PROBLEMAS, EXPLICACIONES Y SOLUCIONES

Los problemas no son objetos reales que puedan ser explicados en

forma ms o menos acertada; son interpretaciones de un observador
que opina que las circunstancias no son las apropiadas para satisfacer
sus intereses. Llamar a algo problema es revelar la insatisfaccin que
uno siente ante una situacin.

la insatisfaccin con el presente y la ambicin de un futuro (deseo)

son fuentes de accin

La dificultad aparece cuando cada persona cree que su definicin del

problema es la verdadera. Cada uno tiene su razn, pero no tiene la
razn.
En lugar de estudiar los problemas, conviene examinar cuidadosamente
qu hace la persona cuando se enfrenta a circunstancias problemticas.

Calificamos Problema difcil cuando no podemos o no sabemos como

obtener los resultados que esperamos uno interpreta el hecho como
algo que demanda atencin energa recursos para ser modificado
(y no se cuenta con ellos)

Resolver el problema, significa hacerme responsable por actuar,

intentando que el mundo se adecue a mis deseos.

Uno explica las cosas porque quiere algo: aumentar su capacidad para
actuar con efectividad, encontrar congruencias o regularidades
cientficas, convencer a un colega o impresionar a sus amigos.
Una explicacin es como un mapa, es alguno el mejor?

EXPLICACIONES TRANQUILIZANTES Y GENERATIVAS

Victima protagonista y actitudes pesimistas y optimistas / el estilo
explicativo.

CREATIVIDAD Y LIDERAZGO
Son juicios de una comunidad que compara las acciones de la persona
con ciertos parmetros La razn por la cual alguien aparece como falto
de liderazgo y creatividad es que no sabe cmo actuar para alcanzar los
niveles de la comunidad que lo evala, entonces, puede investigar como
forman sus juicios sobre la creatividad y el liderazgo; y aprender a
conducirse en consecuencia. En cuanto comienza a practicar los nuevos
comportamientos, los juicios cambiarn.

SOLUCIONES
Hay muchos mtodos para resolver problemas, la mayora de ellos muy
poco efectivos. Mientras uno est atrapado por el paradigma de la
certeza y la objetividad ser muy difcil utilizar de manera efectiva
cualquier mtodo.

La precondicin es una mentalidad adecuada:

Humildad para declarar de decir no s cmo encarar esta situacin
Puedo beneficiarme con el aporte de otros
La situacin que enfrento es nica y particular, por lo cual no bastar
adecuar las recomendaciones a mi caso especfico.

Principios que sirven de gua para la resolucin de problemas:

