La estructura organizacional

y el diseo organizacional,
una revisin bibliogrfica
Carlos Fernando Parra Moreno1
Andrea del Pilar Liz2

Recibido: 18 de octubre de 2008 Aprobado: 3 de marzo de 2009

Resumen
El presente trabajo pretende dar una explicacin clara sobre dos
conceptos que a menudo los interesados y conocedores en temas
organizacionales confunden. Estos conceptos son el de estructura
organizacional y el de diseo organizacional. La estructura organiza-
cional hace referencia a tres elementos bsicos: la diferenciacin, la
integracin y la normalizacin. La estructura organizacional, a su vez,
forma parte del complejo concepto de diseo organizacional.

Palabras clave
Estructura organizacional, diseo organizacional, diferenciacin,
integracin.

Abstract
This paper aims to give a clear explanation of two concepts that are
often confused by both interested people and experts in organizational

1
Economista. Magster en Administracin. Docente de tiempo completo de la Uni-
versidad de La Salle. Catedrtico de la Universidad del Tolima. Correo electrnico:
cparra@unisalle.edu.co

2
Administradora de Empresas. Diplomada en Gerencia de Mercadeo. Catedrtica
de la Universidad del Tolima.

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GESTIN & SOCIEDAD
 issues, these concepts are the organizational structure and organizatio-
nal design. The organizational structure refers to three basic elements:
differentiation, integration and standardization. The organizational
structure is also part of the complex concept of organizational design.

Keywords
Organizational structure, organizational design, differentiation, inte-
gration.

Introduccin Estn formadas por personas

Los procesos actuales de globalizacin implican
entender la empresa desde una nueva ptica,
para comprender su funcionamiento. Hasta
los aos ochenta las empresas se consideran
aisladas de su ambiente, tanto local como
internacional; este ltimo no era considerado
como una variable que afectara directamente
a las empresas. Esto se deba en gran parte
al funcionamiento de la economa nacional,
basada en un modelo proteccionista y cerrado
al comercio exterior.
Presentan procesos de divisin del trabajo
Tienen lmites identificables
Son acuerdos de trabajo con un propsito
y una bsqueda de objetivos.
La teora organizacional3 propone tres temas
clave a estudiar: la estructura, el diseo organi-
zacional y la gestin, los cuales son afectados
por los cambios sociales y econmicos, la
incertidumbre y la racionalidad limitada.

Cuando empez el proceso de apertura eco- Independientemente de su temtica, la teora

nmica en Colombia amparado por la nueva
Constitucin que pregona la libre competen-
cia el escenario empresarial cambi. Se pas
entonces de una empresa mecanicista a una
de consideracin orgnica, a la luz de la Teora
General de los Sistemas. Esta visin consider
la organizacin como un ser vivo, sobre el cual
unos inputs (materia prima, personal, procesos,
etc.) producen unos outputs (servicios, bienes
etc.), a travs de unos procesos con presencia
de entropa negativa. Segn Hodge (2003), la
empresa como un sistema acta de manera
holstica, es decir logra ver el sistema como un
todo, en el cual la suma de sus partes logra ser
mayor al todo. De acuerdo con este autor, en
este contexto las organizaciones presentan las
siguientes caractersticas:
en este caso la organizacional puede expli-
carse desde dos perspectivas: la descriptiva, y la
prescriptiva o normativa. La descriptiva descri-
be la naturaleza de la relacin que existe entre
los diferentes subsistemas de la organizacin
y su entorno (Hodge, 2003); la prescriptiva o
normativa propone cmo deberan ser las cosas.
Para Hodge, los cuatro subsistemas de una
organizacin son el rea de contacto con el
exterior, el de produccin, el de mantenimien-
to, el de adaptacin y la direccin. El presente
trabajo tomar uno de estos cuatro subsistemas,
3
Entendida como el conjunto de conceptos, principios
e hiptesis relacionadas acerca de las organizaciones,
y que se utiliza para explicar los componentes organi-
zativos y sus relaciones (Hodge, 2003, p. 20).

