DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

TRABAJO PRACTICO FINAL

Participantes del Equipo: GRUPO TIAHUANACO

Apellidos Nombre Email

ALEGRE MALPARTIDA MAGALY alegremagaly7@gmail.com

CCENCHO HERRERA ROSSE rosse.1709@gmail.com

DIESTRA MARTINEZ JOHNN johny07dm@gmail.com

SOLANO FERNANDEZ CHRYSTINA chrystina_sf@hotmail.com

TORRES GONZALES MONICA monicatorresg@hotmail.com

Ciudad y Fecha: LIMA 23/12/2015

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TRABAJO PRCTICO FINAL GERENCIA DE PROYECTOS

En base a las descripciones de los ejercicios descriptos en el cuadernillo del

Curso de Direccin y Control de Proyectos, responder y completar los
ejercicios a continuacin:

Ejercicio 2 - Aseguramiento de Calidad

2.1 Porqu la Gestin de Calidad

Trabajo Control Calidad

Control Calidad Supervisor Finalizado
Liberacin Solicitud Registro del trabajo
Datos
Realizacin
Elemento Repeticin realizado (y sus
del Trabajo condiciones)
Trabajo 15min
2hr 15min

Datos
5min
RECHAZO

Elemento
Datos

Reparacin
Liberado Necesaria Control Calidad
Datos Evaluacin Solicitud de
Ensayo Calidad Esp.Ensayos Ensayo Calidad
APROBACION
15min Realizacin 15min
Ensayo Datos
Datos
Auditor Calidad calidad Info Elementos
Informacin 1hr a Ensayar
del Ensayo

Preguntas:
a. Cuntos interesados participan en cada ronda del proceso de calidad?
Quines?
En el proceso de calidad participan los siguientes interesados:
Miguel
Supervisor de Calidad
Experto en ensayos
Auditor
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b. Cuntos documentos se generan en cada ronda? Cules?

Se generan 4 documentos en cada ronda y estos son:
Liberacin Elementos
Solicitud Repeticin Trabajo
Registro del trabajo realizado (y sus condiciones)
Solicitud de Ensayo Calidad

c. Cunto tiempo toma la totalidad del proceso de calidad, suponiendo

que los participantes se encuentran siempre disponibles para realizar
sus labores?
El tiempo total del proceso de calidad es de 4.05 minutos

d. Cmo se podra mejorar este proceso? Diagrame el nuevo proceso y

explique las mejoras realizadas.
El diagrama muestra un flujo injustificable, es por ello que se debe modificar
todo el proceso esto con el propsito de mejorar y ahorrar ms tiempo. El
proceso de evaluacin y realizacin ensayo calidad debera juntarse para
ahorrar tiempo.

Trabajo
Control Calidad Control Calidad
Supervisor Finalizado
Liberacin Solicitud Realizacin Registro del trabajo
Elemento Repeticin del Trabajo realizado (y sus
Trabajo Datos condiciones)
Realizacin 15min
15min
Datos

5min 2hr Ensayo

Elemento Reparacin calidad
Liberado Necesaria Control Calidad
Evaluacin
Ensayo Calidad Solicitud de
Ensayo Calidad
Datos

15min
Datos

Informacin elementos a
ensayar
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Ejercicio 3 - Conducir las Adquisiciones

Caso 1: Contrato por Construccin Nave Industrial

Preguntas:
Acorde a las mejores prcticas recomendadas por el PMBOK:

1. Qu se hizo bien?
Se hizo una licitacin adecuada y se contrat a la empresa Naves Industriales
ya que contaban con el equipamiento tcnico necesario para la construccin de
una nave industrial.

2. Qu se hizo mal?
Se perdi tiempo en la contratacin de la empresa anterior. Como por ejemplo tu
mejor obra que proporcionaba informacin de modo informal.

3. Qu hubiera hecho Ud.?

Se debi haber evaluado todas las alternativas presentadas para tomar la mejor
opcin, y medir el nivel de impacto que se poda tener en este proyecto.