1. Unicidad. Cada problema es nico y requiere una solucin

especfica. Una solucin efectiva debe incorporar las necesidades,
intereses, habilidades, limitaciones y capacidades particulares de
todos los participantes, y usar eficientemente el tiempo y los
recursos disponibles.
2. Propsito trascendente. Es un error fundamental enfocarse en
lo que anda mal y tratar de eliminarlo, en vez de enfocarse en el
propsito y expandirlo, en ir por lo que no se quiere, as se
previene desperdicio de recursos en estrategias que no persiguen
la efectividad.
El primer paso de todo proceso de resolucin es preguntarse:
Cul es el propsito de esto?, Por qu esto es importante para
mi (nosotros)?, Qu estoy (estamos) tratando de lograr en el
fondo?, Cul es mi (nuestra) misin en esta circunstancia?
3. Solucin visionaria. Apuntar a largo plazo ayuda a organizar
soluciones de corto plazo y les da una direccin. Considerar la
dinmica del problema asegura que la solucin se mantenga
efectiva y factible a lo largo del tiempo. Un error muy comn es no
mirar ms all de la situacin inmediata, y resolver el problema
en forma tal, que cause an mayores problemas en el futuro. Una
solucin inmediata se vuelve entonces slo un paso de transicin
hacia la solucin visionaria que aunque habita en el futuro, la
solucin visionaria tiene un efecto directo en el presente.
Orientar la solucin con mira hacia el futuro permite pensar sin
limitaciones. Cul sera la solucin si no tuviramos ninguna
restriccin Cul sera la solucin ideal si pudiramos alcanzar
nuestros propsitos superiores Y qu pasara si empezramos
desde cero? es una gran pregunta. La clave para desarrollar
soluciones visionarias es dar rienda suelta a la creatividad
(brainstorms) MISIN, VISIN, VALORES
4. Comprensin sistmica. Los problemas emergen como
resultado de la interaccin de muchos factores y, a su vez, es un
 elemento interactuante en la generacin de problemas an ms
globales. Es un error utilizar exclusivamente el mtodo analtico,
separando el problema en sus componentes, sin investigar las
interrelaciones. El principio sistmico sostiene la necesidad de
sintetizar, o sea integrar las partes en un todo y este todo en su
contexto. Es necesario sub-optimizar (subordinar) el
funcionamiento de las partes, ya que as se sub-optimiza el
funcionamiento del todo. Todo es un sistema, no hay No
Sistemas. Cuando no vemos el sistema, es falta de visin. El todo
es ms importante que la suma de las partes, Mecanismos de
retroalimentacin, dimensiones Cantidad, calidad, oportunidad,
costo, satisfaccin del usuario, seguridad y ecologa.
Un sistema es un grupo de elementos relacionados que recibe
inputs (entradas) y las transforma, de acuerdo con cierto proceso,
en outputs (salidas) con el fin de alcanzar determinado propsito y
adems del propsito, inputs y outputs, cuenta con una secuencia
o programa de pasos, Entorno o ambiente fsico y sociolgico,
Agentes humanos quienes intervienen en la secuencia sin
convertirse en parte del output, Catalizadores fsicos o recursos
que ayudan en los pasos de la secuencia sin convertirse en parte
del output y Apoyo Informtico.
5. Informacin limitada. Recolectar demasiada informacin slo
genera expertos en el rea problemtica, no soluciones e incluso
puede atentar contra la creatividad. La informacin nunca ser
perfecta, hay que enfocarse en informacin til y relevante. Ms
productivo y menos costoso es comenzar investigando el propsito
del sistema estudiado, expandiendo este propsito para disear
una solucin visionaria a la situacin presente. Slo entonces
resulta til buscar informacin relevante en funcin del
propsito, que lleven a una serie de soluciones aproximadas al
ideal.
6. Personas interesadas. Cualquiera puede contribuir, lo
fundamental es crear una atmsfera que aliente a aportar lo mejor
de s. La gente resiste el cambio que no entiende, que le es
impuesto, el que percibe como amenazador, que implica riesgos
mayores a sus beneficios o interfiere con otras de sus prioridades.
Resulta un error restringir el proceso a un grupo de expertos,
dejando fuera a todos los dems interesados. Instalar el cambio
requiere el compromiso activo de aquellos que deben
administrarlo. Su compromiso se funda en una comprensin
profunda de la solucin, su desarrollo y sus consecuencias,
mantiene el entusiasmo y el compromiso. El cmo de las
reuniones es tan importante como quin participa de ellas.
7. Mejoramiento continuo. Un gran error comn en la resolucin
de problemas es creer que si no est roto, no hace falta
arreglarlo, el principio de mejoramiento continuo sugiere que
 conviene arreglarlo antes que se rompa. Ninguna accin o
resultado es final; las soluciones existen en un continuo que
produce mejores y mayores niveles de bienestar.
As como no hay tal cosa como un problema, tampoco hay tal cosa
como una solucin. Las acciones que uno emprende para cerrar la
brecha entre su situacin actual y su situacin deseada nunca son
definitivas. Solucin es el nombre que se da al paso elegido en
ese momento. conviene interpretarlo como un cambio que incluye
la semilla de su propio cambio posterior.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Meta o propsito: resultado hacia el que se dirigen los esfuerzos.

Condicin necesaria: circunstancia indispensable para obtener algn
resultado o aquello de lo cual depende todo lo dems, sin ello no se
ppdra alcanzar la meta.
Restriccin: aquello que impide que el sistema funcione en forma ptima
para alcanzar la meta, pueden ser fsicas(ms fciles de identificar y
superar) y normativas (ms difciles de deshacer, pero suelen producir
mejoras notables en el sistema). Todo sistema tiene una sla restriccin
operativa, un eslabn ms dbil o un cuello de botella relevante. Se
debe reforzar el eslabn ms dbil hasta que deje de ser la restriccin
operativa. Si la restriccin de mercado (demanda) es mayor a la
restriccin operativa, ya no conviene mejorar el sistema interno. DE LA
MISMA MANERA Si un sistema est funcionando ptimo slo una de las
partes estar funcionando al mximo. El nivel ptimo de un sistema no
es la suma de los niveles ptimos de las partes.

