PROPUESTA DE

PLANEACIN ESTRATEGICA
PARA LA EMPRESA
KHOLER LTDA.2

RESUME
N

En este proyecto se realizar una propuesta de

planeacin estratgica para una pyme del sector
metalmecnico a partir del diagnstico de su entorno y
capacidades internas, para esto, se utilizarn las herramientas
PCI y POAM sugeridas por Serna (2000). A partir de esta
informacin, se realizar el DOFA y de manera consecuente se
formularn estrategias mediante la matriz de estrategias
cruzadas, posteriormente, se defnirn los objetivos tanto
estratgicos como anuales con los respectivos indicadores
de gestin. Por tanto el resultado esperado es la
implementacin de esta propuesta por parte de la empresa.

Palabras clave: Planeacin estratgica, pymes, sector

metalmecnico

2
Artculo resultado del Proyecto de Investigacin Formativa
desarrollado en la asignatura Administracin y Organizaciones del
1
Estudiantes de IV semestre programa de Administracin de Negocios Internacionales de la
de Administracin de Konrad Lorenz bajo la tutora de la docente de la asignatura e
Negocios Internacionales, investigadora del Centro de Investigaciones de la Escuela de
Konrad Lorenz Negocios -CIEN, Olga Daz.
El avance de las pymes a nivel mundial es
INTRODUCCIN un tema de estudio relevante que en los
ltimos aos ha demostrado no solo ser
importante en el desarrollo econmico de un
pas sino tambin en su progreso social. En
Latinoamrica, a diferencia de otros pases, el
apoyo por parte del gobierno segn los
empresarios no ha sido suficiente para impulsar
el fortalecimiento de dichas organizaciones.
La problemtica surge a partir de cuatro
aspectos fundamentales: la situacin del pas, el
acceso al financiamiento, el apoyo del Estado y
el acceso a la tecnologa. Cuando estos
elementos no funcionan a favor de la empresa,
afectan el desarrollo de sta externamente en la
interaccin con en el entorno e internamente,
obstaculizando su crecimiento y permanencia
en el mercado.
El estudio realizado a una empresa del
sector metalmecnico permite descubrir que
adems de estos factores, las pymes tambin
se enfrentan a problemas organizacionales
como la falta de una administracin eficiente
enfocada en la planeacin que brinde a del sector metalmecnico en la economa
la empresa un direccionamiento acertado y
eficaz.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La planeacin es parte del proceso de
desarrollo y crecimiento que todas las empresas
deberan llevar a cabo pero que normalmente
es implementada en las grandes empresas, sin
embargo teniendo en cuenta que las
pymesrepresentan el 96,4% de la economa
nacional y sus mayores dificultades se
concentran en la incapacidad para cumplir los
requerimientos especficos de exportacin,
obsolescencia tecnolgica, prdida de
mercado, inadecuada estructura financiera,
formacin administrativa inapropiada, un
elevado costo de los recursos ajenos, falta de
ingresos y falta de rentabilidad por lo
tanto es necesario preguntarse Por qu debe
ser importante la planeacin estratgica para la
empresa KHOLER LTDA ?
JUSTIFICACIN
Este proyecto es til a nivel personal
ya que permite adoptar una visin crtica y con
carcter, que facilitar el anlisis frente a las
diferentes situaciones que se presenten en el
mbito laboral y personal, adems de permitir el
acercamiento al entorno laboral.
En cuanto a lo profesional brinda las
bases para
una planeacin estratgica correcta y permite
conocer herramientas como el PCI, POAM y
DOFA para la generacin de estrategias,
partiendo de las condiciones internas de la
empresa y el anlisis de su entorno.
A nivel institucional para la Fundacin
Universitaria Konrad Lorenz siempre ha sido
importante el fortalecimiento de la
investigacin para la formacin de
profesionales competentes. Es por eso que el
proyecto realiza un estudio en una PYME de la
ciudad para analizar sus capacidades internas y
el entorno en el que se encuentran. Lo cual
permitir hacer una propuesta de mejora a
partir de la definicin de estrategias. Las pymes
son parte importante de la economa de un pas
por ser emprendedoras y generadoras de
empleo (Aragn & Rubio, 2005). En Colombia
las pymes generan alrededor del
73% del empleo en el pas y representan el
96.5% de las empresas (Cardona & Daz,
2009), de las cuales la participacin del sector
metalmecnico es del 10% del total de la
industria; lo cual permite iniciar el proyecto de
investigacin dada la importancia de las pymes
nacional y la necesidad de identificar las
falencias y generar un plan de
fortalecimiento que permita aprovechar las
oportunidades del entorno a travs del
diagnstico y la planeacin (Parra, Villa, &
Restrepo, 2009).
MARCO TEORICO
PYMES:
Definicin de PYME
El concepto de PYME se aplica a
cualquier unidad de explotacin econmica
realizada por persona natural o jurdica en
actividades de cualquiera de los sectores de la
economa, cumpliendo con criterios de nmero
de empleados y activos (Rodrguez, 2003).
Se clasifican de la siguiente manera:
Pequea: entre 11 y 50 empleados,
con activos
entre 501 y 5000
*SMLV.
Grande: Entre 51 y 200 empleados,
con activos entre 5001 y 15000 *SMLV.
(Ley 590 de 2000 MIPYME)
A nivel mundial las pymes han tomado
importancia, su auge ha venido en aumento en
la ltima dcada gracias a su carcter
generador de empleo, su potencial para el
desarrollo econmico de los pases y su
capacidad de respaldar el crecimiento
del producto interno bruto.
En Latinoamrica hay cerca de 861 mil
PYMES, de las cuales 716 mil son pequeas
empresas y 145 mil son industrias medianas,
stas generan alrededor del 88% de los
empleos en la regin; por esta razn, se hace
notable la importancia de dichas empresas para PYMES EN COLOMBIA:
lograr el crecimiento de un pas pues En Colombia las pequeas y medianas
contribuyen al progreso no slo econmico sino empresas
tambin socio-cultural. representan el 96.4% de la economa
(DANE, 2011),
generan alrededor del 73% de los empleos, de
los cuales ms del 50% se encuentra en el
sector del comercio. Adicionalmente participan
con el 35% de la produccin industrial
(Rodrguez, 2003) y representan alrededor
del
10% del parque empresarial nacional (Parra,
Villa, & Restrepo, 2009).
A diferencia de los pases del sudeste empresas de este tipo junto con la deficiente
asitico donde existen programas divulgacin de las lneas orientadas hacia este
gubernamentales de apoyo a las PYMES, con lo estrato empresarial, son grandes obstculos.
cual han logrado un alto crecimiento de PIB, Esto se observa con mayor claridad en la
creacin de empleo, una mejor distribucin siguiente
del ingreso, fomentar el ahorro e inversin, lo
que los ha convertido en grandes
exportadores, del mismo modo en otros
pases con grandes economas, en donde ms
del 60% de sus exportaciones se originan en las
pymes (Rodrguez, 2003), en Colombia el
potencial de las pequeas empresas no ha sido
desarrollado; el gobierno ha enfocado sus
polticas hacia las grandes empresas y sus
proyectos.

