U. N. R.

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS, INGENIERA Y

AGRIMENSURA

Ctedra de: CONTROL DE GESTIN

SISTEMAS DE REDUCCIN DE COSTOS

(Unidad VIII)

Elaborado por: Prof. CP y MBA Roberto Baldini

Ao 2014

1
SISTEMAS DE REDUCCIN DE COSTOS.

Las reducciones de costos como tctica y estrategia empresarial. Aspectos

generales a considerar. Diferencias con la reduccin de gastos. El enfoque
hacia problemas internos de la empresa y hacia las ventajas en el entorno
competitivo El aprovechamiento de los insumos y de la mano de obra.
Productividad, eficiencia y eficacia. Aspectos internos y externos a considerar
para lograr reducciones efectivas de costos.

Objetivo de la Unidad
En el mundo moderno que comenz a modelar, a partir de los aos 80, las
interrelaciones entre los diferentes actores que participan de las actividades
econmicas (competidores, clientes, proveedores, mercado, etc), y sobretodo a partir
de los anlisis de M. Porter sobre las vinculaciones entre la firma, la industria y su
entorno, se han vivido pocas turbulentas que han cambiado radicalmente la forma de
ver los negocios y que necesitan contar con herramientas eficaces de decisin, (y
particularmente rpidas y oportunas), para responder lo antes posible con decisiones
que de lo contrario la dejaran fuera del mercado.

Las nuevas herramientas de gestin vienen a brindar diferentes soluciones para

diferentes problemas puntuales a partir de las nuevas necesidades que
invariablemente han ido surgiendo en las ltimas dos o tres dcadas.

A travs de este trabajo se pretende que el alumno pueda comprender la fuerte

interrelacin existente entre las modernas filosofas y su utilizacin para un eje clave
dentro de las organizaciones, como lo es la reduccin de costos, reduccin que
permitir en definitiva, mejorar la rentabilidad de las empresas y por ende su
subsistencia en el tiempo, aspectos estos que constituyen, ni ms ni menos, que las
principales razones por las cuales ellas han sido creadas.

2
 LA REDUCCIN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS Y SU
VINCULACIN CON LAS FILOSOFAS DE GESTIN

INTRODUCCIN
En el mundo moderno que comenz a modelar, a partir de los aos 80, las nuevas
interrelaciones entre los diferentes actores que participan de las actividades econmicas
(competidores, clientes, proveedores, mercado, etc), y sobre todo a partir de los anlisis
de Michael Porter y otros autores, sobre las vinculaciones entre la firma, la industria y
su entorno, se han vivido pocas turbulentas que han cambiado radicalmente la forma de
ver los negocios que afectan a las empresas y que necesitan contar con herramientas
eficaces de decisin, (y particularmente rpidas y oportunas), para responder lo antes
posible con decisiones que de lo contrario las dejaran fuera del mercado.
Las nuevas herramientas de gestin vienen a brindar diferentes soluciones para
diferentes problemas puntuales a partir de las nuevas necesidades de informacin que
invariablemente han ido surgiendo en las ltimas dos o tres dcadas.
A travs de este trabajo se pretende poder comprender la fuerte interrelacin
existente entre las modernas filosofas y su utilizacin para un eje clave dentro de las
organizaciones, como lo es la reduccin de costos; reduccin que permitir en
definitiva, mejorar la rentabilidad de las empresas y por ende su subsistencia en el
tiempo, aspectos estos que constituyen, ni ms ni menos, que las principales razones por
las cuales ellas han sido creadas.
Se apuntar en primer lugar a analizar cules son las causas ms comunes que
originan que los empresarios focalicen su atencin de manera casi obsesiva en las
reducciones de costos de su organizacin. Frecuentemente este concepto est
distorsionado por una serie de prcticas que no son las ms recomendables por cuanto
buscan lograr un efecto inmediato, tomndose, en consecuencia, medidas espasmdicas,
resistidas y contraproducentes sin fijar un plan estratgico que permita visualizar el
horizonte de este tipo de decisiones, tornndolas de raz endeble y asegurando su
fracaso.
Haciendo un paralelismo con situaciones cotidianas, son este tipo de medidas las
que recuerdan las dietas hechas sin un apoyo profesional responsable, que intentan que
el individuo baje muchos kilos en poco tiempo, sin importar el camino ni los controles
posteriores, lo que lleva a reducciones pasajeras, mal planificadas y que luego, a travs

3
del efecto rebote lo dejan en una condicin peor a la situacin de inicio de la dieta, lo
que no hace ms que sumar frustraciones y desalientos para encarar nuevos proyectos.
Una dieta equilibrada, por el contrario, con pequeos avances pero sostenida en
el tiempo, y con controles peridicos, es la garanta para llegar a resultados exitosos.
De la misma manera, slo con una planificacin empresaria que apunte a obtener
resultados sustentables en el mediano y largo plazo, y con el valioso aporte de las
modernas filosofas de gestin, a travs de una capacitacin y monitoreo constantes, con
el compromiso de los diferentes niveles de decisin, se podr arribar a resultados
satisfactorios para toda la organizacin.

4
 1. ESQUEMA GENERAL DE REDUCCIN DE COSTOS
Para maximizar los beneficios, podemos trabajar sobre: la formacin de precios, o bien
sobre los costos. La Gestin de Costos se ocupa de este ltimo aspecto: la reduccin
de costos, tal cual puede observarse en el siguiente esquema:

Beneficio = Precio - Costo

Sistema de Reduccin
de Costos Proceso de planificacin integrada con
la definicin estratgica del negocio.
Anlisis integral de largo plazo

Interno Externo
Margen Competencia y
consumidores

Objetivo: maximizacin de utilidades

Factores relacionados con el margen

Por qu reducir
costos?
Factores relacionados con la competencia

Eficacia: administracin del costo del

ciclo de vida
Procesos
Cmo reducir costos? Tecnologa
Capacidad ociosa
Eficiencia Capacitacin
Eliminacin de prdidas
Tiempo
Gestin de Stock
Gestin de abastecimiento

Mejora de eficacia y eficiencia para la

Estrategias reduccin de costos.
Dependen de la actividad, producto, mercado
e intencin de la gerencia

Calidad Total Costo objetivo Cadena de valor Costos medio

Just in Time Costos Kaizen Teora de las ambientales y RSE
Reingeniera Benchmarking restricciones Tiempo y ciclo de
de negocios Capacitacin Anlisis Funcional vida
Tablero de Tercerizacin Costeo ABC
Control