98
GESTIN & SOCIEDAD
el de la direccin a travs de la estructuracin,
considerado por el autor como uno de los cinco
retos para toda organizacin en el presente
siglo4.
El concepto de estructura
organizacional
A menudo, los conceptos de estructura organi-
zacional y diseo organizacional se ven como
sinnimos. Normalmente la estructura organi-
zacional es representada por un organigrama
formal que muestra las relaciones de autoridad,
los canales formales de autoridad, los grupos
formales de trabajo, los departamentos o divi-
siones y las lneas formales de responsabilidad
() adems, describe las relaciones internas,
la divisin de mano de obra y el medio de
coordinar la actividad dentro de la organizacin
(Hodge, 2003, p. 34 y 18).
Para Strategor (1995), la estructura es el con-
junto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que
cada unidad deber cumplir y el modo de comu-
nicacin entre cada unidad. Segn Hall (1996)
la estructura organizacional es el arreglo de
las partes de la organizacin. Para Hall (1996),
Ranson, Hinings y Greenwood (1980, Citado
por Hall, 1996) y Hodge (2003) la estructura
debe de ser contingente, es decir que sepa
adaptarse a cada situacin de la organizacin,
a los cambios de los miembros entre otros, por
tanto la estructura de una organizacin no debe
estar fija nunca.
4
Segn Hodge (2003 p. 7) en el presente siglo toda
organizacin se enfrenta a los siguientes retos: lograr
una buena direccin de la organizacin en un entorno
global; buscar un diseo y una estructuracin acorde
con la organizacin; ser competitiva; reducir la com-
plejidad y mejorar la reaccin frente a los cambios del
entorno, y tener una gestin tica y moral.
99
GESTIN & SOCIEDAD
En su obra, Hall (1996) logra hacer una aproxima-
cin desde diferentes concepciones acerca del
concepto de estructura. La primera de ellas es
la de Blau (citado por Hall: 1996) segn la cual la
estructura organizacional es la distribucin a lo
largo de varias lneas, de personas entre posicio-
nes sociales que influyen en las relaciones de los
papeles entre la gente. Esta concepcin se centra
en aclarar que toda estructura organizacional
debe tener tres elementos clave: la divisin del
trabajo, las reglas y la jerarqua. Otra definicin es
la de Sewel (citado por Hall, 1996), quien conside-
ra la importancia de las interacciones humanas
en la formacin de las estructuras, puesto que las
estructuras configuran las prcticas de la gente,
pero tambin es cierto que las prcticas de la
gente constituyen la estructura.
Para Fombrum (1986, Citado por Hall, 1996),
la estructura est en surgimiento continuo
debido a que existe una yuxtaposicin de so-
luciones tecnolgicas, intercambios polticos e
interpretaciones sociales en las organizaciones
y alrededor de ellas, que dan como resultado
mdulos de estructuracin. De acuerdo con
sus investigaciones, Liwak (1961), Hall (1962),
Heydebrand (1990), Sticinchcombe (1990) (cita-
dos por Hall, 1996) piensan que la organizacin
no tiene una nica estructura.
Por otro lado, Chiavenato (2006) considera a la
estructura organizacional como el conjunto de
elementos relativamente estables que se rela-
cionan en el tiempo y en el espacio para formar
una totalidad. La definicin ms sencilla es la
propuesta por Johnson y Scholes (1997), quienes
consideran a la estructura organizacional como
un esqueleto, ya que definen la forma general y
facilitan o constrien ciertas actividades.
Quizs el autor que ms ha trabajado sobre
dicho tema en la actualidad es Henry Mintzberg
(1995)5, para quien la estructura es el conjunto
de todas las formas en que se divide el trabajo
en tareas distintas, y la posterior coordinacin
de stas la estructura organizacional es una
estructura intencional de roles, cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con
