Nierwnoci Spoeczne a Wzrost Gospodarczy, nr 44 (4/2015), cz 1

DOI: 10.15584/nsawg.2015.4.1.21 ISSN 1898-5084

dr hab. Bogusaw Kaczmarek, prof. U1

Zakad Teorii Zarzdzania, Wydzia Zarzdzania
Uniwersytet dzki

Wyzwania dla wspczesnych przedsibiorstw

i menederw zarys problematyki

WSTP

W tworzeniu warunkw egzystencji i rozwoju kadej organizacji gwn rol

odgrywa dzisiaj zarzdzanie rozumiane najoglniej jako sztuka (umiejtno) po-
dejmowania rozsdnych decyzji i ich konsekwentne wprowadzanie do praktyki
przez ludzi w taki sposb, by realizujc swoje indywidualne cele i pragnienia,
przyczyniali si do jej sukcesu i powodzenia na rynku. Zarzdzanie przenosi idee
i wartoci do praktyki oraz decyduje o tym, jak prowadzce je osoby (menede-
rowie) stosuj posiadane procesy i zasoby, jak je pomnaaj i doskonal, tworzc
wyrniajce organizacj kompetencje (distinctive competencies). Innymi sowy,
jak opracowuj oni podstawowe procesy biznesu z punktu widzenia jakoci, szyb-
koci, precyzji, kosztw itp. Rwnie to, jak je stosuj w praktyce w aspekcie
efektywnoci i moralnoci oraz tworzenia poszczeglnych korzyci dla klienta, co
w rezultacie zapewnia jej dobr pozycj na rynku oraz zdolno do konkurowania.
Dobre zarzdzanie umoliwia organizacji dostosowanie si do zmian zachodz-
cych w otoczeniu i utrzymanie swej tosamoci i rwnowagi funkcjonalnej, mimo
rwnoczesnej jego zmiennoci, niepewnoci i zoonoci.
Dlatego te kadej organizacji potrzebne jest dobre zarzdzanie i potrzebni s
dobrzy menederowie, ktrzy jego idee i zasady potrafi przenie do praktyki,
z korzyci dla swych interesariuszy (stakeholders), organizacji oraz siebie.
Mona bez wikszego uproszczenia stwierdzi, e firma jest tak dobra, jak przed-
sibiorczy s jej menederowie, jak sprawne stosuj zarzdzanie i jak skutecznie
podejmuj decyzje. Przemiany zachodzce we wspczesnym wiecie biznesu sta-
wiaj jakociowo nowe wymagania zarwno zarzdzaniu, jak i realizujcym je
menederom. Zarzdzanie staje si coraz bardziej procesem zoonym, wymaga-
jcym nie tylko wiadomego i ustawicznego ksztacenia organizacji w oparciu

1
Adres korespondencyjny: Zakad Teorii Zarzdzania, Wydzia Zarzdzania, Uniwersytet
dzki, ul. Matejki 22/26, 90-237 d, e-mail: b.kaczmarek@uni.lodz.pl.
242 BOGUSAW KACZMAREK

o nowoczesn wiedz, ale te tworzenia korzystnych stosunkw z otoczeniem,

dziaania w aspekcie kongruencji (odpowiedzialnoci, przyswajania, tj. w powi-
zaniu z intensywnoci wymiany, relacji z otoczeniem i wytrwaoci w jej reali-
zacji). Dziki posiadanej sile (power of management) ma ono zapewni przedsi-
biorstwu przewag konkurencyjn poprzez efektywne wykorzystanie posiada-
nych zasobw, a szczeglnie energii i inicjatywy w tworzeniu nowych wartoci.
Celem opracowania jest wskazanie i analiza wybranych zdaniem autora
najwaniejszych wyzwa, przed ktrymi stoj wspczesne przedsibiorstwa oraz
kadra nimi zarzdzajca.