4. Qu le espera al desarrollo del proyecto? Puede anticipar algn

conflicto?
Pueden surgir problemas con Tu mejor obra ya que no gano la licitacin del
montaje metlico que era su propsito esto puede generar retrasos en los
entregables.
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Caso 2: Contrato por provisin software control inventarios

Preguntas:
Acorde a las mejores prcticas recomendadas por el PMBOK:

1. Qu se hizo bien?
Se est tomando una decisin de contratar por montos globales, que incluyen
todos los trabajos ya que la empresa estima sobre costo en generar el
presupuesto por honorarios y premios.

2. Qu se hizo mal?
Pocos proveedores, esto a causa de que no se ha contactado con otro proveedor
que les de nuevas alternativas para el proyecto que se ejecutara.

3. Qu hubiera hecho Ud.?

Se debe buscar una consultora externa y juicio de experto en el tema. As mismo,
realizar una cartera de posibles candidatos para designar el proyecto, teniendo en
cuenta los presupuestos establecidos para la ejecucin de dicho proyecto.

4. Qu le espera al desarrollo del proyecto? Puede anticipar algn

conflicto?
Cambiar en la implementacin del software designado para el proyecto, as
mismo pueden surgir conflictos entre el director del proyecto y los otros
interesados a causa de cambio en el sistema de software.

Ejercicio 5 - Control Integrado de Cambio

Cambio 1
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1. Qu Cambi?
La construccin de los caminos con personal propio por que no se cont con
personal propio. As mismo, se autoriz la construccin de una toma de agua que
acondicione la calidad de la misma por que con eso no solo se garantiza la
calidad.
Causas y Consecuencias del Cambio:
Falta de proveedores calificados para la instalacin elctrica.
No se cont con la empresa contratista para hacer el cambio
Razones de la autorizacin del cambio:
Se realiz el cambio a causa de que garantiza la calidad de produccin del
plstico.
Se cambi de proveedor de mquinas de produccin esto para reducir los
riesgos de incumplimiento de pagos.

2. Qu se prioriz?
Se priorizo el tiempo y los costos del proyecto.

Cambio 2

1. Qu Cambi?
Contratar a las empresas proveedores para la instalacin elctrica que
garanticen la calidad del proyecto, as como capacitar al personal para la buena
ejecucin del proyecto.
Razones de la autorizacin del cambio:
La razn del cambio se debe a que se corre el riesgo de incumplir con los
plazos que el proyecto establece. Yaqu, en las proveedores de la mquinas de
produccin aumentan el riesgo de incumplimiento de plazos.
Causas y Consecuencias del Cambio:
Se cont con personal calificado para la ejecucin del proyecto as mismo, se
realiz cambios de maquinarias que garanticen la buena ejecucin del proyecto.

2. Qu se prioriz?
Se priorizo los costos y los tiempos de entrega del proyecto.
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5.2. Qu otros factores de cambio pueden afectar el proyecto?

Los equipos y maquinarias sean defectuosos o no adecuados y retrasen el
avance del proyecto y no se cumplan en el l tiempo establecido. Por otro lado,
Que el personal no est debidamente capacitado para la ejecucin.

Qu acciones podra tomar Pedro para prevenir estos cambios?

Pedro, debe buscar distintos proveedores esto acorde a los costos
estipulados y a los tiempos asignados para la ejecucin del proyecto.

Ejercicio 9 - Control de Costos

Partiendo del Presupuesto de Costos:

Pregunta:
1. Cul es el presupuesto aprobado del proyecto?
El presupuesto aprobado del proyecto es de $ 200.000.