el mayor rendimiento posible.
Dentro del concepto de estructura organizativa
se pueden incluir ideas como el proceso de
toma de decisiones (centralizacin), cmo se
divide la mano de obra (diferenciacin) y el
conjunto de normas, polticas y procedimientos
que rigen las actividades (formalizacin) de la
organizacin (Hodge, 2003)6.
Factores de contingencia o situacionales
que influyen en la estructura
organizacional
Como no existe una frmula nica para dar
forma a las organizaciones, con el fin de elegir
una estructura organizacional cualquiera, se
deben tener en cuenta los siguientes enfoques
(o factores determinantes), tambin llamados
por Mintzberg (1995) como factores de con-
tingencia o situacionales:
5
A la teora del profesor Mintzberg se le llama a veces
la teora de los seises organizacionales, en tanto que
su propuesta se construye con base en seis funciones
del manager, seis elementos clave de la organizacin,
seis mecanismos bsicos de coordinacin, seis confi-
guraciones bsicas y seis impulsos ejercidos sobre la
organizacin; todos ellos en relacin a los parmetros
del diseo (la especializacin del trabajo, la formali-
zacin del comportamiento, la capacitacin, el adoc-
trinamiento, el agrupamiento de unidades, el tamao
de la unidad, los sistemas de planeacin y control, los
dispositivos de enlace y la descentralizacin) as como
los factores situacionales (la edad y el tamao de la
organizacin, el sistema tcnico, el medio ambiente
y el poder).
6
Para un anlisis ms ampliado de la formalizacin
vase a Hall (1996, p. 69).
100
GESTIN & SOCIEDAD
La tecnologa elegida: este tema es estu-
diado en la actualidad por T. Burns y G.M.
Stalker (citados por Hodge, 2003). Goodman
(citado por Hall 1996:97) considera que
tecnologa es la actuacin o cambio de
un objeto de un estado a otro el objeto
puede ser un ser viviente, un smbolo, o
un objeto inanimado. La primera vez que
se incluy la tecnologa dentro del anlisis
organizacional fue en 1958, en los trabajos
de Woodward, Tompson (1967) y Perrow
(1967). Para Woodward, la tecnologa puede
servir de encadenamiento largo (procesos
productivos), como mediacin, y como uso
intensivo para maximizar la produccin. Adi-
cionalmente, otros autores como Hickson,
Pugh y Pheysey (1969, citado por Hall 2003)
consideran que la tecnologa en el anlisis
organizacional puede presentarse de dos
formas: a travs de materiales, y a travs
del conocimiento. Castillo y Morales (s. f.)
concluyen sobre la tecnologa lo siguiente:
a. Entre ms regulado el sistema tcnico,
ms control en el trabajo de los opera-
dores, ms formalizado el trabajo ope-
rativo y ms burocrtica la estructura
del ncleo de operaciones.
b. Entre ms complejo el sistema tcnico,
ms elaborado y profesional el personal
de apoyo.
c. La automatizacin del ncleo de ope-
raciones transforma la estructura
administrativa burocrtica en orgnica.
El entorno que rodea a la organizacin:
los pioneros en estos trabajos fueron
Lawrence y Lorsh (1967, citados por Hodge,
2003). Este enfoque se centra tanto en el
ambiente social de las organizaciones,
como en el ambiente fsico (clima, geogra-
 fa, etc.). Para Hall (1996, p. 103) el ambiente
tambin incluye factores como las mezclas
raciales y tnicas que, de alguna manera,
condicionan los valores institucionales
que rodean a la organizacin. Para l,
los cambios en los valores se incorporan
a la organizacin desde afuera. Adicio-
nalmente, el ambiente tambin puede
hacer referencia sobre lo competitivo del
mercado: entre ms competencia, existe un
mayor control y coordinacin estructural,
y a menor competencia, existe mayor hol-
gura organizacional; entre ms dinmico
el medio ambiente de una organizacin,
ms orgnica es su estructura; entre ms
complejo es el medio ambiente de una
organizacin, ms descentralizada necesita