WYZWANIA DLA WSPCZESNYCH PRZEDSIBIORSTW

Zmienno otoczenia zmusza przedsibiorstwa do zmian, staego doskonale-

nia swoich procesw pracy, struktury i kultury organizacyjnej, cigego budowa-
nia wartoci, poszukiwania wasnych czynnikw sukcesu, w celu osignicia po-
wodzenia na rynku, na ktrym take zmieniaj si siy kreujce natenie i dyna-
mik konkurencji [Porter, 2002, s. 39.]. Jakie s zatem (a) oglne trendy (mega-
trendy) rozwoju oraz (b) rezultaty metamorfozy wspczesnych przedsibiorstw
czy te organizacji?
Oglne trendy (megatrendy) rozwoju to:
globalizacja,
internacjonalizacja,
tworzenie spoeczestwa informatycznego,
liberalizm kulturowy,
nowe wartoci / aspiracje modego pokolenia,
wzrost znaczenia kapitau intelektualnego,
nowe relacje kierownictwo pracownicy,
wirtualizacja,
sie i powizania sieciowe,
upowszechnienie si wiedzy oraz informacji.
Z kolei jako rezultaty metamorfozy wspczesnych przedsibiorstw naley
wymieni:
zarzdzanie oparte na wiedzy,
innowacyjno,
kreowanie nowych wartoci, poszukiwanie doskonaoci,
pozorne zyski wspdziaania przedsibiorstw,
spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstw,
ekologi, etyk i ochron rodowiska,
elastyczno w dziaaniu,
zmienno zasobw,
zarzdzanie przez wizj.
 Wyzwania dla wspczesnych przedsibiorstw i menederw 243

Generalnie mona powiedzie, e wymienione oglne trendy czy te mega-

trendy rozwojowe maj charakter obiektywny. Pozostaje jednak zasadnicze pyta-
nie: czy te rezultaty metamorfozy wspczesnych przedsibiorstw w peni odpo-
wiadaj na obiektywne trendy rozwojowe wspczesnej gospodarki czy wsp-
czesnego przedsibiorstwa? Jednoznacznie trudno odpowiedzie na to pytanie, ale
na pewno jest to prba znalezienia przez organizacje (przedsibiorstwa) sposobw
reakcji na oglne oraz obiektywne trendy rozwojowe gospodarki. Ponadto trzeba
sobie uwiadomi, e naciski na przedsibiorstwa (organizacje) ze strony oto-
czenia powoduj, e:
coraz trudniejsze staje si radzenie sobie z przyszoci i programowanie strate-
gii rozwoju. Wiele organizacji przeywa szok powodowany przedwczenie na-
desz przyszoci, do ktrej si jeszcze nie przygotoway i nie s w stanie
nady za zachodzcymi przemianami; wyczerpuj swe siy; przyzywaj trud-
noci, bo zaniechay innowacji oraz uwierzyy w zbawienne dziaanie lepej
rki rynku (the invisible hand of the market). Tymczasem nie sia rynku, lecz
intelektu rni wygranych od przegranych, a podstaw sukcesu staj si tylko
i wycznie innowacje,
dezaktualizacji ulegaj priorytety i sposoby dziaania, utrwalone tradycj
opart na koncepcji neoliberalizmu, zakadajce rynkow rwnowag. Tymcza-
sem wszystko, co rozwija si samoczynnie w organizacji, nie prowadzi do wzro-
stu jej zorganizowania ani jej oglnej sprawnoci,
zachodzi proces usztywnienia dziaa, czyli aktywnej inercji (active inertia).
Organizacje, ktre nie zmieniaj si w sposb przemylany i oglnie zaprogra-
mowany, wpadaj w puapk aktywnej inercji, ktra polega na tym, e ronie
biurokracja, ilo procedur, ilo pracy itd.; co nie podnosi sprawnoci ani efek-
tywnoci dziaania samego przedsibiorstwa,
kurcz si moliwoci dostosowawcze organizacji do otoczenia. Dlatego te or-
ganizacje wprowadzaj czsto zmiany (restrukturyzacja, optymalizacja, outso-
urcing itp.), ale nie doskonal ich filozofii i taktyki. Ukad po zmianie wraca
ponownie do rwnowagi (homeostazy), ale na niszym poziomie sprawnoci
co nazywa si zjawiskiem perseweracji (np. reforma ochrony zdrowia, owiaty
itp.). Nastpuj: rozstrojenie systemu oraz pogbienie si atrofii, wskutek
czego system staje si mniej funkcjonalny i mniej zdolny do adaptacji. Czsto
nastpuje w nim spitrzenie sprzecznoci i konflikt interesw, co zdecydowanie
utrudnia harmonizacje dziaa przedsibiorstwa (zasada alignmentu).
Przyjte za podstaw oceny efektywnoci dziaania kryterium zysku generuje
tzw. krtkowzroczno strategiczn (strategic myopia), gdy tymczasem organiza-
cji potrzebna jest strategiczna przezorno (strategis foresight, strategic provi-
dence) oraz mylenie w kategoriach jutra. Kierownictwa organizacji w deniu do
osignicia wysokiego zysku i utrzymania si przy wadzy czsto uciekaj si do
dziaa nieetycznych i niemoralnych. Zrcznie te przedstawiaj praktyki niee-
tyczne jako postpowanie etyczne, czyli jedynie suszne dziaania podejmowane
244 BOGUSAW KACZMAREK