5
 2. IDENTIFICANDO AL ENEMIGO
En un esquema bsico podemos pensar que cualquier precio de venta de un
producto o de un servicio se debe formar de manera tal de cubrir los costos (los cuales
se tomarn en forma distinta de acuerdo a la metodologa empleada, -ya sea variable o
mtodos de costeo completos-, y al tipo de precio que se quiera formar, esto es de corto
o largo plazo), ms un beneficio deseado. Por lo tanto podemos plantear la siguiente
sencilla ecuacin:
Precio de Venta = Costos + Beneficio
Dicho beneficio se debe fijar de acuerdo a planificaciones que tenga elaborada la
empresa, en base, por ejemplo, a mrgenes histricos sostenidos en el tiempo, los cuales
no deben de ninguna manera comenzar a resignarse, porque dichos beneficios no tienen
slo un nico destino -ser distribuidos a sus accionistas- sino que las exigencias actuales
son mucho mayores en cuanto a inversiones a realizar para no quedar fuera del
mercado. Esto es as dado que la organizacin necesita seguir creciendo y siendo
competitiva, lo que implica tener capacitacin, aplicar nuevas tecnologas etc., como as
tambin aquellas inversiones necesarias para cumplir un rol importantsimo dentro de la
sociedad donde las empresas desarrollan su actividad y que constituyen aquellas
acciones destinadas a cumplir con fines que van ms all de lo estrictamente legal y que
hacen a un accionar sustentable tanto en el plano econmico, como social y
medioambiental.
Por todo ello las empresas no deben en ningn caso comenzar a disminuir o
resignar mrgenes de ganancias, porque no se podran cumplir con los objetivos
planteados y necesarios, comenzando, de no ser as, un camino que podra acabar con
su existencia.
Por otra parte, una realidad que viven la mayora de las empresas, radica en el
hecho que el precio de venta de sus productos y servicios viene dado por el mercado
donde actan, son muy pocas las empresas fijadoras de precios y hoy la realidad nos
indica que la gran mayora toma el precio de mercado como un dato.
Siendo esta la situacin, teniendo como dato el precio de venta impuesto por el
mercado y como irrenunciable el margen de utilidad, los costos pasan a ser la nica
variable que la empresa puede y debe manejar, por eso es que hoy toda empresa, sin

6
importar su dimensin, debe centrar su atencin en los mismos, de manera tal de llegar
a conocerlos, gestionarlos, y reducirlos permanentemente.
Es entonces que la frmula expresada precedentemente quedara expuesta hoy en
da de la siguiente manera:
Costos = Precio de Venta Beneficio
Lo cual constituye un cambio conceptual sumamente relevante en el mundo de las
empresas, antes que un simple pasaje de trminos de una frmula aritmtica, ya que la
focalizacin estar dirigida exclusivamente a la reduccin sistemtica de los costos, si
es que queremos mantener el beneficio.
Ese concepto potencia la idea de que la clave del xito en este tema radica en el
conocimiento, previsin y control de los costos, aunque muchas veces las empresas
suelen errar el camino apropiado para lograr dichas metas.

3. LOS SNTOMAS REPENTINOS Y LO QUE NO SE DEBE HACER

Los magros resultados o directamente las prdidas- que obtiene la empresa, la
falta de liquidez manifestada en su flujo de fondos, la prdida de terreno en el mercado
por cuestiones de costos, la falta de competitividad, las dificultades para adaptarse a los
cambios que propone la globalizacin, las crisis de los mercados internacionales, son las
causas que en forma independiente o asociada, disparan la alarma.
A partir de all comienza el caos. Las rdenes se propagan rpidamente desde las
altas esferas de la organizacin hasta los niveles operativos, pasando por todos los
tejidos intermedios: hay que disminuir drsticamente los gastos. Entonces es all cuando
aparece una mal denominada reduccin de costos aplicada generalmente sin proyeccin
estratgica, carente de mtodo y sistema, que muchas veces no produce los resultados
esperados en el corto plazo, y nunca logra objetivos ni en el mediano ni en el largo
plazo.
Sin embargo, y a pesar de ello, las consecuencias de las decisiones tomadas en
este contexto, suelen ser fatales, ya que con el objetivo de mostrar mejores resultados en
el corto plazo, se eliminan los planes de capacitacin y entrenamiento, con lo cual lo
que no se gasta en capacitacin se termina pagando con costos ms elevados producto
de menores niveles de productividad y calidad.
Se quitan drsticamente beneficios asignados por la empresa a su personal,
obtenidos a travs de aos, transformndose estos supuestos ahorros de corto plazo, en

7
una poderosa arma que gatilla al revs, provocando resentimientos, desidia, ausencias
injustificadas, altas rotaciones de personal, y cadas en la eficiencia y en la calidad que
disparan los denominados costos ocultos. Dirigir una empresa con conceptos
taylorianos ya entrados en el siglo XXI o tener personal con escasa o nula polivalencia
anula todo tipo de capacidad de competir.
Se encaran reestructuraciones de personal sin un debido anlisis y metodologa,
por lo que se termina perdiendo no slo personal muy valioso en cuanto a experiencia,
capacidades intelectuales y habilidades tcnicas, sino adems se acaba por desmoralizar
al resto del personal, lo que sumado a una mayor carga de trabajo, disminuye tanto los
niveles de calidad como los de productividad.
Frecuentemente tambin se apunta a la reduccin de costos de investigacin y
desarrollo, o de atencin al cliente, o de marketing, cuestiones estas que en definitiva
no hacen ms que abrirles el camino a los competidores y perder posicionamiento en el
mercado.
Se busca, conscientemente o no, de restringir la calidad de los productos o de los
servicios prestados mediante la adquisicin de insumos de menor costo, o al cambio de
frmulas, estructuras o contenidos de bienes o servicios, sin atender a las consecuencias
no slo en los costos totales, sino tambin en el efecto que producen en los
consumidores.
Tambin suelen aparecer recetas mgicas como las que llevan a las empresas a
disminuir las tareas o actividades de mantenimiento preventivo o bien a posponer las
reparaciones mayores programadas disminuyendo su frecuencia.
Estas reacciones desordenadas son muy comunes en las organizaciones que aun
piensan que reducir gastos es la nica opcin que se plantea para solucionar los
problemas en el corto plazo, descuidando todas las consecuencias nefastas que este
accionar provoca en el largo plazo como una suerte de espiral descendente que se
retroalimenta ya que todas estas decisiones basadas en empeorar a largo plazo la
calidad, la eficiencia, las averas, la motivacin, el entrenamiento del personal y el
compromiso con la organizacin, alejan aun ms a los clientes, hacindoles perder
mayores franjas de mercado.
Tal como lo manifiesta el Dr. Mauricio Lefcovich, en la obra citada al final de este
trabajo, hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e inclusive asesores
no comprenden: no se trata de reducir los costos totales, sino de disminuir los costos
por unidad de ingreso, lo que conlleva a centrar la cuestin en el mejoramiento de la