En Colombia la problemtica
alrededor de las
Pymes se divide en cuatro
aspectos bsicos

1. Situacin econmica del pas: Es el

principal obstculo para el desarrollo y
crecimiento de las Pymes en Colombia,
encierra aspectos del ambiente externo de
la empresa como:

- La recesin econmica
- Variacin del tipo de cambio
- Bajos niveles de inversin
- Desempleo
- Contraccin de la demanda

2. Acceso al financiamiento: Afecta en

mayor medida a las pequeas empresas y
est relacionado con dos variables:

- Las condiciones del crdito:

Las condiciones que ms restringen el

acceso al crdito son las tasas de inters, las
garantas exigidas, el nmero de trmites y
requisitos exigidos por las entidades prestantes.

- Oferta de lneas de crdito

El poco apoyo que los empresarios de las

Pymes encuentran por parte de las entidades
bancarias para el financiamiento de las
 - Burocracia: El nmero de trmites
necesarios a CIUDAD
la hora de crear empresa dificultan el
OBSTCUL
proceso de Bogo Medede las industrias.
legalizacin Barra Bucar
Cali
O - t - lln
- Centralismo: n-
La concentracin a-las
de
%
Oferta %
oficinas en
17 % 26 29 quilla
36 manga 49
Fuente: Fundes las ciudades capitales retrasan los procesos
de
para las Pymes y generando tambin costos
Se puede observar que los lneas
adicionales
empresarios en las principales ciudades de
Condicion 69 74 62 54 51
productivas del pas tienen dificultades al es4. Acceso a la tecnologa:
acceder a los crditos debido a las de
Ningun 14 9 10
condiciones requeridas; Tambin se
a La capacidad productiva de una empresa
Total 100 100 100 100
observa que son menos los empresarios depende de sus activos tecnolgicos (Aragn 100
&
que encuentran problemas con la oferta de Rubio, 2005); de su desarrollo tecnolgico
las lneas de crdito, y son muy pocos los depende el puesto que ocupe frente a la
empresarios que no tienen inconvenientes competencia y el aporte que har al
con ninguna de las dos variantes. crecimiento del pas. La falta de aplicaciones
tecnolgicas en las empresas dificulta tambin
3. Apoyo del Estado: encontramos su entrada y participacin en el mercado
tres variables importantes a evaluar internacional.

