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CMO ADMINISTR WALMART SU CADENA DE VALOR PARA OBTENER UNA ENORME VENTAJA

DE COSTOS SOBRE LAS CADENAS DE SUPERMERCADOS RIVALES


Walmart consigui una ventaja en costos y precios muy sustancial sobre las cadenas de supermercados
rivales tanto al renovar sectores de la cadena de valor del menudeo de abarrotes como al vencer a sus
competidores en el desempeo de diversas actividades de la cadena de valor. Su ventaja de costos
proviene de una serie de iniciativas y prcticas:

Compartir con los distribuidores el uso extensivo de informacin mediante sistemas en lnea que
retransmiten las ventas en cuanto se realizan directamente a los proveedores de los artculos,
con lo que se le da informacin en tiempo real de la demanda y preferencias del cliente (lo cual
crea un estimado de 6% de la ventaja de costos). Es una prctica comn en Wal-mart colaborar
de manera estrecha con los mayoristas en todos los aspectos del proceso de compra y entrega
a la tienda, para aprovechar ahorros de costos de mutuo beneficio. Procter & Gamble, el mayor
proveedor de Walmart, lleg incluso a integrar su sistema ERP (enterprise resource planning) o
planeacin de recursos de la empresa con Walmart.

Procurar la adquisicin global de algunos artculos y centralizar la mayora de las actividades de


compra para aprovechar el poder de negociacin dela empresa (lo cual crea un estimado de
2.5% de la ventaja de costos).

Invertir en la automatizacin de vanguardia de sus centros de distribucin, con la operacin


eficiente de una flotilla de camiones que hace entregas diarias a las tiendas de Walmart
y poniendo en marcha otras prcticas ahorradoras de costos en su oficina matriz, centros de
distribucin y tiendas (lo que genera un estimado de 4% de la ventaja de costos).

Esforzarse por optimizar la mezcla de productos y conseguir una mayor rotacin de ventas (lo
que genera cerca de 2% de la ventaja de costos).

Instalar sistemas de seguridad y procedimientos operativos en las tiendas que bajan las tasas
de merma (lo que genera cerca de 0.5% de la ventaja de costos).

Negociar tasas de renta y alquiler con opcin a compra preferenciales con corredores de bienes
races y propietarios para sus tiendas (lo que rinde 2% de la ventaja de costos).

Administrar y compensar a su personal de manera que produzca menores costos laborales (lo
que genera un estimado de 5% de la ventaja de costos).
En conjunto, estas iniciativas de la cadena de valor dan a Walmart ms o menos 22% de ventaja de
costos sobre Kroger, Safeway y otras cadenas importantes de supermercados. Con esa ventaja tan
considerable, Walmart pudo bajar sus precios ms que sus rivales para convertirse en el lder
mundial de supermercados.
Fuente: Creado por los autores a partir de informacin de www.walmart.com y de Marco Lansiti y Roy
Levien, Strategy asEcology, Harvard Business Review 82, nm. 3, marzo de 2004, p. 70.
WALMART y su enorme ventaja de costos

Cmo obtiene WALMART una enorme ventaja de costos sobre las cadenas
de supermercados rivales y como sus proveedores se ven beneficiados.

WALMART consigui una ventaja en costos y precios muy sustancial sobre las
cadenas de supermercados rivales tanto al renovar sectores de la cadena de valor
del menudeo de abarrotes como al vencer a sus competidores en el desempeo de
diversas actividades de la cadena de valor. Su ventaja de costos proviene de una
serie de iniciativas y prcticas, donde la ms importante de ellas incorpora a sus
proveedores.

ERP o Sistemas de planificacin de recursos de la empresa de proveedores


y de WALMART, compartir con los proveedores el uso extensivo de la informacin
mediante sistemas en lnea que retrasmiten las ventas en cuanto se realizan
directamente con sus proveedores de los artculos, de esta manera los
proveedores tienen en tiempo real la demanda de sus productos y preferencias del
cliente (lo cual crea un 6% de la ventaja de costos en WALMART y sus
proveedores). Es una prctica comn en WALMART colaborar de manera estrecha
con los mayoristas en todos los aspectos del proceso de compra y entrega en
tienda para ahorro de costos de mutuo beneficio, hay proveedores de WALMART
que incluso son capaces de integrar su sistema ERP (Odoo, Contpaq, Vtiger, Sap,
Aspel, Microsip o cualquier otro) con el sistema de compras y ventas de
WALMART, el primer paso FACTURA ELECTRONICA Y ADDENDA WALMART por
ejemplo.

