INDICE DE MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

UNIDAD I. ANTECEDENTES Y CONCEPTOS DE LA PRODUCTIVIDAD

1.1 Antecedentes Y Conceptos

1.1.1 Importancia de la productividad
1.1.2 Que es la productividad
1.1.3 Que es la Ingeniera Industrial
1.1.4 Cuando y donde se origina el concepto de Productividad
1.1.5 Factores internos y externos que afectan la productividad
1.1.6 Como podemos mejorar la Productividad (tres enfoques de productividad)
1.1.7 ndice de Productividad
1.1.8 Definiciones bsicas de productividad

1.2 Antecedentes Y Factores Que Afectan La Productividad

1.2.1 Introduccin
1.2.2 Mtodos y Equipo
1.2.3 Importancia de la Productividad
1.2.4 Eficacia
1.2.5 Eficiencia
1.2.6 Factores que afectan la productividad
1.2.7 Tiempos Improductivos por Errores en el Diseo (TIED)
1.2.8 Tiempos Improductivos por Errores de Direccin (TIED)
1.2.9 Tiempos Improductivos por Errores del Trabajador (TIET)
1.2.10 Actividades funcionales relacionadas con la produccin

1.3 Ingeniera Y Administracin De La Productividad

1.3.1 El Sistema de Medicin de Productividad: sus componentes
1.3.2 Enfoques de Medicin de la Productividad en la empresa
1.3.3 Medicin de la productividad a nivel empresa
1.3.4 Medicin de la productividad a nivel Industrial
1.3.5 Principios que se deben seguir al medir la productividad en una Industria
1.3.6 Problemas de mejoramiento de la productividad.

UNIDAD II. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

2.1 Medicin de la Productividad a nivel sector industrial

2.1.1 Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector industrial
2.1.2 Sectores de la Economa
2.1.3 Beneficios de la Medicin
2.1.4 Problema de la medicin a nivel sector industrial
2.1.5 Competitividad y otros objetivos Nacionales
2.1.6 Que es el SCIAN

2.2 El Sistema Integral de Medicin de la Productividad: Sus Componentes

2.2.1 Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera
2.2.2 Sistema de Medicin de La Productividad del Proceso
2.2.3 Sistema de Medicin de La Productividad del Recurso Humano
 2.3 Medicin de la Productividad de una Empresa
2.3.1 El modelo de productividad total de Sumanth
2.3.2 Concepto de la Unidad Operacional
2.3.3 Caractersticas nicas Del Modelo De Productividad Total
2.3.4 Estrategias Para Usar El Modelo De Productividad Total (TPM)

UNIDAD III. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TECNOLOGIA Y MATERIALES

3.1 Tcnicas de Mejoramientos Basadas en la Tecnologa
3.1.1 Diseo asistido por computadora (CAD)
3.1.2 Manufactura asistida por computadora (CAM= Computer Assisted Manufacturing).
3.1.4 Robtica
3.1.5 Tecnologa Lser
3.1.6 Tecnologa de Manejo de diferentes fuentes de energa
3.1.7 Automatizacin

3.2 Tcnicas del Mejoramiento de la Productividad Basada en los Materiales

3.2.1 Control de Inventario
3.2.1.1 Tipos de medidas de inventarios
3.2.1.2 Caractersticas del EOQ
3.2.1.3 Sistema ABC
3.2.2 Planeacin de requerimiento de materiales
3.2.2.1 MRP = (material requerements planning)

UNIDADIV. TECNICASDE MEJORAMIENTODE LAPRODUCTIVIDADBASADASENLAMANODEOBRA.

