Objetivos

E
Enmarcar en qu titipo d
de actividades
ti id d empresariales,
i l
. relacionada con la mejora de procesos, nos vamos a centrar
en ell curso
Dinmica para resaltar la importancia que tiene mejorar los
procesos
Fases de la mejora de procesos
Conocer las fases de la mejora
j de p
procesos y una
metodologa que permite sistematizar el paso por esas
fases
Juan A. Marin-Garcia
Julio J. Garcia-Sabater
Julien Maheut
Maria Valero-Herrero

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Antecedentes, dnde se aplican los grupo de mejora de proceso : mejora continua y mejora enfocada
Tenemos problemas y necesitamos resolverlos?

Mejora continua: Di i
Dinmica
Participa el personal de la empresa (operarios)
Cuantos procesos componen un servicio completo
Produce cambios incrementales y sostenidos
Tomad como muestra un producto tpico
j
Permite mejorar g indicador de rendimiento
algn
Lista de los procesos que origina
Transformando los procesos productivos o las prcticas de trabajo Repasa la secuencia de procesos. te falta alguno ?
Sin incurrir en grandes inversiones
Estimad la frecuencia de aparicin de errores en cada proceso.
Mejora enfocada: Cuntas veces de cada 100 se realiza el proceso de manera perfecta
perfecta. Sin
Lo mismo de antes, pero el foco (el conjunto de indicadores a mejorar y sus metas) y los plazos los ningn tipo de error?
establecen los mandos, que lo comunican y asignan al grupo de trabajadores que consideran
Numero de procesos % calidad a la primera
adecuado (muchas veces crean un equipo de proyecto especfico para llevarlo a cabo en un tiempo
determinado). 16 85%
Puede ser individual o en grupo Suponemos todos los procesos iguales
Los individuales permiten la participacin de todo el personal sin tener que dedicar demasiados
recursos. Probabilidad de hacerlo bien en el servicio global
Por medio de los grupos se pueden abordar las mejoras desde diferentes puntos de vista, 7%
aumentando la creatividad de las propuestas. Las ganancias generadas por las propuestas de grupo
suelen ser mayores que las de iniciativas individuales Objetivo:
Ser consciente de la complejidad de nuestros servicios
Importancia de la mejora para llegar a un 99,999% de calidad

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Etapas en la mejora de procesos Ejemplo solucin de problemas (i)

Identificacin del problema o de la oportunidad

Seleccionar el tema Acortar el tiempo de espera de los clientes
Proyecto
Definirlo
Recogida de datos sobre el proceso
Anlisis de causas Se tienen evidencias de que la probabilidad de no
Diagrama causa-efecto hacer una venta aumenta si el cliente tiene que esperar
Identificar causas principales Por qu ms de 5 minutos
Toma de datos de las causas principales
Bsqueda de alternativas para mejorar
Propuesta
Seleccin
Prueba (si se puede)
Presentacin de la mejora Anlisis de
las situacin
Puesta en marcha de la solucin elegida
Recompensar a los participantes
Recompensar

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplo solucin de problemas (ii) Ejemplo solucin de problemas (iii)

Mejorar localizacin de existencias

Objetivo
Recogida
g
de datos
Lector de cdigo de barras
B1
S12
13
S13
15
S14
10
Total
38
Acciones Informatizacin de almacenes
A2 7 10 5 22
A1 3 2 4 9
A3 1 2 1 4 S12 S13 S14 Total
A4 1 1 2 B1 5 2 3 10
A2 6 7 2 15
A1 1 1 2 4
A3 1 2 1 4
Anlisis de A4 1 1 2 40 100%

datos
35 90%
80%
30
70%

Seguimiento 25

20
60%
50%
Total
%
15 40%
Acumulado
30%
10
20%
5 10%
0 0%
B1 A2 A1 A3 A4

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Una forma de estandarizar este proceso: Etapas 8D Cierre
Informe8D
D1: Formacin de un equipo de
expertos que cubran todas las
Ttulo del Problema
TtulodelProblema

Impulsor:
Impulsor: Fecha Apertura
FechaApertura

Ahora d
Ah debis
bi ser capaces d de
funciones.
D2: Definicin ntegra del problema. 1Equipo

Nombre,Departamento,NTelfono
, p ,
2DescripcindelProblema(Definicin)

