usted sufre
en la actualidad. Si hay pequeos triunfos y largos atascos, puede tra-
tarse de una estructura de soluciones contraproducentes. Usted nota-
r una pauta de conducta de este tipo:
S4d4U, L
sc ucii
PP,agtiPea de P. sd eo dee checii degLo 04e&io del ciclo equit Mach' : f sdLe a
keekiccix (corza capacidad a dioporilidad
de aecMU)
Aceit
enecierate
2
Gcecintieuta
eepenado - -
EztnaPiitacia y caeapea
TIEWtPO
Capacidad de La
ongaaizacix pana
M
PROCESO DE
CRECIIt(IEHTO
Consulting Resources, reestructuradas, se genera una reaccin adversa entre padres que no
desean la innovacin. Esto se agrava porque la comunidad percibe
Inc., Boston,
que su opinin no influye sobre las reformas. Los educadores se obsti-
Massachusetts.
nan en imponer sus ideas.
Pensamiento sistmico 139
...........
Arquetipo 3:
Desplazamiento de Ha carga
Daniel Kim, Michael Goodman, Jenn fer Kemeny, Charlotte Roberts
Paoeeoa de
conaeecia de
ocfoKtao
Eouenzoo de
oput& rpida
Stfoma
Capacidad dee
elote~ paca
aspan rae
TIE1P0
Todo ello se conjuga en una fuerte tendencia hacia la negacin
adictiva. Cuando alguien dice que puede salirse de esto cuando quie-
ra, es probable que est atrapado en un patrn adictivo de desplaza-
miento de la carga.
Pweeoa de
l!p1UtCCCi(.{l
de 4ftf.CWta
4l
Wle es& de gehum de
pUJMO
Puma de
connecciU de y
pu~
iwi ea e aeoFxicciaKea
(aeemwaa diapoxiblea)
CRECIWIE1QT PROCESO
VES 1191TATIUO
DE B
Actiaidad `^
del
(accix
4t1& de
Requedeutno elictxicu
del eaxcpaKeKte B
t A"J 1 1
de 8 Fcuuiac~ del
coac poaea fe de B
Ueoea de xce)awn ea Ga4aKCiaa Kel a
ugewualcdad del eewpoeeiae p aka 8
Pensamiento sistmico 151
car estas tragedias ahora, mediante nuestros esfuerzos para crear Science, 13 de diciembre
organizaciones inteligentes. * de 1968.
152 La quinta disciplina en la prctica
Acfiuidad de 8 tau A
(atoa a bacon de A)
Capaeidad de wat-
Wtaat pana. aatiobaex
tu aea6idadea de
P&8
PPauti^Pa de Poo 11
" ad"aKia accideltt a
surten sobre el otro. Uno cree que est aprovechando una oportuni-
dad, pero el otro tiene la sensacin de que lo zamarrean sin ton ni son.
Ms tarde, cuando las obstrucciones involuntarias cobran mayor
fuerza, cada cual confa en que la solucin sea convencer al otro de
que su estrategia es el modo correcto de mejorar los resultados.
En general, en esta etapa, cada socio ha olvidado el propsito origi-
nal de la colaboracin. Slo tiene presente las cosas que su presunto
socio -"ese traidor!"- hizo para impedirla. El dilogo se vuelve im-
posible, y as ambos ignoran el efecto que surten sobre el otro.
Para otro enfoque de una situacin similar, vase " Siete pasos para romper
trabas en la organizacin " (captulo 21).
156 La quinta disciplina en la prctica
8 E l rbo ganas
n
n w de a
arquetipo
Peno. cada
mece pana efe electa de mi
oiempae... /SaeucioKeo aeiuiaa. , p 00
00 ..ae uoP.uen. a Eocaeada
Ee xita eeaaca 1i DOCi4 p \
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ae xita coKtna x...
_DD.
?^ a ^a Raz dee
paobee "9... DeepuzaIxiesta
Ad~~ de ea caaga
accidextaeeo
FNi capacidad ed ^ emite, ae
..",todooK"
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capidadua
eD
bpamao e" ee Dt4ICieKte... WtetaD
cawcUiauteo
Lao acetao
auxUiaKteo atuKta&
cita mi cneCtuU $E9
paoPoKgada...
VK
Caeciasieuta.
y otd^tuelcoi6K,
..ae uo$uea. a (pautae yao)
Kci Docia caxfna ..peno. "la ea
Id... te^aciK de
xtio exigeKCiao... ^
158 La quinta disciplina en la prctica
19 D ecclIlvve snstmIlcce *
En caso CHIfrd
Bryan f. Smith, David Wolfenden
TIEW(P0 51
Pensamiento sistmico 1 59
coxfnatae Coete de
eenwctoe
^pniucipia
`T adecuadaodtecieitte)
1
Capacidad. pana p elan
he~
La compaa de herramientas
Art Kleiner
que ha pasado por el "hospital", pero todos saben que sin el taller los
retrasos seran an mayores.
La compaa ha tratado de mejorar el proceso de produccin para
reducir los defectos de planta, pero estas mejoras son costosas, y los
frutos han sido lentos e inciertos. Nadie presta atencin a los ingenie-
ros cuando exigen esas mejoras, pero todos los escuchan cuando se
deben resolver problemas urgentes valindose del indispensable "hos-
pital".
Recientemente ha surgido otro problema. En parte a causa de re-
gulaciones ms estrictas en cuanto a seguridad de los equipos, la fase
de investigacin y desarrollo se ha vuelto ms cara. Antes se tardaba
seis meses para desarrollar una nueva herramienta; ahora se tarda dos
aos. Dada la imagen mstica de Burson-Benson, hay una incesante
presin para introducir nuevos modelos, pero los ltimos cuatro mo-
delos nuevos sufrieron un retraso, y sus mejoras eran meramente cos-
mticas, en contraste con las pautas de diseo y desempeo a las que
Burson-Benson debe su reputacin.