Luego de 4 semanas de comenzado el proyecto (finalizada la cuarta semana), se tiene

la siguiente informacin de costo real de cada paquete de trabajo y el avance
correspondiente:

P de T\Semana Costo Real % Avance

3.1.1.1 $ 44.000 100%
3.1.1.2 $ 20.000 40%
3.1.2 $ 5.000 30%
3.1.3.1 $ 60.000 80%
3.1.3.2 $ 8.000 10%
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Pregunta:
2. Cunto llevamos gastado hasta el momento?
Hasta el momento se viene gastando el monto de $137.000

Preparar un informe de situacin del proyecto, con mejor informacin que la que
contiene el cuadro anterior, y sobre todo, en el que se pueda ver la proyeccin final
esperada. Su tarea como Gerente de Proyecto es presentar un informe en base a la
tabla que sigue:

%
P de T PV EV AC SV CV SPI CPI
Avance
3.1.1.1 100% 40.000 40.000 44.000 0 -4.000 1 0.91
3.1.1.2 40% 20.000 16.000 20.000 - 4.000 -4.000 0.8 0.8
3.1.2 30% 5.000 6.000 5.000 1.000 -1.000 1.2 1.2
3.1.3.1 80% 60.000 48.0000 60.000 - 42.000 -12.000 0.8 0.8
3.1.3.2 10% 0 4.000 8.000 4.000 -4.000 - 0.5
TOTAL 125.000 114.000 137.000 -11.000 -23.000 0.91 0.83

Preguntas:
1. Cules son los siguientes valores de todo el Proyecto al fin de la semana 4?

PV = 125000

EV = 114.000

AC = 137.000

CV = 9987.63

SV = -11.000

CPI = 0.83

SPI = 0.91

BAC = 200.000
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Diagrame en el grfico de la lnea base (curva S) los valores acumulados del

proyecto de PV, EV, AC

PV 125000
EV 114
AC 137

Ejercicio de Estimacin al Finalizar el Proyecto

Su proyecto tiene un presupuesto total (BAC) de $200.000. Despus de tres meses

de trabajo, el PV es de $140.000.-, el EV es de $160.000.- y el AC es de $180.000.-

Preguntas:
1. El proyecto est atrasado o adelantado?

El proyecto est atrasado

2. Se est gastando ms o menos que lo presupuestado?

Se est gastando ms de lo presupuestado en el proyecto

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3. Cul es la estimacin del presupuesto? Al finalizar el proyecto (EAC) en

cada una de las siguientes situaciones:
a. Ud. Detecta que se presentaron variaciones muy importantes en el alcance
(cambios), y por lo tanto realiza una nueva estimacin del costo restante (ETC). El
mismo es de $80.000.

EAC= ETC + AC
EAC= 180000 + 80000= 260000

b. Ud. cree que el ndice de rendimiento de costo se va a mantener como

hasta ahora.

Si se va a mantener el ndice de rendimiento de costos 180000+40000/0.89 =

225000

c. Si el proyecto tuvo costos anormales hasta hoy pero Ud. cree que se va a
normalizar de ahora en ms.

El proyecto si se normaliza pero se debe tomar medidas con respecto a los costos
asignados para el proyecto que es el siguiente:
180000+40000/0.89=225000

d. Si Ud. cree que en el futuro, debido a mejoras en la tecnologa, el proyecto va

a tener un ndice de rendimiento CPI mejor, de valor 1,2.-

Con la mejora de la tecnologa se pueden reducir costos, automatizar actividades

y procesos, eso ocasionara un mejor ndice de rendimiento.
180000+40000/1.2 =213.333
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Ejercicio 10 - Proyecciones de Desempeo e Informes de

Avance

Confeccionar el Informe de Avance del Proyecto en base a la situacin planteada.

Informe de Avance
INFORMACIN DEL DOCUMENTO
Nombre de Proyecto PAGINA WEB NH HOTEL Cliente NH HOTEL

Director de Proyecto Pedro Versin 1.0

Documento
Preparado por Sandra Fecha de 15/04/2014
Preparacin
Revisado por Gerardo Fecha de 15/05/2014
Revisin
Informe de Avance al dd/mm/aaaa
ESTADO GENERAL DEL PROYECTO