8
productividad de tal forma incluso que con incrementos en los costos totales pueden
obtenerse incrementos superiores de ingresos. La segunda cuestin es que no se trata en
realidad de reducir costos, sino ms bien de eliminar sus causas; y para ejemplificar
este ltimo concepto puede tomarse el caso de una mquina fotocopiadora en una
empresa, con la cual se emiten gran cantidad de fotocopias innecesarias o no atinentes a
la actividad de la empresa; sera totalmente errneo reducir tales costos alquilando una
fotocopiadora ms barata o utilizando papel de menor calidad, de lo que realmente se
trata es de evitar la incorrecta utilizacin de la fotocopiadora.
Deben reconocerse s claramente, aquellas situaciones en las cuales la empresa
debido a la disminucin de beneficios o a la falta de liquidez se ve forzada a restringir
los egresos; an en esta situacin mejorar la utilizacin de los recursos de tal forma de
generar mas ingresos que egresos permitir superar esos inconvenientes. Ello no implica
que no deba analizarse la relacin de ingresos y egresos en el tiempo, lo cual dara lugar
no slo a la necesidad de restringir de manera metdica y sistemtica los egresos de
forma tal de evitar daar la solvencia de la compaa, sino adems modificar polticas
en materia financiera y de ventas (como precios, descuentos por pronto pago, retrasar el
pago a proveedores, plazos de cobros a clientes, etc). En estos casos la reduccin de
costos se da dentro de un proceso de rehabilitacin econmica y financiera de la
empresa, por lo que tan slo representa uno de sus componentes dentro de la estrategia
de recuperacin.

4. LO QUE DEBERA HACERSE

A partir de estas nuevas ideas, se pretende a continuacin, analizar sucintamente
las nuevas filosofas de gestin que se encuentran en boga en los textos de reconocidos
autores de administracin, de costos y de gestin para ver de qu manera pueden stas
influenciar a las estrategias de reduccin, de modo tal de aportarle elementos concretos
y eficaces para lograr tales objetivos. No se trata de efectuar un anlisis minucioso de
las nuevas filosofas de gestin imperantes en la actualidad, pero s de poder demostrar
y exponer una relacin de causa efecto entre las mismas y las polticas empresarias de
reduccin de costos atendiendo a las caractersticas principales de cada una de ellas.
Resulta imprescindible entonces, entender que la reduccin de costos debe ser
necesariamente una tarea permanente y sistemtica, donde se deben involucrar todos los
estamentos de la organizacin, con objetivos claros, pautados de comn acuerdo y

9
alcanzables, controlados a travs de un monitoreo permanente que mida el grado de
avance del mismo. Esta tarea debe apoyarse necesariamente en las nuevas filosofas de
gestin por cuanto es dentro de estas macro-ideas donde mejor se pueden desarrollar los
potenciales beneficios a lograr.
La reduccin de costos debera definirse entonces como una actividad continua y
organizada que pone en juego todas las funciones clave de la empresa y por
consiguiente a todos sus responsables. El programa de reduccin continua de costos
constituye una tarea esencial de la direccin, la cual tiene que establecer polticas y
criterios convincentes para poder crear despus en toda la organizacin una mentalidad
de ahorro y eficiencia, y de corresponder, un sistema de incentivos materiales y morales
que hagan tomar cuerpo un estado de opinin que considere que la eficiencia es mejor
que el despilfarro y que en definitiva hacer las cosas bien es til para todos en el corto y
en el largo plazo
A efectos de maximizar los beneficios, podemos trabajar sobre diferentes aspectos
como lo son la formacin de precios y el control de los costos. La Gestin de Costos se
ocupa de este ltimo aspecto: la reduccin de costos, por lo tanto si, como dijimos en un
comienzo, los costos son iguales a los precios de ventas menos el beneficio, un sistema
de reduccin de costos debe transformarse en un proceso de planificacin integrado,
incluido dentro de la planificacin estratgica del negocio y en un contexto de largo
plazo. Para ello la empresa deber considerar un enfoque interno y externo de la
organizacin.
Cuando nos referimos al aspecto interno estamos apuntando a todos los
relacionados con la eficiencia, esto es hacer un uso adecuado de los recursos, en otras
palabras conseguir ms con los mismos recursos o bien consumir menos recursos para
lograr los mismos resultados. La eficiencia apunta a hacer las cosas bien desde un
primer momento, evitando, por ejemplo los reprocesos, la produccin de segunda
calidad y los excesos de mermas. Podramos decir en trminos generales que la
eficiencia apunta a mejorar todo lo que tenga que ver con: procesos, tecnologa,
capacitacin de empleados, capacidad ociosa, eliminacin de prdidas, mermas,
desperdicios, mal uso del tiempo, gestin de stock y gestin de compras.
Cuando nos referimos al aspecto externo estamos considerando a la eficacia
esto es hacer lo correcto, es decir que lo propuesto se cumpla. Este aspecto apunta a
todo lo que tenga que ver con la competencia, al producto o servicio bien definido y al
mercado en el que se quiera actuar. Podemos tener una organizacin muy eficiente, esto

10
es, que las cosas se hagan bien internamente, pero slo vamos a tener xito si somos
eficaces, es decir por ejemplo si el producto o servicio que brindamos cumple con todos
los requisitos que el mercado al que nos dirigimos requiere, y si nuestros clientes y
competidores encuentran en nuestros productos o servicios lo que esperan de nosotros.

5. LA IMPORTANCIA DE UN BUEN DIAGNSTICO

Bajo los conceptos antes vertidos, resulta fundamental reconocer aquellos errores
ms comunes y serios cometidos por las empresas en su interpretacin errnea del
concepto de reduccin de costos.
Acertar en el diagnstico resulta el primer paso fundamental para comenzar a
solucionar los problemas que se nos plantean y para ello hace falta una buena dosis de
autocrtica de todos los sectores involucrados, tratando de buscar las reales causas
internas de los fracasos, evitando la tentacin de culpar siempre al mercado, a la poltica
econmica o a la crisis internacional.
Detectar con precisin el origen de los males que aquejan a la organizacin nos
permitir facilitar el siguiente paso que es la bsqueda de aquellas soluciones aptas,
dentro de las nuevas tcnicas de gestin, para resolver el tipo de problema detectado.
Para ello se procede a continuacin a desarrollar una serie de crticas a los
mtodos, polticas o puntos de vista que impiden un autntico y exitoso proceso de
reduccin de costos, acompaando al final de cada tem, la recomendacin de la
herramienta de gestin a aplicar para poder resolver dicho conflicto. No se trata de
explicar las modernas filosofas de gestin que se consolidaron en el mundo empresarial
en los ltimos treinta aos, sino ms bien de recomendar su aplicacin ante la aparicin
de cualquiera de los inconvenientes, que, a modo de ejemplo, se exponen a continuacin

6. ANTE CADA PROBLEMA, UN REMEDIO

De la consulta de libros, artculos y ensayos de diferentes autores, aparecen
descritos problemas que son comunes a distintos tipos de organizaciones, y que, de
acuerdo a nuestro anlisis, que parte del conocimiento y exploracin de las diversas
metodologas modernas de gestin conocidas, deberan aplicarse en cada uno de los
casos expuestos, lo que no implica que esta sea la nica solucin posible para ese

11
problema, sino ms bien se trata de recomendaciones donde a modo de ejemplo
proponemos la solucin ante cada situacin planteada.