Diferenciar mejora continua de mejora enfocada
D3 Implementar
D3: I l t y verificar
ifi una accin
i
Estimar el impacto de procesos con calidad inferior al 100%

de contencin provisional.
D4: Identificar y verificar la causa raz.
D5: Determinar y verificar acciones
3Medida(s)Provisional(es)

%Efecto FechaImplantacin
cuando el pproducto o servicio es multi-proceso
p
correctivas permanentes (en ingls
Permanent Corrective Actions, PCAs).
As como definicin de acciones 4Causa(s)Raz(ces) %Incidencia
Enumerar las fases de la mejora de procesos

preventivas p
p para evitar q que un
problema similar surja de nuevo. Describir el contenido de cada una de las 8D
8D
D6: Implementar y verificar las 5Medida(s)Correctora(s)Permanente(s) Verificacin

%Efecto

Elegida(s)
acciones correctivas permanentes.

D7: Prevenir la re-ocurrencia del
problema y/o su causa raz.
6Medida(s)Correctora(s)Permanente(s)Implantada(s) FechaImplantacin
D8: Reconocer los esfuerzos del
equipo.

7Medida(s)paraevitarlareincidencia FechaImplantacin

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Objetivos

Conocer
C qu
son llos equipos
i d
de mini-proyectos
i i t
Componentes
Influencia
Reuniones
Recompensas
Tipos de equipos:
Crculos de calidad Formacin
Mini-proyectos
Mi i t
Grupos semiautnomos Informacin
D1 FORMACIN DEL EQUIPO Procesos de implantacin

Juan A. Marin-Garcia
Julio J. Garcia-Sabater

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Cuando aplicar estos grupos Tipos de equipos

Cuando
C d ell problema
bl es complejo
l j Equipo de proyectos clsico
Un responsable de proyecto trabaja a tiempo completo en el proyecto
La causa y las soluciones no son obvias y necesitamos que varias Los componentes del equipo trabajan a tiempo parcial en el proyecto (comparten
personas interacten
i t t para d definir
fi i bi
bien ell problema
bl y para poder
d sus tareas diarias con varias horas de trabajo al da o a la semana en el equipo)
Todos los componentes participan activamente en todas las fases del proceso
aportar diferentes puntos de vista o diferentes conocimientos o (desde definicin a implantacin y seguimiento).
experiencia Duracin habitual de 4 a 16 semanas

Cuando las soluciones son arriesgadas mini-proyectos, Kaizen teams, Workshops, Kaizen events
Un responsable de proyecto o coordinador de mejora trabaja a tiempo completo
Y por llo ttanto
t no es recomendable
d bl seguiri un procedimiento
di i t titipo dinamizando los diferentes equipos de la empresa
Los participantes trabajan a tiempo completo en el proyecto mientras dura
prueba y error porque los errores puedan costar muy caros.
La fase de definicin y parte de la toma de datos se ha realizado por el coordinador
de mejora
mejora o consultores o un grupo de mandos de la empresa
Duracin de 3 das a una semana
3-4 semanas despus del evento, el coordinador de mejora o mandos miden y
comprueban los efectos de las soluciones implantadas por el equipo

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Constitucin equipos Actividades (para 2-5 jornadas de trabajo)

Componentes (entre 4 y 8 personas) Dinmicas para romper

romper el hielo
hielo o fomentar conocimiento de
Personas comprometidas de las reas implicadas
Personal de lnea (mnimo dos o tres operarios y un supervisor)
compaeros
Personal de calidad (una o dos personas) Formacin Accin
Operarios de mantenimiento (una o dos personas)
Responsable de la lnea y jefe de produccin CConocimientos
i i
Responsable del rea comercial o vendedor responsable de los clientes principales del proceso productivo. Toma de datos
Ingenieros de mtodos o procesos
Opcionalmente alguien de contabilidad y finanzas (slo si va a ser necesario) Anlisis de los datos
Coordinador de los programas de mejora Propuesta y seleccin de alternativas
Formadores
Dinmica de grupos de mejora Implantacin de las alternativas que no excedan del presupuesto o la
Aspectos tcnicos necesarios autonoma pactada
QPS
5s Presentacin a la direccin
SMED
TPM Actividades
Equilibrado de lneas
Kanban JIT
Planes de accin y resultados esperados
Produccin en flujo continuo Decisiones pendientes