Resumen del Estado y Avance del Proyecto:

culminacin del estudio 20/04/2014

culminacin del diseo 21/04/2014

culminacin de la construccin 15/05/2014

culminacin del despliegue interno 30/05/2014

lanzamiento y publicacin 30/12/2014

PRINCIPALES LOGROS DESDE EL LTIMO REPORTE

Entregas efectuadas / Hitos cumplidos Fecha de

Cumplimiento
El tiempo est atrasado por bajo rendimiento en 6% 20/04/2014
Hay un retraso en la entrega de la nave en un mes 21/04/2014
costo retrasado en un 3%

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DESVIOS RESPECTO AL PLAN

Entregables / Hitos con desvo Razn del Desvo % Avance

diseo debidamente terminada Se realiz cambios 95%
en el diseo

AVANCE PLANEADO PARA EL PROXIMO PERIODO

Entregas Planificadas / Hitos a Cumplir Responsable Fecha

Planeada
Culminacin de estudio Departamento de 15/04/2014
gestin
culminacin de la construccin Naves 30/12/2014
industriales

PROBLEMAS DETECTADOS
Nro. Descripcin del Problema Asignado a: Estado
001 Se necesita nuevo cronograma. Naves abierto
industriales
002 Acelerar el trading Vanes Abierto
industriales
003 Pocos proveedores Departament abierto
o de gestin
004 Los costos de proveedores de material son Naves cerrado
amas altos que nuestro proveedor anterior industriales
005 El ndice de desempeo de cronograma mal Departament dficit
realizado o de gestin

Estado: Abierto, En Resolucin, Cerrado, Otros (especificar)

CAMBIOS SOLICITADOS

Id Definicin del Esfuerzo Fecha Estado Entregable

Cambio Estimado Planeada Afectado
cambio en el diseo 94% 15/04/2014 malo culminacin de la
de la web construccin

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Estado: Solicitado, Evaluado, En Resolucin, Cerrado, Otros (especificar

PRINCIPALES RIESGOS
ID Categora Riesgo Prob. Imp. Exp. Prior
(Condicin / Consecuencia) .
00 Se necesita nuevo cronograma. 50% 30% 10% 80%
1
00 Pocos proveedores 20% 10% 10% 40%
2
00 El ndice de desempeo de 30% 20% 20% 70%
3 cronograma mal realizado

COMENTARIOS ADICIONALES

Sobre los problemas detectados como ya mencionado en cuadro anterior este

afecta en la buena ejecucin del proyecto diseo de la web, as mismo con el
cumplimiento del cronograma establecido por el equipo de proyectos.

Ejercicio 12 - Validar el Alcance

Entregable 1- Nave Industrial. Cliente que lo recibir: Gerencia de Operaciones

1. Cmo se validar el alcance del entregable?

La oficina de gestin de contratos utilizo un contrato de precio fijo en el hardware el
cuan ser a cargo de Ricardo que gestionara el control de calidad y las pruebas una
vez que hayan recibido todo y para ello, Para validar el alcance de los entregables,
primero se debe medir y examinar si los entregables de la empresa Naves
Industriales, si cumplen con las normas documentadas de los estndares de calidad
establecidos. Adems de revisar los resultados de los productos y asegurar que
fueron terminadas de manera satisfactoria en costo, tiempo y alcance.

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2. Cmo se transferir el producto al cliente? (reunin de presentacin de

resultados, demostracin del producto, otros)

Se realiza una reunin de presentacin, despus de validar los entregables, se

verificar si estos cumplen con los estndares de calidad y cumplen con las normas
de documentacin requeridas por el cliente, si estn completos y han pasado por el
control de calidad se puede iniciar su posterior traslado al cliente.

3. Cmo se verificar su satisfaccin? (Encuesta de recepcin del producto,

informe de evaluacin del proyecto, reunin, otros)
Los entregables del proyecto por parte la empresa Naves Industriales han sido
aceptados formalmente por el cliente, estos deben ser firmados y aprobados en una
documentacin formal de aceptacin.

Entregable 2: Software de Gestin de Inventarios. Cliente interno que lo

recibir: Gerencia de Sistemas.