we wasnym interesie jako najlepiej suce organizacji. Czonkowie organizacji

coraz czciej maj do czynienia z dylematami etycznymi, w ktrych wymaga si
od nich waciwego (niewaciwego) postpowania. Prowadzi to do sytuacji, gdy
granice midzy dobrem a zem ulegaj wyranemu zatarciu, a rozumienie etyki
staje si relatywne (np. ostatnie nagrody za realizacj inwestycji Stadionu Naro-
dowego w Warszawie). Przykadw takich jest coraz wicej, a najgorsze jest to,
e instytucje (organizacje rzdowe) zlecajce wykonanie zada konkretnym
przedsibiorstwom i kontraktujce to wykonanie nie wycigaj adnych wnio-
skw oraz nie reaguj na oczywiste nieprawidowoci. Spoeczestwu nie moe
by obojtne, kto odnosi korzyci z danego dziaania, a kto szkody w wyniku
okrelonych, bd nieokrelonych precyzyjnie regu dziaania.
W teorii zarzdzania wyrnia si trzy koncepcje roli wspczesnego przed-
sibiorstwa w gospodarce [Penc, 2012, s. 52]:
Koncepcja monoistyczna, wedug ktrej jest ono wasnoci prywatn oraz
uwzgldnia wycznie wasne cele wewntrzne i zewntrzne (interesy waci-
cieli, akcjonariuszy, menederw). Koncepcja ta jest szeroko stosowana w Sta-
nach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii.
Koncepcja dualistyczna, w ktrej uwzgldnia si interesy akcjonariuszy, ale
przy daleko idcym respektowaniu interesw pracownikw. Koncepcja ta jest
szeroko respektowana i rozpowszechniona w Niemczech i w mniejszym stopniu
we Francji.
Koncepcja pluralistyczna, ktra zakada, e firma naley do wszystkich partne-
rw (stakeholders), ktrymi s: pracownicy, akcjonariusze, banki, wielcy do-
stawcy, kooperanci, dystrybutorzy itd. Za najwaniejsze w tej koncepcji s uwa-
ane interesy pracownikw i oni te s gwnymi beneficjentami sukcesu firmy.
Koncepcja ta jest szeroko stosowana w Japonii.
Te rnice w pojmowaniu roli wspczesnego przedsibiorstwa prezentuje
tabela 1 [Yoshimori, 2009, s. 8].

Tabela 1. Priorytety interesw firm w rnych krajach

(wg opinii badanych przedsibiorstw)
Stany Wielka
Najwaniejszy priorytet Francja Niemcy Japonia
Zjednoczone Brytania
Interesy akcjonariuszy 75,6% 70,5% 22,0% 17,3% 2,9%
Interesy wszystkich partnerw 24,4% 29,5% 78,0% 82,0% 97,1%
Utrzymanie dywidendy 89,2% 89,3% 39,6% 40,9% 2,9%
Utrzymanie miejsc pracy 10,8% 10,7% 60,4% 59,1% 97,1%
rdo: [Penc, 2012, s. 53] na podstawie [Yoshimori, 2006, s. 8].

Oczywicie trzeba zdawa sobie spraw z tego, e s to rne koncepcje

o do ostro sformuowanych zasadach, warunkach i wartociach. Ktra z nich
przewaa w warunkach wspczesnej Polski? trudno jednoznacznie powie-
 Wyzwania dla wspczesnych przedsibiorstw i menederw 245