Otras de las practicas WALMART.

Procurar la adquisicin global de algunos artculos y centralizar la mayora


de las actividades de compra para aprovechar el poder de negociacin de la
empresa (lo cual crea un estimado de 2.5% de la ventaja de costos).
Invertir en la automatizacin de vanguardia de sus centros de distribucin,
con la operacin eficiente de una flotilla de camiones que hace entregas diarias a
las tiendas de WALMART (lo que genera un estimado de 4% de la ventaja de
costos).
Esforzarse por optimizar la mezcla de productos y conseguir una mayor
rotacin de ventas (lo que genera cerca del 2% de la ventaja de costos).
Instalar sistemas de seguridad y comunicaciones PBX | CONMUTADOR de
ltima generacin, en combinacin con procedimientos operativos en las tiendas
que bajan las tasas de merma (lo que genera cerca del 0.5% de la ventaja de los
costos).
Administrar y compensar a su CAPITAL HUMANO de manera que produzca
menores costos laborales (lo que genera un estimado de 5% de la ventaja de
costos)

Para controlar, administrar y gestionar las acciones antes comentadas y las


operaciones del da a da tanto de WALMART y PROVEEDORES se utilizan
plataformas de ERP o Sistemas de planificacin de recursos de la empresa,
tecnologas organizacionales fundamentales sin importar el tamao de la
organizacin.

En conjunto estas iniciativas de control del negocio y gestin de la cadena de valor


ms la incorporacin de comunicacin de sistemas con sus proveedores, le
generan a WALMART un 22% de ventajas de costos sobre las dems cadenas.

Con esa ventaja tan considerable WALMART toma el control del mercado, genera
una gran rentabilidad y se convirti en el lder mundial de supermercados.

http://www.academia.edu/20416659/Caso_Walmart
Michael Porter seala que existen 2 tipos bsicos de ventajas competitivas que puede tener una empresa:

Costos Bajos
Diferenciacin

Combinar estas ventajas con el panorama competitivo (enfoque) da como resultado 3 estrategias
genricas en combinacin con el panorama competitivo

Su estrategia competitiva como se ha expuesto anteriormente, en un inicio fue mantener los costos bajos
en sectores remotos de Estados Unidos y luego con la expansin, mantener los costos bajos por medio
de procesos y tecnologa que le ayudan a reducir los costos al mnimo
Una cadena de suministro increblemente exitosa: Cmo lo hace Walmart?

Cuando entras a una tienda Walmart, eres testigo de uno de los ms grandes
triunfos en la historia de la logstica y operaciones comerciales.

De acuerdo con Supply Chain Digest, este gigante minorista mantiene una reserva
de productos producidos en ms de 70 pases. Tambin, opera ms de once mil
tiendas en 27 pases alrededor del mundo y gestiona un nada conservador
inventario con un valor de $32 billones de dlares.

Con este tipo de nmeros, para mantener una gestin eficiente de la cadena de
suministro es imperativo balancear el crecimiento de la empresa y la optimizacin.
Walmart est comprometido con un modelo de negocio que impulsa a bajar los
costos de su cadena de suministro para permitir a los consumidores ahorrar dinero
y vivir mejor.

En su transicin de minorista regional a una potencia mundial, Walmart se ha


convertido en sinnimo de xito en trminos de gestin de cadena de suministro.
En palabras de James Crowell, director del centro de investigacin de Gestin de
Cadena de Suministro en el colegio de negocios Walton, "No creo que exista una
universidad en este mundo que no hable de Walmart y su cadena de suministro, ya
que son bien respetados, slo porque lo hacen muy bien."

Walmart comenz con el objetivo de ofrecer a sus clientes los bienes que ellos
quisieran, donde sea y cuando fuera que los quisieran. Bajo esta premisa, la
compaa comenz a desarrollar estructuras que permitieran ofrecer bajos precios
todos los das. Walmart se concentr en desarrollar una estrategia de gestin de la
cadena de suministro altamente estructurada y mejorar esta ventaja competitiva,
para as asumir la posicin de liderazgo del mercado.