Problema # 1: Carecer de una visin sistmica.

Muchos de los problemas mencionados, como as tambin la falta de criterio para
implantar una metodologa tendiente a elevar los niveles de calidad y productividad
dentro de un proceso de mejora continua que busque lograr la optimizacin de costos,
son producto de una falta o ausencia de visin sistmica. Esa visin parcializada nos
lleva a la adopcin de medidas restringidas e incoherentes, tanto en el tiempo como en
relacin a los objetivos estratgicos y al equilibrio entre las diversas reas de la
empresa.
Tratar de reducir los costos sin contar con un sistema de informacin exacto,
oportuno y relevante, impedir no slo el seguimiento de la evolucin de los costos,
sino adems, evitar adoptar medidas rpidamente ante los desvos producidos.
Combinar las modernas tcnicas de administracin con los sofisticados lenguajes
y sistemas de computacin pueden permitir poderosos sistemas para el control y
seguimiento de la evolucin de planes, presupuestos, niveles de costos y productividad,
y la deteccin temprana de desvos y tendencias.
Recomendacin: aplicar el concepto de Cadena de Valor, entendido como el
conjunto de actividades eslabonadas creadoras de valor y de apoyo, tanto en la gestin
interna como externa a la organizacin.
Se nos presenta como un mtodo para descomponer la cadena desde la materia
prima hasta el usuario final, en actividades estratgicamente apropiadas para entender el
comportamiento de los costos; visualiza a cada empresa como una parte de un conjunto
mayor de actividades en el sistema de distribucin de bienes; por eso propone, para
ser ms competitivos, que en lugar de mirar hacia adentro, se preocupe por la Cadena de
Valor completa.
El esquema requiere identificar la cadena de valor propia de la empresa (lo que
sucede dentro de ella), y la cadena de valor del conjunto de la industria de la cual ella
forma parte.

Problema #2: La calidad no forma parte de nuestras premisas.

12
 La medicin del costo de la calidad permite detectar las oportunidades que en
potencia podran ayudar a reducir costos. Permite medir el desempeo y constituye una
base para la comparacin interna entre productos, servicios, procesos y departamentos.
Llevar un registro de los costos de prevencin, de evaluacin y de fallas internas y
externas resulta fundamental para una empresa que pretenda competir con posibilidades
en los actuales mercados. No hacerlo equivale a desconocer los efectos que los costos
de la mala calidad tienen sobre la empresa.
Recomendacin: aplicar el TMQ -C a l i d a d To t a l -, que comprende los
requisitos a ser cumplidos por el producto o servicio para su apta comercializacin.
Es una estrategia bsica que consiste principalmente en:
Satisfaccin total del cliente: la calidad es definida por el cliente.
Cero defectos: mejora de procesos. Requiere un programa de prevencin.
Mejora continua: eliminar funciones no valoradas por el cliente.
Compromiso del personal: es responsabilidad de toda la empresa
Desarrollo de nuevos proveedores.
Control peridico y retroalimentacin del sistema
La ventaja competitiva consiste en elaborar un producto de mejor calidad a un
precio igual o menor que la competencia. Se preocupa por la bsqueda de un punto
ptimo entre los costos de la calidad y la no calidad, minimizando su incidencia en el
costo del producto.
Cuando hablamos de Gestin de Calidad Total, no slo se hace referencia a la
calidad de los productos o servicios, sino a la calidad integral de la organizacin. La
calidad es el basamento fundamental de cualquier plan de reduccin de costos. As gran
parte de la responsabilidad por los excesos de inventarios, las sobreproducciones, los
elevados tiempos de espera, y los costos de reprocesamientos e inspecciones est
motivada o tiene su origen en la falta de calidad. Adems esa falta de calidad dispara
prdidas de clientes, constituyendo adems una poderosa publicidad negativa. Un
cliente satisfecho hace conocer su satisfaccin a un promedio de tres personas, pero uno
insatisfecho lo hace conocer a nueve. Pensemos que efecto tiene ello en los resultados
de las empresas en el mediano y largo plazo.

Problema # 3: Falta de anlisis y evaluacin en la etapa de diseo de

productos y procesos.

13
 En las etapas de la preproduccin dentro del ciclo de vida del producto, es cuando
las decisiones claves sobre el diseo de producto, sus componentes y tecnologa de
produccin estn siendo tomadas y cuando se compromete una buena porcin de los
costos totales. Concentrar ms esfuerzo y recursos en las actividades de diseo da como
resultado un menor costo total de los productos o servicios producidos.
Recomendacin: Trabajar con el C o s t o o b j e t i v o , entendido como el punto
mximo de costos a ser incurridos por un producto para obtener el beneficio requerido.
El costo objetivo se concibe como un proceso de gestin de costos, que implica
que las firmas establecen el precio de venta que creen que va a absorber el mercado para
un nuevo producto con unos requerimientos concretos, para el cual la compaa
incurrira en unos costos que le permitieran asegurarse una rentabilidad aceptada por la
estrategia corporativa.
El concepto parte de la siguiente formulacin:
Precio de mercado Margen de rentabilidad esperado = Costo Objetivo
Se parte de las siguientes premisas:
Los precios lideran los costos.
Orientacin al cliente.
El tiempo invertido en la etapa de diseo, disminuir costos.
Equipos interdisciplinarios.
Orientacin a la vida til, reduciendo el costo total para la empresa y el
consumidor
Inclusin de los integrantes de la cadena de valor (proveedores).
Productos nuevos o rediseo de los existentes.
El proceso de terminacin del costo objetivo de un producto empieza con la
concepcin preliminar del producto, determinndose a continuacin su precio
estratgico y el volumen de produccin estimado. El margen de beneficio esperado, a su
vez, se basa en la planificacin del beneficio a largo plazo. Estos conceptos deben
fijarse antes del diseo mismo del producto.