ser su estructura; entre ms diversificados
son los mercados de una organizacin,
mayor es la propensin a dividirlos en
unidades sustentadas en mercados, o en
divisiones, dadas las favorables economas
de escala. Finalmente, en la mayora de las
ocasiones, la extrema hostilidad de su me-
dio ambiente obliga a las organizaciones a
centralizar temporalmente su estructura.
Las estrategias especficas (metas) que
persigue la organizacin: este enfoque
es estudiado por Alfred Chandler. Antes de
1962, fecha de publicacin de su trabajo
Strategy and Structure, la estructura se
consideraba el ms importante elemento a
determinar en una organizacin. Chandler
propone que la estrategia de una empresa
es primera de la estructura en el proceso de
formacin de una organizacin.
El tamao organizacional: para Kimberly
(1976, citado por Hall, 1996) el tamao
organizacional tiene cuatro componentes:
la capacidad fsica, el personal disponible en
101
GESTIN & SOCIEDAD
la organizacin, los insumos o productos de
la organizacin, y los recursos discrecionales
como los activos o la riqueza de la organiza-
cin. En 1966, Blau fue principal proponente
de este tema. Segn Castillo y Morales se
pueden presentar las siguientes conclusio-
nes acerca del tamao organizacional:
a. Entre ms antigua la organizacin, ms
formalizado su comportamiento
b. Entre ms grande la organizacin, ms
formalizado su comportamiento
c. Entre ms grande la organizacin, ms
elaborada su estructura; es decir, entre
ms especializados sus trabajos y sus
unidades, ms desarrollados son sus
componentes administrativos.
d. Entre ms grande la organizacin, ms
grande el tamao promedio de sus
unidades.
e. Desde la fundacin de la organizacin,
la industria refleja la edad de la industria.
La copia de otras organizaciones: los
parmetros de diseo de una organizacin
se seleccionan de acuerdo con la edad,
el tamao, el sistema tcnico y el medio
ambiente. Sin embargo, algo que influye
trascendentalmente es la moda, a lo que
los tericos del nuevo institucionalismo
llaman el isomorfismo mimtico, es decir la
tendencia a la imitacin, principalmente de
lo que es exitoso en determinado momento.
Este punto de vista es expuesto por Powell
y Di Maggio (1999) a travs de su propuesta
sobre el isomorfismo organizacional.
Todos los elementos o enfoques anteriores
son indispensables para la formacin de la
estructura organizacional, ya que stas, segn
Hall (1996) son consecuencia del impacto
simultneo de mltiples factores. l agrupa
estos factores en dos categoras: una llamada
factores de contexto, entre los que estn el
tamao de la organizacin, la tecnologa, la
cultura, el ambiente y los factores de cultura
nacional; y la segunda, constituida por el
diseo. En este enfoque se encuentran los
trabajos de Di Maggio y Powell, los de Peters y
Waterman (1982) en su obra En bsqueda de
la excelencia y los basados en las estrategias,
como el de Chandler (1962).
Elementos bsicos de la estructura
organizacional
Para Hodge (2003) la estructura reconoce dos ele-
mentos clave: la diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin es el desglose del trabajo
para llevarlo a cabo en una serie de tareas,
tema que fue estudiado por primera vez por
Lawrence y Lorsh en su obra Adaptacin de
las estructuras de las empresas, publicado
en 1967. Para Lawrence y Lorsh (citados por
Strategor, 1995), la diferenciacin es la divisin
de la empresa en un determinado nmero de
unidades que conlleva una divisin correspon-
diente del entorno en subentornos distintos.
Segn Strategor (1995), la diferenciacin se
explica sobre la base de las siguientes cuatro
dimensiones:
1. La naturaleza de los objetivos, que pueden
ser medidos en trminos cuantitativos
(coste, rendimiento, plazo) o cualitativos
(calidad de servicio, innovacin).
2. El horizonte temporal del trabajo: a corto o