- Mecanismos de apoyo: Aunque Adicionalmente, las Pymes presentan la

han incrementado los mecanismos de necesidad de fortalecer su capacidad directiva
apoyo a las Pymes, siguen siendo lo que incluye sistemas de toma de decisiones
insuficientes para obtener la mejora eficientes, agilidad en los procesos, integracin
necesaria. de personal y habilidad para responder a las
tabla:
condiciones cambiantes; la problemtica es que anteriormente, la productividad de los
dichos conceptos no estn siendo aplicados por empleados de estas empresas es baja debido
las empresas. a que cuentan con un nivel de educacin e
ingresos mnimo (observatorio de trabajo de
Por lo anterior es prioritario realizar Bucaramanga, 2010).
estudios que permitan identificar las debilidades
que pueden comprometer su crecimiento o SECTOR METALMECNICO:
permanencia en el mercado (Aragn & Rubio, Haciendo referencia a las caractersticas
2005), y se vuelve necesario presentar generales
alternativas que lleven al fortalecimiento de las del sector metalmecnico se puede hablar de
mismas ya que es evidente que estas la clasificacin de acuerdo al destino econmico
empresas se enfrentan a grandes dificultades de los productos, comprende bienes de
el mayor nmero de falencias existentes en las consumo, materias primas e intermedios y
pymes estn vinculadas al rea financiera, bienes de capital. Los subsectores dentro de la
administrativa, a la prdida de mercado, a la industria metalmecnica estn conformados de
estructura y a la falta de planeacin, entre otras la siguiente manera:
(Cardona & Daz, 2009).
Industrias bsicas del hierro, el acero y
De acuerdo con las cifras presentadas por metales
el DANE, el sector metalmecnico tiene una no
participacin del 10% del total de la industria ferrosos.
nacional (Parra, Villa, & Restrepo, Productos Elaborados.
2009), lo cual nos muestra la relevancia de las Bienes de Capital.
empresas de este sector para el desarrollo Construccin de Equipo y Material de
tanto econmico como social, pues estas Transporte.
generan alrededor de 238.217 puestos de Industrias de apoyo al sector
trabajo. El 79% de los ocupados son Metalmecnico.
permanentes y el 21% son ocasionales, sin
embargo segn los autores mencionados
 En cuanto a las caractersticas
tecnolgicas se observa la presencia de A pesar de ser una industria grande que
maquinaria, laboratorios dotados con tecnologa contribuye de gran manera a la economa, este
de punta, control de procesos de sector presenta falencias de alto impacto y que
produccin, uso equipos de metrologa para el como fue mencionado anteriormente, el nivel de
control de calidad, diseo asistido por educacin del personal ocupado es bajo al igual
computador y herramientas de control numrico, que sus ingresos, esto hace primero que el
la mediana empresa ha tenido un incremento personal no rinda al cien por ciento, adems de
con visibles mejoras sobre la maquinaria ya propiciar un aumento de la rotacin en las
existente y en las pymes se tiende a usar empresas del sector.
tecnologa tradicional y rudimentaria. (Mesa
Sectorial Metalmecnica, Por otro lado, este tipo de empresa
2002). requiere de un alto nivel tecnolgico y
actualizacin constante, pues de no hacerse
podran desaparecer frente a la llegada de
nuevas empresas al pas por tratados de libre
comercio. Deben generarse proyectos que
permitan el fortalecimiento de su
competitividad, como alianzas para la compra de
materias primas para reducir costos y el apoyo
de instituciones educativas que brinden
capacitacin al personal de las pymes de este
sector, para poder aprovechar las oportunidades
de la globalizacin y se minimice el impacto de
las amenazas ocasionadas por la misma. (Parra,
Villa, & Restrepo, 2009).

Para poder desarrollar todo el potencial de

las pymes en Colombia quizs uno de los
factores ms importantes a tomar en cuenta, es
el uso de la planeacin estratgica para que
puedan hacer frente a las diversas situaciones
que se les puedan presentar.