Problema # 4: Ignorar el costo de las actividades que se ejecutan en la

empresa.
El criterio tradicional de analizar a la empresa con un criterio vertical, es decir por
departamento o centros de actividad, nos aleja de la posibilidad de conocer el verdadero
costo de las actividades que se ejecutan y que estn interrelacionadas entre s para llevar

14
a cabo el costo del producto total. Las empresas han diversificado sus productos y
procesos, complejizando el desarrollo de sus actividades, lo que obliga a un estudio ms
pormenorizado de dichos costos.
Recomendacin: Utilizar el A B M ( A c t i v i t y B a s e d M a n a g e m e n t ) o ,
segn su traduccin: Gerenciamiento Basado en Actividades.
Primeramente, se debe aplicar el ABC (Activity Based Costing), el cual nos
permite eliminar los desvos producidos por distribuciones vagas y equvocas de los
costos indirectos tan comunes en el sistema tradicional de costeo.
Posteriormente, la implementacin de una visin diferente, a travs del ABM
permite conocer y gestionar las distintas actividades y tareas interrelacionadas para
cumplir con los objetivos de la empresa, a travs de un anlisis de agregado de valor de
dichas tareas o actividades que facilitarn la gestin para reducir costos. Asimismo este
tipo de anlisis nos permite hallar las causas de los problemas y su ubicacin, de forma
tal que nos facilite eliminar o reducir las tareas que no agreguen valor, ya que en la
actualidad las empresas necesitan tener informacin rpida, segura y confiable,
sincronizando los conceptos de calidad, costos y tiempos para una correcta y oportuna
toma de decisiones.

Problema # 5: No enfocar debidamente la mejora continua.

Un problema muy comn de los empresarios es concentrar su atencin slo en el
cumplimiento de especificaciones o control de medidas, dejando de lado tanto la gestin
total de la calidad, como la filosofa y poltica que le dan sustento.
Lograr determinados niveles en materia de calidad, productividad, costos y
tiempos de entrega no lo es todo. De nada ha de servir ello si no est acompaado de un
sistema de mejora continua de manera tal de mantenerse continuamente competitivo. Es
pues fundamental lograr nuevos ms altos niveles de calidad y productividad que
permitan a la empresa obtener productos y servicios de menor costo.
Lograr de forma continua mejorar los niveles de calidad, costos y productividad
requiere de una fuerte disciplina, una profunda tica de trabajo y una cultura que d
preeminencia a la investigacin y al desarrollo, al logro de nuevos y mejores estndares,
y a una permanente bsqueda de satisfaccin al cliente.
Sin disciplina y una cultura que le den marco, los resultados de cualquier
bsqueda de mejoramiento sern circunstanciales o naufragarn en el fracaso.

15
 Recomendacin: Desarrollo del concepto de C o s t o s Kaizen, que
c o n s i s t e en la Mejora Continua de las tareas operativas para lograr una reduccin de
costos. Sus caractersticas son:
Mejora en el diseo y procesos luego de iniciada la produccin (productos
existentes).
Anlisis continuo
Incorporacin de incentivos.
Reduccin de costos reales y mejora de la eficacia y eficiencia en los procesos.
Capacitacin permanente de los empleados

Problema # 6: Reiterada implementacin de estrategias errticas.

Frecuentemente las empresas no desarrollan estrategias nicas a lo largo del
tiempo, sino que aplican medidas coyunturales que llevan a la implementacin de
marchas y contramarchas que se trasuntan en una imagen contradictoria frente a los
diferentes actores del mercado, atentando contra su credibilidad y haciendo que la
empresa pierda reas de ventas.
Recomendacin: Implementacin de un C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l
En los ltimos aos, el trabajo con los directivos de las organizaciones, logr
resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la
estrategia de una organizacin. Aunque en apariencia es una percepcin obvia, de
hecho la mayora de las organizaciones, incluso las que estn implantando nuevos
sistemas de medicin de la actuacin, no haban alineado las mediciones con la
estrategia. La mayora de las empresas estaban intentando mejorar la actuacin de los
procesos existentes- a travs de costos ms bajos, mejora de calidad y tiempos de
respuesta ms cortos pero no estaban identificando procesos realmente estratgicos:
aquellos que deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una
organizacin tenga xito.
El hecho de trabajar con un Mapa Estratgico basado en los objetivos
organizacionales que dependen a su vez de la Misin y la Visin definidas- permite la
integracin ordenada y coherente de las cuatro perspectivas del CMI, lo que le permitir
a la empresa medir el grado de alcance de los objetivos estratgicos planeados desde un
inicio.

Problema # 7: Falta de coordinacin con proveedores y clientes.

16
 Suelen desconocerse o minimizarse los desperdicios o despilfarros que se originan
en los excesos de inventarios, las sobreproducciones, los tiempos de espera, las
reparaciones y eliminacin de productos con fallas, los movimientos innecesarios, los
transportes internos excesivos e innecesarios, y en los procesos improductivos
generados en las falencias de diseo (ya sean propios del producto o servicio, como de
su produccin).
No contar con planes y polticas destinados a un mantenimiento preventivo que
eleve al mximo la productividad, haciendo mnimos los tiempos de paros y las fallas
ocasionadas en los productos o servicios, y reduciendo de igual forma la necesidad de
stock preventivos, es algo que una empresa que pretenda realmente reducir sus costos
no puede dejar pasar de lado. Hacerlo conduce a conservar la vieja estructura
improductiva, consumidora de recursos.
Recomendacin: Aplicacin de la filosofa del J u s t i n T i m e , lo que implica
trabajar con:
Cero defectos: calidad total. Hacer las cosas bien la primera vez, evitando los
costos de la no calidad.
Cero averas: evitar retrasos o cuellos de botella a travs de programas de
mantenimiento preventivo de las mquinas y entrenamiento del personal.
Cero stocks: adquisicin cercana al uso (existencias mnimas).
Cero plazos: reduccin del ciclo de fabricacin de los productos (tiempo de
puesta a punto, espera, movimiento, transportacin), eliminando actividades no
indispensables.
Cero burocracias: eliminar cualquier burocracia innecesaria en la empresa,
simplificando los controles ya que al trabajar sin inventarios, resulta irrelevante
su control administrativo.
El hecho de adquirir insumos en funcin al precio y condiciones de pago,
haciendo competir a los proveedores entre s es un grave problema. Actualmente se
apunta a contratos de largo alcance con un proveedor por insumo, en lo cual no slo se
privilegia el precio y la forma de pago, sino adems la calidad de los productos, la
capacidad de innovacin del proveedor, las entregas justo a tiempo y en las cantidades
exactas solicitadas, de manera tal de lograr el mnimo costo total.
De igual modo, la respuesta a los clientes debe ser inmediata en trminos de
producir y entregarle el producto requerido en el mnimo tiempo posible, evitando tener
grandes stocks de productos terminados inmovilizados a la espera de que sobrevenga

17
algn pedido puntual, ya que lo contrario implica reconocer la carencia de mecanismos
de produccin aceitados para responder a sus pedidos. La nueva gestin apunta,
entonces, a verdaderas alianzas estratgicas con los proveedores y clientes.