largo plazo.
102
GESTIN & SOCIEDAD
3. La naturaleza de la orientacin de los indivi-
duos: que pueden estar ms concentrados
en la tarea que deben realizar, o en sus
relaciones con los dems.
4. El grado de formalizacin de la estructura,
en el sentido antes definido.
Segn Hodge (2003) la diferenciacin puede ser
horizontal, vertical, o por dispersin espacial.
En seguida veremos de qu se trata cada una.
Diferenciacin horizontal (departamenta-
lizacin): se refiere a la forma en que estn
subdivididas las tareas desarrolladas por la
organizacin, a un mismo nivel jerrquico.
Una primera forma de diferenciacin ho-
rizontal es subdividir las tareas en trabajo
realizado por especialistas y no especialis-
tas. Una segunda forma de diferenciacin
horizontal es la de la realizacin de tareas
rutinarias y uniformes, como en las plantas
de ensamble. Los problemas que a menudo
se presentan con este tipo de diferencia-
cin es la de dar nombre a los diferentes
puestos de trabajo y la de coordinar a los
especialistas.
Diferenciacin vertical (jerarquizacin):
este tipo de diferenciacin hace referencia
a la divisin de trabajo por niveles de
autoridad, jerarqua o cadena de mando
(Hodge, 2003). Uno de los problemas
que puede presentar una diferenciacin
vertical extrema es la lenta comunicacin
organizacional, lo que implica una demora
en la toma de decisiones. Chiavenato (2004)
considera tres niveles organizacionales
(niveles jerrquicos) bsicos para la toma
de decisiones correspondientes al diseo y
la estructuracin organizacional, los cuales
se resumen en la tabla 1.
 Tabla 1. La organizacin en los tres niveles organizacionales.
Nivel organizacional Funcionarios Organizacin
Presidentes o Diseo
Institucional
directores organizacional
Diferentes Diseo
Intermedio
gerentes departamental
Supervisores y Diseo de
Operacional
obreros cargos y tareas
Fuente: Chiavenato (2004).
Diferenciacin por dispersin espacial: se
refiere al proceso en el cual las actividades
y el personal pueden estar dispersos en el
espacio, de acuerdo con funciones horizon-
tales o verticales, o por separacin de reas
geogrficas.
La integracin es el proceso de coordinacin
necesaria entre las diferentes tareas para
asegurar la consecucin de todas las metas de
la organizacin. En su obra Organizaciones y
ambiente, Lawrence y Lorsch (1967) definieron
por primera vez la integracin como la calidad
del estado de colaboracin que existen entre los
departamentos que se requieren para alcanzar
la unidad de esfuerzos por las demandas del
ambiente. Para Hodge (2003) la integracin es
el mtodo o las estructuras que se utilizan para
coordinar tareas.
La integracin se puede dar de dos formas:
horizontal (o diversificacin) o vertical.
Integracin horizontal o diversificacin: se
presenta cuando una organizacin aade ms
productos o lneas de productos a los ofreci-
dos en su portafolio de bienes o servicios.
Integracin vertical: se presenta cuando
una empresa adquiere o se fusiona con
un proveedor, distribuidor o cliente. sta
103
GESTIN & SOCIEDAD
Contenido Amplitud
Genrico y Macroorientado. Enfoca a la
sinttico organizacin como una totalidad.
Menos genrico
Enfoca a la organizacin por separado.
y ms detallado
Detallado y Microorientado. Aborda cada operacin
analtico por separado.
puede ser ascendente, cuando se centra en
el cliente o en los usuarios, y descendente,
cuando su objetivo son los distribuidores.
Estos procesos muchas veces reflejan lo que
se llaman cadenas de valor.
La integracin horizontal y la integracin verti-
cal determinan tres aspectos clave para el buen
funcionamiento de la estructura organizacional.
stos son:
La divisin del trabajo en la organizacin
La organizacin de roles (jerarqua)
La coordinacin (reglas)
El diseo organizacional
El diseo organizacional puede ser entendido
