Dentro de la elaboracin de un Plan de Negocios es importante identificar el modelo de gestin que

ser necesario aplicar para garantizar el adecuado funcionamiento y operacin del negocio con su
adecuado soporte administrativo y de direccin.

Asimismo, as como una idea de negocios requiere un anlisis estratgico para determinar su
proyeccin en el futuro, tambin es necesario determinar cul ser el proceso de formalizacin del
negocio, con la finalidad que ste opere cumpliendo toda la normatividad vigente y evita problemas
legales futuros. Finalmente es importante identificar y prever cules sern las acciones que se
debern desarrollar para convertir el proyecto en un negocio listo para operar.

En este sentido, un Plan de Gestin e Implementacin deber contener las siguientes partes:

- Definicin de modelo de gestin

- Requerimientos legales y formales para la constitucin del negocio
- Identificacin del cronograma de implementacin

1. Definicin del modelo de gestin

Un modelo de gestin es un conjunto de parmetros, normas y polticas organizacionales que

servirn para que exista una adecuada concordancia y coherencia entre todos los diversos
componentes de la empresa.

Para ello se podrn seguir los siguientes pasos:

1. Seleccionar el modelo de estructura organizacional a aplicar

2. Identificar los diversos cargos que tendr la estructura organizacional
3. Fijar las funciones que deber desempear cada cargo
4. Identificar las competencias organizacionales
5. Identificar las competencias por reas y/o por cargos
6. Identificar el perfil de cada cargo
7. Determinar la cantidad de personas necesarias para cada cargo

Existen muchos tipos de estructuras organizaciones. Enrique Louffat en su libro Organigramas y

manuales organizacionales: fundamentos para su elaboracin, enuncia varios tipos, dentro de los
cuales se han extrado los siguientes:

Piramidal: tipo de organizacin tradicional y ampliamente utilizada. Por lo general es

empleada en mercados estables con pocos o igual tipo de clientes. Est orientada a la
especializacin de las labores, pudiendo ser funcional, por zonas geogrficas, por clientes,
por producto, por procesos, entre otras
 Matricial: en la cual se conjuntan dos tipos de niveles jefaturales complementarios entre si,
por lo cual uno formar equipos multidisciplinarios. Generalmente combina el funcional con
mercado, productos, clientes, procesos o servicios. Asimismo, requiere altas dosis de
coordinacin. Suelen usar estructuras matriciales los hospitales, las instituciones
acadmicas, las constructoras, entre otros.

Celular: Estructura constituida por unidades organizacionales (clulas). Las clulas deben
encuadrarse dentro de la dimensin estratgica, operacional y/o tctica. Las clulas
pueden tener una duracin determinada. Puede o no interactuar con otras clulas. Un
modelo puede ser las empresas que desarrollan proyectos, las cuales crean unidades
organizacionales especficas que tendrn vigencia mientras dure el mismo.

Redes: La interrelacin de procesos organizacionales como un eje de integracin total de

la organizacin. Busca una integracin holstica entre procesos compartidos e integrados.
Establece clulas de trabajo polivalentes que forman una red, que puede tener conexiones
con proveedores, clientes y hasta competidores

Para proyectos pequeos y locales, una estructura funcional puede ser lo ms adecuado. En la
medida que el proyecto considere una amplia gama de productos (bienes y/o servicios) no
necesariamente complementarios ser necesario buscar una estructura organizacional ms
compleja que permita una mayor fluidez al negocio pero a la vez determine niveles jerrquicos.

Despus de escoger el tipo de organizacin se deber disear la estructura organizacional ideal

para el proyecto, para lo cual tendrn que considerarse dos factores: que sea lo suficientemente
flexible para adaptarse al mercado y los cambios del mismo algo muy necesario en los primeros
meses del negocio y que permita determinar funciones y responsabilidades especficas.
El organigrama puede considerar reas de apoyo como:

-Administracin
-Contabilidad
-Finanzas
-Crditos
-Tesorera
-Logstica
-Mantenimiento
-Soporte tcnico
-Recursos humanos
Asimismo, puede considerar reas de asesora como:

-Asesora legal

-Estudios econmicos

-Planeamiento estratgico

-Innovacin

-Investigacin de mercados

Respecto de las reas de lnea puede considerarse:

-Operaciones

-Produccin

-Comercializacin

-Comercio exterior

-Ventas

-Control de calidad

-Gestin de proyectos

-Gestin de reclamos

El tamao depender del nivel de operaciones que requiera el negocio para brindar un buen
producto y de la capacidad de gasto del proyecto. Un exceso de cargos representa gastos
excesivos y a veces innecesarios. Sin embargo, un defecto de cargos puede hacer que haya una
sobrecarga de funciones y responsabilidades. Llegar al equilibro considerando los atributo de valor
y ventajas competitivas es el reto en el diseo del negocio.