Estos grficos abarcan un perodo de cuatro aos:
GaM foWeo de
uweofigaciu, deeannaQto
y pnodtteci&
de equipa
Pneoapaeeta pana eP
IMOIX
TIMPO TIMPO i
162 La quinta disciplina en la prctica
CICP
adittiua
Pncaceoa
de comviceeei&a
de eufoacae
Dio~, peuoiwl y
necuneoe panm ee
"kaepitae" (ea
Paaceea de dei eAe de otnae
pn mah)
WvteeeiK
de paa1.Qewcae
capacidad. pana
deopackany
pnodu w
ncediaKte puoceee
Kanncateo de
puducciu
PROPOSITO
Someter a un equipo a
IEh agua de Ayol las etapas del
Charlotte Roberts pensamiento sistmico
y la etapa de los
PASO 1: EL AGUA DE AYOLE arquetipos, en el
Vase el vdeo. contexto de soluciones
El vdeo cuenta esta historia: reales aunque
Beber agua es un gran problema para los aldeanos de Togo, en el huidizas para el
oeste de Africa, sobre todo durante la larga temporada seca. Las muje- problema.
res deben levantarse a las tres de la maana y caminar veinte kilmetros
para llegar al ro Amou, llevando recipientes que pesan cuarenta kilos DESCRIPCION
cuando estn llenos. Esto deja poco tiempo para otras ocupaciones. La historia del agua
Adems, el agua no es segura. Hay gusanos llamados filaria, que de Ayol compara a
ponen huevos en el agua, crecen en el cuerpo de los aldeanos y se dos comunidades de
abren paso hacia el exterior. Mucha gente se desmaya por el sufri- Togo, en el oeste de
miento. Africa, que afrontaron
Para llevar agua limpia a los aldeanos de los pases subdesarrolla- el mismo problema de
dos, los gobiernos y las organizaciones de ayuda internacional han distinta manera.
gastado 70 mil millones de dlares para abrir pozos e instalar equipos Sugiera un arquetipo,
de bombeo. Como resultado, bombas rotas y abandonadas ahora sal- medite sobre otra
pican el paisaje africano como vestigios de un sueo frustrado. Cada sugerencia, y aplique
bomba cuesta 10 mil dlares, pero en algunas zonas el 80 por ciento los conceptos a su
ya no funciona. organizacin.
164 a La quinta disciplina en la prctica
dirigido por Sandra sin tuvieron que cambiar sus estructuras mentales: "Antes simplemente
Nichols Productions, enseaba a los aldeanos lo que saba. Pero ahora, cuando llego a una al-
dea, buscamos soluciones juntos. Antes las mujeres no tenan un papel
Oakland, California.
claro en la direccin de la aldea, porque eso era cosa de hombres. Aho-
Publicado por United
ra las mujeres tambin toman decisiones".
Nations Development
Para obtener el dinero para el mantenimiento de la bomba, los aldea-
Programme , Division of
nos decidieron colaborar en un campo comunal. Es una manera tradicio-
Public Affairs, Nueva
nal de recaudar dinero para funerales o celebraciones, pero ahora se ha
York, Nueva York. Para convertido en una actividad permanente. Con las ganancias, han abierto
informacin sobre el una cuenta bancaria en la ciudad. Los aldeanos se han organizado para
programa de asistencia construir letrinas, una nueva escuela y una segunda bomba. La aldea no
de Togo, comunquese posee riquezas, pero posee voluntad: "Antes cada cual viva para s mis-
con W.A.S.H. (703) 243- mo. Nadie iba de visita. Nadie tena tiempo para los dems. Celebramos
6200, Estados Unidos de reuniones en torno de la bomba. Ahora estamos organizados".
Amrica.
PASO 2 : ANALIZANDO LA HISTORIA
Qu arquetipo sistmico se aplica a la historia de Ayol? Comience
usando esta lista para determinar las variables claves de la historia:
CaKtidad fatal de
boxdua ex
PnitKen pnsgnwua Segunda pwguuaa del
bwwug ueda
del gsbienua gsbie e (viola dende AgeU)
iIC6W das pon el
(vista dende
gobiehua (estiNwdae pon
Aeteussoksp)
agwU 91a pan6cip ea
este e e sitie)
166 La quinta disciplina en la prctica
foca o de
Ctlh~
de O tfcww
Puma de
c Vt&ciw
de pub b~
Canteo
(pni~ JJ
Las ramificaciones pueden ser tan complejas o imprevisibles que podemos ne-
C~MWiew
Ka desea m
C 1t8ecuexciao Ka ducado
Pensamiento sistmico 175
(cado. uu . sdadt
N, id (v
D e e a n n e i ' P a de iKMa`
p ex,
no dactoo ( det)
4
Uiaeu diepum
pana dewvw ic
de Naeuee
p(^xexoe)
CeKOecueuew Ka ducado
Backfire' to get Off a vos productos". Esto significara construir nuevos cauces para que la
informacin sobre el mercado llegara rpidamente a la gente de In-
Problem -Solving
vestigacin y Desarrollo, garantizando que el desarrollo de nuevos
Treadmili ", The Systems
productos se financiara nicamente si los datos de marketing sobre la
Thinker, setiembre
clientela lo justificaban.
1992, pg. 5.
...........
romper las trabas. El Para el fabricante de automviles, los sntomas pueden incluir el in-
de la empresa, que a autopartes y piezas incompatibles, todo lo cual puede caer bajo el en-
PARTICIPANTES
Equipos que se PASO 3: IDENTIFIQUE EFECTOS INDESEABLES
encuentran en un (INCLUIDOS LOS EFECTOS SOBRE LOS DEMAS)
atasco aparentemente Sin embargo, las soluciones no se aplican en forma aislada. Los actos
insuperable. que realiza un grupo casi siempre afectan a otras personas de la orga-
nizacin. La persistencia del atasco sugiere la presencia de un proceso
TIEMPO reforzador que genera reacciones rutinarias.
Varias horas. En nuestro ejemplo, el equipo soluciona el problema del ruido, pe-
ro aumenta el peso del coche y crea un problema para el equipo de
ELEMENTOS chasis. Este equipo, a su vez, "soluciona" el problema aumentando la
Rotafolios, marcadores, presin de las llantas, lo cual afecta el andar y crea otro problema pa-
hojas autoadhesivas. ra el equipo anterior. Nuevas soluciones rpidas del primer equipo
derivan en nuevas soluciones rpidas del segundo, en un crculo vicio-
so reforzador.
Pensamiento sistmico 179
Electa de
7ntmmtcix
Se&L ix (peen)
PnaltwHa
(aKadia det ckmio
aehze )
(awxexfac
paeeix ex
Electa de
inte^caccix
(aIdax deepa*)
wvtecciu de
ouiotao
P ueoo. de
ctuuteccio'u dd
p~
atasco puede ser de gran ayuda, pues permite acallar las acusaciones
mutuas y ofrecer un punto de partida para la comunicacin.