4.1 Incentivos financieros (individuales)

4.2 Incentivos financieros (grupales) prestaciones
4.3 Promocin de empleados
4.4 Enriquecimiento de trabajo
4.5 Engrandecimiento del trabajo
4.6 Rotacin de trabajo
4.7 Participacin del trabajador
4.8 Enriquecimiento de habilidades
4.9 Administracin por objetivos
4.10 Curvas de Aprendizaje
4.11 Comunicacin
4.12 Mejoramiento de las condiciones de trabajo
4.13 Capacitacin
4.14 Educacin
4.15 Percepcin de funciones
4.16 Calidad de la supervisin
4.17 Reconocimiento
4.18 Penalizacin
4.19 Crculos de calidad
4.20 Equipos de productividad y calidad
4.21 Cero defectos
4.22 Administracin del tiempo
4.23 Tiempo Flexible
4.24 Semana de trabajo comprimida
4.25 Armonizacin
 1.1 Antecedentes y conceptos

Nuestro objetivo en este trabajo es conceptualizar algunas de las actividades que en este caso se
enfocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy en da no es
competitivo quien no cumple con Calidad, Produccin, Bajos costos, Tiempos Estndares, Eficiencia,
Innovacin, Nuevos mtodos de trabajo, Tecnologa y muchos otros conceptos que hacen que cada
da la preocupacin por la productividad est presente en los planes a largo y corto plazo. Que tan
productiva o no sea una empresa podra definir su tiempo de vida.

Veamos algunas definiciones de productividad y como apoyar este concepto en la empresa.

1.1.1 Importancia de la Productividad

El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es
aumentando su productividad. El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos, y un sistema de pago de salarios.

Del costo total a cubrir en una empresa tpica de manufactura de productos metlicos, 15% es para
mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los
aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y
administracin son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas
adecuados de pago de salarios.

Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago
de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de
servicio como hospitales, organismos de gobierno, transportes, Siempre que hombres, materiales, e
instalaciones se conjugan para lograr cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la
aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos, y sistemas de pago de
salarios.

1.1.2 Qu es productividad?

Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento
de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
 Productividad en trminos de empleados es nimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de
tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las maquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas.
No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a

juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por
unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.
Salidas: Productos
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida ms rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada

1.1.3 Qu es la Ingeniera Industrial?

Es la rama de la ingeniera que busca optimizar los recursos de la empresa (4ms: mano de obra,
maquinaria/equipo, materia prima, moneda) para maximizar los resultados de la misma (aumentar
produccin, ventas, utilidades y disminuir costos).

Productividad (total) = resultados x 100

Recursos

1.1.4 Cundo y donde se origina el concepto de productividad?

Aparece por primera vez en una articulo de Quensay en el ao de 1776 en Inglaterra, tiempos en
los que naca la economa como ciencia (con el libro de Adam Smith La riqueza de las naciones).
Tiempo despus, como segunda ocasin aparece el concepto en 1883, LITTKE defini productividad
cono la facultad de producir es igual al de deseo de produccin, refirindose en facultad de producir
a la capacidad instalada o tamao de la planta.
 Como un ejemplo bastante sencillo de comprender para nosotros, vayamos a un saln de clases y
comparemos:

Capacidad instalada = tamao planta

(Nmero de bancas)= 24

Capacidad utilizada = capacidad aprovechada

(Nmero de alumnos) = 21

La P (productividad) sera, suponiendo que pasen el curso 17 alumnos:

P = 17 x 100 = 70%
24

Como tercera ocasin, en 1950, La Organizacin de Cooperacin Econmica Europea, define

productividad como: El cociente que se obtiene al dividir la produccin por uno de los factores de la
produccin, es decir:

Productividad (relativa)= produccin x 100

Factor de la produccin

1.1.5 Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores Internos:
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Maquinas y equipo
Recurso Humano
Factores Externos
Disponibilidad de materiales o materias primas
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses
Medidas de ajuste aplicadas
Podemos mencionar que un ingeniero industrial ingeniero en productividad

1.1.6 Cmo podemos mejorar la productividad? (tres enfoques de productividad)

1. P1 = = Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. Como ejemplos tenemos a
_
los bancos o a las maquiladoras que reducen la mano de obra.

2. P1 = + Aumentar la produccin manteniendo los mismos costos. Como ejemplo de esto

=
tenemos a los empleados multifuncionales y motivados, adems de mejorar tareas.

3. P1 = +
Lo ideal es combinar el aumentar la produccin junto con el disminuir costos,
_
aunque obviamente esto es ms difcil de lograr. Como ejemplos podramos incluir al
ITCH, que atiende ms estudiantes con menos maestros; o los bancos que atienden
ms personas con los cajeros automticos y no tienen que pagar el salario de un
cajero humano.

Produccin.- Es la actividad de producir bienes o servicios.