A continuacin es importante determinar cules sern las funciones que cada cargo desempear.
Para ello es necesario identificar dos tipos de funciones: las generales y las especficas. Las
funciones generales usualmente son aquellas tareas compartidas por todos los cargos de un rea
o son generales para todos los cargos del proyecto. Las especficas describen las tareas que
correspondern exclusivamente a cada cargo. Segn la complejidad del proyecto esta descripcin
de funciones deber ser ms o menos detallada.

El siguiente paso es definir las competencias de la organizacin o competencias nucleares. Las

competencias son el conjunto de conocimientos y habilidades se deben tener para cumplir un
determinado objetivo o tarea. Luego, para definir las competencias de la organizacin ser
necesario tener en cuenta la visin y misin del negocio, los atributos de valor y ventajas
competitivas a ofrecer y los objetivos estratgicos del proyecto.

Por ejemplo si la visin del negocio es ser reconocidos por la calidad y la novedad de los
productos, las competencias de la organizacin sern investigacin y desarrollo, anlisis y
prospectiva, experimentacin y capacidad de aprendizaje entre otros.

Asimismo, si estuvisemos diseando el rea de obras de una constructora, las competencias

podran ser capacidad de comunicacin, capacidad de supervisin, gestin de inventarios, anlisis
y toma de decisiones, por ejemplo. Estas competencias deben ser compartidas por todos los
miembros del rea.

En trminos generales, se recomienda que no sean ms de 4 competencias organizacionales ni

ms de 4 competencias por reas.

A continuacin se debe definir el perfil de cada cargo, en el cual se identificar los requerimientos
especficos que deber cumplir la persona que vaya a cubrir el mismo, pudiendo considerar
principalmente:

- Formacin (tcnica, universitaria, post grado)

- Aos y tipo de experiencia (general y/o especfica)
- Competencias (conocimientos y habilidades)

Es importante que el diseo del puesto sea adecuadamente planificado y analizado, pues errores
en el inicio pueden generar brechas de rendimiento o capacidades que luego, para cerrarlas,
representarn gastos adicionales para la empresa. Inclusive el impacto puede ser mayor si es que
hay que renovar al personal, lo cual generar costos de reclutamiento y un plazo hasta que el
reemplazo aprenda las funciones y tareas.

Para complementar el perfil es necesario determinar la cantidad de personas que se

requerirn para ocupar dicho cargo y cual es su sueldo. La cantidad de personas depender
de la demanda del servicio y/o de la capacidad estimada. Por ejemplo, si la idea es poner un
restaurante, se sabe que debe haber un mozo por cada 4 mesas. Luego, si se espera atender
20 mesas durante el almuerzo, entonces requeriremos 5 mozos. Incrementar o reducir esa
cifra podr afectar la calidad del servicio o incrementar los costos.

El sueldo depender de la decisin de la empresa respecto de las remuneraciones del

personal; es decir, uno puede ofrecer un sueldo superior, similar o inferior al promedio del
mercado. La decisin depender de la especializacin del puesto, la experiencia requerida o
la combinacin de ambos factores. Para determinar si dicho sueldo puede ser cubierto por el
proyecto es necesario calcular el presupuesto global de personal. Para ello es importante
tener la siguiente informacin:

- Nmero de personas por cargo

- Nmero de cargo en la estructura organizacional
- Sueldo bruto mensual

Para determinar el presupuesto por cargo se multiplicar la cantidad de personas por el

sueldo bruto mensual por la cantidad de remuneraciones anuales determinadas por ley. En el
caso peruano se consideran 15 remuneraciones (12 remuneraciones mensuales + 2
gratificaciones + 1 compensacin por tiempo de servicios). Finalmente se suman todas las
remuneraciones por cargo y se tiene el presupuesto de personal anual.

2. Requerimientos legales y formales para la constitucin del negocio

Si estamos desarrollando un Plan de Negocios es que la idea de negocios no es pequea sino

que tiene un tamao considerable. Por ello se debern tener en cuenta todas las normas
legales vigentes en el mercado donde se ubique el negocio.
En el mercado peruano los pasos que se deben seguir son los siguientes:

1. Elaborar la minuta de constitucin, donde se determinar el tipo de sociedad que se

conformar (Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, Sociedad de
Responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Sociedad Annima Abierta), los socios,
la estructura societaria, el capital social, los estatutos entre otros.

2. Elevar la minuta de constitucin a Escritura Pblica ante un Notario Pblico.

3. Inscripcin en el Registro de Personas Jurdicas, y dependiendo del tipo de sociedad

se podr considerar a) Registro de Sociedad y b) Registro de la Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada.

4. Inscripcin en Registro nico del Contribuyente, debiendo escoger el tipo de rgimen

tributario: a) Registro nico Simplificado, b) Rgimen Especial de Impuesto a la Renta
y c) Rgimen General de de Impuesto a la Renta.