1. Cmo se validar el alcance del entregable?

Para validar el alcance de los entregables, primero se debe medir y examinar si los
entregables de la empresa Computadoras Locas S.A, cumplen con las normas
documentadas de los estndares de calidad establecidos. Adems de revisar los
resultados de los productos y asegurar que fueron terminadas de manera
satisfactoria en costo, tiempo y alcance, y si con ello se logra una migracin exitosa
al sistema Just In time.

2. Cmo se transferir el producto al cliente? (reunin de presentacin de

resultados, demostracin del producto, otros)
Despus de validar los entregables, se verificar si estos cumplen con los
estndares de calidad y cumplen con las normas de documentacin requeridas por
Plsticos Amarillos, si estn completos y ha pasado por el control de calidad se
puede iniciar su posterior traslado al cliente.

3. Cmo se verificar su satisfaccin? (Encuesta de recepcin del producto,

informe de evaluacin del proyecto, reunin, otros)
Si los entregables del proyecto por parte la empresa Computadoras Locas S.A han
sido aceptados formalmente por Plsticos Amarillos, es decir cumplen con el diseo,
realizacin, instalacin y capacitacin del personal entonces, estos deben ser
firmados y aprobados en una documentacin formal de aceptacin.

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Ejercicio 13 - Monitoreo de Riesgos

1. Identifique y complete el Registro de Riesgos

REGISTRO DE RIESGOS
ID Categora Riesgo Prob. Imp. Exp. Prior.
(Condicin/
Consecuencia)
T1 Riesgos Mala instalacin elctrica 1 3 4 Bajo
tcnicos, de
T2 calidad, o de Falla de maquinaria de 3 1 4 Bajo
funcionamiento produccin.
T3 Retrasos en la entrega de los 5 5 10 Alta
materiales por parte de los
proveedores.

G1 Riesgos de la Mala gestin en la 3 3 6 Media

gestin del construccin de toma
Proyecto tratamiento.
G2 Conflictos entre el cliente y 1 3 3 Bajo
los interesados.

G3 Baja disponibilidad de 3 3 6 Media

Recursos calificados en la
zona.

M1 Riesgos Falta de personal responsable 1 3 4 Baja

Internos de la de RRHH para la planta.
M2 Organizacin Aadir ms personal aun a 1 1 2 Baja
un proyecto retrasado.

M3 Falta de trabajo en equipo. 5 3 8 Alto

E1 Aumento en el precio de los 3 3 6 Media

Riesgos materiales por un cambio en
externos la economa nacional.
E2 Cambio en la poltica y 3 1 4 Baja
normas que dificulten o
retrasen las obras.

E3 Desastres naturales 1 3 4 Baja

2. Priorice los riesgos identificados utilizando la siguiente matriz

T1: Mala instalacin elctrica

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 Riesgos
tcnicos, de
calidad, o de
AMENAZAS OPORTUNIDADES
funcionamiento

medi
medio alto alto alto alto
5 CONTROL DE PROYECTOS
DIRECCION Y o
medi medi
bajo alto alto bajo
3 o o
Bajo medi medi
bajo bajo bajo
1 T1 o o

1 3 5 5 3 1
Impacto Impacto
(Negativo) (Positivo)

Riesgos
T2: Falla de
tcnicos, de maquinaria de produccin.
calidad, o de
AMENAZAS OPORTUNIDADES
funcionamiento
medi
5 medio alto alto alto alto
o
Bajo
medi medi
3 T2 alto alto bajo
o o
medi medi
1 bajo bajo bajo bajo
o o
1 3 5 5 3 1

Impacto Impacto
(Negativo) (Positivo)

T3: Retrasos en la entrega de los materiales por parte del

proveedores.