Economa de Escala.- Son ahorros que se obtienen al utilizar adecuadamente el tamao de la planta
(capacidad instalada)
Costos fijos.- Costos que permanecen constantes importar el volumen.

Ejemplos:
1. Una compaa produce 10, 000 calculadoras por mes, empleando 50 personas laborando 8 horas
diarias durante 25 das. Obtener:

a) La Produccin (10,000)
b) La productividad (P)

P = produccin = 10,000 calculadoras/mes = 1 calculadora/hora-hombre

insumos (50h)*(8hrs/da)*(25/das/mes)

2. Suponga que la compaa aumento su produccin en 12,000 calculadoras por mes, contratando
adicionalmente a 10 personas, trabajando 8 horas diarias durante 25 das. Obtener:

a) La produccin (12,000)
b) La P
 P = produccin = 12,000 calculadoras/mes = 1 calculadora/hora-hombre
insumos (60h)*(8hrs/da)*(25/das/mes)

Podemos observar que aument la produccin, pero la productividad se mantuvo igual.

3. Ahora supongamos la produccin de 12,000 pero con la mano de obra original

P = 12,000 calculadoras/mes = 1.2 calculadora/hora-hombre

(50h)*(8hrs/da)*(25/das/mes)

En este problema se aument la productividad mediante incrementar la produccin y manteniendo los

mismos insumos.

1.1.7 ndice de productividad

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE

PRODUCTIVIDAD (P) como un punto de comparacin:
P = 100*(productividad Observada) / (Estndar de Productividad).

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana,

mes, ao) es un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra,
energa, pas). El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de
referencia.

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar
diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros.

Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad
a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar
la eficiencia y ser ms rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital

humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el
instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin
directa con los resultados del trabajo.

I p = ndice de productividad = P2
P1

I p= 1.2calc/h-h = 1.2 (a dimensional)

1calc/ h-h
 Como conclusin de estos tres problemas, tenemos que un aumento en la produccin no
necesariamente significa un aumento en la productividad.

Es importante no confundir los trminos productividad, eficiencia (eficiente) y efectividad (efectivo).

Eficiencia.- es la razn entre la produccin real y la produccin estndar esperada.

Efectividad.- es el grado en que se logran los objetivos (nivel de produccin).

1.1.8 Definiciones bsicas de productividad

1. Productividad parcial.- Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de
obra, energa, capital, materia prima).

Parcial = produccin total

insumo

2. Productividad de factor total.- es la razn de la produccin neta entre la suma de los insumos mano
de obra y capital

P.f.t = produccin neta

mano de obra +capital

donde produccin neta = produccin total servicios y bienes intermedios comprados

3. Productividad total.- Es la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de
insumo.

Estas definiciones se manejan normalmente en unidades monetarias. A continuacin un ejemplo

para ilustrar mejor estas definiciones.

Ejemplo.

Produccin = $1,000
Insumo humano = $300
Insumo materiales = $200
Insumo Capital = $300
Insumo energa = $100
Insumos otros gastos = $50

(materiales transformados, energa y otros gastos; son comprados)

Obtener P(a) parcial, (b) factor total y (c) total

(a)
Pp. I. humano = 1000 =3.3
300

Pp. I. materiales = 1000 = 0.5

200

Pp. I. capital = 1000 =3.5

300

Pp. I. energa = 1000 =10

100

Pp. I. otros gastos = 1000 =20

50

(b)

Produccin neta = 1000 (200+100+50) = 650

P.f.t = 650 = 1.083

300 + 300

(c)
P.t = 1000 = 1.052
(300+200+300+100+50)

Ahora veamos como se transforma cada factor al denominador comn de pesos (P $)

Recurso humano = horas hombre x $ = $ .

Unidad producto h.h unidad producto

$ = 40.3$/da = 5.03 $/h.h

h.h 8hrs/da

Salarios mnimos

Zona econmica A 43.65 $/da

Zona econmica B 41.81 $/da

Zona econmica C 40.3 $/da

* El recurso capital ya est en unidades monetarias y se obtiene cuando hablamos de activos fijos a
travs de la depreciacin.