PLANEACIN ESTRATGICA:
La planeacin fue introducida por primera
vez en
algunas empresas comerciales a mediados de
1950, por esta poca las empresas que llevaban
a cabo algn tipo de planeacin estratgica
fueron las ms importantes, desde entonces este
proceso se ha ido perfeccionando y cada vez ms
empresas pequeas est siguiendo este ejemplo,
su importancia radica en el hecho de que sin
planes, los administradores no saben cmo
organizar a la gente y los recursos, lo que no les
permite tener xito en su liderazgo al no dirigir
con confianza, ni tener herramientas que les
permitan identificar cuando se estn desviando
de lo que quieren alcanzar, adicionalmente
brinda muy pocas posibilidades de lograr sus
objetivos.(Barthelmess, 2003).

La planeacion estrategica es una funcin

administrativa en la cual se decide lo que la
empresa quiere a futuro definiendo los
resultados, estrategias, polticas, programas y de
qu manera se va a lograr, tomando decisiones
de una mejor manera y ms racional (Snchez, J, definir e integrar tareas directivas, generar
2003), pretendedefinir el mbito competitivo, patrones de decisiones coherentes, establecer la
alcanzar ventajas competitivas sostenibles, razn de ser de la organizacin y
determinar el camino para el logro de los saber que oportunidades podemos llegar a
lineamientos estratgicos. Por otra parte tiene aprovechar o que amenazas debemos
como objetivos: contrarrestar, esto debe hacerse apoyado en lo
que se encontr previamente en el diagnostico
Predecir el impacto y efectos en el interno. (Barthelmess, C, 2003)
futuro de las decisiones actuales.
Identificar las oportunidades y amenazas Para lograr crear estrategias que nos
que pueden surgir en el entorno y de las de permitan aprovechar las oportunidades y
estrategias escogidas para hacerles frente. disminuir el efecto negativo de las amenazas
Identificar las debilidades y fortalezas, se puede hacer uso del cuadro de
para corregir las primeras y potenciar las
segundas.
Ayudar a la organizacin a identificar en
que negocio debera estar operando.
Enlazar los planes estratgicos con
los planes operativos y ayudar a comprender la
determinacin de un futuro deseado y las etapas
necesarias para lograrlo.

Dentro de la planeacin tanto la eficacia

(habilidad para hacer las cosas) y la eficiencia (la
habilidad para hacerlas correctamente) son de
gran importancia ya que permiten establecer las
metas y medios ms apropiados para cada
organizacin, teniendo en cuenta los recursos de
la organizacin. De igual forma es fundamental
hacer un diagnstico estratgico evaluando
tanto el ambiente interno como el externo,
este es el proceso que permite conocer la
situacin real de la organizacin y de su
entorno, surgiendo de este ideas para determinar
la orientacin que se puede dar a la empresa a
futuro.(David
& Jervis, 2011)

El diagnstico interno abarca lo que est

bajo el control de la empresa (las actividades
de la gerencia general, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y de desarrollo y
sistema computarizado de informacin de un
negocio), pretende identificar las fortalezas y
debilidades que se tienen a nivel organizacional,
esto para saber que se debe mejorar
encaminados a aprovechar futuras
oportunidades y ver que est funcionando dentro
de la empresa que se debe mantener.

En cuanto al diagnstico externo se

encuentra lo que no est bajo el control de la
organizacin (examinar factores internacionales,
tecnolgicos como la revolucin de las
computadoras, el aumento de competencia de
las compaas extranjeras, etc.), nos ayuda a
estrategias cruzadas DOFA, en el cual se estrategias, planes de accin e indicadores, no
entrelaza lo que se encontr a nivel interno y conocen los requerimientos tcnicos y
externo y ayuda a determinar si la organizacin herramientas necesarias para formularlos, ni
est capacitada para desempearse en su medio los tienen documentados, lo que no permite
(David & Jervis, 2011). Los tipos de estrategias que sus empleados sepan a donde se supone va
son las de integracin (la integracin hacia dirigida la organizacin, no genera
atrs, hacia adelante y la horizontal), las compromiso y en su gran mayora no logran
intensivas (penetracin en el mercado, el cumplir sus metas.
desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto), de diversificacin (concntrica, En conclusin, las pymes conforman gran
horizontal y conglomerada) y las defensivas parte del mercado empresarial del pas, tienen
(riesgo compartido, el encogimiento, la un gran potencial para impulsar la economa del
desinversin o la liquidacin) (Barthelmess, C, pas y la calidad de vida de su gente, pero
2003) lo que cada empresa debe hacer es de existen en ellas falencias que no les permiten
acuerdo con su misin, visin, objetivos y DOFA tener una mayor participacin en el mercado, por
escoger cul es su enfoque y entrar a definir eso es importante apoyar este proceso de
qu tipos de estrategias le funcionan mejor y crecimiento de las pymes dndoles a conocer a
estn acorde con lo que quiere la organizacin. sus gerentes las herramientas para implementar
en sus empresas la planeacin estratgica y a
Especficamente en Colombia la falta de su vez que este apoyo les permita
planeacin se debe a q los empresarios no tienen contrarrestar los dems obstculos como las
el tiempo necesario para adquirir dichos dificultades de acceso al financiamiento y
conocimientos sobre el tema, por lo tanto, los puntualmente en el sector metalmecnico que
esfuerzos deben estar dirigidos a que los les d la posibilidad de adquirir mejor
empresarios mejoren rpidamente su gestin tecnologa para desarrollar todo su
sin profundizaciones tericas. potencial.