Riesgos
tcnicos, de
calidad, o de
AMENAZAS OPORTUNIDADES
funcionamiento

Alto
5 medio alto alto alto medio
T3
Pg. 16 de 22 medi medi
3 bajo alto alto bajo
o o
medi medi
1 bajo bajo bajo bajo
o o
E2: E3: Aumento
E1:Aumento en el precio
Aumentoenenelelprecio
de
preciodedelos
los materiales
losmateriales
materialespor
por un cambio
porununcambio
en
cambioenenlala
la
M3:
G3:
G1:
M2:economa
G2:
M1:
Falta
Baja
Mala
Falta nacional
Conflictos
de
Falta
disponibilidad
gestin
de
trabajo
de
personal
personal
entre
en
enla
equipo.
deresponsable
el
construccin
Recursos
responsable
cliente y 1los
calificados
de
deinteresados.
de
RRHH
toma
economa
economa nacional
nacional 3RRHHpara
tratamiento.
enpara
lalazona.
5planta.
la planta.
5 3 1
DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

3. Respuesta a riesgos
Una vez los riesgos han sido priorizados, se elige la estrategia de respuesta
Riesgos negativos: Evitar, Mitigar, Transferir, Aceptar
Riesgos positivos: Explotar, Aumentar, Compartir, Aceptar

Riesgo Nivel de Tipo de Descripcin Responsab Plan de

Identificado Riesgo Respuest de le de Contingencia
a Respuesta Riesgo
Retrasos en la Alto Acepta Aceptacin Director del Planificar de forma
entrega de los activa Proyecto adecuada los
materiales por materiales
parte de los entregables
proveedores
Falta de Alto Acepta Aadir Director del Disponer de varios
personal recursos Proyecto profesionales en
responsable de lista esto con el
RRHH para la propsito en caso k
planta. falte personal para
RRHH.

Escases de Alto Acepta Aceptacin Director del Relocalizar recursos

Recursos activa Proyecto desde otras
calificados en la ciudades,
zona desarrollar los
recursos locales.

Alto Mitigar Mitigar el Director del Crear una alianza

Cambio en la riesgo con la Proyecto con el Municipio, y
poltica y poblacin. otras autoridades
normas que responsables del
dificulten o lugar para que
retrasen las facilite los tramites
obras. documentarios

4. Monitoreo de Riesgos
Pensemos indicadores verde, amarillo, rojo para los riesgos negativos de ms alto
nivel.

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DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

RIESGO CONDICIN CONDICIN CONDICIN

VERDE (Riesgo AMARILLA ROJA (el riesgo
bajo control) (alerta-riesgo a ha sucedido)
monitorear
cercanamente)

Retrasos en la
entrega de los
materiales por
parte de los
proveedores.

Falta de
trabajo en
equipo.

Ejercicio 14 - Controlar las Adquisiciones

Caso 1- Contrato por construccin nave industrial

Preguntas:
Acorde a las mejores prcticas recomendadas por el PMBOK:

1. Qu se hizo bien?
Aprovecho las nuevas ideas que surgieron despus de realizar los contratos.
Realizar los cambios necesarios en el diseo del Proyecto, para cumplir con el
objetivo del Proyecto.
Plantear las recompensas por cada semana terminada y penalidades a los
Contratistas.

2. Qu se hizo mal?

No documentar las recompensas planteadas.

No documentar los cambios realizados durante el proceso de desarrollo del
proyecto.
No contar con un sistema para registrar los cambios de los documentos.
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DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

Permitir acuerdos verbales.

No contar con un Plan de Comunicacin del Proyecto Formal.

3. Qu aceptara pagar Ud. ante esta reclamacin?

Aceptara pagar solo los trabajos adicionales realizados y que hayan sido
registrados y autorizados bajo un documento formal de cambios. Por otro lado
dividir el equipo en dos grupos. Una parte del equipo defender a Plsticos
Amarillos y la otra parte defender al contratista y escuchar la defensa de la
partes de esta manera poder solucionar el problema ms rpido y que se
beneficiosa para las partes.

4. Qu argumentos tiene el Contratista para reclamar el pago?

El contratista argumenta que existieron interferencias por parte del Cliente para
desarrollar su trabajo adecuadamente, si bien no se encuentra documentado,
existe un acuerdo verbal con el cliente.

5. Qu argumentos tiene Plsticos Amarillo para rechazar el pago?

Plsticos amarillos rechaza el pago por que no existe una comunicacin formal
documentada de estas horas de trabajo adicionales por parte del Contratista.

