DEFINICIN DE

PROYECTOS
 Ingeniera de Calidad

Durante aos, diversos expertos han propuesto

diferentes enfoques para la solucin de problemas.

En pocas anteriores, gurus

de la talla de:
Joseph M. Juran
Dorian Shainin
Genichi Taguchi
Eliyahu Goldratt
 Ingeniera de Calidad

Todos las filosofas, mtodos, tcnicas tienen la limitante

de necesitar un problema de cualquier tipo para
resolverlo. Por fortuna, para la industria no hay escasez
de problemas!

Desafortunadamente para el resto de

nosotros (Ingenieros, administradores, etc.) el
simple hecho de resolver problemas, reducir
defectos o desperdicios, no va a volvernos
ms competitivos en esta nueva era
econmica.
 Criterios de seleccin de un proyecto

Los proyectos tendrn mayor xito si

El problema est relacionado con un problema clave del

negocio y el resultado financiero es conocido
El problema est vinculado a un proceso definido con
claridad (es posible identificar el punto inicial y final)
Es posible identificar los clientes internos y externos que
utilizan o reciben las salidas de este proceso
Es posible identificar que es un defecto y es posible
contar su ocurrencia
Existe un soporte organizacional apropiado
 Criterios de seleccin de un proyecto

Especfico Observable

Estratgico

Medible

Manejable

Crnico
 Criterios de seleccin de un proyecto
Analizando el valor estratgico del proyecto
En esta zona debemos
seleccionar nuestros
proyectos

Costo de Alto
Calidad

Alto

Bajo
Valor
estratgico

Bajo
 Problemas comunes y recomendaciones
Muchos proyectos afrontan uno o varios de los problemas siguientes:

No es relevante para los clientes ni para las necesidades del

negocio
El mbito/ alcance es demasiado amplio. Falta autoridad
suficiente para comprometer recursos y tiempo o para
efectuar cambios en el proceso. No es posible definir con
claridad el punto inicial ni el final
Es difcil reunir datos relevantes o hay demasiados datos
No se puede definir que es un defecto
El proceso no se repite (ciclo) con suficiente frecuencia
Problema descrito como solucin
Cambios recientes en el proceso
 Criterios de seleccin de un proyecto
Elementos de una directriz de proyecto

Descripcin del Proyecto

mbito/ Alcance
Objetivos y medidas
Resultados esperados
Miembros del equipo
Soporte necesario
Beneficios esperados
Calendario de actividades
 Criterios de seleccin de un proyecto
Refinando la definicin del proyecto
La mayora de los proyectos evolucionan con el tiempo
En cada fase, aprenders algo ms sobre el proyecto y lo
que realmente est sucediendo

Tendrs que volver a

analizar el alcance, la
definicin y el objetivo
del proyecto
Inicia con una definicin
enfocada del problema y
consulta con tu Gerente
antes de introducir
cambios significativos
 Criterios de seleccin de un proyecto
La importancia de una definicin enfocada del Problema
Comnmente, la gente piensa que si trabaja en un
problema grande, los beneficios sern grandes tambin
(vamos a tumbar el elefante)
Este acercamiento no es correcto, porque es muy fcil
estancarse tratando de hacer mucho a la vez

El la prctica es ms
efectivo el enfocarse en un
componente especfico del
problema
Que tan enfocado es
suficientemente enfocado?
 Criterios de seleccin de un proyecto
La importancia de una definicin enfocada del Problema

Mal servicio en e l Hotel

X
Una definicin mal enfocada Royal Treatment General
o vago
Un poco
enfocado
Bien
enfocado
del problema no responde a
muchas preguntas como Qu: mal servicio

una que est bien enfocada.

X
General Un poco Bien
Servicio a cuartos con
o vago enfocado enfocado
retraso e n e l Hotel Royal
Enfoca la definicin de un Treatment
problema respondiendo a Qu: mal servicio
quin, qu, cundo y donde Qu tipo d e servicio: servicio a l cuarto
Problema d el servicio: lleva retraso

X
Servicio a cuartos con retraso
entre las 6 y 8 d e la maana
en d as laborables e n e l Hotel General Un poco Bien
Royal Treatment o vago enfocado enfocado

Qu: mal servicio

Qu tipo d e servicio: servicio a l cuarto
Problema d el servicio: lleva retraso
Cuando e s mayor e l p roblema: entre las 6 y 8 d e la
maana e n los d as laborables
 Criterios de seleccin de un proyecto

Ejemplos de definicin del Problema

General, Un poco Bien

Situacin
vago enfocado enfocado

Los envos de forma Los pedidos de repuesto

habitual no cumplen la de forma habitual
Transporte Envos retrasados
fechas de entrega incumplen las fechas de
prometidas entrega en 2 semanas