Michael Goodman
NW
-- 8necka y- Penaoud deoeada
Personal deseado
Personal actual
2.500
Personal deseado
2.000
Personal actual
1.500
Cubriendo la falta de personal -
sin demoras
Personal inicial: 1.500
1.000 ^ Demora en la contratacin: ninguna
Objetivo: 2.000
500
1 6 12 18 24
Meses
Racionalizacin:
Personal inicial: 1.500
Demora en la contratacin: tres meses
Objetivo: 1.000
Pedimos al profesor John Sterman del MIT que presentara otras herramientas
de la tradicin sistmica . John desarroll el People Express Management
Flight Simulator (captulo 88) y muchos otros "simuladores de vuelo" de
gran popularidad en gestin de empresas, y dirige el grupo System Dynamics en
el MIT. Sostiene que la comprensin de sistemas, en todas sus formas, debe po-
nerse al alcance de la mayor cantidad posible de gente, pero recela del uso in-
discriminado de los arquetipos sistmicos. Los arquetipos han provocado un
acalorado debate en el mundo de la dinmica de sistemas, y nos pareci impor-
tante incluir aqu una voz representativa de otra perspectiva.
So&,exeia Siluacix
pvw tilda del eculKica
axce ixcieltfa
Texdueia a
axcariae ` retiran
diopoxi6Peo^ alwnnee
Deuda nacional
Dficit
Pensamiento sistmico 191
EL BUEN DESEMPEO
Y EL FUTURO DE LAS ORGANIIZACIIONES
...........
mos nuestra actitud. El problema no estaba en los componentes, sino noviembre de 1989,
en el modo de ensamblar e integrar todas las piezas. Necesitbamos Denver, Colorado:
reunir a nuestros proveedores para que trabajaran en conjunto, dise- American Institute of
ando su trabajo sincrnicamente, antes que las piezas llegaran a la Aeronautics and
etapa de montaje. Astronautics,
Tras llegar a esa decisin, necesitbamos proveedores que compartie- Washington, DC 20024).
ran esa misma visin. En nuestras primeras etapas, ste fue el paso ms
crtico. Aunque estbamos excedidos en 19 millones, no nos fijbamos
en los precios de los proveedores. En cambio, preguntbamos si les inte-
resaba colaborar con nosotros. Se trataba de organizaciones complejas,
fabricantes de transmisores, sistemas de antenas y otros equipos sofistica-
dos. En todos los casos salvo en uno (donde posean una tecnologa es-
pecial), buscbamos nuevos socios si no eran espritus afines. Como
ejemplo, nuestra fbrica de Denver se neg a participar con nosotros en
la reelaboracin del sistema. Les retiramos las tareas de soldadura y ca-
bleado y se las encomendamos a otro grupo de Martin Marietta.
Desplazar las tareas a nuevos sitios constitua un cambio tan radical
que dudbamos en obtener la aprobacin. Afortunadamente, sin em-
bargo, nuestro contrato con el Departamento de Defensa, con sus 19
millones de dlares de sobrecostes, representaba una grave amenaza
198 La quinta disciplina en la prctica
hay que pagarlo.) Los proveedores tenan que comprender que ob-
tendran las mismas reducciones de costes que nosotros. Gradualmen-
te nos permitieron introducir gente en sus plantas, no para vigilar, co-
mo se haca a menudo en el pasado, sino para intercambiar
informacin, de modo que ambos se beneficiaran con la experiencia
del otro. En poco tiempo los seis subcontratistas tambin haban du-
plicado el ritmo de produccin.
En 1989 los defectos de manufacturacin se haban reducido en un
75 por ciento. Nuestro proyecto haba pasado de un sobrecoste de 19
millones de dlares a 33 millones de dlares de infracoste, un dato
que se cit en las actas del Congreso.
CERRANDO EL CIRCULO
Hacia el final de este proyecto, me designaron director de manufactu-
racin y me dieron carta blanca para difundir por toda la organiza-
cin los procesos de trabajo en equipo que nos dieron resultados tan
notables en el programa Peacekeeper. Mucha gente del proyecto se
me uni en ese nuevo equipo. Casi de inmediato descubrimos que no
tenamos las herramientas para comunicar lo que habamos aprendi-
do al resto de la organizacin. Las tcnicas y terminologas de las cin-
co disciplinas de aprendizaje, que habamos empezado a adquirir con
ayuda de Rick Ross y con La quinta disciplina de Peter Senge, suminis-
traron esas herramientas.
Yo sola pensar que era imposible aprender nada. Un tcnico pasaba
por un proceso mental y se convenca de usar el lubricante nmero 5
en vez del nmero 4. La "leccin" se registra como "sese el 5 en vez
del 4", lo cual no sirve de nada. Pero ahora, con la capacidad de captu-
rar sus propios procesos mentales, al explicar los ciclos de causa y efec-
to en un diagrama de sistemas, los tcnicos (o ingenieros, o planifica-
dores) se convierten en maestros que pueden comunicar las lecciones
que han aprendido. Con el lenguaje de los ciclos causales como herra-
mienta primordial, hemos desarrollado enfoques flexibles de manufac-
turacin que permiten que nuestros clientes internos -gerentes de
programas, como lo era yo en el proyecto Peacekeeper- inserten sus
productos inmaduros en un entorno ms maduro. Lo llamo "maduro"
porque nuestros procesos han mejorado, pero ante todo porque los in-
tegrantes de nuestro personal de planta se han convertido en pensado-
res sistmicos que estn preparados para nuevas aventuras.
200 La quinta disciplina en la prctica
203
204 La quinta disciplina en la prctica
Por otra parte, si el aprendizaje est relacionado con una visin per-
sonal, la persona har todo lo posible para mantener vivo el aprendiza-
je. Pero en vez de alentar lo que el doctor W. Edwards Deming llamaba
"motivacin intrnseca", muchas organizaciones se empean en obs-
truirla. Por ejemplo, cada vez que alguien desea capacitarse debe lle-
nar un sinfn de formularios y solicitudes, o existen normas y actitudes
que impiden hablar abiertamente de la realidad tal cual es, o que sutil-
mente denigran los esfuerzos para elaborar una visin personal tras-
cendente.
El entusiasmo por el dominio personal ha superado el desarrollo de
las ideas sobre cmo inculcarlo en las organizaciones. Esperamos que
eso cambie en los prximos aos, a medida que el dominio personal se
convierta en un tema ms respetable en la investigacin relacionada
con las organizaciones inteligentes.