Recurso energa:
 Kwh x $ .= $ .
unidad Kwh unidad

Recurso otros gastos:

Unidad insumo * $ = $ .
Unidad producto unidad insumo unidad producto

1.2 Antecedentes y factores que afectan la productividad

1.2.1 Introduccin:

La productividad se ve afectada por diversos factores dentro de los cuales conviene mejorarlos
destacan:

1.2.2 Mtodos y equipo:

Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los mtodos,
los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo los resultados como:

La automatizacin de los procesos manuales

La instalacin de sistemas de ventilacin que mejoren el funcionamiento de los medios
Utilizacin de la capacidad de los recursos:
La precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipara a la
cantidad de trabajo que hay que realizar brinda la segunda oportunidad importante para mejorar la
productividad como:
Operar una instalacin y su maquina con dos o tres turnos y no nada mas con uno solo
Instalar estante o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo provecho del
espacio entre el piso y el techo.

Niveles de Desempeo
La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados
proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.

Entre otros aspectos pueden mencionarse como:

Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre los empleados
Motivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la organizacin
Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin para los empleados
1.2.3 Importancia de la Productividad

La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o

personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte
el dominio pblico: es posible producir ms en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el
nivel de vida puede elevarse. El nivel econmico puede hacerse ms grande mejorando la
productividad, con lo cul cada uno de nosotros nos tocar un pedazo ms grande del llamado pastel
econmico. Hacer ms grande el futuro pastel econmico puede ayudar a evitar los enfrentamientos
entre los grupos antagnicos que se pelean por pedazos ms pequeos de un pastel ms chico.

Productividad:
Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos necesarios para hacerlo.
Es ms importante mejorar la productividad que la produccin.

Productividad = Cantidad B/S producidos

Cantidad recursos utilizados
Dicha productividad puede ser:

Pg = Global (cuando est referida a la totalidad de los recursos)

Pg = Cantidad B/S
Recursos

Pp = Parcial (cuando se le mide con relacin a un insumo en particular)

Pp = Cantidad B/s
Recursos

1.2.4 Eficacia
Alcanzar los objetivos, poner atencin a los recursos que se utilizan.

Eficacia = Resultados
Objetivos

1.2.5 Eficiencia
Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los recursos
indispensables.
1.2.6 Factores que afectan la productividad
Contenido bsico del trabajo (CBT): es el tiempo mnimo e irreducible necesario para llevar a cabo
una actividad.

1.2.7 Tiempos improductivos por errores en el diseo (TIED)

Son los tiempos que se agregan por diferencias o errores que se competen al momento de disear
y que hacen que se deban de incrementar los tiempos de ejecucin de un trabajo. Ej.: Diseos
complicados para las maquinas con las que se cuentan, una tolerancia muy estricta en una medida,
etc. Las tcnicas para contrarrestarlo son Investigacin de mercado, Desarrollo de producto,
Especializacin y Normalizacin.
Tiempos improductivos por errores en los mtodos y procesos (TIEMP): son las demasas
provenientes de emplear procesos y/o mtodos inadecuados para realizar el trabajo. Ej.: Utilizar
maquinas inadecuadas para el tiempo de tarea que se realiza; deficiencias de los proceso por malas
velocidades, alimentacin de materiales, etc.; mala disposicin de planta, que provoca recorridos o
movimientos intiles. Las tcnicas para contrarrestarlo son Estudio de trabajo, Estudio de mtodos,
Medicin del trabajo, Estudio de distribucin, Reingeniera.

1.2.8 Tiempos improductivos por errores de direccin (TIED)

Son perdidas de tiempo que se producen como consecuencia de malas polticas o decisiones
errneas de la Direccin. Ej.: falla de normalizacin de productos, mala poltica de ventas, falta de
mantenimiento de maquinas, etc. Las tcnicas para contrarrestarlo son Marketing, Desarrollo de
Producto, Planificacin, y control de la produccin, Gestin de Stock, Just in time, Outsorcing.

1.2.9 Tiempos improductivos por errores de trabajo (TIET)

Son demoras en demasa, imputables a alguna accin del trabajador que ejecuta el trabajo, Ej.:
ausencia, llegadas tardes, falta de atencin o distracciones, iniciacin de una tarea despus de lo
programado, etc. Las tcnicas para contrarrestarlos son Poltica de personal, Seguridad e higiene
industrial, Poltica de incentivos.