Problema # 8: Carencias de formacin detectadas en directivos y niveles

gerenciales.
Carencias como la falta de visin sistmica (ya analizado), excesivo enfoque
sectorial (incapacidad entrenada), falta en la capacidad de supervisin, liderazgo y
motivacin, ausencia de conocimientos en materia de administracin de operaciones,
comportamiento y psicologa organizacional, como tambin el pensar dentro de los
lmites, careciendo de capacidad de inteligencia emocional, y la resolucin de
problemas y toma de decisiones, lleva a una muy mala gestin empresaria. Ello incide
en la falta de excelencia, lo cual relega a la empresa a un marco menos competitivo.
Hoy se exige poner al servicio del negocio mentalidades proactivas. Los directivos y
gerentes no deben reaccionar ante los resultados, sino que deben crear las condiciones
para que los resultados tengan lugar. Es pues un cambio de mentalidad, un cambio
enfocado al marketing, con preocupacin por la calidad de los servicios y satisfaccin
del cliente, pensando de manera estratgica, con un elevado desarrollo de la creatividad
y la innovacin. El directivo actual no se debe conformar nunca, debe buscar
continuamente nuevos logros. Liderar el cambio y la mejora continua es hoy la consigna
dominante, desconocerla es sinnimo de quedar marginado del mercado.
Recomendacin: Implementacin de la G e s t i n d e l C o n o c i m i e n t o
La organizacin creadora de conocimiento es un sistema de gestin que otorga las
bases organizativas y procedimentales para sostener una estrategia de innovacin
permanente, tanto en lo que concierne a los productos o servicios ofrecidos, como a las
relaciones interpersonales y los sistemas internos de informacin. En otras palabras,
este modelo debe ser capaz de actuar eficazmente y eficientemente en el diseo y
perfeccionamiento de los modelos productivos y en la creacin y mejora de los sistemas
de control y de gestin, como as tambin las de otros mecanismos organizacionales.

Problema # 9: No cambiar los mtodos de trabajo a la hora de automatizar

procesos o tareas.

18
 Aplicar la tecnologa informtica sobre los procesos antiguos sin mejorar y
simplificar los procedimientos internos no conduce a un ahorro de costos. Es
fundamental simplificar, redisear y mejorar los procesos antes de aplicar o cambiar los
softwares, de lo contrario slo se harn las mismas ineficiencias pero a una mayor
velocidad.
Ello es tan vlido para los procesos productivos como para los administrativos que
pretenden automatizarse o informatizarse.
De nada servir aplicar medios o instrumentos ms poderosos sobre procesos
carentes de innovacin y por lo tanto inadecuados.
Recomendacin: Emplear la R e i n g e n i e r a d e N e g o c i o s y P r o c e s o s ,
consistente en la revisin y rediseo radical de procesos para lograr mejoras expresadas
en medidas de rendimiento.
Sus aristas ms salientes son:
Revisin de estructuras: orientacin a las necesidades del cliente y procesos
internos.
Revisin de procesos: reduccin de pasos y tiempos, eliminando tareas
innecesarias y reduciendo costos.
Relacin con proveedores: administracin de stocks, segura, gil y menos
costosa.
Relacin con las personas: cumplimiento de objetivos de accionistas y personal.

Problema # 10: Falta de una debida atencin a los recursos humanos.

Los recursos humanos a menudo no son administrados como corresponde, lo cual
generan altos costos por improductividad. Los recursos humanos son los que le dan vida
a la organizacin, mxime en una etapa de la sociedad en la que prevalecen los
conocimientos. Si se adoptan medidas para la adquisicin de insumos verificando su
calidad, otro tanto debe hacerse con los recursos humanos.
No slo cuentan las aptitudes y capacidades, sino que en la actual gestin se le
tiende a dar una importancia fundamental a la cultura y comportamiento de la
organizacin y del sector o rea dentro del cual debe desempearse el individuo, de
manera de seleccionar a este no slo por sus capacidades, sino adems por las aptitudes
para integrarse armnicamente al grupo de trabajo.
Recomendacin: Activar una poltica de M o t i v a c i n d e E m p l e a d o s y
Tr a b a j o e n E q u i p o

19
 Las labores de capacitacin y entrenamiento resultan fundamentales para
mantener actualizados al personal. No hacerlo comporta un hecho grave, pues los
conocimientos no podrn ser actualizados de un da para otro como s puede hacerse con
una mquina. Pero cuidado que de nada servir adquirir la ms moderna maquinaria sin
personal que sepa hacer un uso ptimo de la misma.
No proceder de esta manera implica dejar de lado uno de los principales activos
de la empresa que est constituido por su capital humano, tanto de directivos como de
empleados. La idea de que el personal slo debe obedecer rdenes, dejando su mente de
lado al ingresar al trabajo y realizar slo tareas con sus manos, no solamente provoca un
desperdicio de las capacidades del personal que todos los das est en el campo de
accin, sino que adems constituye un fuerte desmotivante generador de menores
productividades, y consecuentemente de mayores costos.

Problema # 11: No conocer en detalle las bondades de nuestros productos o

servicios.
Uno de los aspectos ms graves en las empresas consiste, aunque parezca
contradictorio, en desconocer en detalle la definicin de las cualidades y ventajas (y
como consecuencia de ello el costo de las funciones de los productos y servicios), como
as tambin de las distintas alternativas de fabricacin, lo que impide que se pueda
evaluar la reduccin de costos a travs de un ratio de valor por cada una de las
funciones, que resulta de relacionar el valor dado por el cliente a una funcin dada del
producto o servicio en cuestin, dividido su costos de generacin.

Recomendacin: Instrumentar el A n l i s i s F u n c i o n a l
El anlisis funcional es una actividad de grupo que utiliza las funciones de un
producto o servicio como base de la gestin de costos. Est comprometido con la
mejora de beneficios, que puede incluir tanto una reduccin de costos como un proceso
de mejora de los productos, aadiendo nuevas cualidades eficientes respecto a sus
costos. Dicho anlisis funcional puede ser aplicado a cualquier momento del ciclo de
vida del producto, pero resulta una herramienta fundamental principalmente en los
momentos iniciales de diseo y planificacin de un nuevo producto.

Problema # 12: No aprender del contexto.