Esperamos que algunas de esas investigaciones examinen las ideas
rectoras en que se basa esta disciplina. El historiador del trabajo Philip
Mirvis sugiere que una investigacin de este campo debera incluir el
trabajo de los psiclogos Kurt Lewin, Carl Rogers, Jean Piaget, Abra-
ham Maslow y Milton Erikson; los especialistas en management Frank
Barron, Jay Ogilvy, Robert Quinn, Tim Gallwey, Jane Loevinger y Wi-
lliam Torbert; y los conceptos de las disciplinas espirituales de Oriente
y Occidente. Pero los conceptos claves que hemos hallado valiosos para
esta disciplina fueron desarrollados por el compositor y profesor Ro-
bert Fritz, quien dise un proceso de tres etapas para adoptar una
orientacin "creativa" de la vida: elaborar una visin personal, ver la
realidad actual con claridad y escoger; comprometerse con la creacin
de los resultados que deseamos.
LE
IIDOMIIN)IO
en que las educaron. Piensan: "S que nunca sabr lo que quiero", o:
"Slo puedo obligarme a cultivar mi visin si las cosas andan muy mal",
o bien: "De m depende salir airoso por mera fuerza de voluntad, a pesar
de todos los obstculos que me pongan". Como seala Fritz, estos temo-
res son manifestaciones de "tensin emocional", de que nos creemos in-
dignos de cumplir nuestras aspiraciones ms profundas. Cmo aborda-
mos esta tensin emocional? No negando que existe, sino tratando de
verla con mayor claridad, hasta comprender que esa tensin emocional
tambin forma parte de nuestra realidad actual.
El dominio personal nos ensea a no rebajar nuestra visin, aunque
su realizacin parezca imposible. Y, paradjicamente, nos ensea que
el contenido de la visin no es importante en s mismo. "No importa lo
que es la visin, sino lo que hace', seala Robert Fritz. Hay muchas his-
torias de personas que logran resultados extraordinarios con visiones
extraordinarias, pero donde los resultados resultan ser diferentes del
propsito original.
El dominio personal tambin nos ensea a no negarnos a ver el
mundo tal como es, aunque nos cause inquietud. El examen atento de
la realidad actual es una de las tareas ms dificultosas de esta discipli-
na. Requiere la capacidad para preguntarse qu est sucediendo, no
slo en tiempos apacibles sino en pocas de crisis.
present en la reunin
anual de 1992 de la
Asociacin de
11 En el captulo 29 se comentan los mecanismos para realizar esta inversin.
Manufactureros de
Ohio. Vase tambin el ]Desechando los modelos tradicionales
artculo de Gregg LaBar, de motivacin
"Worker Training: An
Investment in Safety", MUCHOS DIRECTIVOS ADOPTAN EL DOMINIO PERSONAL PORQUE ESTAN CANSA-
en Occupational dos de las formas tradicionales. Algunos han recurrido a las recom-
pensas y castigos, otros se han valido del temor y la desesperacin para
Hazards, agosto 1991
motivar a la gente. Siempre hacen comentarios desalentadores acerca
(vol. 53, n 8), pg. 20.
del entorno y los lobos que acechan a las puertas. La gente, en efecto,
responde a los incentivos por un tiempo breve, y quiz reaccione con
entusiasmo ante los tiempos difciles, aportando esfuerzos adicionales
mientras ve que las dificultades son reales. Pero en cuanto comprende
que estos incentivos son manipuladores, deja de molestarse.
Lamentablemente, para entonces los directivos han cado en una
dinmica de desplazamiento de la carga, perdiendo su capacidad para
motivar a la gente y valindose cada vez ms de castigos, recompensas
y discursos ominosos. Poco a poco, la introduccin continua de nue-
vos esfuerzos de motivacin inyecta cinismo en la organizacin.
EL DOMINIO PERSONAL OFRECE UNA OPCION PARA LA GENTE QUE DESEA cam-
biar su organizacin pero no puede lograr mucho desde su posicin.
Siempre puede esforzarse , como individuo , para desarrollar su domi-
nio personal.
ste ejercicio es
rn7oc nd una vsnn p rgonaH una adaptacin
de dos ejercicios de
Charlotte Roberts , Bryan Smith , Rick Ross
Innovation Associates,
"escalada de la visin"
eparndsce para c H cej Teici y "poder de opcin".
ESTE EJERCICIO COMIENZA INFORMALMENTE. USTED SE SIENTA A "INVENTAR"
ideas sobre sus metas, anotndolas en un papel, una libreta o un pro-
cesador de texto. No es preciso que nadie ms las vea. No hay un mo-
do "correcto" de responder ni un modo mensurable de ganar o per- PROPOSITO
der. El juego, la inventiva y el entusiasmo son una ayuda, como si Este ejercicio le
usted pudiera recobrar las actitudes del nio que fue en otro tiempo, ayudar a definir su
que haca preguntas similares. visin personal:
Escoja un mbito ntimo donde pueda sentarse o reclinarse, un es- lo que usted desea
pacio tranquilo y relajado para escribir, con muebles cmodos y sin lu- crear consigo mismo y
ces resplandecientes ni otras distracciones visuales. Reproduzca una con su entorno.
212 La quinta disciplina en la prctica
DESCRIPCION pieza favorita de msica (o, si prefiere, trabaje en silencio). Ante todo,
Cnbo 7i u a V / S/)n concdase un tiempo para este ejercicio, por lo menos una hora, en
personal requ iere un da relativamente libre de apremios. Durante ese perodo no reci-
compromiso -dado ba llamadas telefnicas ni visitas.
que influir sobre la
mayora de las
decisiones PASO 1: CREANDO UN RESULTADO
posteriores-, no se Comience por adoptar una actitud reflexiva. Inhale profundamente
puede tomara la varias veces, y exhale para eliminar las tensiones, para sentirse relaja-
ligera. El autoexamen do, cmodo y centrado.
que sugerimos puede De ah puede pasar directamente al ejercicio, o quiz prefiera em-
ser extrao para pezar invocando una imagen o un recuerdo significativo para usted.
algunos lectores, pero Puede ser un lugar favorito de la naturaleza (real o imaginario), un
si usted persevera en encuentro con una persona valorada, la imagen de un animal o un re-
los cuatro pasos, cuerdo de un acontecimiento significativo, cualquier momento donde
apreciar los alcances usted haya sentido que suceda algo especial. Cierre los ojos un instan-
de la pregunta: "Qu te y trate de apresar esa imagen. Luego abra los ojos y responda las si-
deseo lograr?" guientes preguntas:
No puedo tener lo que quiero. Fingir que uno posee todo lo que desea
puede resultar dificultoso. Para muchas personas contradice un h-
bito que tienen desde la infancia: "No pienses demasiado en lo que
quieres, porque quiz no lo consigas". En una medida preventiva
Dominio personal 213
Bass, 1991), pg. 113. ranzas pueden poner su empleo en peligro. Esta actitud impide in-
vocar una visin o llevar muy lejos este ejercicio.