como el proceso mediante el cual construimos
o cambiamos la estructura de una organizacin,
con la finalidad de lograr aquellos objetivos
que se tienen previstos (Rico, 2004). Para
Hodge (2003), el diseo organizacional es la
manera como se agrupan tareas y personas en
la organizacin, con el objetivo de llevar a la
organizacin a la eficiencia y la efectividad7. A
7
Es de aclararse que el diseo organizacional no es el
nico instrumento para lograr la eficiencia y la eficacia
organizativa, es uno de sus determinantes.
travs del diseo organizacional se debe tratar
de encontrar la configuracin que permita la
mezcla ptima de diferenciacin e integracin,
a la vez que permita a la organizacin adaptarse
al entorno (Hodge, 2003).
Hall (1996) considera que el diseo es la se-
leccin que hace una organizacin acerca de
cmo se va a estructurar, y est centrada en dos
enfoques: el de la seleccin estratgica, y el del
modelo institucional de estructura.
Otra concepcin del diseo organizacional es
considerarlo como el proceso por el cual los
gerentes toman decisiones acerca de cul debe
ser la estructura adecuada de la estrategia de la
organizacin y el entorno en el cual los miem-
bros de la organizacin ponen en prctica dicha
estrategia. Por tanto, el diseo organizacional
hace que los gerentes tengan dos puntos de
vista simultneos: hacia dentro y hacia afuera de
su organizacin (Carrillo, Gmez, 2005, citado
por Castillo y Morales).
Para Castillo y Morales (s. f.):
[] No existe una teora de la organizacin, sino
varias teoras, las cuales abordan uno o varios
aspectos de las organizaciones, con metodolo-
gas y anlisis diversos, pero un paradigma muy
pertinente para las el anlisis de las pequeas
y medianas es la teora de las configuraciones
de Mintzberg. En los enfoques de la planeacin
estratgica, Henry Mintzberg es el principal
exponente del enfoque denominado de apren-
dizaje, en tanto que l concibe la creacin de
estrategias como un proceso que surge de la
propia experiencia de la organizacin y de las
restricciones del contexto organizacional.
Henry Mintzberg (1995) destaca que en la prc-
tica el diseo y el estudio de una organizacin es
bastante complejo. Por ello, la configuracin de
104
GESTIN & SOCIEDAD
una organizacin consiste en el diseo exacto a
partir de una serie de bloques constituyentes y de
mecanismos de coordinacin. Para l, el diseo
supone libertad de accin, la capacidad de alterar
un sistema. En el caso de la estructura organizati-
va, corresponde a pulsar los botones que influyen
en la divisin del trabajo y en los mecanismos
de coordinacin, afectando en consecuencia la
forma en que funciona la organizacin.
Como una respuesta estratgica al contexto
organizativo, dentro del diseo organizacional
se da el diseo departamental en tres formas:
agrupacin funcional, agrupacin por resulta-
dos o segn su output, y agrupacin matricial
(combinacin de funciones y output) .
Agrupacin funcional
Este tipo de agrupacin se clasifica en compo-
nentes funcionales principales que necesitan
llevarse a cabo para que la organizacin realice
satisfactoriamente su misin. Sus principales
caractersticas son las siguientes:
Las personas se agrupan basndose en las
funciones que realizan, es decir, se diferen-
cian tareas.
Los trabajadores de cada unidad deben
realizar las mismas o similares tareas, y tener
las mismas habilidades y conocimientos.
Se desarrolla un alto grado de experiencia
funcional.
La comunicacin se facilita por un conoci-
miento y un lenguaje bsico comn.
Se promueven economas a escala.
Es adecuada para entornos con baja incer-
tidumbre y tecnologa rutinaria.
La aplicacin de este tipo de agrupacin puede Debido a la alta jerarquizacin que se pre-
presentar las siguientes debilidades: senta, la toma de decisiones es lenta.