dzie2. Ale istotne jest to, e np. w USA nasilaj si ruchy polityczne, ktre daj
radykalnego okrojenia praw akcjonariuszy. Pojawiaj si zatem nowe wyzwania
polegajce na tym, e spoeczestwo amerykaskie zaczyna inaczej postrzega
rol wspczesnych przedsibiorstw. Powinny one mie na uwadze nie tylko
zysk, ale i dugofalowe funkcjonowanie i wykazywa szczeglne zaangaowanie
wanie wtedy, gdy trzeba walczy z kryzysem i trudnociami [Doktor, 2007].
Jak wynika z bada (The Economist z 15.01.2010 r.) 75% ludnoci Stanw
Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii a wic krajw, gdzie dominuje monoistyczna
koncepcja wspczesnego przedsibiorstwa uznaje, e rol biznesu jest nie tylko
osiganie zyskw i pacenie podatkw, ale take pomoc w budowaniu lepszego
spoeczestwa dla wszystkich, a wic suenie spoecznoci, w ktrej przedsi-
biorstwo (organizacja) funkcjonuje [Malik, 2009, s. 17].
To wyzwanie wspczesnych przedsibiorstw (nazywane spoeczn odpowie-
dzialnoci) polega na tym, e przedsibiorstwa postrzegaj siebie jako integraln
cz spoeczestwa, a to oznacza, e:
dziaaj w sposb spoecznie odpowiedzialny;
traktuj zyski jako jeden z gwnych celw przedsibiorstwa, a nie jako racj
bytu;
podejmuj dugookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne, uwzgldniajc
ich spoeczne i ekonomiczne konsekwencje.
To za oznacza, e wspczesne przedsibiorstwa kierowa si powinny pew-
nymi wartociami jednoczy ludzi (pracownikw) wok wsplnych wartoci
i wsplnych celw, aby z wasnej woli robili oni w prawidowy sposb wszystko
to, co wynika z ich moralnego i prawnego obowizku oraz czynili swoj firm
lepsz, sprawniejsz i bardziej konkurencyjn.
Wartoci odgrywaj w kadej organizacji zasadnicz rol w kierowaniu
ludmi i ich zachowaniu. cz one ludzi, pozwalaj im jednoczy si w pracy
nad wsplnymi celami, kreuj jej tosamo, wizerunek i kultur opart na wizji
przyszoci. Od ich konsekwentnego postrzegania zaley te istotnie kapita repu-
tacji firmy.
Takie zarzdzanie powinno si dzisiaj opiera na czterech filarach, okrelo-
nych jako CEOS, gdzie [Blanchard, OConnor, 2008, s. 25]:
C customers, czyli klienci. Firma powinna troszczy si o klientw i dba
o wysok jako dostarczanych im wyrobw i usug.
E employees, czyli pracownicy. Firma powinna dba o wszystkich swoich pra-
cownikw, tworzy atmosfer motywujc ich do dziaania; atmosfer, w kt-
rej pracownicy rozumiej, e denie do zrealizowania celw firmy ley w ich
ywotnym interesie.
O owners, czyli waciciele (udziaowcy). Firma powinna dba o uczciwo
w zdobywaniu zysku i sposobie jego podziau pomidzy zarzd i wacicieli.