Cierre y disolucin del equipo

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Influencia Otras polticas

L
La di
direccin
i marca llos llmites
it d dentro
t d de llos cuales
l ell equipo
i Recompensas:
tiene total autonoma (presupuesto, decisiones que se No suele modificarse el sistema de remuneracin para los
pueden
d ttomar, proyecto t a abordar,
b d objetivos
bj ti a conseguir)
i ) componentes del equipo
equipo, pero puede haber algn tipo de
gratificacin o reconocimiento o premio al finalizar con xito la
Todos los participantes tienen una enorme capacidad para tarea
influir en la decisiones (se han seleccionado por ser Formacin:
expertos independientemente de su nivel jerrquico y El grupo recibe bastantes horas de formacin sobre como trabajar
todas las voces cuentan igual). en grupo con eficiencia y los conocimientos tcnicos necesarios
para resolver las tares encomendadas
Informacin:
Se distribuye y se genera abundante informacin para ser usada
en la toma de decisiones

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Cierre

Ah
Ahora d
debis
bi ser capaces d
de
Describir un grupo de mini-proyectos
Diferenciarlo de otro programa de participacin

Toma de datos
El nio preguntn
Es/no es
Lista
Li t dde comprobacin
b i
Tcnicas para hacer diagramas de procesos

D2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Juan A. Marin-Garcia
Julien Maheut

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Objetivos De dnde salen las ideas para un proyecto de mejora?

Cmo
C elegir
l i ell proceso o ttema sobre
b ell que ttrabajar?
b j ? Identificar
Id tifi problemas
bl u oportunidades
t id d
Qu herramientas tenemos disponibles para usar en la fase Propuesta de la direccin
de definicin del problema Tormenta de ideas o VSM o Recogida de datos sistemtica
(mesas negras, etiquetas rojas)
E t (o
Encuestas ( quejas)
j )d li t
de clientes

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Descripcin del problema Ejemplos

Definicin clara y concisa del problema

problema. C
Conseguiri 100
100.000
000 euros adicionales
di i l dde iingresos para lla
Describir el proceso que se quiere mejorar
Un proceso es una sucesin de tareas que conducen a un producto o servicio completo o asociacin entre enero y diciembre de 2013
a una parte identificada del mismo (normalmente separada por almacenes o esperas)
Clara, sencilla, concisa que oriente las acciones del equipo Para evitar riesgo de embargo
Indica lo que se quiere conseguir: (aumentar, reducir) Acortar el tiempo medio de espera. contando desde el envo
Qu se medir para evaluar los cambios en el proceso
Tiempo, coste, n quejas, n errores, tiempo espera hasta la decisin final, de los artculos recibidos para
Resaltar las limitaciones, restricciones o contexto en el que se va a trabajar
Procesos o reas q
que se p
pueden modificar
revisin en la revista
Personas implicadas
Presupuesto disponible
Mejorar la eficiencia del trabajo diario en la lnea de montaje
Fechas lmite A-7
Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cul es su
importancia.
Informacin de clientes (internos-externos)

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Si tenemos ms de un tema de trabajo. Cul elegir? Recomendaciones: elige un proceso que

(elegid UNOS POCOS de estos criterios para valorar y ordenar posibles temas)
Debemos
D b evitar
it El tema esta enunciado como un problema y no como una solucin
Seleccionar un proceso en el que nadie esta interesado El proceso o proyecto afecta a un aspecto importante para directivos de la organizacin
Se ppuede definir los p
puntos de inicio y fin del p
proceso
Elegir un proceso en transicin Es relativamente fcil conseguir datos sobre el proceso
Es un proceso frecuente que se puede observar casi todos los das
Seleccionar la solucin deseada en lugar del proceso Se puede identificar qu es un defecto o fallo o mal funcionamiento en este proceso
Seleccionar un proceso complejo (compuesto de varios procesos) Sabemos de quien depende el proceso y l/ella considera que necesita mejorarse
El proceso no se cambiar en el futuro cercano.
Tenga impacto directo sobre los clientes
L efectos
Los f t del
d l cambio
bi se puedan
d observar
b en pocas semanas.
El proceso est dentro de mi mbito de conocimiento o acceso a datos
Dependa de nosotros
Puedo modificarlo sin pedir autorizaciones complicadas
Puedo obtener los recursos necesarios
Los afectados (TODOS) estn representados en el grupo de mejora

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplos de buenas proyectos de mejora continua Definicin detallada del proceso