Los empresarios de las pymes colombianas ASPECTO METODOLGICO

dicen que conocen y aplican los temas de
planeacin estratgica, pero evidentemente
presentan importantes vacos e inconsistencias.
Es claro que los empresarios a pesar de tener
sus diagnsticos, propsitos, principios, valores,
KHOLER LTDA, una pyme del sector
metalmecnico, fundada hace 5 aos que cuenta
con 24 empleados y se encarga de la fabricacin
de estructura y equipos para ofrecer servicios a
las empresas qumicas y petroleras, con la mejor
calidad. El proyecto se desarrollar a partir del
diagnstico de dicha empresa, para esto se
utilizarn el PCI, POAM y el cuadro de estrategias
cruzadas (DOFA).
Despus de la recoleccin de la
informacin, a travs del PCI y el POAM, se
realiza elDOFA y de manera paralela el cuadro de
estrategias cruzadas, a partir de las cuales se
analizan factores internos y externos y se
definen las estrategias acordes a la informacin
encontrada en el trabajo realizado con el
Gerente de la empresa.
Una vez implementada la propuesta de
planeacin estratgica, la empresa debe hacer
un comparativo con el sector metalmecnico a
travs de herramientas como el EFE y el EFI.
Y finalmente evaluar despus de un ao los
La metodologa utilizada en el proyecto es
de tipo
Exploratorio Descriptivo. El anlisis de caso
se basa en
resultados de los indicadores de gestin para
realizar las acciones correctivas necesarias para
el cumplimiento de la visin establecida.
La empresa no hizo ningn tipo de
exigencia, sin embargo la informacin ser
trabajada de manera responsable y tica.
DESARROLLO DE LA
INVESTIGACIN
A) FORMULACIN ESTRATGICA
El proceso de investigacin se inici con la
consecucin de la empresa, posteriormente se
procedi a la revisin de los factores
fundamentales como lo son la misin y la visin,
las cuales definen la esencia y direccin del
negocio.
EVALUACIN DE LA MISIN
-ANTIGUA MISIN:
 Proveer alternativas de soluciones en el
sector metalmecnico a las necesidades de las EVALUACIN DE LA VISIN
empresas, en estructuras, equipos y servicios
con calidad y compromiso, generando empleo y -Antigua Visin:
rentabilidad. Mantener en el mercado el
posicionamiento y credibilidad adquiridos,
-NUEVA MISIN: mejorando la tecnologa aplicada con el
cumplimiento de normas internacionales y el
desarrollo del recurso humano.

-Nueva Visin:

La segunda fase del proceso

comenz con el anlisis de la empresa en
cuanto a sus capacidades internas y las
oportunidades y amenazas existentes en el
entorno para la misma, esto se hizo por
utilizando las herramientas sugeridas por Serna
(2000) quin plante el PCI y el POAM para
revisar dichos factores, a partir de los resultados
obtenidos se realiz el DOFA.

DOFA

El DOFA es la herramienta que permite

cruzar las debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas encontradas despus del anlisis de
la empresa.

En particular parala empresaKholer

Ltda.se encontraron como debilidades que no
cuenta con la habilidad de responder a
tecnologa cambiante y un bajo nivel tecnolgico,
lo que representauna fabricacin de los
productos muy manual, un impedimento para el
aumento de su produccin y por ende una gran
desventaja frente a la competencia.