1.2.10 Actividades funcionales relacionadas con la produccin

Ingeniera de producto: se ocupa del desarrollo, diseo tcnico y de formular las especificaciones
de los bienes y servicios que produce la empresa.

Ingeniera de Planta: se encarga de la instalacin o construccin del mantenimiento de todas las

instalaciones relacionadas con la actividad productiva, participando tambin en su diseo y seleccin.
Especficamente, es responsable de la operacin de las instalaciones de los servicios auxiliares.
 La Ingeniera Industrial: define los procesos de fabricacin. Tambin se encarga de estudiar la
dinmica del funcionamiento de fbrica, a los efectos de lograr el mximo aprovechamiento de los
recursos de la empresa, en especial la mano de obra y el equipamiento.

Planeamiento y control de la produccin: confecciona los planes y programas de produccin.

Adems se encarga del lanzamiento, seguimiento y control cuantitativo de la produccin.

Fabricacin: Se ocupa de la transformacin de los insumos en productos, o sea de la elaboracin

del bien o servicio, funcin especifica de la produccin.

Abastecimiento (compras): realiza las actividades de adquisicin, custodia y transporte de las

materias primas y materiales y de conseguir los servicios, que requieren tanto el rea de produccin,
como el resto de la empresa.

Control de calidad: se ocupa de controlar el cumplimiento de las especificaciones de calidad del

producto final. Esta responsabilidad se extiende a los insumos recibidos y a los productos en proceso
de fabricacin.

1.3 Ingeniera y Administracin de la Productividad

1.3.1 El sistema de medicin de productividad: sus componentes

La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economa: a nivel macro
de la nacim; a nivel de la rama de actividad econmica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de
la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medicin que
comprende a toda la organizacin, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos
productivos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y producto, se
tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el
denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el anlisis, evitando
as que se tomen decisiones equivocadas.

El primer ncleo de indicadores son los econmicos y los financieros, que son el corazn de la
planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples rezones de insumos
de recursos financieros y los correspondientes resultados econmicos-financieros. Es la parte de las
cifras duras, de la lnea de fondo, cada diseo est predeterminado por las reglas bsicas de la
administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una
referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se
genera con estos indicadores si bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no
revela los detalles detrs de los indicadores, es decir, no abra la caja negra que regula el proceso
entre el insumo y el producto.

El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y
aborda la dinmica innovadora en la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la
mejora en la productividad y sonde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la empresa,
revelando la estrategia que se est siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado.
Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas de lo
que se conoce como la mejores prcticas entre las empresas, as como resultados obtenidos a nivel
de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinmica innovadora que
obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin y el ritmo de aprendizaje,
de la cultura organizacional y de la manera como busca diferenciarse en el mercado. En este
subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseo de los
indicadores, que aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin de las denominadas
mejoras prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos
estn parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin obedece
a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin.

El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se
encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad por que su
diseo se deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestin
financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que
en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, por
que nacen y responden a la problemtica personal de cada empresa. Los indicadores y sus escalas
se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo de la
empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado.

Los tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. En la prctica se observa lo que la
pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes subsistemas de
medicin. Con frecuencia se observa en la empresas que el personal del mbito financiero no tiene
nocin de lo que es critico en proceso y en gestin del recurso humano no tiene nocin de los
aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso productivo. El desafo de la
gestin de la productividad en la empresa es lograr que estos subsistemas se integren en un solo
sistema, guardando su respectiva autonoma en el manejo, pero convirtiendo sus principales
resultados en un referente para los dems.
 Con el propsito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe conocer
a que nivel esta operando. La medida muestra la direccin de las comparaciones dentro de la
empresa y dentro del sector al que pertenece.

La medicin de la productividad en una organizacin puede tener las siguientes ventajas:

Se puede evaluar la eficiencia de la conversin de los recursos
Se puede simplificar la planeacin de los recursos
Los objetivos econmicos y no econmicos de la organizacin pueden reorganizarse por
prioridades.
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad
Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad
Puede ayudar a la comparacin de los niveles de productividad entre las empresas de una
categora especfica.
Los valores de productividad generados despus de una medida pueden ser tiles en la
planeacin de los niveles de utilidades en una empresa
La medicin crea una accin competitiva.