20
 En ciertas empresas, no se adoptan medidas tendientes a verificar todas las
posibles mejoras brindadas por la tecnologa a los efectos de mejorar los rendimientos,
tales como la informtica, la robtica, la automatizacin, la biotecnologa, la ingeniera
en materiales entre otros, los cuales permiten entre otras la posibilidad de realizar
negocios por Internet, la fbrica flexible y los trabajos en grupos bajo condiciones
informticas.
Del mismo modo, las mejoras en la implementacin de estrategias de marketing,
packaging, publicidad y promociones, posicionamiento de marcas, etc., que tienen que
ver directamente con la estrategia comercial, tambin deben constituir un horizonte
alcanzable.
Muchas veces las organizaciones, ya sea por tamao, por conocimientos escasos,
por cultura o por cualquier otro factor, no estn en condiciones de llevar adelante
procesos de investigacin y desarrollo que permitan la adaptacin de la empresa a todos
estos cambios que provocan mejoras sustentables.
Recomendacin: Adoptar el B e n c h m a r k i n g , definido como un proceso
continuo de medida de productos, servicios y procesos en relacin con competidores o
lderes del sector.
Sus objetivos consisten en:
Mejora de la cadena de valor (satisfaccin del cliente; calidad total;
posicionamiento de mercado)
Reduccin de costos.
Incremento del conocimiento organizacional

Problema # 13: Pretender hacer de todo dentro de la empresa.

Aprovechar las mejores eficiencias tanto por curva de aprendizaje, como por
economas de escala, permite concentrarse en aquellas actividades en las cuales se
tienen claras ventajas comparativas, adquiriendo a terceros los bienes y servicios que
estos puedan suministrar a un menor costo.
Relacionado con lo anterior, el tener en cuenta la Misin y la Visin de la
empresa, indicar claramente el grado de enfoque, y servir conjuntamente con la Curva
de Experiencia para determinar aquellas actividades que son propias de la empresa, de
aquellas otras que se deben derivar por cuestiones econmicas, organizativas o
estratgicas.

21
 As por ejemplo para una empresa productora de obras viales es absurdo tener
programadores para el diseo de software, pues su misin es la construccin de obras
viales, no la de producir programas de computacin. Podra producir software especial
para obras viales, pero entonces sera oportuno organizarlo como una empresa aparte,
destinando sus productos a la provisin de la empresa madre y a la venta a terceros.
Existen otros casos como por ejemplo el de las entidades financieras que dada la
importancia estratgica que para ellas tiene el software como herramienta para la
prestacin de servicios, la produccin de dichos programas s es atinente a la misin de
la empresa.
Recomendacin: Aplicar la Te r c e r i z a c i n donde sea pertinente.
La tercerizacin (outsourcing en ingls), es el proceso econmico en el cual una
empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a
una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de
la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar slo al
personal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y
software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa
dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin
de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o
una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en
la identificacin o packaging.
Los costos generales del servicio son comnmente menores si son subcontratados,
permitiendo a muchas empresas, -desde las de servicios a las de bienes de consumo-,
cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizndolos a
terceras empresas.
La consecuencia lgica de estas decisiones es la subcontratacin a empresas
especializadas en el tema o asunto a subcontratar, aprovechando la experiencia y la
eficiencia de stas, reduciendo costos de elaboracin, distribucin, o administrativos, o
bien, en los casos ms extremos, entregar un conjunto de tareas a empresas de regiones
o pases con menores costos laborales, tendencia frecuentemente denominada como
deslocalizacin.

Problema # 14: Tener un comportamiento autista.

Las empresas que continan planificando y ejecutando sus actividades pensando
exclusivamente en la maximizacin de su fin de lucro, sin importar las consecuencias

22
que conllevan sus externalidades, que afectan a los otros grupos de inters con los que
se comparten vnculos geogrficos, comerciales o polticos, lejos de ahorrar costos, lo
que logran es reducir paulatinamente sus ganancias en el largo plazo, como
consecuencia de la publicidad negativa de sus actos y decisiones.
Recomendacin: Activar una poltica apoyada fuertemente en una estrategia
global de R e s p o n s a b i l i d a d S o c i a l E m p r e s a r i a ( R S E ) .
Si bien RSE (Responsabilidad Social Empresaria) no constituye una herramienta
de reduccin de costos ni una metodologa de gestin, s es importante y fundamental su
inclusin dentro del accionar cotidiano de toda organizacin ya que abarca la inclusin
de otras dimensiones importantes en la toma de decisiones, donde se plantean otros
roles que deben asumir las organizaciones y que van ms all del beneficio a los
accionistas.
Se trata de involucrar a los costos relacionados directa o indirectamente con el
medio ambiente natural, con el entorno social y poltico, ordenndolos en esquemas de
trabajo que potencien las habilidades personales en pos de objetivos comunes a todo el
equipo o clula de trabajo, como se lo conoce en la actualidad.
Esto se logra analizando los siguientes factores:
Diseo del producto y su proceso con el menor impacto ambiental posible.
Polticas de ayuda a la comunidad a la cual se representa.
Otorgamiento de las condiciones adecuadas de trabajo para sus empleados.
Procurar la formacin de un buen clima laboral
Uso racional y ptimo de los recursos naturales y energa
Honestidad en el trato con clientes y proveedores
Evitar actos de discriminacin, de corrupcin y de maltrato sicolgico
Colaborar con las polticas sociales articuladas por los gobiernos
Los beneficios a lograr son variados: reduccin de costos operativos; personal
ms incentivado, mayor compromiso con la empresa; incremento de la eficacia y la
eficiencia operativas; mejora de la imagen, posibilidad de acceso a capitales y
posibilidades de exportacin, mayor competitividad, mejores acuerdos con proveedores
estratgicos, fidelizacin de clientes, compromiso con el medioambiente, apoyo
financiero y apoyo estatal.
En este marco de concepcin de empresa, la RSE debe formar parte de la
cotidianeidad de la toma de decisiones empresariales, por lo que es imperativo que
quienes dirigen y gestionan organizaciones tomen sus decisiones a la luz de este

23
paradigma, que comprende una actuacin responsable en los mbitos econmicos,
sociales y ambientales, atravesados por principios ticos.