2
Autor nie zna bada na ten temat.
246 BOGUSAW KACZMAREK

S significant other(s), czyli inni wani. Firma moe do nich zalicza: kredyto-
dawcw, dostawcw, odbiorcw, dystrybutorw, spoeczno lokaln, a nawet
szanowanych konkurentw.
Te cztery filary powinny spaja ze sob wartoci, ktre le u podstaw nowo-
czesnego zarzdzania i tworzenia nowej jego filozofii, okrelajcej podstawowe
cele i zasady dziaania menederw oraz stosowane przez nich metody i techniki,
gdy jak wida, dotychczasowa filozofia traci na aktualnoci. Potrzebne jest wic
poszukiwanie nowej formuy zarzdzania, bo przewaajce dzisiaj koncepcje za-
rzdzania zostay dostosowane do warunkw prowadzenia biznesu (dziaalnoci
gospodarczej) charakterystycznych dla ery industrialnej i dzisiaj s mao uy-
teczne w zdecydowanie odmiennej gospodarce opartej na wiedzy.
Zarzdzanie powinno zapewnia przedsibiorstwu bezpieczn przyszo
i zdolno do strategicznego dziaania. Niezmiernie wane jest, aby przedsibior-
stwo poszukiwao i tworzyo strategie rozwoju i dziki nim mogo sobie radzi
z wpywem zmieniajcego si otoczenia, podejmowao rozsdne decyzje doty-
czce przyszoci, okrelajce, w jaki sposb zamierza ono osign sukces
w otoczeniu konkurencyjnym i jakie w tym celu stworzy moliwoci strategiczne.
Kierownictwo przedsibiorstwa powinno okreli, jaka bdzie moliwa przy-
szo i stworzy wizj tej przyszoci. Wizja ta stanowi obraz jego przyszego
stanu, ktry jest moliwy do osignicia. Stanowi ona odpowied na pytanie, co
firma pragnie stworzy? Wyraa nie tylko przysze potrzeby firmy, ale i aspiracje
jej kierownictwa. Wizja okrela nadrzdny cel, a jego akceptacja pobudza nowe
sposoby dziaania i mylenia. Wizja powinna by wspln spraw kierownictwa
i zaogi. Wizja wsplna podkrela Peter Senge jest obrazem przyszoci, ktry
u wielu ludzi w organizacji wywouje zaangaowanie, poniewa taka wizja sta-
nowi odbicie ich wasnych osobistych wizji []. Tworzy ona wspln tosamo.
Wsplny sens, cel, wizja i wyznawane wartoci okrelaj najbardziej podstawowy
poziom wsplnoty organizacji [Senge, 2008, s. 209].
Zarzdzanie oparte na wizji powinno otwiera organizacj na nowe, wzboga-
cajce j moliwoci, nowe perspektywy, nowe kierunki i sposoby dziaania
i funkcjonowania w coraz bardziej zoonym otoczeniu. Wizja z kolei oznacza
innowacyjno, czyli otwarto na zmiany i nowe, technicznie lepsze i organiza-
cyjnie sprawniejsze, konkretne rozwizania.
Firmy innowacyjne podkrelaj Tom Peters i Robert Waterman na og
odnosz sukcesy w produkcji cieszcych si duym popytem nowych produktw,
ale te zawsze reaguj bardzo twrczo na wszelkie zmiany w swoim otoczeniu.
Kiedy zmienia si otoczenie firmy, take si zmieniaj. Kiedy klienci zgaszaj
nowe potrzeby, kiedy zwikszaj si umiejtnoci konkurentw, kiedy pojawiaj
si zakcenia spoeczne, kiedy wyrwnuj si siy handlu midzynarodowego lub
zmieniaj si regulacje rzdowe wwczas firmy te modyfikuj taktyk, przebu-
dowuj si, dopasowuj, przeksztacaj i dostosowuj do nowej sytuacji. Krtko
mwic, caa kultura firmy ulega innowacji [Peters, Waterman, 2010, s. 43].
 Wyzwania dla wspczesnych przedsibiorstw i menederw 247

Mona zatem stwierdzi, e wymienione i analizowane w opracowaniu cha-

rakterystyczne tylko dla wspczesnych przedsibiorstw czynniki (wyzwania)
tworz acuch przyczynowo-skutkowy, na ktry naley patrze kompleksowo
(cznie) oraz zdawa sobie spraw z istniejcych w nim wzajemnych uwarunko-
wa i zyskw, zarwno czasowych, jak i przestrzennych; wewntrznych i ze-
wntrznych co bardzo komplikuje i utrudnia proces zarzdzania wspczesnymi
przedsibiorstwami.