Pocas eslabones en la cadena de suministro

En sus primeros aos, La gestin de la cadena de suministro de Walmart


contribuy a su xito. Sam Walton, fundador de Walmart, quien en su momento fue
dueo de varias tiendas de Ben Franklin, antes de abrir la primera tienda Walmart
en 1962, sola comprar personalmente bultos de mercanca y los transportaba a
sus tiendas.

La innovacin en la cadena de suministro de Walmart comenz en el momento que


la compaa elimin algunos eslabones en ella. En los 80s, Walmart comenz a
trabajar directamente con fabricantes para bajar costos y gestionar mejor la cadena
de suministro.

Bajo la iniciativa llamada Inventario Administrado por el Proveedor (VMI por sus
siglas en ingls), los fabricantes eran responsables de administrar sus productos
en los almacenes de Walmart. Como resultado, Walmart era capaz de esperar
cerca del 100% del re-abastecimiento de toda la mercanca.

En 1989, Walmart fue nombrada el minorista de la dcada, con un inigualable


costo de distribucin estimado en 1.7% de su costo de venta - por lejos superior a
sus competidores como Sears (5%) y Kmart (3.5%).

Desde entonces, la cadena de suministro de la compaa no ha hecho otra cosa


ms que mejorar.

Una asociacin estratgica y eficiente

Walmart establece alianzas estratgicas con la mayora de sus proveedores,


ofrecindoles la posibilidad de compras de gran volumen y a largo plazo a cambio
de los precios ms bajos posibles. Adems, Walmart mejor su cadena de
suministro mediante la construccin de redes de comunicacin con sus
proveedores para improvisar el flujo de materiales con bajos inventarios.

El comportamiento de la red de proveedores, almacenes y tiendas al por menor de


Walmart, ha sido definida tal como si fuera una sola firma.

Los proveedores dentro de la cadena de suministro sincronizan sus proyecciones


de la demanda bajo un esquema colaborativo de planificacin, previsin y re-
abastecimiento. Adems, todos los eslabones de la cadena se conectan a travs
de herramientas tecnolgicas, que incluyen una base de datos central, sistemas de
punto de venta a nivel de tienda y una red de satlites.

En aos recientes, Walmart ha utilizado etiquetas de identificacin de radio-


frecuencia (RFID, por sus siglas en ingls), cdigos numricos que se analizan
desde la distancia para rastrear el movimiento de mercancas a lo largo de la
cadena de suministro. Ya que el inventario debe ser manejado tanto por Walmart y
sus proveedores, Walmart ha animado a sus proveedores a utilizar tambin la
tecnologa RFID.

El enfoque de Walmart significa un control menos centralizado de cooperacin


frecuente e informal entre sus tiendas, centros de distribucin y proveedores.

Lo que hace a Walmart tan innovador es que ha estado compartiendo


continuamente toda esta informacin con sus socios, cuando en tiempos antiguos,
ninguna empresa lo hacia, incluso, muchas pagaban a terceros para obtener esa
informacin.

En conjunto, estas ejemplares tcnicas de relacin con proveedores que permiten


a una empresa a ofrecer productos de alta calidad en tiempo y forma, naturalmente
llevan a lograr la satisfaccin del cliente.

La mejor parte de mantener una buena relacin con tus proveedores es ahorrar en
costos de produccin e incrementar el retorno de inversin. Sera muy fcil
negociar por descuentos o trminos de pago ms favorables si mantuviramos
este tipo de relaciones con nuestros proveedores. Adems, puedes incluso buscar
el apoyo financiero de sus proveedores (o deberamos decir, de sus socios
comerciales de confianza), en forma de crdito, prstamo o inversin de negocio.

CROSS DOCKING como un mtodo para el rastreo de inventario

En Logstica, el Cross-docking corresponde a un tipo de preparacin de pedido


(una de las funciones del almacn logstico) sin colocacin de mercanca en stock
(inventario), ni operacin de picking (recoleccin). Permite transitar materiales con
diferentes destinos o consolidar mercancas provenientes de diferentes orgenes.
El Cross-docking es una prctica de logstica que es pieza clave en la estrategia de
Walmart para reponer inventario eficientemente. Se refiere a la transferencia
directa de productos desde un camin de entrada a otro de salida, sin utilizar
almacenamiento extra.