Al ser empres que no est

una
tecnolgicament a
se preparada
amenazada por
e,
internacionalizac ve
de la
economa, los
in
competidores y lalainversin
nuevos
extranjera (siendo
esta ultima para otras empresas del sector).
fortalezas, pues la empresa cuenta con una
Por otro lado surgen oportunidades que gran capacidad de endeudamiento para
pueden ser aprovechadas por la organizacin, adquirir nueva tecnologa, las barreras de
una de estas es el acceso a la tecnologa, entrada del producto son grandes, es una
adems dela realizacin de alianzas estratgicas empresa estable con reas integradas entre s
con otras empresas del sector o con y es efectiva con la produccin y entrega de
proveedores para reducir costos en materia sus productos lo que asegura la fidelidad de sus
prima o produccin, e impulsarse a travs de clientes.
otra empresa para llegar a mercados
internacionales. A continuacin se darn a conocer las
estrategias realizadas como propuesta para que
Dichas oportunidades pueden ser la empresa pueda aprovechar las oportunidades
aprovechadas por la empresa gracias a sus del entorno a travs de sus fortalezas y as
contra restar el efecto de las debilidades y PLANES DE ACCIN:
amenazas.
1. Continuar con el proceso de asesora para el
ESTRATEGIAS Y PLANES DE cumplimiento de normas
internacionales.
ACCIN ESTRATEGIA FO: 2. Escoger el ente
Realizar una alianza estratgica para certificador.
lograr mayor 3. Estandarizar procesos y
cobertura del mercado actual, con productos de procedimientos.
calidad a travs del cumplimiento de los 4. Destinar
estndares internacionales aprovechando la recursos.
efectividad de la produccin, la estabilidad del 5. Programar la visita de
personal, la lealtad del cliente y la disponibilidad certificacin.
de insumos para obtener una cobertura ms 6. Sensibilizar al personal sobre el proceso de
grande del mercado. certificacin.
7. Generar la cultura de calidad a travs de la
PLANES DE ACCIN: estandarizacin de procesos.
1. Realizar una investigacin de
mercado ESTRATEGIA DO:
para mirar el nivel de satisfaccin de los Penetracin de mercado nacional a partir
clientes. del uso
2. Evaluar los posibles estrategas. de planes estratgicos encaminados a la
3. Determinar qu tipo de alianza es la definicin de polticas internas, reduccin del
que se busca. absentismo, destinacin del porcentaje de
4. Hacer un estudio de las posibles utilidad a la adquisicin de tecnologa e inversin
empresas para realizar la alianza. de capital.
5. Hacer publicidad.
6. Implementacin del servicio posventa. PLANES DE ACCIN:
1. Implementacin de la propuesta de
ESTRATEGIA DO: planeacin
Penetracin de mercado a travs del estratgic
cumplimiento a.
de normas internacionales y adquisicin de 2. Hacer aplicacin de indicadores y
nueva tecnologa aprovechando la capacidad de seguimiento
endeudamiento actual, que permita mejorar la semestral para generar los correctivos al proceso
calidad de los productos, la capacidad de de planeacin estratgica.
produccin y la reduccin de costos. 3. Disear programas de motivacin.
4. Asignar recursos para la
implementacin de la planeacin estratgica.
5. Implementar polticas y programas.

ESTRATEGIA FA:
Desarrollo de mercado mediante
alianzas
estratgicas con nuevos inversionistas para la
compra de nueva tecnologa que permita la
automatizacin de procesos, la aprobacin de los
productos dentro del nuevo mercado y la
optimizacin del uso del tiempo, apoyado en la
coordinacin de las diferentes reas y las
grandes barreras de entrada de los productos.

PLANES DE ACCIN:
1. Hacer un estudio de mercado para
analizar los
posibles
inversionistas.
 2. Hacer un estudio de mercado para 5. Automatizar los procesos.
identificar el nivel de satisfaccin de los clientes 6. Hacer revisin de la tecnologa actual
sobre los productos actuales. 7. Cotizar la nueva tecnologa
3. Definir la tecnologa necesaria. 8. Solicitar el prstamo para la
4. Destinar recursos. adquisicin de nueva tecnologa
ESTRATEGIA DA: 2. Escoger el ente
Penetracin de mercado certificador.
aprovechando la 3. Estandarizar procesos y
internacionalizacin de la economa por medio de procedimientos.
alianzas estratgicas con los nuevos 4. Destinar
competidores para tener ms flexibilidad en la recursos.
produccin y as llegar a ms consumidores 5. Programar la visita de
haciendo uso de la intensidad de mano de obra certificacin.
del producto y la habilidad tcnica y de 6. Sensibilizar al personal sobre el proceso de
manufactura. certificacin.
7. Generar la cultura de calidad a travs de la
PLANES DE ACCIN: estandarizacin de procesos.
1. Hacer una investigacin de mercado
para saber PLANES DE ACCIN DEL OBJETIVO
cules son los nuevos ANUAL 3:
competidores. 1. Hacer un estudio de mercado para
2. Hacer una investigacin de mercado analizar los
para identificar los nuevos consumidores. posibles
3. Tecnificar procesos para inversionistas.
minimizar la concentracin de mano de obra.
4. Estandarizar los procesos.

