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La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones fue creada por Eliyahu
M.Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel.
Qu es TOC?
En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls). La TOC naci como solucin a un
problema de optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha convertido en un
concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los
niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan
sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan
las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.
Tipos de Restricciones.
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como
la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
5) Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue
siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el proceso.
La estrategia de operaciones.
Dicen Chase, Aquilano y Jacobs Se refiere a la elaboracin de polticas y planes
para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de
la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo
plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor
adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del
contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de
circunstancias variables.
Por ejemplo, en los EE.UU., en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial,
las empresas experimentaron una fuerte demanda de parte de sus clientes,
demanda que haba quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron
su estrategia de operaciones hacia la produccin masiva de artculos
estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn, en su necesidad de
reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la
optimizacin de la relacin entre calidad y costo.
Factores restrictivos
Los factores restrictivos son elementos que le impiden obtener un prstamo o
precio de venta mayor, en base a las pautas estndar de la industria hipotecaria.
En general, existen 3 tipos de factores restrictivos: pago inicial o efectivo
disponible, deuda mensual e ingresos.
Ingreso
Si sus ingresos es el factor restrictivo:
Considere pagar una parte de la deuda, lo que minimizar sus obligaciones e
incrementar su poder adquisitivo.
Considere comprar la propiedad con un prestatario, para poder incluir sus
ingresos aceptables.
Si hubiere un prestatario, verifique que se haya incluido los ingresos combinados
para ambos prestatarios.
Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.
Mantener los resultados.
PASO 2.
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos
interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la
meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los esfuerzos
individuales internos y externos Al momento de disear las actividades dentro de
cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de
todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en
nuestra organizacin. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones
grficas son de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de
las actividades que se realizan al interior del sistema. El flujo del proceso fue
diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las
partes al cliente
PASO 3.
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de
cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los
procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo.
El proceso a aplicar deber ser continuo.
Las Grficas de control y la reduccin de la variacin
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera
de nuestro control
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro
sistema.
Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no
ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control
se debe: identificar la causa especial, activar una solucin inmediata, establecer la
causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de largo plazo.
Elevar la restriccin:
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.