1.3.2 Enfoques de medicin de la productividad en la empresa

Las mediciones de productividad en su correcta interpretacin brindan la idea concreta y el nivel

indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en algn periodo o rea
especficos, por lo que dan pauta para su justa retribucin a quien los consiga.

1.3.3 Medicin de la productividad a nivel empresa

Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa.
Para mejorar la productividad en funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes para
mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por
lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de la empresa tienen su propia

forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

1. Ayuda a incrementar las utilidades

2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en
relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.
 En muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: si medimos la
productividad en base a:

a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.

b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energa elctrica).

c) Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es cuando la produccin

es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

1.3.4 Medicin de la productividad a nivel industrial

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.

1.3.5 Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

1. Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.

2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la
medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy
poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja;
demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad.

1.3.6 Problemas de mejoramiento de la productividad

1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin

2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben ser realistas
3. Desarrollar planes para alcanzar metas
4. Poner en marcha el plan
5. Medir los resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del
progreso del alcance de los objetivos.
 2.1 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIAD A NIVEL SECTOR INDUSTRIAL

2.1.1 Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector industrial.

Sectores de la economa:

1. Primario (agrcola, ganadero, silvcola, minera, otros.)

2. Secundario (Industrial = valor agregado = transformacin)
3. Terciario (Servicios)

Beneficios de la medicin.

1. Indicadores econmicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el
desempeo macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que
significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al Consumidor (INPC),
PND (Producto Nacional Bruto), PEA(Poblacin econmica activa).

2. Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores).

PEA
Poblacin total
Tasa de crecimiento porcentual
Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construccin, S.E.

3. Anlisis de desempeo industrial por empresas:

Fuentes de informacin: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cmaras (Canaco, Canacintra)

4. Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector.

Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo delphi, promedios mviles o aritmticos,
regresin/correlacin.

ndice de Mills (1932)

Productividad total del trabajo = Productividad total/Nmero de trabajadores.

ndice de MAGDOFF
ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin.
 PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en una
economa durante un tiempo determinado generalmente un ao.
Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario saber el valor
(que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida) de todos y cada uno de
los bienes y servicios producidos durante una ao de economa.
PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo determinado
(generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas produce poco o mucho y tambin
permite conocer que sectores aportan ms a la creacin de la riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PIR per cpita = PIB/ Poblacin total.

PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o no lo estn
buscando por que estn esperando respuesta de un posible empleador o por que esperan que se
reanuden sus labores agrcolas.

Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas histricas y se le
da ms peso al ltimo dato.

Indice BLS (Breau of labor statics)

Utiliza dos indicadores

1. Indice Horas-Hombre-Unitarias

Periodo base (UB = Unidad Base)

Lub = ndice H-H/ ndice de produccin

Periodo Actual (UC = Unitario Current)

Luc = ndice H-H/ ndice de produccin

2. ndice de valor deflactado (incluye precios de venta).

Periodo Base (DB= Deflactado Base)

IDB = ndice de valor/ndice de precio
Periodo actual (DC= deflactado de current)
IDC= Indice de valor/Indice de precio.

2.1.4 Problema de la medicin a nivel sector industrial

(Sector secundario, macroeconoma)
1. No disposicin de datos detallados de produccin
2. Informacin incompleta
3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o modificaciones de las
especificaciones de la ya existentes.
4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un ao de una Nacin.

Medicin de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.

1. Presenta indicadores econmicos

2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.

2.1.5 Competitividad y otros objetivos nacionales

La competitividad gana gravitacin en las relaciones que establece con otros conceptos: equidad,
sustentabilidad y valores sociales (Cepal, 1990 y C. Bradford, 1992).