Se trata de una cuestin relacionada con la realidad actual, y vale
la pena poner a prueba esta percepcin. En ocasiones, alguien que
conocemos hace la prueba, preguntando a otros miembros de la
organizacin qu opinan de esta "peligrosa" visin. Con frecuencia
la respuesta es que "no hay problema". Cuando somos directos, las
organizaciones suelen aceptar nuestras metas e intereses mucho
ms de lo que nuestros temores nos inducan a creer.
cada escena como si ocurriera delante de sus ojos. Susan Frank, que
ha dirigido organizaciones que capacitan gente en prcticas de domi-
nio personal, declara: "Como entrenador, usted trabaja con la gente
para ayudarla a identificar lo que desea, y ayudarla a distinguir ese re-
sultado final de la mera resolucin de problemas, de un resultado sub-
sidiario o de algo que la gente cree que debera desear".
Tal vez ambos descubran, aunque sean extraos, que comparten
ciertas aspiraciones. Es bueno reconocerlo explcitamente, sin hacer
mucha alharaca. Hemos descubierto que este ejercicio insta a la gente
al respeto mutuo y la afinidad, tal vez una consecuencia inevitable de
conocer los deseos ms hondos de otra persona.
arte de este
ualquiera que piense seriamente en un proyecto de visin com-
ejercicio se
desarroll por
C partida ( captulo 47 ) o en promover el cambio en una organiza-
cin ( captulo 9 ) debera dedicar tiempo a este ejercicio.
intermedio de
Innovation Associates,
Qu transformaciones quisiera ver en su organizacin? Qu clase
en tareas para VHA
de clientes podra tener? Qu clase de procesos llevara a cabo la
East, Inc. y VHA of New
organizacin?
Jersey, Inc.
...........
PASO 3: ELABORACION
Eche una ojeada a los tres valores mximos de su lista.
VERSION EN PAREJA
Este ejercicio puede ser muy fructfero cuando se realiza en pareja. Ca-
da persona se turna como "expositor de valores" y como entrenador.
En general empezamos con los cinco valores ms importantes para el
expositor. El entrenador pide al expositor que elimine esos valores
uno por uno, hasta que la lista se reduce a uno.
Luego el entrenador pregunta: "Qu sentiste cuando te ped que
renunciaras a un valor esencial?" Luego: "Alguna vez has tenido esa
sensacin, en casa o en el trabajo?" Y por ltimo: "Cmo deseas mane-
jar esta situacin, si se presenta en el futuro?"
222 La quinta disciplina en la prctica
S ugerimos que complete este ejercicio una vez por ao, tal vez el
da de su cumpleaos. Se debe realizar con una actitud celebrato-
ria y con reconocimiento de los logros. No pase por alto los proble-
PROPOSITO
Generalmente la mas ni los fracasos, pero no les d ms importancia de la que mere-
primera visin no es la cen. No se trata de deprimirse por los fracasos ni de alardear de los
definitiva. A medida triunfos, sino simplemente de decir: "Examinar lo que deseo, como
que usted avanza parte de mi visin personal en este momento. Y examinar mi reali-
hacia su visin, su dad tal como es ahora".
comprensin de sus Al realizar este ejercicio todos los aos, alentar la tensin creativa
anhelos se afina cada en su vida.
vez ms.
1. Responda estas dos preguntas por cada uno de estos aspectos de su
Inevitablemente, usted
visin.
querr alcanzar
a. Autoimagen : Cul es mi autoimagen actual?
algunos elementos de
Cmo ha cambiado mi visin en cuanto a la clase de persona
su visin, o alcanzar
que deseo ser?
otros hitos que
b. Posesiones : Cul es la situacin de mis bienes materiales res-
cambien su percepcin
pecto de mi visin?
de aquello que le
Cmo ha cambiado mi visin en cuanto a mis posesiones?
interesa. Este ejercicio
c. Hogar: Dnde vivo ahora?
le ayudar a
Cmo ha cambiado mi visin en cuanto a mi vivienda?
"redondear el ciclo"
d. Salud : Cmo se encuentran mi salud, mi estado fsico y todo
para revisar las metas
lo relacionado con mi cuerpo?
de su vida a la luz de
Cmo ha cambiado mi visin de la salud?
la realidad actual.
e. Relaciones : Cul es mi situacin actual en lo concerniente al
matrimonio, las relaciones amorosas, la amistad?
Cmo ha cambiado mi visin de las relaciones?
f. Trabajo: Cul es mi situacin profesional?
Cmo ha cambiado la visin de mi carrera?
g. Intereses personales : Cul es mi realidad actual en lo concer-
niente al aprendizaje individual, los viajes, la lectura y otras ac-
tividades?
Cmo ha cambiado mi visin?
h. Comunidad : En qu clase de comunidad vivo y formo parte?
Dominio personal 223
27 Lealtad a Ha verdad
Charlotte Roberts
dad tal como la vemos.) Como la tensin creativa depende de una cla-
ra comprensin de la realidad actual, se desgasta cuando la gente
miente ante s misma o ante los dems. Entonces por qu es tan difcil
decir la verdad en las empresas? Por qu es tan difcil cuando la ver-
dad ayuda, cuando nos capacita para tomar medidas correctivas u op-
tar por lo que deseamos?
La respuesta surge de los conflictos entre la franqueza y la lealtad.
La mayora vivimos y trabajamos en estructuras donde la necesidad de
decir la verdad choca con otras lealtades inherentes al sistema. Estas
lealtades -al `jefe", a las remuneraciones e incentivos, o a nociones
tradicionales acerca de lo que es importante- estn tan arraigadas
que tienen precedencia. Si el dominio personal ingresa en una organi-
zacin, con su nfasis en la verdad, habr una etapa difcil durante la
cual se producir un conflicto entre ambos tipos de lealtad.
OPCIONES CONTRADICTORIAS
El supervisor de produccin, por ejemplo, estaba atrapado entre dos op-
ciones contradictorias. Poda decir la verdad, reducir la produccin para
garantizar la calidad de las botellas, permanecer leal al desempeo gene-
ral de la planta y renunciar a su bonificacin. O poda seguir esquivando
el control de calidad y permanecer leal a los incentivos propios del siste-
ma. Como distintas personas dentro de la misma estructura producen
resultados cualitativamente similares, la mayora reaccionaramos con la
misma solucin: "honestidad flexible", como l la llam.