Aquellas
que as que puede
pueden ooriginar
g a Formula una lista de preguntas a la que quieras dar respuesta
Ahorros de costes de funcionamiento
Agilizacin de procedimientos administrativos o de gestin para definir el problema. Por ejemplo:
Mejorar la productividad Con qu frecuencia ocurre el problema
Reducir las colas,
colas esperas,
esperas retrasos
retrasos
Solucin de problemas cotidianos Qu grado de importancia tienen los efectos cuando ocurre
Mejora de la calidad de los servicios a usuarios Cundo suelen aparecer los fallos
...
En general, todas aquellas que eliminen despilfarro
Dnde suelen aparecer los fallos
Despilfarro-Waste Qu productos o clientes o personas tienden a sufrir los problemas
Sobreproduccin (ms cantidad o a ms ritmo del necesario)
p
Exceso de transporte o movimientos Indicadores (KPIs) a mejorar
Exceso de inventario Qu se ha intentado en el pasado para resolverlo
Procesado excesivo
Esperas o prdida de tiempo del cliente
Rectificaciones,, retrabajos
j
Desperdiciar el capital humano (ilusin o conocimientos del Para ello te pueden servir de ayuda:
trabajador o del cliente)
Uso inadecuado de sistemas o procesos
Las seis preguntas
g , agua
Gasto de energa, g o materiales Matriz Es/no es
Despilfarro en oficinas o servicio

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 6 preguntas Las seis preguntas convertidas en es/no es

Presentacin del problema Descripcin

Quin es el cliente (interno/externo), quien detecta el problema Qu es y qu no es
objeto, desviacin
Qu es
Dnde ocurre y dnde no
Cmo se detecta o se produce, cmo definimos nosotros el problema donde se observa (en el objeto, en que lugares)
Por q
qu se detecta o se p produce Cundo ocurre (se detecta,
detecta se observa) y cundo no
Dnde ocurre La primera vez, nuevas observaciones, en que parte del proceso puede detectarse, despus de cuanto tiempo
de fabricado aparece, evidencia de apariciones anteriores
Cundo ocurre (se detecta, se observa) Cuantificacin
Cunto Nmero de productos con defecto, cantidad de defectos en un producto, tendencia de
aparicin
Quin lo detecta, no lo detecta
Por qu se detecta o se produce, por qu no
Cmo se detecta o se produce y cmo no

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Diagrama de recorrido

Para documentar la descripcin del proceso.

VARIOS DIAGRAMAS
(PUEDES USAR UNO O VARIOS DE ELLOS)

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 VSM Diagrama SIPOC (en ingles)

Indicad
I di d en un di
diagrama llos
Proveedores
Entradas
Proceso
Salidas del proceso
Clientes
Indicadores clave del proceso

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplo de diagrama de flujo

TENGO BIEN DEFINIDO EL

PROBLEMA?
Deusa, 2002)

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Lista de comprobacin para definicin del problema Cierre

1. Qu problema o proceso vamos a estudiar

1 estudiar. Definicin clara y concisa del problema
2. Tengo ms de un problema? puedo desglosar el problema en partes ms manejables?
Ahora d
Ah debis
bi ser capaces d de
3. Hemos verificado el problema con visitas al lugar exacto donde se produce, acompaado del
cliente ?
cliente?
Definir un problema o proceso sobre el que trabajar la
4. Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cul es su importancia. mejora en grupo
5. Es estable el proceso? El problema, ha aumentado, disminuido o permanece constante?
6 Qu indicadores estn disponibles para cuantificar el problema?
6. Comprobar
p si tenis completada
p la fase de definicin del
7. Podemos determinar la gravedad del problema, los costos, expresada en unidades medibles? problema y en caso negativo, saber qu os falta para
8. Tenemos a mano o podemos conseguir pruebas fsicas del problema o FOTOS o VIDEOS?
9 Se han utilizado todas las fuentes o afectados para definir el problema?
9.
completarla.
p
10. Tenis descrito el proceso? (un diagrama SIPOC u otros)
11. Qu limitaciones existen (tiempo, dinero, espacio) relativas al proceso
12 Cul ser la magnitud esperada de la mejora
12.
13. Calendario aproximado de inicio y fin de puesta en marcha
14. De qu o quin depende la puesta en marcha de las ideas