WYZWANIA DLA WSPCZESNYCH MENEDERW

Na pytanie, kto ma analizowa wyej wymienione wyzwania, najprostsza od-

powiedz brzmi: wspczeni menederowie. Peter Drucker pisze, e by skutecz-
nym to waciwe pojcie dla szefa. Gdziekolwiek dany szef pracuje: w biznesie
czy w szpitalu, na uniwersytecie czy w armii, oczekuje si od niego, e doprowa-
dzi do zrobienia tego, co naley, a to po prostu oznacza, e oczekuje si od niego
skutecznoci [Drucker, 1996, s. 33].
Skutecznego menedera trudno jest opisa, trudno jest nakreli jaki wzo-
rzec przywdcy. Skuteczni menederowie, ktrych spotykamy subowo czy
prywatnie, rni si temperamentem, zdolnociami, wiedz i zainteresowaniami,
sposobem bycia sowem: wszystkim tym, co rni od siebie ludzi, a wic rw-
nie tych nieskutecznych. Jednake w jakiej dziedzinie s oni z pewnoci
kompetentni i potrafi rozwizywa waciwe dla niej problemy w sposb efek-
tywniejszy od innych (ktrymi zazwyczaj kieruj).
U menederw ceni si rne cechy charakteru oraz umiejtnoci teoretyczne
i praktyczne. Rwnie dobre wyniki mog osiga ludzie o rnych charakterach
i zdolnociach. Jednake ci, ktrzy zwrcili na siebie uwag swymi ponadprze-
citnymi rezultatami, maj wiele cech wsplnych, ktre zapewniaj im status wy-
bitnego menedera, zdolnego do osigania sukcesu. Wyrniaj si oni nieprze-
citnym zaangaowaniem w prac, gruntownym wyksztaceniem, entuzjazmem,
wiedz (jak drog chc i); umiejtnoci dostrzegania zachodzcych w otocze-
niu zmian i wykorzystywania ich (jako podstawy do kreatywnych i zyskownych
dziaa); wiadomoci stopniowania celw swojego wysiku oraz przemylanym
doborem rodkw do ich osigania. Wielu specjalistw uwaa, e rde ich suk-
cesu naley szuka w ich postawie i stosunku do ycia. Postawa, ufno we wasne
siy i wreszcie rozwj naturalnych zdolnoci s czynnikami rozstrzygajcymi
[por. Schamholz, 2001, s. 1115].
Badania nad cechami charakteru najwybitniejszych menederw w Stanach
Zjednoczonych, przeprowadzone przez Jima Collinsa (ktre objy 1435 przed-
sibiorstw), pozwoliy ustali pi stopni doskonaoci (zob. rys. 1) Najwybit-
niejsi menederowie to przywdcy, ktrzy potrafi wprowadza rednio dobre
przedsibiorstwo do najsilniejszej ekstraklasy (11 spord badanych przedsi-
248 BOGUSAW KACZMAREK

biorstw). Odznaczaj si oni odwag, wol nadzwyczajnych osigni i chci

wypenienia swoich obowizkw niewiele przy tym mylc o interesach osobi-
stych. Unikaj rozgosu i oznak statusu, przejmuj odpowiedzialno za sabe re-
zultaty i nigdy nie zrzucaj winy na innych ludzi, czynniki zewntrzne lub pe-
chowy zbieg okolicznoci. Nie przypisuj te sukcesu sobie, lecz innym ludziom,
czynnikom zewntrznym lub szczciu [Collins, 2007, s. 17].

Stopie 5. Przywdca pitego stopnia. Posiada zdolno prowadzenia firmy

do dugotrwaych sukcesw. Jego charakter stanowi paradoksaln mieszanin
osobistej skromnoci i zawodowego zdecydowania oraz odwagi.
Stopie 4. Skuteczny lider. Wyzwala zaangaowanie w deniu do realizacji
swojej jasnej i porywajcej wizji przyszoci; stymuluje zesp do pracy
na najwyszych obrotach.
Stopie 3. Kompetentny meneder. Potrafi tak zorganizowa ludzi i posiadane
zasoby, aby skutecznie realizowa wytyczone cele.
Stopie 2. Wartociowy czonek zespou. Znaczco przyczynia si de realizacji
zada zespou; potrafi efektywnie wsppracowa z innymi.
Stopie 1. Bardzo dobry pracownik. Dobrze przyczynia si do wynikw firmy,
wykorzystujc swj talent, wiedz, umiejtnoci oraz sposb pracy.

Rysunek 1. Piramida przywdztwa wedug Jima Collinsa

rdo: [Collins, 2003, s. 71].

Generalnie menederw mona podzieli na nastawionych na czerwone

wiato i nastawionych na zielone wiato. Menederowie dziaajcy wedug
czerwonego wiata w razie trudnoci obniaj koszty, pozbywaj si niekt-
rych dziedzin dziaalnoci, redukuj zatrudnienie, powstrzymuj si od inwesty-
cji, nie inspiruj te pracownikw do przedsibiorczoci. Menederowie dziaa-
jcy wedug zielonego wiata prezentuj pewn optymistyczn wizj, okrelaj
kluczowe cele, odznaczaj si strategicznym myleniem, stosuj aktywne metody
kierowania ludmi, by nada ich dziaaniu charakter twrczy i kierunek strate-
giczny. Zachowuj si oni elastycznie i patrz perspektywicznie na sytuacj swo-
jego przedsibiorstwa. Zamiast naraa si na z koniunktur gospodarcz i po-
konywanie trudnoci (wiato czerwone), poszukuj nowego sposobu kierowa-
nia ludmi i zdobywania nowych umiejtnoci; podejmuj nowe inicjatywy; nie
ulegaj ani nadmiernemu optymizmowi, ani pesymizmowi. S po prostu reali-
stami odznaczajcymi si inteligencj analityczn, wyobrani i myleniem stra-
tegicznym. Jeli pojawi si trudnoci (np. rezerwy finansowe mog okaza si
niewystarczajce, spady obroty rynkowe, zaznaczya si aktywna inercja, kumu-
lowanie si niesprzyjajcych okolicznoci itp.), mog przej na zarzdzanie na
 Wyzwania dla wspczesnych przedsibiorstw i menederw 249