Se produce un conflicto similar en las organizaciones que "liquidan
al mensajero" que es portador de malas noticias. Es imposible sealar
la verdad y permanecer leal al mejoramiento de la organizacin, por-
que no hay respaldo para ello. Pero callar la verdad significa negar
nuestra propia percepcin. La mayora de la gente termina en una po-
sicin intermedia, tratando de equilibrar las lealtades, cargando con el
problema sobre sus hombros y haciendo lo posible para remediarlo so-
lapadamente. Es una posicin frustrante, porque no pueden satisfacer
las tres lealtades: a la verdad, a su puesto y a la paz.
La nica lealtad alentadora es la lealtad a la verdad. Todas las lealta-
des que nos exhortan a no mirar la realidad -incluidas todas las for-
mas de "honestidad flexible"- atentan tarde o temprano contra la or-
ganizacin. La poltica de "honestidad flexible" gener problemas de
calidad que al fin llevaron esa planta embotelladora de los Apalaches al
borde de la bancarrota.
Dominio personal 225
Busque los obstculos sistmicos que impiden a los individuos expresar lo que
sienten. Examine toda la gama de castigos formales e informales que
se aplican a los que hablan sin rodeos; pueden incluir, por ejemplo,
una actitud de sarcasmo y desdn. En esa planta embotelladora,
cuando el encargado de finanzas record al gerente general que l
mismo estaba a favor de la "honestidad flexible", el gerente general
bombarde al encargado de finanzas con alusiones socarronas ("to-
das en broma").
Los castigos por decir la verdad pueden incluir tareas innecesarias
y desagradables, descensos de categora y despidos. En una reunin
de ejecutivos de otra compaa, un gerente de ventas le rezong a un
subalterno que le present malas noticias: "Ser mejor que te sujetes
el cinturn, hijo, porque pronto levantars vuelo". A partir de enton-
ces, el subalterno tuvo que presentarle todas las maanas y todas las
tardes sus objetivos de ventas, una medida inslita y humillante. Al
fin, despus de muchos sufrimientos, lo despidieron. Ms tarde se
demostr que su observacin en esa reunin era correcta.
Brinde un marco y una capacitacin para la verdad. Los integrantes de
una organizacin deben recibir la informacin que necesitan para
comprender las verdades que les dicen desde arriba. El gerente ge-
neral de una pequea empresa manufacturera dio un importante
discurso a todos los empleados acerca de la precaria situacin eco-
nmica de la organizacin, el impacto que tendra en la cotizacin
de sus ttulos y la necesidad de una drstica reduccin de costes.
Quera despertar un espritu de colaboracin frente a los proble-
mas. Pero muchas personas del pblico no estaban preparadas. De-
sorientadas por los detalles, intentaron comprender el mensaje por
el tono de voz del gerente general y el hecho de que l hubiera con-
vocado a esa reunin especial. Se fueron diciendo: "Si no hay ms
salida de productos, rodarn cabezas". Siga esos discursos con una
capacitacin que ayude a la gente a interpretar los datos.
Cuando no pueda ser fiel ala letra de la verdad, sea fiel al espritu. Cuan-
do renuncia un empleado, por ejemplo, no siempre se puede
226 La quinta disciplina en la prctica
Haga una eleccin en este momento. Slo necesita decir la frase: Tambin hemos
28 tfi peder- de 21 (E
Bryan Smith
29 I[nnovaddones en
Infraestructura para ak n ar
eH domino personaH
Charlotte Roberts
La orientacin "creativa"-.
"y o creo futuro"
m
La orientacin interdependiente
Dominio intrapersna11
245
246 La uinta disciplina en la prctica
LE
MODELOS MENTALES
Escenarios y laboratorios
de aprendizaje
LA FRONTERA DE ESTA DISCIPLINA SE ENCUENTRA EN LA CREACION DE INNOVA-
ciones infraestructurales que permitan trabajar con modelos mentales.
La planificacin por escenarios, una de las innovaciones ms influyen-
tes, se ha difundido y diversificado cada vez ms en los ltimos aos. El
trabajo con "escenarios" -circunstancias hipotticas- surgi en la
cultura "no introspectiva" de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicional-
mente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para inda-
gar las fuerzas empresariales y polticas del presente. Poco a poco, esta
tarea se orienta hacia el afinamiento de la comprensin interpersonal.
Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell, ha adoptado este
Modelos mentales 249
34 Qu Esperar d I^abaj
crn mcDdeHo mcntaHes
Charlotte Roberts
Los ejercicios que pueden ayudar incluyen "Momentos de conciencia " (captulo
27) e "Indiscutibles" (captulo 60). Vase tambin " Dilogo" (captulo 54) y
11 "Discusin experta" (captulo 57).
* ste material
J incluye 35 La escaeera de h iferendda *
conceptos y ejemplos
Rick Ross
adaptados de Systems
Thinking: A Language
ivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se
for Learning and Acting.
cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclu-
The Innovation
siones, las cuales se infieren de lo que observamos, adems de nuestra
Associates Systems
experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los resultados
Thinking Course deseados est menoscabada por nuestra conviccin de que:
Workbook
(Framingham, Nuestras creencias son la verdad.
Massachusetts: La verdad es evidente.
Innovation Associates, Nuestras creencias se basan en datos reales.
1992); Los datos que seleccionamos son los datos reales.
Modelos mentales 253
Por ejemplo, hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos. de sugerencias de Philip
Todos lucen atentos, excepto Larry, al final de la mesa, que parece McArthur y Robert
aburrido y distrado. Aparta de m sus ojos somnolientos y se lleva la Putnam; material de
mano a la boca. No hace preguntas hasta que llego al final, cuando se- Overcoming
ala: "Creo que deberamos pedir un informe completo". En esta cul- Organizacional Defense
tura, eso suele significar: "Pasemos a otro tema". Todos mueven sus pa- de Chris Argyris
peles y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera (Needham,
incompetente, lo cual es una pena, porque el departamento necesita Massachusetts : Allyn and
estas ideas. Ahora que lo pienso, a l nunca le gustaron mis ideas.
Bacon, 1991), pgs. 88-
Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he tomado una
89; de Chris Argyris,
decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a Larry. l
Reasoning, Learning and
no lo leera o, peor an, lo usara en mi contra. Es una lstima que ten-
Action (San Francisco:
ga un enemigo que ocupe un puesto tan importante en la compaa.
Jossey-Bass, 1982), pgs.
En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido
xvi-xvii, pgs. 175-78);
por lo que Chris Argyris llama la "escalera de inferencias", un camino
de Chris Argyris , Robert
mental de creciente abstraccin que conduce a creencias errneas. *
Putnam y Diana McLain
ReaPiza Smith, Action Science (San
Actea
oe9 u +i8 Francisco:Jossey-Basa,
cxeeaciae 1985), pgs . 57-58).