Proceso para optimizar un sistema en forma continua: 1).

identificar la restriccin operativa 2). explotar al mximo la restriccin
(utilizando de forma contnua toda su capacidad) 3). subordinar todo lo
dems para dedicarse a explotar la restriccin (un eslabn ptimo no
tendra que funcionar al 100% sino por ejemplo al 60% y en todo caso el
40% en franco o pensando como mejorar el eslabn dbil o restriccin)
4). elevar la restriccin y si los pasos 2 y 3 no alcanzan, considerar
cambios radicales en el sistema 5). volver al paso 1
Recomendacin: 1. ante cualquier dificultad, buscar el cuello de botella
2. explotarlo 3. subordinar a eso el resto de las cosas 4. hacer lo posible
por ampliar la capacidad de flujo a travs del cuello de botella 5. volver
a buscar el cuello de botella en un proceso de mejora contnua

RESOLVIENDO PROBLEMAS EN EQUIPO

Las opiniones sobre los problemas son tan subjetivas, algunos

considerarn que hay un problema, vern la brecha y otros no. En
realidad ni hay problema y ni no lo hay. Problema es una forma de decir
que a uno no esta satisfecho con lo que est pasando. La pregunta
generativa no es sobre la verdad de si lo hay o no lo hay, la pregunta es
qu hacer cuando una parte del equipo est insatisfecha con la realidad
que experimentan, despus vienen discusiones improductivas sobre la
verdadera naturaleza o la verdadera razn del problema. Para resolver el
problema es necesario poner la efectividad (habilidad para alcanzar la
meta)por encima de la certeza.

Algo que les ayude a acercarse a su objetivo comn, usando en forma

coordinada distintas habilidades y recursos de acuerdo con objetivos
compartidos.

Primer paso: recordar que los modelos mentales condicionan toda

comprensin de la realidad. Tal reconocimiento impide adoptar una
perspectiva rgida y excluyente. Hay muchas maneras vlidas y tiles de
mirar. Tomarse el tiempo para explorar dichas posibilidades. Si se
compromete el grupo con una determinada articulacin del problema, se
limita el men de soluciones posibles. No limitar la especulacin,
definiendo el problema de la manera que le parece ms obvia. Quizs la
definicin no sea errnea pera esta excluyendo otras ms efectivas.
Quizs el mayor precio relativo se ha vuelto significativo para explicar la
cada de ventas pero es debido a la cada en la calidad. El darse cuenta
de la multiplicidad de interpretaciones es el primer paso hacia el
pensamiento lateral que usa la informacin para dar saltos intuitivos que
quiebran interpretaciones restrictivas y alientan la creatividad. Un
equipo efectivo tiene muchos menos puntos ciegos que cualquiera de
sus integrantes. Disolver las interpretaciones congeladas permite co-
crear una visin compartida del problema. La tarea del grupo no es si las
perspectivas son correctas e incorrectas sino crear un mapa
consensuado, un mapa que los pueda ayudar a coordinar acciones para
alcanzar la meta.

PROBLEMAS CONVERGENTES Y DIVERGENTES

Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones

ofrecidas por los investigadores se acercan cada vez ms entre s, hasta
desembocar en una respuesta nica, la respuesta (bici).
Los problemas divergentes son aquellos que al ser estudiados por una
gran cantidad de personas hbiles e inteligentes, generan respuestas
contradictorias, que no convergen y, cuanto ms se define una postura,
ms radical resulta la oposicin
En el mundo de los negocios y las organizaciones, la clave estratgica
para triunfar est en la regin de la divergencia, lo que compete a los
seres humanos. Para combinar con xito la creatividad y el control, la
innovacin y el orden, la
libertad y la necesidad, y la autonoma individual con la cohesin grupal,
es necesario apelar a un nivel superior de conciencia. La nica salida
posible es sumergirse en la propia humanidad y actuar de acuerdo con
la intuicin iluminada de la conciencia amorosa. El ejecutivo necesita
ejercer el arte de la direccin, basado en su intuicin y su conciencia,
cuanto ms haya desarrollado sus valores y virtudes, mayor ser su
capacidad para trascender e integrar las polaridades inherentes a la
dimensin humana de los negocios.

Hay reas del mundo de las organizaciones que operan en forma

convergente, cuanto ms inteligencia se aplique ms cerca de una
solucin ideal. Ej: caso de ingeniera de operaciones. Pero no es all
donde se libran las batallas de las ventajas competitivas, sino en la
regin que abarca los seres humanos con conciencia, libertad y vida
interior. Y estos problemas divergentes slo pueden trascenderse con un
salto cuntico existencial. Para combinar con xito creatividad y control,
innovacin y orden, libertad y necesidad, autonoma individual y
cohesin grupal es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

Es en ese nivel donde los opuestos dejan de serlo para combinarse

armoniosamente. La integracin es trans-lgica. Intuicin iluminada de
la conciencia amorosa. La decisin final del mejor diseo organizacional
surge de intuicin y conciencia, para ello es necesario haber
desarrollado facultades superiores o valores y virtudes.