Dificultad en la coordinacin entre las lneas Se presenta reduccin en el nivel de inno-

funcionales, lo que dificulta la comunicacin
entre los diferentes departamentos.
Puede generar una visin funcional de la
organizacin, es decir, los directivos pueden
catalogar a ciertos departamentos como
ms importantes que otros.
vacin.
Hay centralizacin del poder.
Este tipo de diseo organizacional es adecuado
para pymes con un producto nico, o con unos
productos estrechamente relacionados entre s.
A continuacin se presenta un ejemplo clsico
de departamentalizacin funcional.

Figura 1. Agrupacin funcional.

Fuente: Elaboracin de los autores.

Agrupacin por resultados o segn su de trabajo que representan todas las reas
output funcionales.

Este tipo de agrupacin se puede presentar por
productos, servicios, mercados y zonas geogr-
ficas, entre otros. Sus principales caractersticas
son:
Presentan departamentos o divisiones
semiautnomas con personas y puestos
Prestan atencin y esfuerzo a los requeri-
mientos especficos en el producto y los
consumidores.
Los departamentos o divisiones son grupos
multifuncionales que trabajan conjunta-
mente.

105
GESTIN & SOCIEDAD
 Existe una mayor coordinacin entre los Pueden crear una competencia interna, por
departamentos. ejemplo entre marcas, departamentos, etc.

Se adaptan a las condiciones de mercado, La alta divisin de la organizacin puede

debido a su autonoma.
Son diseos adecuados para entornos con
una alta incertidumbre.
El uso de la tecnologa en este tipo de
organizaciones no es rutinaria.
Genera mayores habilidades empresariales.
La aplicacin de este tipo de agrupacin puede
presentar las siguientes debilidades:
reducir la oportunidad de obtener econo-
mas a escala.
Reducen la posibilidad de compartir infor-
macin y recursos entre las divisiones.
En conclusin, este tipo de diseo organizacio-
nal es adecuado para empresas multiproducto,
dispersas geogrficamente y multimercados. La
figura 2 muestra el ejemplo de Pepsi Co. en el
Tolima, como ejemplo clsico de este tipo de
agrupacin.

Figura 2. Agrupacin por resultados.

Fuente: Elaboracin de los autores.

Agrupacin matricial (combinacin de de responsabilidad y autoridad. Tambin se

funciones y output)
En este tipo de agrupacin se presenta una
existencia conjunta de agrupaciones funcio-
nales (verticales o en columna) y agrupaciones
basadas en el output (horizontal o en fila) con el
fin de crear una organizacin con lneas duales
denomina organizacin en rejilla o matriz, ya
que implica jerarquas funcionales o divisionales
simultneas en la misma parte de la organiza-
cin (Chiavenato, 2004). La tabla 2 muestra
un ejemplo, y la tabla 3 define las ventajas y
desventajas de este tipo de agrupacin.

Tabla 2. Ejemplo de agrupacin matricial.

reas funcionales
Productos Gerente Gerente Gerente Gerente de recursos
de produccin de ventas financiero humanos
A Produccin A Ventas A Finanzas A Recursos humanos A
B Produccin B Ventas B Finanzas B Recursos humanos B
C Produccin C Ventas C Finanzas C Recursos humanos C
Fuente: Elaboracin de los autores.

106
GESTIN & SOCIEDAD
 Tabla 3. Ventajas y desventajas de la agrupacin matricial

Ventajas Desventajas
Uso eficiente de recursos y economas a escala. Comunicacin precaria entre los departamentos funcionales.
Fuerte especializacin de habilidades. Respuesta lenta a los cambios externos.
Progreso en la carrera interna. Decisiones concentradas en la cpula.
Direccin y control por la cpula. Responsabilidad parcial por problemas.
Buena coordinacin intradepartamental. Psima coordinacin interdepartamental.
Buena solucin de problemas tcnicos. Visin limitada de los objetivos organizacionales.
Fuente: Chiavenato (2004).

Se puede concluir entonces que estructura Sistemas de planificacin y control.Forma-

organizacional y diseo organizacional no son lizacin de conductas (normas, poltica,
lo mismo; el diseo contiene a la estructura, su- procedimientos).
mada a los siguientes parmetros o procesos 8:
Proceso de toma de decisiones
Agrupacin y tamao de las unidades.
Centralizacin y descentralizacin.

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