B) IMPLEMENTACIN ESTRATGICA:

De acuerdo con la visin sugerida

previamente se plante el objetivo estratgico
del cual se desprenden los objetivos anuales.

OBJETIVO ESTRATGICO

En el 2015 tener una participacin del

mercado del
5% con productos de alta calidad y el
cumplimiento de normas internacionales.

OBJETIVOS ANUALES

1. En el 2013 tener el RUE.

2. En el 2014 tener todos los procesos bajo
certificacin del ISO 9000.
3. Anualmente hacer una inversin del 2%
de la utilidad en tecnologa para lograr tener
una inversin del
6% en 3
aos.
PLANES DE ACCIN DE LOS
OBJETIVOS ANUALES 1 Y 2:
1. Continuar con el proceso de
asesora para el
cumplimiento de normas
internacionales.
 2. Hacer un estudio de mercado para
identificar el nivel de satisfaccin de los clientes
sobre los productos actuales.
3. Definir la tecnologa necesaria.
4. Destinar recursos.
5. Automatizar los procesos.
6. Hacer revisin de la tecnologa actual
7. Cotizar la nueva tecnologa
8. Solicitar el prstamo para la
adquisicin de nueva tecnologa
POLITICAS
Poltica de calidad y medio ambiente
Nuestra empresa tiene el compromiso de
la calidad con trabajadores, accionistas,
proveedores trabajadores y comunidad en
general, por tanto, trabajamos bajo los ms altos
estndares de calidad sin daar el medio
ambiente.
POLTICA DE INVERSIN
Estamos comprometidos con la
generacin de
procesos con tecnologa de punta, por lo tanto
invertimos de manera permanente el 2% de las
utilidades en la actualizacin tecnolgica y
automatizacin de procesos.
as identificar los posibles errores para generar
acciones correctivas oportunas.
En el 2014 tener todos los
procesos bajo certificacin del ISO 9000.
PLANES DE ACCION PARA LA
MOTIVACIN
- Se realizara capacitacin personalizada
para el desarrollo las habilidades y mejora
del desempeo a travs de coaching.
- Conformacin de grupos de trabajo que
trimestralmente presenten ideas de mejora tanto
para los procesos como para el ambiente de
trabajo. Las mejores ideas sern reconocidas
frente a sus compaeros y recibirn un
bono. Todas las propuestas tendrn su respectiva
retroalimentacin.
- Se definir la estructura salarial de
acuerdo al cargo y el nivel (riesgo, experiencia,
responsabilidad y nivel educativo)
- Se realizarn campaas educativas
sobre las pausas activas y manejo de estrs.
- Desarrollar programas de bienestar
que involucren a los trabajadores y sus familias,
a travs de planes de fines de semana en familia
y vacaciones recreativas para los nios.
C) INDICADORES DE GESTIN
En la ltima parte del proyecto se
definieron los indicadores de eficacia, eficiencia y
efectividad, los cuales, una vez implementada la
propuesta, le permitirn a la empresa hacer el
seguimiento anual de sus actividades y
SI
NO
EFICIENCIA: Presupuesto
para la certificacin del RUE

EFICACIA Presupues empleado para l

: Procesos to certificacin a
certificados del RUE
bajo ISO9000 x
100 proyectad para l
# de procesos certificados bajo Presupues o a
el ISO to certificacin
9000 Presupuesto empleado
para la certificacin del ISO 9000
x 100
# de procesos proyectados a x 100
certificar bajo el ISO 9000 Presupuesto proyectado
para la certificacin del ISO 9000

EFICIENCIA: Presupuesto
para la certificacin del ISO 9000 EFECTIVIDAD: Contratos
nuevos obtenidos despus de la
certificacin
 Contratos nuevos obtenidos EFECTIVIDAD: Clientes
despus de la certificacin del ISO 9000 nuevos despus de la certificacin
del RUE
x 100
Contratos nuevos proyectados Clientes nuevos despus de la
antes de la certificacin del ISO 9000 certificacin del RUE

x 100
Clientes nuevos proyectados
antes de la certificacin del RUE

Anualmente hacer una inversin del

2% de la utilidad en tecnologa para lograr
tener una inversin del
6% en 3 aos.