Caso 2- Contrato por provisin software control inventarios

Preguntas para responder en equipo:

Acorde a las mejores prcticas recomendadas por el PMBOK:

1. Qu se hizo bien?

Cambio el software de control de Inventarios, ya que este permite a al proyecto

cumplir con el objetivo del Proyecto.
Plantear las recompensas ya que con este logra incentivar a los contratistas.
Penalidades en cuanto no cumplan con los tiempos asignados.

2. Qu se hizo mal?

No tomar las medidas adecuadas y necesarias en cuanto a los cambios

realizados por los contratitas sobre las caractersticas tcnicas de su sistema
informtico.
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DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

No actuar de acuerdo a las reglas establecidas por el director del proyecto.

3. Qu se aceptara pagar Ud. Ante esta reclamacin?

En mi caso aceptara pagar solo los pagos ofrecidos pero esto de acuerdo a los
documentos y sustentacin con base presentados por parte del contratista.

EJERCICIO 15 - CIERRE DEL PROYECTO

Ejercicios:

a) Definir las actividades correspondientes al cierre del proyecto que se

detectan en este enunciado:

Recoleccin de la informacin del Proyecto.

Cerrar el contrato con Naves Industriales S.A y efectuar el pago final.
Publicar notificaciones de aceptacin formal de todas las partes
interesadas a travs de correo electrnico.
Crear un documento de lecciones aprendidas.
Indexar y archivarlos todos los registros del Proyecto.

b) Realizar la Sesin de Lecciones Aprendidas trabajando en equipo y

completar el formulario correspondiente.

LECCIONES APRENDIDAS
Tipo de Proyecto Construccin de Planta de Plsticos

Duracin del Proyecto 3 Aos

Esfuerzo del Proyecto 100 %

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DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

Anlisis de las
Estimaciones (Razones
del desvo)
Tecnologas Utilizadas: Sistemas Software y Hardware de Gestin y Maquinarias.

Nuevas Oportunidades Buscar nuevos mercados desarrollando nuevos proyectos

Detectadas: de Plantas en Per y otros pases.
ASPECTOS POSITIVOS DEL PROYECTO

I. El proyecto fue dirigido por profesionales eficientes

II. El equipo de proyecto tubo liderazgo y realizo una buena gestin y
planificacin del proyecto teniendo en cuenta los riesgos.
III. El trabajo en equipo permiti que el proyecto tenga xito y se cumpla con el
cronograma establecido.
IV. Cumplimiento de los Hitos en las fechas establecidas.
ASPECTOS NEGATIVOS DEL PROYECTO

1. No se cumpli las reglas establecidos por el equipo de proyectos

2. No se registraron adecuadamente los cambios de actividades en el proceso del
proyecto.
3. Demasiados cambios de requerimiento del proyecto durante su ejecucin por
parte del cliente.
4. Ocurri conflictos y desacuerdos trayendo como consecuencia los retrasos en
las actividades.

MEJORAS RECOMENDADAS A PROCESOS O PROCEDIMIENTOS

1. El equipo de proyectos debe evaluar ms de cerca a sus contratistas para que

de esta manera no se pague las horas extras.
2. Se debe implementar un plan de contingencia para cada riesgo identificado de
acuerdo a los tiempos, costos y alcance del dicho proyecto.
3. Mejorar los sistemas de hardware ya que estuvieron bastante seca de tener
problemas con los sistemas.
RESUMEN DEL RESULTADO DEL PROYECTO

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DIRECCION Y CONTROL DE PROYECTOS

El proyecto para la Construccin de Planta de Plsticos en el municipio el Brillante, la

inauguracin fue un xito, y la planta funciono mejor de los esperado en el primer
mes de operaciones, se consigue cumplir los hitos, por tanto esta fue la clave para
que la produccin saliera debidamente y llegar al Mercosur de productos Plsticos
amarillos. Por otro lado tuvieron dificultades pero supieron afrontar y servirn como
experiencia para los prximos proyectos.

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