tym wietle. Jest to trudne zarzdzanie, bo musz by brane pod uwag rne
warianty strategii dziaania, ktre mog wywrze bardzo silny wpyw na dalsze
losy przedsibiorstwa. Mog ponownie osign sukces, ale pod warunkiem, e
dokonaj trafnego wyboru, ktry pozwoli im zapali zielone wiato.
Zarzdzanie nowoczesnym przedsibiorstwem wymaga oczywicie mene-
derw odwanych, zmierzajcych ku lepszej organizacji, wprowadzajcych
zmiany, a nawet zmian poszukujcych, potraficych szybko reagowa na ich po-
jawienie si oraz wykorzystywa je jako sposobno do podejmowania nowych,
zyskownych dziaa [por. Drucker, 1992, s. 37].
Obecnie w trudnych czasach transformacji szczeglne znaczenie ma wanie
odwaga, ch podejmowania ryzyka i ponoszenie za nie odpowiedzialnoci. Za-
rzdzanie nie jest dzisiaj administrowaniem, a wic funkcj, ktr moe peni
czowiek saby, chwiejny, niemajcy odwagi dziaania. Meneder musi wprowa-
dza zmiany, naraajc si tym wszystkim, ktrzy preferuj sprawdzone sposoby
i statyczne modele, w ostatecznoci prowadzce do stagnacji i rutyny. Musi on
planowa przyszo swoj i swojej firmy moliwie dokadnie i na wiele lat. Musi
przewidywa i ocenia przysze wydarzenia, oczekiwa ich i umie je wykorzy-
sta. Musi nawet przygotowa rne warianty postpowania na rne ewentual-
noci. Musi te stale podejmowa mniej lub bardziej odwane decyzje, a kada
odwana decyzja zawiera ryzyko, od ktrego nikt nie moe go zwolni. Jeli opa-
nuje go lk przed wydarzeniami i brak wiary w sens podejmowanych decyzji,
szybko utraci sprawno dziaania. Tote musi on wychodzi naprzeciw wydarze-
niom, korzystajc z odpowiednich informacji. Jednake informacje pozwalaj
tylko wnioskowa, przewidywa, i nie daj pewnoci, e podjta na ich podstawie
decyzja bdzie trafna.
Wzorcowemu menederowi przypisuje si dzisiaj rne pozytywne cechy.
Uwaa si, e musi mie on zarwno autorytet formalny, jak i nieformalny, zasa-
dzajcy si na wadzy, umiejtnociach, kompetencjach i racjonalnoci dziaania
(kreatywnoci). Musi on mie osobowo wart tego, aby go suchano (talent
przywdczy), cechy charakteru czynice go asertywnym i empatycznym (twarda
empatia rwnowaga midzy respektowaniem indywidualnych charakterw
i oczekiwa a konkretnymi wymaganiami). Musi przejawia wysok inteligencj
emocjonaln [Goffee, Jones, 2000, s. 712], a najlepiej gdyby odpowiada wzor-
cowi menedera pitego stopnia.
Przyszo zarysuje niewtpliwie wyraniej nowy wizerunek menedera.
Globalna konkurencja spowoduje powstanie nowych problemw, a przede
wszystkim zaostrzy wymagania wobec doskonaoci menederw. Aby si
utrzyma na konkurencyjnym rynku, niezbdne bdzie systematyczne wprowa-
dzanie innowacji, nowych wyrobw, usug, procesw pracy a wic rozwj tech-
niczny, stosowanie tzw. totalnej jakoci pracy bez defektw, nadmiernych zapa-
sw, przestojw, opnie czy rozbudowanej dokumentacji, a take nowych form
marketingu i promocji przedsibiorstwa.
250 BOGUSAW KACZMAREK

W przedsibiorstwie niedalekiej przyszoci obok jakoci innowacji i sku-

tecznoci bardzo wanym kryterium sprawnoci menedera bd stosunki
z ludmi, gdy s i bd najwikszym dobrem przedsibiorstwa. Sprawne kiero-
wanie ludmi oznacza nade wszystko pobudzenie ich inwencji twrczej oraz roz-
woju osobowoci [Hoenig, 2009, s. 37].