Vase ms informacn
sobre estos libros en el
captulo 39.
ase
EB cie&t Overcoming
,^ ^lebQe%ive Organizational Defense,
(t4Ue0flla pg. 67.
ckee~Cia aeciau
, IRA MIDA
RK~ be~
que 4e8ecciauMeltw0
g pexBauoPee) '
,, ea pnaciuta ttez)
^ob^Db
Benneee ( \
padaa captuaaneae
aag de
254 La uinta disciplina en la prctica
en el trabajo de William tal vez sea tmido, o tal vez tenga miedo de abochornarme. Es muy pro-
Isaac The Ladder of bable que haya inferido que yo pienso que es incompetente. No pode-
mos saberlo hasta hallar un modo de verificar nuestras conclusiones.
Inference, publicado en
Lamentablemente, los supuestos y conclusiones son difciles de veri-
1992 por el MIT Center
ficar. Por ejemplo, supongamos que yo deseara averiguar si Larry pien-
for Organizacional
sa de veras que soy incompetente. Tendra que llevarlo aparte y pre-
Learning.
guntarle: "Larry, crees que soy idiota?" Aunque hallara un modo de
Modelos mentales 255
Ke te aetoa eu. Cules son los datos observables que respaldan esta afirmacin?
Tacha Pee p.Pticea edeMt i. Todos concuerdan en la ndole de los datos?
Uea uez Mda deai~ au Puedes hacerme seguir tu razonamiento?
apta de iategtidad.
Como pasamos de los datos a estos supuestos abstractos?
Ee ele ~a,
Cuando dijiste ["tu inferencia"] te referas a ["mi interpretacin de
Ue pePtica kaee ,
uea deccaaaaix // ella"] ?
que pavee /, /,
ceaMadecie lo
psa*eaaa de Puedo pedir datos de manera abierta: "Larry, qu piensas de esta
bit eaeoala. presentacin?" Puedo verificar mis supuestos: "Larry, ests aburri-
do?" O simplemente puedo verificar los datos observables: "Estuviste
callado, Larry". A lo cual l puede responder: "S, estoy tomando no-
ta, pues me resulta sumamente interesante".
Ntese que no digo: "Larry, creo que has subido la escalera de infe-
Klana ea puede eeguin eC nilew y rencias. He aqu lo que necesitas para bajar". El objetivo de este mto-
Ke kM pendex uexlaja do no consiste en condenar a Larry (ni siquiera en diagnosticar a
cax^pelitiua.
Larry), sino en volver visibles nuestros procesos mentales, para ver
Ke sabe c epeLL
cules son nuestras diferencias de percepcin y qu tenemos en co-
I A Nlaata ea k gula ta
mn. (Podramos decir: "Noto que estoy subiendo por la escalera de
^ coeepelexcia.
"Keceail ~ u ee m inferencias, y tal vez todos hacemos lo mismo. Cules son los datos
caxOeliliuaa -dice concretos?").
Wa*a -. Keeuilaewo Este tipo de conversacin no es fcil. Chris Argyris advierte a la
eeraeMaa ux euxla de
aecoeipeeeaa a la gedle gente que sea cauta cuando un dato parece muy obvio. Si nuestros
paa aua aportlaciauea modales sugieren que debera ser igualmente obvio para todos los
al ledo". dems, podemos obstruir la oportunidad de verificarlo. Por obvio
que parezca, no es slido mientras no se haya verificado indepen-
dientemente, por medio de la observacin de ms personas, o me-
diante un registro tecnolgico (una grabacin o una fotografa).
Si se incorpora a las prcticas del equipo, la escalera se convierte
en una herramienta saludable. Es estimulante mostrar a los dems
los eslabones de nuestro razonamiento. Aunque no estn de acuerdo
con nosotros, vern cmo hemos llegado all. Y a menudo es sorpren-
dente comprobar cmo hemos llegado all, una vez que vemos los es-
labones.
Modelos mentales 257
UN CASO DE MUESTRA
He aqu un ejemplo del formato. Un gerente de proyectos de investiga-
cin y desarrollo (Juan) entiende que su supervisor (Toms) le tiene
258 La quinta disciplina en la prctica
Necesito aclarar que deseo asumir YO: Esos p lazos me tienen bastante
la responsabilidad por esto, pero preocupado. Aqu nos hemos topado
no quiero ofrecerme como con problemas y estamos trabajando las
voluntario para trabajar ms. veinticuatro horas. Pero me dejar un
momento libre para una reunin, si as
quieres.
Dos buenos puntos para continuar desde aqu son "Frases oportunas " (captulo
11 38) y "Recetas para la conversacin" (captulo 37).
o p
^SFR'l%!f
IKDAGACIOK
Modelos mentales 265
menos cerveza y sufrir demoras durante todo el juego. Cuando estas captulo 3.
personas juegan, se aferran tozudamente a sus errores. Esta estrategia
es desastrosa para el puntaje de su equipo, y sera desastrosa en la vi-
da real, porque las empresas que sufren demoras no conservan su
clientela. No obstante, estos jugadores se niegan a jugar de otra ma-
nera. Cuando les pide que cambien en bien de sus compaeros, no
discuten con argumentos, sino que apelan a su situacin de "superio-
ridad": "Yo he ledo el libro. Confa en m. S lo que hago".
Se dice que todos tenemos una inclinacin natural hacia el alegato
o la indagacin. El debate y el derecho ensean el alegato, el periodis-
mo y la asistencia social (si se practican bien) ensean la indagacin.
Los hombres son ms recompensados por el alegato, las mujeres por la
indagacin. En el Sur de los Estados Unidos, las mujeres aprenden que
es indicio de mala educacin expresar sus necesidades. (En vez de pe-
dir un refresco de menta, una mujer sedienta dira: "Es un da bochor-
noso. No sera maravilloso que todos bebiramos un refresco?").
stos protocolos
se adaptaron
Protocolos palra equilibrar cell alegato
con muchas
con la indagacin modificaciones de
Qu hacer Qu decir
Qu hacer Qu decir
Qu hacer Qu decir
Qu hacer Qu decir
Utilice su columna izquierda como Cuando dices tal y cual cosa, temo que
recurso ello implique...
Qu hacer Qu decir
Pida la ayuda del grupo para Parece que nos hemos atascado y temo
reelaborar la situacin que saldremos de aqu sin habernos
entendido. Alguien tiene ideas que nos
No permita que la conversacin se ayuden a aclarar nuestro pensamiento?
detenga con un "acuerdo sobre el
desacuerdo".
No comprendo el porqu de nuestra
Evite promover sus argumentos desavenencia..
cuando alguien habla desde otro
punto de vista.