Relacin de la competitividad con otros

conceptos y con valores sociales

E: Equidad
S: Sustentabilidad
C: Competitividad

S C

De conformidad al Programa de poltica Industrial y Comercio Exterior, la secretara de

economa ha establecido que el objetivo central de la poltica industrial de la presente Administracin
consiste en conformar, a travs de la accin coordinada con los sectores productivos, una planta
industrial competitiva a nivel internacional, orientada a producir bienes de alta calidad y mayor
contenido tecnolgico. Este exige que durante los prximos aos el pas realice un esfuerzo de
productividad precedentes, para avanzar decisivamente en el nuevo entorno internacional y
convertirse en una potencia exportadora, a partir de la base de sustentacin de un slido mercado
interno.

Para lograr las metas de desarrollo planteadas en el plan nacional de desarrollo, se requiere que la
economa nacional crezca a una tasa promedio anual de por lo menos cinco por ciento. Para ello, las
exportaciones debern aumentar a una tasa promedio anual de alrededor de 20 por ciento, y
convertirse as en uno de los motores fundamentales del crecimiento econmico. Esta expansin
requiere un rpido crecimiento de la productividad, y condiciones de rentabilidad elevada y
permanente en la exportacin directa e indirecta, para que sta se convierta en un foco fundamental
de la estrategia de negocios de una buena parte de la industria nacional.

En materia industrial, Mxico enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de calidad y
competitividad a todos los niveles de la sociedad. Esta tarea no podr ser acometida exitosamente
mediante la sola accin de los mercados. El gobierno debe ser el principal apoyo del sector
productivo, a travs de las acciones polticas, jurdicas, econmicas y sociales necesarias para atraer
la inversin productiva, fortalecer la competencia, elevar la competitividad y generar la infraestructura
fsica e institucional para el desarrollo industrial.

La poltica industrial necesaria para afrontar estas tareas debe apoyar a todos aquellos sectores y
regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. Para afrontar los retos tanto internos como
externos que la planta industrial enfrenta, la poltica industrial se orientar en tres grandes lneas
estratgicas:

1. Crear condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportacin directa e indirecta, y

ampliar y fortalecer el acceso de los productos nacionales a los mercados de exportacin.

2. Fomentar el desarrollo de un mercado interno y la sustitucin eficiente de importaciones, para

sustentar la insercin de la industria nacional en la economa internacional.

3. Inducir el desarrollo de agrupamientos industriales de alta productividad internacional, lo mismo

regionales que sectoriales, con creciente integracin a los mismos de empresas, micro, pequeas
y medianas.
2.1.6 Qu es el SCIAN?
El sistema de clasificacin industrial de Amrica del Norte (SCIAN) fue desarrollado para generar
estadsticas comprobables entre los tres pases de Amrica del Norte, en un trabajo conjunto de sus
dependencias gubernamentales de estadstica: Statics Canada, Economic Classification Policy
Comit (en nombre de la oficina de Administracin y presupuesto de Estados Unidos) y por parte de
Mxico, el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI).

Es nico entre las clasificaciones industriales porque fue construido con base en un solo marco
conceptual: las unidades econmicas que tienen proceso de produccin similares estn clasificadas
en la misma clase de actividad, y las clases estn delimitadas, hasta donde es posible, en funcin de
las diferencias en los proceso de produccin. Este concepto econmico basado en la oferta, u
orientado asa la produccin, fue adoptado por el SCIAN porque un sistema de clasificacin industrial
es un marco de trabajo para recolectar y publicar informacin sobre insumos y productos, para usos
estadsticos que requieren que la informacin sobre insumos y productos est disponible de manera
conjunta y sea clasificada de manera consistente. Ejemplos de estos usos son: La medicin de la
productividad, de los costos unitarios de mano de obra y de la proporcin de capital que se utiliza en
la produccin; la estimacin de la relacin empleo-producto; la construccin de tablas de insumo-
producto, y otros usos que implican el anlisis de las relaciones de produccin en la economa.

Entre 1994 y 1997, Statics Canada, El instituto nacional de estadstica, Geografa e informtica
(INEGI), de Mxico, y el Economic Classification Policy Comit (ECPC), este ultimo en nombre de la
oficina de Administracin y Presupuesto de Estados Unidos, crearon un sistema de clasificacin
comn para reemplazar las anteriores clasificaciones econmicas de cada pas: la Standard Industrial
Classification (1980) de Canad, la clasificacin Mexicana de Actividades y Productos (1994) y la
Standard Industrial Classification (1987) de Estados Unidos.