7. CONCLUSIN
Es frecuente escuchar en las empresas, por parte de sus directivos, que la meta a
realizar en el corto plazo es la reduccin de costos, motivados por falta de
competitividad, por costos altos con respecto a la competencia, por prdidas de
oportunidades de negocios, o por bajas rentabilidades.
Ms all de cules sean las causas, la idea es implementar medidas para reducir
sus costos, y con ese fin se llevan a cabo acciones con una visin de muy corto plazo,
como ser la reduccin indiscriminada de personal, la eliminacin de horas extras,
eliminacin de gastos supuestamente superfluos -como muchos expresan-, la
prohibicin de comunicaciones telefnicas o las restricciones en el uso de la
fotocopiadora, etc., pensando que con eso la empresa va a revertir su situacin y,
adems, en muy poco tiempo. Todo ello no hace ms que contribuir a un mayor malestar
dentro de su personal, dado que siempre estas medidas los afectan en particular y en
poco tiempo se vuelve al punto de partida.
Confundir el concepto de Reduccin de Costos con el de una simple
Reduccin de Gastos es la raz del problema. No se van a mejorar las utilidades por
ejemplo despidiendo personal propio, porque si ese personal estaba contratado, era
porque se lo necesitaba, y el personal que queda estar preocupado en pensar si en algn
momento ellos tambin corrern la suerte de sus compaeros con lo cual es muy difcil
mantener esa situacin, y si bien los directivos pueden pensar que de esa manera se han
evitado costos laborales, a la brevedad vern como el perjuicio fue mayor. Cuando no
tengan la produccin en tiempo, cuando los clientes presenten quejas por falta de
atencin etc., comprendern que esa medida fue totalmente perjudicial.
Hoy ms que nunca toda empresa debe contar con un Sistema de Reduccin de
Costos, integrado dentro de su planeamiento estratgico, concebido desde el
nacimiento de la empresa como una estrategia ms a seguir y no slo en los momentos
de crisis o cuando el negocio comienza a dar seales negativas de desempeo, porque es
all donde lamentablemente se toman medidas con una visin cortoplacista, destinadas a
solucionar momentneamente los problemas, y que pasado un tiempo o bien quedan en
la nada o conllevan un efecto negativo.

24
 Es muy importante tener en cuenta que slo se podr alcanzar una verdadera
reduccin de costos si la empresa logra hacer las cosas bien y en el camino correcto, es
decir si logra la aplicacin de los dos conceptos antes sealados: EFICIENCIA Y
EFICACIA, con AGREGADO DE VALOR para el cliente. Para ello las empresas
deben llevar a cabo importantes inversiones a fin de lograr dichos objetivos, desde la
adquisicin de tecnologa de ltima generacin, y pasando por aspectos tales como
capacitaciones de personal, mejora de procesos, apertura de canales comerciales,
servicios post venta, etc,
Si bien estas inversiones en momentos de crisis son muy difciles de asumir, es
necesario que se lleven a cabo para salvaguardar la existencia y perdurabilidad de la
empresa en el tiempo, ya que para lograr las reducciones de costos hoy en da las
empresas en primer trmino deben pensar en erogar fondos.
Para ello las organizaciones cuentan con diversas metodologas de gestin que
permiten atacar los problemas y darles una solucin, encauzando a la organizacin en
un proceso de aprendizaje continuo que requiere no slo recursos sino tambin un
compromiso por parte de todos sus integrantes.
No es necesario ni taxativo que se aplique una sola filosofa de gestin ante cada
inconveniente planteado, sino que lo bueno es poder combinar y tomar de cada una de
ellas lo que sirva para atacar el problema que aqueja a la organizacin, pero siempre
asumiendo que no hay soluciones mgicas y que no es simplemente una expresin de
deseos que aparece de vez en cuando el querer reducir costos, sino entender que desde
su origen las organizaciones deben implementar distintas acciones en pos de conseguir
mejores resultados en el tiempo, producto de su continua adaptacin, de sus procesos de
inversiones y fundamentalmente de una conciencia organizacional que se debe
promover desde los niveles ms altos y llevados a todos sus estamentos con la
conviccin de que esos objetivos harn perdurable la empresa fortaleciendo un aspecto a
veces olvidado: su capital intangible.

25
 C a l i d a d To t a l Outsourcing Benchmarking
Costos de calidad y no Costos propios vs. de Costos por adopcin de
calidad terceros lo mejor

Justo a Tiempo
Costos de inventarios C a d e n a d e Va l o r
Costos en actividades
creadoras de valor u apoyo

Costos operativos e
Te o r a d e l a s inventario
restricciones s Costos desde
Costo
etapa diseo
Objetivo

ESTRATEGIAS DE
REDUCCIN DE COSTOS Conjunto de
indicadores
Cuadro de
Difusin del Mando
Gestin del conocimiento alineados a la
Conocimiento en las estrategia Integral
organizaciones

Costos reales para lograr

eficacia y eficiencia
Costos Kaizen

Costos de funciones
Anlisis
Funcional
Costo de ciclo de vida de productos / Gerenciamiento por Costo de los procesos que se llevan a
Costo de los lead-times actividades realizadas en cabo
una organizacin

Tiempo y ciclo de A B M Reingeniera de

vida procesos

26
 BIBLIOGRAFA CONSULTADA:

- Capasso, Carlos, Smolje, Antonio, y otros: Costeo Objetivo Trabajo presentado en el

VI Congreso del Instituto Internacional de Costos, Braga (Portugal), 1999
- Dvila, A., El Cuadro de Mando Integral. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de
Navarra.
- Fregona de Costamagna, R., Sistemas de reduccin de costos, Revista Costos y
Gestin IAPUCO, n 27
- Gimnez Carlos Mara y otros. Decisiones en la gestin de costos para crear valor.
Errepar. Buenos Aires. 2006.
- Hansen, R y Mowan, M, Administracin de costos, Cengage Lerning Editores,
Mxico, 2007.
- Horngren Charles, Srikant, Datar y Foster, George. Contabilidad de Costos: Un
enfoque gerencial. 12a. Edicin. Pearson Prentice-Hall Mxico.2007
- Jarazo Sanjurjo, Antonio Extensin del anlisis de la cadena de valor. Trabajo
presentado en el XXII Congreso del IAPUCO (Instituto Argentino de Profesores
Universitarios de Costos), Concordia, 1999
- Kaplan, R. y Norton, D. Mapas estratgicos 1 edicin. Ediciones Gestin 2000.
Barcelona, 2004.
- Kaplan, R. y Cooper, R. Coste y Efecto 1 edicin. Ediciones Gestin 2000.
Barcelona, 1999.
- Lefcovich, Mauricio, Anlisis crtico de la reduccin de costos. Revista Gestin
Moderna, n 39
- Mallo y Merlo, Control de gestin y control presupuestario Mc Graw Hill, Madrid
1995.
- Mallo, C, Kaplan, R, Melgem,S y Gimenez, C, Contabilidad de costos y estratgica de
gestin, Prentice Hall, Madrid, 2000.
- Saez Torrecilla, Fernandez Fernandez, Gutierrez Daz, Contabilidad de Costes y
Contabilidad de Gestin Mc Graw Hill, Madrid 1996.
- Shank, J y Govindarajan, V, Gerencia estratgica de costos Editorial Norma,
Barcelona, 1995
- Smolje, A. y otro, Outsourcing: Herramienta para el anlisis econmico y estratgico
Revista Costos y Gestin, Ao VII, n 25.
- Tanaka, Yoshikawa y otros. Gestin Moderna de Costos. Editorial Diaz de Santos;
Edicin 1997.