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Objetivos

A
Aprender
d qu son llas soluciones
l i d
de contencin
t i
Y cundo pueden/deben ser implantadas

Sentido comn

D3 IMPLANTAR SOLUCIONES DE
CONTENCIN Juan A. Marin-Garcia
Maria Valero-Herrero

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Ejemplo

D
Durante
t la
l ffase d
de d
definicin
fi i i ddell problema
bl con ffrecuencia
i se
nos ocurren soluciones obvias a los problemas que
d t t
detectamos.
Podemos aplicarlas directamente
Y seguimos con las otras etapas de 8D si es necesario (o se
termina el proceso si son satisfactorias)
Ventajas:
Evitamos que el problema se agrave mientras lo estamos
analizando

Licencia Algunos derechos reservados por the hanner http://www flickr com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/
http://www.flickr.com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Mejora de gestin de cursos de formacin postgrado

Un curso no se completa cuando se ha impartido, sino cuando
Cundo aplicar medidas de contencin se han emitido y entregado todos los certificados
No se va alterar o interferir en el ritmo normal de trabajo De alumnos
Estamos seguros de que la medida de contencin no puede empeorar la situacin De profesores
de ninguna manera Situacin actual:
Qu es lo peor que pasara si la medida de contencin no funciona como esperbamos? Una vez impartido pone "terminado (hasta que los alumnos
reciben los certificados como 6 meses o un ao despus de
Es posible deshacer los cambios? acabado el curso , que pasa a todo hecho)
Empeora, despista o retrasa otras acciones? Tienes qque ir uno a uno entrando y viendo si las otras tareas estn
Es cara de implantar? realmente terminadas o no... Aun as nunca puedes saber si
solicitaste el certificado a los profesores
Hay informacin rpida para comprobar si hay impacto positivo de la medida
Sugerencia
implantada
en la ppgina
g de bsquedas,
q , cuando ves todos los cursos q
que
Cmo
C h
hacerlo
l gestionas, apareciera alguna-s "etiqueta" como: impartido,
pendiente de solicitar certificado de profesor, pendiente solicitar
Verificar con datos la evolucin de la situacin tras la medida de contencin certificados de alumnos, todo terminado....
Documentar la accin implantada, lo que se pretenda lograr y lo que se est que apareciera una advertencia para saber que an no lo he
l
logrando
d completado
l t d ttodo
d ((que sii no se nos olvida
l id que ttenemos ttareas
pendientes).
Y si es necesario continuar con las otras fases y por qu

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Solucionado Cierre

Ahora d
Ah debis
bi ser capaces d
de:
Decidir cundo y cmo implantar una solucin de
contencin rpida.

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Objetivos

Pasos
P para medir
di y analizar
li llas causas
Enumerar algunas herramientas que nos pueden ayudar
Presentar una lista de comprobacin para la toma de datos

5 Why/ el nio preguntn

Diagrama de espina de pescado
T i
Tcnicas d
de ttoma d
de d
datos
t
Diagrama de pareto

D4 MEDIR Y ANALIZAR:
IDENTIFICAR CAUSAS RAIZ Y VALORAR SU
IMPORTANCIA Juan A. Marin-Garcia
Julien Maheut

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Tares que nos pueden ayudar a identificar causas Ejemplo toma de datos (rea FTT)

Calcular indicadores de rendimiento (KPIs)del proceso actual

Elegir el conjunto de indicadores importantes: calidad, productividad,
defectos, esperas, reclamaciones, accidentes.
Definir cmo se calculara cada indicador de rendimiento
Recoger datos y calcular
Analizar el valora
valora aadido
aadido de procesos y tareas
Analizar el flujo del proceso
Generar un mapa de posibles causas
BS, C&E,
Analiza la relacin entre las causas
Verifica la frecuencia o importancia de las causas
Toma datos, analzalos (pareto, anlisis estadsticos, FMEA,)

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Diagrama de Causa-Efecto del proceso

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Ejemplo de curva de aprendizaje y mejora de procesos

N
No bbasta
t con saber
b llas causas posibles,
ibl sino
i que
necesitamos cuantificar su importancia para elegir cual
atajar
t j

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Planificacin de la toma de datos Cierre

Tenemos claro por qu queremos tomar datos? Qu Ahora d

Ah debis
bi ser capaces d
de:
preguntas nos van a ayudar a responder?