5. Autorizacin de las planillas de pago, pudiendo ser manuales o electrnicas.

6. Registro de los trabajadores ante el Seguro Social de Salud (EsSalud)

7. Autorizaciones y/o permisos especiales como permiso para apertura de entidades

educativas, registro sanitario de alimentos, registro de marcas, licencia de
construccin, entre otros.

8. Obtencin de la Licencia Municipal de Funcionamiento

Cada uno de estos pasos puede tener uno o ms requisitos y otros pasos, para lo cual es
recomiendo revisar el siguiente documento:
http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/Guia_Constitucion_empresas.pdf
Lo importante de revisar de manera preliminar estros trmites es identificar su costo y plazo
del trmite, pues en algunos casos puede implicar hasta perder una campaa completa.
Imaginen que un colegio no recibe la autorizacin del Ministerio de Educacin antes de iniciar
matriculas. Ello implicar que se pueda perder un ao el inicio de operaciones.

3. Identificacin del cronograma de implementacin

Como se mencion al inicio del presente artculo, dentro del Plan de Implementacin es
importante identificar y prever cules sern las acciones que se debern desarrollar para
convertir el proyecto en un negocio listo para operar.

En este contexto se deben considerar las actividades necesarias para que el proyecto
empiece a operar. A nivel administrativo se puede considerar:

Constitucin legal
Obtencin de permisos y licencias
Seleccin y contratacin de personal
Induccin
Elaboracin del presupuesto anual
Apertura de cuentas bancarias
A nivel operativo se pueden considerar algunas de las siguientes actividades:

Alquiler y adecuacin del local

Adquisicin e instalacin de activos
Elaboracin de procedimientos clave
Negociacin con proveedores
Pruebas de produccin
Capacitacin y entrenamiento de personal
Por otra parte, a nivel de marketing algunas actividades podran ser:

Prueba de producto
Elaboracin de la pgina web
Elaboracin de base de datos de clientes
Elaboracin de campaa de lanzamiento
Coordinacin con canales de distribucin
Entrenamiento del personal comercial
Adicionalmente a nivel de sistemas las actividades puede considerarse:

Compra de equipos de cmputo

Compra de dominio y servicio de hosting
Instalacin de cableado estructurado
Instalacin y prueba de equipos y software
Creacin de cuentas de correo y accesos a sistemas

Dependiendo de la naturaleza del negocio se deber identificar las actividades que sern
necesarias para poner en marcha el mismo. Algunas de estas actividades requieren que se
cumplan otras de manera preliminar. Por ejemplo, para instalar los activos es necesario haber
alquilado el local primero. Asimismo, hay otras actividades que se pueden realizar en paralelo,
como las pruebas de equipos y la capacitacin de personal.

Cada actividad debe tener un responsable. Para ello debes revisar tu organigrama e identificar
que puesto es el idneo para ejecutar la actividad. Es importante que identifiques las tareas
para cada actividad, lo cual te permitir estimar el plazo y costo de cada una de ellas.

Con la finalidad de optimizar este proceso de implementacin se puede desarrollar un

Diagrama de Gantt, para lo cual se pueden seguir los siguientes pasos:

a) Elaborar listado de tareas y la duracin de la misma.

b) Priorizar dichas tareas segn la importancia y/o urgencia de las mismas.
c) Evaluar si dichas tareas de realizarn completas o se pueden dividir en partes.
d) Evaluar si algunas tareas se pueden ejecutar simultneamente

Finalmente recuerde que el plazo debe ser realista y reducirse lo ms posible, pues cuando ms se
demore, mayor ser la demora en recuperar lo invertido y mayor ser el gasto financiero.

4. Presupuestos del Plan de Gestin e Implementacin

Todas las actividades que implican este plan van a tener implicancias a nivel de inversiones o
gastos, los cuales pueden ser los siguientes:

De implementacin o pre-operativos, que sern incluidos en las inversiones: los cuales pueden
considerar por ejemplo:
Traslados de activos
Personal para la implementacin o subcontratacin integral
Instalacin y/o calibracin de equipos
Seleccin y capacitacin de personal
Pruebas y ensayos
Dominio y pgina web

De requerimientos legales y formales: los cuales usualmente son:

Gastos notariales
Gastos registrales
Gastos de licencias de funcionamiento y permisos
 Para capital de trabajo: que es la diferencia entre el activo circulante menos el pasivo circulante.
Aunque este es un concepto muy complejo, podramos simplificarlo y determinarlo como el
requerimiento de dinero para cubrir flujos deficitarios. Usualmente se requiere capital para operar
durante los primeros periodos de operacin, pues muchas veces los ingresos an no son
suficientes para cubrir los costos y gastos del negocio.