La costura en los asientos

Mala calidad en La calidad de la costura
tiene 10 puntadas por in y
Calidad la costura en los asientos no
la especificacin indica
cumple la norma
mnimo 12

Alto nmero de lesiones Alto nmero de lesiones

Tensiones
por tensin muscular en por tensin muscular en
Seguridad musculares
el personal de los la espalda entre los
almacenes materialistas del almacn
 Criterios de seleccin de un proyecto

Estimando los resultados Potenciales para el Negocio

Las estimaciones sobre el posible impacto y posibilidades

para el negocio, te ayudan a juzgar en qu proyecto
debers trabajar
Son vlidas las cifras aproximadas y las estimaciones
generales
Los recursos limitados conducen a tomar
decisiones
Se necesita la mxima rentabilidad en la
inversin
 Criterios de seleccin de un proyecto
Anlisis de resultados esperados: Ejemplos

Impacto esperado en
Mejora esperada Beneficios de esa mejora
el negocio
Reducir errores en el Menos tiempo gastado en Incremento de 5% en las
procesamiento arreglar errores; capaz de ganancias mensuales
aumentar la velocidad de flujo ($850,000 anuales)
Incremento en las entregas Incremento en la satisfaccin 20% de incremento en
a tiempo de un 80% a un del cliente estada del cliente con la
90% empresa ($2.5 anuales)
Reducir los defectos a la Incrementa la productividad Cortar el costo de material
mitad un 25%; incrementar la
capacidad en 17% ($575
anual)
Reducir el inventario en Libera capital de trabajo Mejora el flujo de capital
Proceso en un 30% en un 11% ($425,000 en
ahorros de una sola vez)
Reducir el tiempo que toma Mejora el flujo de capital ($875,000 ahorros
facturar al cliente despus anuales)
del PPAP
 Criterios de seleccin de un proyecto
Reduccin de Costos

Se refleja al final del estado de resultados

Sirve para mover los precios de los productos
Se reinvierte
Se calculan usando los resultados reales de los
6-12 meses anteriores

Evitar Costos
Un costo en que no estamos incurriendo, pero que
pagaremos si no hacemos nada
El impacto no tiene reflejo en el estado de
resultados
De difcil definicin
Sigue teniendo importancia para lograr los objetivos
de costo de los productos vendidos
 Criterios de seleccin de un proyecto
Identificando Defectos y sus Costos

Defectos Propio Siguiente Final de Inspeccin Manos del

encontrados Proceso Proceso la Lnea Final usuario Final
en el

Costo a la
compaa

Impacto en la Muy Demoras Retrabajos Retrabajos Costos d e

Compaa Poco menores significantes garanta

Reprogramar Costos
trabajo Demora en administrativos
las entregas
Mala
Inspeccin Reputacin
adicional Prdida d e
mercado
 CONEXIN CALIDAD-PRODUCTIVIDAD

Produccin
PRODUCTIVIDAD =
Mano de Obra + Materiales + Energa + Capital

1. RETRABAJO

2. DESPERDICIO

3. DEVOLUCIONES

4. DEFECTUOSO

5. DEMORAS

6. ATENCIN QUEJAS

7. GARANTAS

SI NO SE INCURRIERAMOS EN ESTOS COSTOS AUTOMATICAMENTE MEJORARA LA PRODUCTIVIDAD

 THE LINK BETWEEN QUALITY AND PRODUCTIVITY

Effective quality improvement can be instrumental in increasing productivity and

reducing cost. To illustrate, consider the manufacturer of a mechanical
component used in a copier machine.
The parts are manufactured in a machine process at a rate approximately 100
parts per day. For various reasons, the process is operating at a first-pass yield
of about 75%. (That is, about 75% of the process output conforms to
specifications, and about 25% of the output is nonconforming). About 60% of the
fallout (the 25% nonconforming) can be reworked into an acceptable product,
and the rest must be scrapped. The direct manufacturing cost through this stage
of production per part is approximately $20. Parts can be reworked incur an
additional processing charge of $4. What is the manufacturing cost per good part
produced?

$20(100) + $4(15)
Cost / goodparts = = $22.89
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 THE LINK BETWEEN QUALITY AND PRODUCTIVITY

An engineering study of this process reveals that excessive process variability

is responsible for the extremely high fallout. A new statistical process-control
procedure is implemented that reduces variability, and consequently that
process fallout decreases from 25% to 5%. Of the 5% fallout produced, about
60% can be reworked, and 40% are scrapped. After the process-control
program is implemented, the manufacturing cost per good part produce is:

$20(100) + $4(3)
Cost / goodparts = = $20.53
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