Los proveedores entregan sus productos en los centros de distribucin de


Walmart, donde stos, son traspasados a otro camin, el cual, ser el encargado
de entregarlos a las tiendas. El Cross-docking mantiene costos reducidos de
inventario y transportacin, adems, reduce tiempos en transportacin y elimina
ineficiencias.

El utilizar cross-docking permite evitar mantener el inventario parado por largos


periodos de tiempo; ya que, los productos son enviados por los proveedores a los
almacenes de walmart, y luego, automticamente, son re-enviados a las tiendas.
Este proceso, usualmente se hace en 24 horas o menos.

Esta estrategia le permite a Walmart reducir considerablemente sus costos y los


logran traducir en precios al consumidor, altamente competitivos.

Tecnologa

En su incesante bsqueda por precios bajos, Walmart adopt la tecnologa para


convertirse en un innovador en la forma en cmo las tiendas rastrean el inventario
y re-abastecen sus estantes, lo que les permite reducir costos.
La tecnologa juega un papel importante en Walmart sirviendo como base
fundamental de su cadena de suministro. Walmart cuenta con la ms larga
infraestructura tecnolgica que cualquier empresa privada en el mundo. Su
tecnologa de ltima generacin y diseo de la red, permiten a Walmart predecir
con precisin la demanda, controlar y predecir los niveles de inventario, crear rutas
de transporte de alta eficacia y gestionar la logstica para la relacin y servicio
hacia clientes.

Por ejemplo, Walmart fue la primera en implementar en toda la compaa el uso de


los cdigos de barra UPC (Universal Product Code - Cdigo universal del
Producto), con el que se puede colectar informacin a nivel de tienda y ser
analizada inmediatamente. Tambin, la compaa desarroll una tecnologa
llamada Retail Link, un sistema de bases de datos que hace uso de una red global
de satlites. Esta tecnologa est conectada con analistas que se dedican a
predecir la demanda, la cual muestra informacin de ventas en tiempo real desde
las cajas registradoras hasta los centros de distribucin.

Los proveedores y fabricantes dentro de la cadena de suministro sincronizan sus


proyecciones de demanda bajo un esquema de planificacin colaborativa de
previsin y reabastecimiento, y todos los eslabones de la cadena se conectan a
travs de la tecnologa, que incluye una base de datos central, sistemas de punto
de venta a nivel de tienda y una red de satlites.

El enfoque de Walmart significa cooperacin frecuente e informal entre los


almacenes, centros de distribucin, proveedores y un control menos centralizado.
Por otra parte, la cadena de suministro de la compaa, mediante el seguimiento
de las compras y la demanda de sus clientes, permite a la empresa saber cundo
va a tener que llevar productos a sus tiendas, en lugar de gastar por
almacenamiento de productos. En otras palabras, cada tienda tiene nicamente los
productos que va a vender en un tiempo determinado.
En los ltimos aos, Walmart ha utilizado etiquetas de identificacin de radio-
frecuencia (RFID por sus siglas en ingls); stas utilizan un cdigo numrico que
se puede escanear a distancia para rastrear mercanca en movimiento a lo largo
de la cadena de suministro. Ya que el inventario debe ser manejado tanto por
Walmart como por sus proveedores, Walmart tambin ha pedido a sus
proveedores que utilicen esta tecnologa.

Incluso ms recientemente, la compaa comenz a utilizar etiquetas inteligentes,


ledas por un escner de mano, que permite a los empleados conocer rpidamente
cuales productos requieren ser reemplazados de manera que los estantes estn
constantemente llenos y el inventario es vigilado de muy cerca.

De acuerdo con analistas de la universidad de Arkansas, hubo una reduccin del


16% en problemas con falta de existencias desde que Walmart implement la
tecnologa RFID en su cadena de suministro. Los analistas, tambin sealaron que
los productos que utilizan un cdigo de producto electrnico se re-abastecan tres
veces ms rpido que los objetos que slo utilizan la tecnologa de cdigo de
barras tradicionales.