EFICACIA: Maquinaria
comprada en un ao con la
inversin realizada

# de mquinas compradas en un
ao con la inversin realizada

x 100
# de mquinas proyectadas a
comprar en un ao con la inversin
realizada
EFICIENCIA: Presupuesto para
la compra de maquinaria
En el 2013 tener el RUE.
Presupuesto empleado en la
compra de maquinaria
EFICACIA: Se tiene la
certificacin del x 100
RUE Presupuestos proyectado para la
compra
de Ventas del mercado del 2013
maquinaria

EFECTIVIDAD: Aumento en la
produccin despus de la compra de
maquinaria Clientes nuevos despus de la
compra de maquinaria
Aumento de la produccin
despus de la compra de maquinaria x 100
Clientes nuevos proyectados
x 100 antes la compra de maquinaria
Produccin antes de la
compra de maquinaria
 Indicadores de efectividad para el CONCLUSIONES Y
objetivo estratgico RECOMENDACIONES
En el 2015 tener una participacin del mercado
del 5% con productos de alta calidad y el Las pymes conforman gran parte del
cumplimiento de normas internacionales. mercado empresarial del pas, en ellas se
encuentran falencias que no permiten que este
sector de la economa tenga una mejor
VENTAS ANUALES participacin en el mercado, por eso es
importante apoyar este proceso de crecimiento
de las pymes con la elaboracin de un
Ventas del 2012 antes de la diagnstico y la posterior planeacin estratgica.
certificacin
Es importante que todas las empresas y en
especial las pymes implementen la planeacin
x 100 desde un comienzo para que sean ms
Ventas del 2013 despus competitivas, ya que al iniciarse una empresa se
de la certificacin enfrentan muchas amenazas que crean una
situacin de incertidumbre en cuanto al
ambiente externo y sus capacidades internas
PARTICIPACION DEL MERCADO para enfrentarlo.
2012
Paralelo al proceso de la planeacin
estratgica se debe generar un mayor apoyo por
Ventas del 2012 parte del Estado, ya que se est desperdiciando
el gran potencial de exportacin que tienen
x las pymes colombianas, este apoyo les
permitira acceder a crditos para la compra de
maquinaria que representara un aumento en la
produccin y mayor calidad de sus productos,
que al contener un alto nivel tecnolgico
podran proyectarse a mercados internacionales,
mejorando la economa del pas.

Basados en los referentes tericos se

recolect la informacin pertinente para la fase
de inicio del proyecto, en la cual se realiz el
diagnstico y la formulacin estratgica,
partiendo de esto, se definieron los objetivos,
planes de accin para la motivacin y polticas
para la empresa.

Puntualmente para la empresa objeto de

estudio en este proyecto, se puede concluir que
el principal problema es el desarrollo tecnolgico,
por lo cual las propuestas se enfocan hacia el
cumplimiento de los estndares de calidad y la
actualizacin tecnolgica para lograr que la
empresa pueda llegar a nuevos clientes y
tenga as una permanencia y
posicionamiento en el mercado ms segura.
10 Ventas del mercado del 2012 x 100
0
PARTICIPACION DEL
MERCADO 2013

Ventas del 2013

 P do que se espera por parte de la la organizacin con el sector metalmecnico a
or empresaes la implementacin y travs de herramientas como el EFE y el EFI y
tanto el seguimiento de la propuesta, por medio de los indicadores de gestin evaluar
resulta realizando una comparacin de el cumplimiento de la visin y los objetivos
establecidos y de ser necesario realizar los
correctivos correspondientes. Serna, H. (2000). Gerencia estratgica:
planeacin y gestin, teora y
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3Eeditores.
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EAN, 34-45.

Para este caso determine lo siguiente:
1. Identifique los factores clave del
planteamiento del problema.
2. Que conceptos importantes se tiene en
cuenta en el marco terico
3. Realice un resumen del anlisis del sector
4. Modifique si as lo considera la misin
5. Modifique si as lo considera la visin
6. Realice con los datos del caso la matriz DOFA
7. Ubique en una matriz las estrategias
(FO;FA;DO;DA) segn sea el caso
8. Identifique y analice los indicadores
9. Presente sus conclusiones del caso