ZAKOCZENIE

Przedstawione w opracowaniu megatrendy rozwojowe o charakterze ogl-

nym, ale i obiektywnym powinny wywoywa odpowiednie reakcje przedsi-
biorstw i zarzdzajcych nimi menederw. W opracowaniu reakcje te przedsta-
wiono jako zadania dla wspczesnych przedsibiorstw i menederw. Oczywi-
cie zanalizowano tylko te zadania, ktre zdaniem autora s najwaniejsze.
Na tej osi rozumowania i analizy przedstawionego w tekcie materiau mona
postawi tez, e przemiany zachodzce we wspczesnym wiecie rozumiane
szeroko, bd inaczej, odnoszce si do biznesu, ale nie tylko do biznesu sta-
wiaj jakociowo nowe wymagania wspczesnym organizacjom prowadzcym
dziaalno gospodarcz, a take menederom zarzdzajcym tymi organizacjami.
Zadaniem wspczesnego zarzdzania jest zatem sprostanie tym wyzwaniom oraz
umiejtna ich transformacja, przeoona na wzrost sprawnoci funkcjonowania
przedsibiorstw (organizacji), poniewa one w najwyszym stopniu decyduj (po-
zornie) o teraniejszym yciu spoeczestwa oraz oglnej jakoci procesu gospo-
darowania.

BIBLIOGRAFIA

Blanchard K., OConnor M., 2008, Zarzdzanie poprzez wartoci, Studio Emka, War-
szawa.
Collins J., 2007, Cechy charakteru najwybitniejszych menederw, Zarzdzanie na wie-
cie, nr 3.
Collins J., 2003, Przywdztwo pitego stopnia, triumf pokory i determinacji, Harvard
Business Review Polska, nr 8.
Doktor K., 2007, Zawd menedera w warunkach transformacji, Master of Business Ad-
ministration, nr 4.
Drucker P.F., 1992, Innowacja i przedsibiorczo. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
Drucker P.F., 1996, Skuteczne zarzdzanie, PWE, Warszawa.
Goffee R., Jones G., 2000, Cechy potrzebne dobremu przywdcy, Zarzdzanie na wie-
cie, nr 11.
Hoenig R., 2009, Umiejtno kierowania coraz cenniejsza, Zarzdzanie na wiecie,
nr 19.
 Wyzwania dla wspczesnych przedsibiorstw i menederw 251

Malik F., 2009, Czyim interesom suy spoeczestwo?, Zarzdzanie na wiecie, nr 8.

Penc J., 2012, Zarzdzanie wobec wyzwa przyszoci, WSSM, d.
Peters T.J., Waterman R.H., 2010, Poszukiwanie doskonaoci w biznesie, Medium, War-
szawa.
Porter M.E., 2002, Strategia konkurencji, PWN, Warszawa.
Schamholz C.G., 2001, Podstawowe umiejtnoci przeoonego, Zarzdzanie na wie-
cie, nr 6.
Senge P.M., 2008, Pita dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczcych si, Dom
Wydawniczy ABC, Warszawa.
Yoshimori M., 2009, Rne pojmowanie roli wspczesnego przedsibiorstwa, Zarz-
dzanie na wiecie, nr 8.

Streszczenie
W opracowaniu zaprezentowana zostaa teza, e przemiany zachodzce we wspczesnym
wiecie (tzw. megatrendy rozwojowe) stanowi jakociowo nowe wymagania dla przedsibiorstw,
dla kadry menederskiej, oglnie zarzdzania. W opracowaniu analizowane s najbardziej istotne
zdaniem autora wspczesne zadania zarwno przedsibiorstw (organizacji), jak i menederw
zarzdzajcych tymi przedsibiorstwami, wynikajce z aktualnych uwarunkowa funkcjonowania
przedsibiorstw w zoonym otoczeniu.
Sowa kluczowe: zarzdzanie, reputacja, zarzdzanie reputacj firmy

Challenges for Contemporary Businesses and Managers

Basic Problems and Outline of Issues
Summary
This paper presents the thesis that the changes taking place in the modern world (the so-called
megatrends) are qualitatively new demands for businesses, for managers in general, and for man-
agement practices. This paper discusses the most important, in the authors opinion, contemporary
tasks both for businesses (organizations), as well as for managers managing those companies.
Keywords: management, reputation, management of company`s reputation
JEL: M12, M21, M31