270 La quinta disciplina en la prctica
Robert Putnam, socio de Action Design, nos prest una gran ayuda en esta
parte del libro, partiendo de su artculo sobre ciencia de la accin: "Recipes
and Reflective Learning: `What Would Prevent You From Saying It That
Way?' ; en The Reflective Turn: Case Studies in and on Educational
Practice (Nueva York: Teachers College Press, 1991). Philip McArthur, cu-
yas "lneas de apertura" (captulo 38) brindan un ejemplo de recetas, tambin
es socio de Action Design.
38 ^'Irase,g oportunas
Philip McArthur
Usted detecta una reaccin Tal vez sea problema mo, pero cuando
negativa en usted mismo... dijiste [ejemplifique] me sent...
Interpreto mal lo que has dicho?
39 e inda addn
Ref exIln
por cuenta propia
Jeff Dooley
DESAPRENDI[ZAJE
APRENDIIZAJE EMPRESARIAL
LA CIIIIENCIIA DE LA ACCIION
CULTURA Y LIIIIJERAZGO
...........
verdad tal como la organizacin necesita orla, o deben escribir lo que PROPOSITO
se espera polticamente de ellos? Afortunadamente, un informe bien en- Este ejercicio tiene dos
focado puede ser un magnfico vehculo para revelar modelos mentales. propsitos: ayudarle a
Es un ejercicio difcil, especialmente para las personas a las que no ver con mayor claridad
les gusta escribir. Pero stas son las personas que ms se beneficiarn sus modelos mentales
de ello. (Yo lo he usado para ayudar a personas que sufran un blo- acerca de personas
queo.) El ejercicio tambin exige mucho "andamiaje": tres borradores claves de la
de un informe que nadie ver jams, pero que usted necesita para organizacin, y a
crear el producto final. (Por eso un programa procesador de texto es abordar una
una gran ayuda.) Sin embargo, consulese pensando que es mucho dificultad desde varias
ms fcil escribir un informe de este modo, aunque parezca tedioso, perspectivas. Tambin
que de la manera tradicional. * puede ayudarle a
adquirir habilidad
poltica.
PASO 1 : ENUMERANDO LAS LEALTADES
Escoja una situacin difcil que usted enfrenta ahora. Luego escriba * ste ejercicio se
un informe o memo sobre ella. O utilice este ejemplo ficticio: 1 1 basa en
Su organizacin ha descubierto que es involuntariamente responsable de ejercicios y conceptos de
una crisis de salud en su comunidad. Lo han designado a usted para investi- James L. Evers (vase
gar los daos y escribir un informe. El informe ser ledo por el gerente gene- "Cambiando la escuela"
ral, el oficial de finanzas y su superior inmediato, y por el Organismo de Pro-
en el captulo 76).
teccin Ambiental. Usted sabe que es probable que una versin llegue a la
prensa, as que todos sus vecinos lo leern. Su carrera depende del modo en
que encare el informe.
El ejercicio da mejores resultados si usted se concentra en un pro-
DESCRIPCION
blema propio y actual. Comience por enumerar en un papel a todas
Escribir tres versiones
las personas y cosas a las que espera ser leal cuando escriba el infor-
de un informe, para
me. Qu personas seran importantes para usted? Enumere todas las
tres destinatarios, y
que pueda. Algunas pueden ser entidades hipotticas o simblicas,
luego analizar las
sepultadas muy dentro de usted.
diferencias.
Una lista de "lealtades" para el informe sobre la crisis de salud po-
dra incluir:
TIEMPO
Diez a veinte horas,
Mi jefe El gerente general repartidas en una o
dos semanas.
Mi esposa y mis y hijos Mis colegas
a. Presentacin
Qu querra saber primero esa persona? Qu llamara su aten-
cin? Qu puede decir de interesante para que ese lector conti-
ne leyendo?
b. Ncleo
Cul es la esencia de la situacin, y cmo deseara expresarla an-
te esa persona?
c. Cierre
Cmo desea que reaccione esa persona?
282 La quinta disciplina en la prctica
...........
IFer,SpEcddva,g MHpHe
Charlotte Roberts, James Boswell
TIEMPO
Veinte minutos o ms.
ELEMENTOS
Rotafolios, tarjetas,
marcadores, hojas
autoadhesivas y papel
grueso para la "rueda
de las perspectivas". Si
la rueda resulta dificil
de manejar, se puede
lograr un efecto
similar entregando
tarjetas de una
persona a la otra, o PASO 2 : MOVIENDO LA RUEDA
barajando y dando las Cuando la rueda gira un espacio, el nombre de cada persona se para
tarjetas despus de frente a uno de los participanes. A cada giro de la rueda, cada miem-
cada turno. bro del equipo debe contribuir a la comprensin de la perspectiva a la
cual se ha desplazado.
Modelos mentales 285
40 Creando escenarls
Art Kleiner
todo el pas. Para ese grupo, cuyos integrantes daban por sentado que
su futuro inmediato estaba ligado a una red de ese tipo, esta noticia
result desconcertante.
PASO 3: TRAMAS
Al igual que el trabajo con arquetipos sistmicos, el desarrollo de esce-
narios supone el examen de "historias clsicas" desde la perspectiva de
la situacin actual. (Algunos investigadores sealan que los arquetipos
sistmicos del captulo 17 y esta etapa de la planificacin por escena-
rios son complementarias.)
Uno crea varias historias propias, procurando evocar futuros que
nos permitan trascender nuestras limitaciones. Al hablar, enriquece-
mos las tramas, desarrollando bosquejos de lo que podra suceder.
En la Universidad de Nueva York, para nuestros escenarios sobre el
futuro de las redes globales de informacin, nos concentramos en la
disponibilidad de capital como una incertidumbre clave. Una direc-
cin conduca a un futuro que llambamos "mundo keiretsu" (por los
consorcios industriales japoneses), donde los flujos de informacin es-
taban dominados por grandes corporaciones, mientras que otra con-
duca a un "mundo virtual" donde las grandes compaas ya no eran
necesarias.
No importa que la historia sea plausible, sino que sea esclarecedo-
ra. De hecho, si una merma sustancial en la demanda de un producto
o servicio es innegablemente plausible -aunque las probablidades en
contra parezcan de 100 contra 1- entonces es preciso crear una his-
toria en torno de esa posibilidad, para estimular la creatividad y pre-
paracin que se debe desarrollar, aunque nunca se necesiten.
El libro The Art of the Long View (Nueva York: Currency Doubleday, Pierre Wack y Ted
Qu es un buen escenario?
Qu es un mal escenario?