Adicionalmente, Walmart tambin conect a sus proveedores por medio de


computadoras. Por ejemplo, crearon un modelo de colaboracin con P&G para
mantener inventario en sus tiendas y construir un sistema automtico de re-orden,
el cual, liga a todas las computadoras de la fbrica de P&G a travs de satlites.
De este modo, P&G entrega sus artculos a Walmart, ya sea a alguno de sus
centros de distribucin o bien, directamente a la tienda que lo requiera.
La estrategia de gestin de Walmart ha proporcionado a la compaa una serie de
ventajas competitivas, incluyendo mejores costos de producto, la reduccin de
costos por concepto de manejo de inventario, la mejora de variedad y seleccin en
sus tiendas, y por ende, un precio ms competitivo para sus consumidores. Esta
estrategia ha ayudado a Walmart a convertirse en la fuerza dominante en un
mercado global altamente competitivo. A medida que la tecnologa evoluciona,
Walmart contina enfocndose en implementar procesos y sistemas innovadores
para mejorar su cadena de suministro y as, conseguir una mayor eficacia.

Un vistazo de cerca a las operaciones de la cadena de suministro de Walmart


definitivamente ofrece valiosos puntos de aprendizaje que las empresas pueden
adoptar y aplicar en sus propias operaciones.

Incluso, el coronel de la armada de estados unidos Vernon L. Beatty, quien


comanda la distribucin de bienes en Kuwait, pas todo un ao en Walmart como
parte de su entrenamiento militar.

La gestin de la cadena de suministro es mover los artculos correctos al cliente


correcto en el tiempo preciso utilizando los medios ms efectivos, dijo Beatty, en
un artculo que escribi acerca de su experiencia. Nadie lo hace mejor que
Walmart.
ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACIN DE PROGRESSIVE INSURANCE EN
SEGUROS PARA AUTOS
Progressive Insurance dise una estrategia de seguros para autos dirigida a las personas con historial
de infracciones de trfico que manejan autos de gran desempeo, conductores con historiales de
accidentes, motociclistas, adolescentes y otras categoras de conductores consideradas de alto riesgo
que otras empresas de seguros suelen evitar. Progressive des-cubri que algunos de estos conductores
son solventes y tienen presiones de tiempo, lo que los hace menos sensibles a los altos precios de las
tarifas para asegurar sus vehculos. La directiva vio que poda cobrar a estos conductores tarifas lo
bastante eleva-das como para cubrir los riesgos mayores, adems de diferenciar a Progressive de otras
compaas aseguradoras al agilizar el proceso de obtener el seguro y disminuir las molestias de enfrentar
los trmites del seguro de alto riesgo. Progressive aplic por primera vez el modelo de ventas directas de
costos bajos para permitir a los clientes adquirir sus seguros en internet y por telfono.
Progressive tambin estudi con cuidado los segmentos del mercado de seguros y descubri que algunos
propietarios de motocicletas no constituan un riesgo en particular (habitantes de suburbios de edad
mediana que en ocasiones usaban su motocicleta para ir al trabajo o para iniciar viajes de placer con sus
amigos). La estrategia de Progressive le permiti convertirse en el lder del mercado de seguros para
autos de lujo, cuyos clientes que apreciaban su planteamiento operativo sencillo.
Para diferenciar y promover ms las polticas de Progressive, su directiva cre equipos itinerantes de
ajustadores que llegaran a las escenas del accidente para evaluar los daos y expedir los cheques de las
reparaciones en el mismo sitio. Progressive introdujo el reporte de daos de 24 horas, ahora estndar en
la industria. Adems, dise un elaborado sistema de tarifas para evaluar con rapidez y precisin el riesgo
de cada cliente y deshacerse de los no rentables. Con la creatividad y excelencia en la base de su
negocio, Progressive obtuvo 7.6% de participacin del mercado de 150 mil millones de dlares de
seguros para auto y tiene los mayores mrgenes de suscripcin en esta industria.

Fuentes: www.progressiveinsurance.com; I. McMillan, A. van Putten y R. McGrath, Global


Gamesmanship, Harvard Business Review 81, nm. 5, mayo de 2003, p. 68; y Fortune, 16 de mayo de
2005, p. 34; Motorcyclists Age, Affluence Trending Upward, BestWire , 24 de julio de 2007.

http://www.academia.edu/8886759/171047661_Administracion_Estrategica
http://estrategiacompetitivambaxela.blogspot.com/p/estrategia-3.html
http://www.copaprose.org/descargas/pdfs/sigma2_2014_Distribucion_Digital_Seguros.pdf
http://www.academia.edu/6699032/Administracion_Estrategica
http://estrategiacompetitivambaxela.blogspot.com/p/estrategia-3.html