Qu datos? Saber cundo, cmo y para qu tomamos datos
Cmo los recogeremos? (sed creativos para hacerlo poco Saber que herramientas os ayudarn en la etapa de medir y
costoso) analizar
P
Procedimiento
di i t
Cuntos datos, cada cunto tiempo, qu das/horas
Hojas de observacin, cmo vamos a anotar los datos

Quin se encargar?
Anticipad los posibles problemas y dadles alternativas de
solucin

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Objetivos

P
Presentar
t dos
d fformas de
d resolver
l problemas
bl
Apuntar algunas tcnicas que pueden ayudarnos a generar
ideas

Pensamiento Paralelo.
Seis sombreros para pensar
Tormenta de ideas
Pensamiento lateral
Abanico de conceptos//Diagrama de afinidad
Modelado de alternativas

D5 SOLUCIONES PARA ATAJAR LAS

D5-
Juan A. Marin-Garcia
CAUSAS RAIZ PRINCIPALES Maria Valero-Herrero

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Dos formas de generar ideas Cantidad o calidad de las ideas?

Juicio diferido: generar primero filtrar Generar y filtrar. Si no pasa el filtro genero Hay
Hay que besar muchas ranas para acabar encontrando un prncipe
prncipe
despus de nuevo.

Busco Otra

Espaa Alemani Japn EE UU

EE.UU
Ideas posibles
(1995) a (1990) (1990) (1990)
N de sugerencias por 3,2 2 24 0,16
empleado y ao
Sugerencias puestas 17 % 40,5% 82% 22%
No Buena en prctica
Filtro
Idea? Ahorro por idea 2.434 1.322 108 5.950
puesta
t en marcha
h
S
% ahorro que se paga 4% 28,4% n.d. n.d.
Ideas seleccionadas
como premio
n.d. no disponible

LA idea

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Cmo conseguir una lista amplia de propuestas Modelar las alternativas
Copiando
Copiando
Lo que hacen los mejores en otras empresas o en mi empresa
Soluciones que han funcionado en otros proyectos
Modificarlas
M difi l
Trabajando lo que ya tenemos
Equilibrar actividades
Para que cumplan las restricciones
Estandarizar
Creatividad Potenciar lo positivo
SCAMPER (http://es.wikipedia.org/wiki/Scamper -
http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_02.htm )
S: Sustituir Minimizar lo negativo
C: Combinar


A: Adaptar
M: Modificar (simplificar)
Escape
movimiento Combinarlas
P: Utilizarlo para otros usos INFORMACION

E: Eliminar
R: Reordenar
LO POSITIVO LOGICO
CONTROL DEL PROCESO

Estamos aqu
Surco Para
Para conseguir una idea mejor
mejor.
simultneame/secuencialmente
mental 2
Pensamiento Paralelo LO NEGATIVO LOGICO
INTUICION Y SENTIMIENTO Surco
Pensamiento Lateral mentall 1
ESFUERZO CREATIVO

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Cierre

Ahora d
Ah debis
bi ser capaces d de:
Valorar si es mejor tener muchas ideas (sean como sean) o
unas pocas ideas pero muy buenas
Enumerar algunas
g tcnicas qque ppermiten g
generar cantidad
de ideas Multivoto (voto mltiple)
Tablas de calificacin
Comprender que, incluso las mejores ideas, mejoran si se Storyboard
pulen en lugar de aplicarlas tal como se generaron Indicadores, medibles

D6 ELEGIR E IMPLANTAR LAS ACCIONES Y

D6-
COMPROBAR QUE FUNCIONAN Juan A. Marin-Garcia
Julio J. Garcia-Sabater

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Objetivos Seleccionar propuestas

C
Conocer qu pasos se recomiendan
i d y qu h
herramientas
i t Tenemos una lista amplia
Si es muy amplia (ms de 30 ideas)
puedan ayudarnos a seleccionar entre alternativas Agrupar con diagrama de afinidad
Comentar el papel de las pruebas piloto en el proceso de Filtro inicial con multivoto
Modelado de ideas combinando las que se potencien
implantacin de mejoras. Decidir qu ideas implantar
Elegir criterios de decisin
Basados en las prioridades de la empresa, de los afectados, en los objetivos del
grupo
grupo
Impacto en tiempos, satisfaccin, costes, riesgos,
Asignar un peso a cada criterio
Valor numrico que represente la importancia relativa de cada criterio
Valorar cada propuesta en cada criterio
Agregar las puntuaciones

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplo de criterios para Seleccin de las propuestas en una empresa. Mtodos para ayudar a seleccionar

Fuente: Schuring,
Schuring R.
R W
W. y Luijten,
Luijten H.
H (2001)
(2001). "Reinventing
Reinventing Suggestion Systems for Continuous Multivoto
Improvement." INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 22(4):359-372. Comparaciones por parejas
Failure Modes and Effects Analysis
http://en.wikipedia.org/wiki/Failure_mode_and_effects_analysis
https://www.google.es/search?q=fmea&hl=es&client=firefox-a&hs=Ptt&tbo=u&rls=org.mozilla:es-
ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=9goUUdfTMs3B0gWZyIGADQ&ved=0CEoQsAQ&biw=12
59&bih=751

Matriz de decisin (Pugh matrix)

http://lssacademy.com/2007/06/19/the-pugh-matrix/
http://www.decision-making-confidence.com/pugh-matrix.html
http://asq org/learn about quality/decision making tools/overview/decision matrix html
http://asq.org/learn-about-quality/decision-making-tools/overview/decision-matrix.html
https://www.google.es/search?q=pugh+matrix&hl=es&client=firefox-
a&hs=1UE&tbo=u&rls=org.mozilla:es-ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=DAoUUenJA-
yT0QXHwYCIBA&ved=0CDAQsAQ&biw=1259&bih=751
Mtodos multicriterio
Un ejemplo en otro MOOC: http://miriadax.net/web/valoracion_futbolista

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 C
Comunicar
i a lla di
direccin
i ((cuando
d sea necesario
i lla
aprobacin de la implantacin)
Guion
G grfico
f (storyboard)
( ) de todo el proceso de mejora, desde
la definicin hasta la propuesta de implantacin.

COMPROBAR QUE LAS SOLUCIONES

FUNCIONAN

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Seguimiento. Elegir los indicadores adecuados antes de empezar el piloto

Decidir si hacer una

na pr
prueba
eba piloto o implantar directamente P
Pueden
d ser llos mismos
i que se h
han usado
d en lla ffase d
de
Planificar actividades, programacin de las tareas cuantificacin del problema
Prueba
P b piloto:
il t Especficos
f (orientan
( la mejora))
Implantacin a pequea escala Fiables y validos
Slo
Sl en una zona o d
durante
t un titiempo lilimitado
it d o parcialmente
i l t Consensuados
Sirve para probar tanto la solucin como el proceso de implantacin de
Fcil de recoger sus datos y calcular
la solucin
Se prueban puntos crticos o posibles barreras o dificultades de implantacin De coste razonable
Ofrece datos sobre resultados esperados
p
Observacin y recogida sistemtica de datos durante la prueba piloto (ms que
en el da a da normal)
Comparar datos iniciales con los posteriores a la implantacin

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Control de los resultados Cierre

Ahora d
Ah debis
bi ser capaces dde:
Seguir los pasos para seleccionar alternativas
Iniciar un proceso de implantacin con garantas de que las
soluciones funcionan

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Objetivos

P
Presentaros
t dos
d herramientas
h i t que ayudan
d a que llas
mejoras implantadas no se degraden

One Point Lessons

Standard Operations Procedures

D7 ESTANDARIZACIN. HACER QUE SE

D7-
CUMPLAN LAS BUENAS PRCTICAS
Juan A. Marin-Garcia

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

 Hojas de estandarizacin One Point Lesson

Incluye la documentacin del

nuevo proceso
Procedimientos
Mapas de proceso modificado
Que se va a utilizar para
supervisar el nuevo
funcionamiento
Graficas mostrando el
rendimiento actual

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Celebrar los xitos

C
Comunicar
i llas pequeas
victorias
i t i
Celebrar los xitos iniciales
Comunicar y celebrar los resultados finales
Documentar el p
proceso con un g
guin g
grfico ((Storyboard)
y )
Participantes
Resumen de las lecciones aprendidas durante el proyecto
Resultados antes/despus
En qu otras reas se puede aplicar lo que se ha aplicado en el proyecto
D8- FELICITAR AL EQUIPO
D8 Li t de
Lista d asuntos
t que no se han
h resuelto lt an
y pueden
d ser objeto
bj t dde
nuevos proyectos
Juan A. Marin-Garcia

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)