El Sistema de clasificacin Industrial de Amrica del Norte (SCIAN) es nico entre las
clasificaciones de actividades econmicas porque fue construido con base en un solo concepto, el de
funcin de produccin: las unidades econmicas que tienen procesos de produccin similares estn
clasificadas en la misma clase de actividad, y las clases estn delimitadas, hasta donde es posible, de
acuerdo con las diferencias en los procesos de produccin. Este concepto econmico basado en la
oferta u orientado hacia la produccin, fue adoptado por el SCIAN porque es un sistema de
clasificacin industrial es un marco de trabajo para recolectar y publicar informacin sobre insumos y
productos, para usos estadsticos que requieren que la informacin sobre insumos y productos est
disponible de manera conjunta y sea clasificada de manera consistente.

Ejemplos de estos usos son: la medicin de la productividad, de los costos unitarios de mano de
obra y de la proporcin de capital que se utiliza en la produccin; la estimacin de la relacin empleo-
producto, y otros usos que implican el anlisis de las relaciones de produccin en la economa. Bajo
el concepto de funcin de produccin utilizado para el SCIAN, se produce informacin que facilita
tales anlisis.

El diseo del SCIAN se dio especial atencin a la clasificacin de: a) actividades econmicas
nuevas y emergentes; b) actividades de servicios en general, y c) actividades enfocadas a la
produccin de tecnologas avanzadas. Estos aspectos destacados forman parte de las caractersticas
particulares del SCIAN, mencionadas ms adelante. Estas mismas reas en las que se ha hecho
mayor hincapi constituyen la diferencia fundamental entre la estructura del SCIAN y las estructuras
de clasificacin industrial usada en otros lugares. El SCIAN permite amplia comparabilidad de las
actividades econmicas entre los tres socios del Tratado de Libre Comercio (TLC), al tiempo que
incrementa la comparabilidad con el nivel de dos dgitos de la Clasificacin Industrial Internacional
Uniforme (CIIU, revisin 3), de las Naciones Unidas.

El SCIAN divide la economa en 20 sectores, las clases de actividad que hay dentro de estos
sectores estn agrupadas de acuerdo con el criterio de funcin de produccin. Aunque la distincin
entre bienes y servicios no se reflejan de manera explicita en la estructura del SCIAN , cinco sectores
son esencialmente productores de bienes y quince son por completo productores de servicios.

2.2 El Sistema Integral de Medicin de Productividad: Sus Componentes

La medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en la economa: a nivel macro

de la nacin; a nivel de la rama de actividad econmica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de
la empresa y de acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medicin que
comprende a toda la organizacin, o bien, sistemas que se circunscriben a determinados procesos
productivos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y producto, se
tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el nominador y el
denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el anlisis, evitando
as que se tomen decisiones equivocas. Por otra parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo
sistema para no perderse. Esta conexin totalizadora si bien se puede lograr tericamente, en la
practica resulta muy difcil por la complejidad que esto implica la dificultad que esto conlleve que el
personal no entienda y lo use como insumo bsico en la toma de las decisiones. El sistema de
medicin que aqu se propone parte de tres mbitos nucleares en la gestin de la productividad en la
empresa: el econmico financiero; el de gestin del proceso productivo y, el de la gestin del recurso
humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestin de la productividad descansa por lo
menos en estos tres ncleos bsicos, cada una con su lgica interna, pero donde el avance de cada
uno depende y tendr que encontrar su reflejo en la dinmica los otros dos.
 MEDICIN DE
PRODUCTIVIDAD

Tres Tipos de Indicadores:

1. ECONOMICOS Y FINANCIEROS
Para planeacin estratgica

2. GESTIN DE PROCESOS
Para evaluar calidad del proceso

3. GESTIN DE RECURSO HUMANO

Para motivar al personal y modificar conductas

El Sistema propuesto no pretende conectar matemticamente los diferentes mbitos que involucran
a la gestin de la productividad, o hacerlo coincidir con otros espacios de tiempo: cuando se tiene que
tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa y cuando se evalan los resultados obtenidos en los
diferentes niveles de productividad.

Grados de Libertad en el Diseo de los

indicadores.

ECONOMICOS -FINANCIEROS

GESTION DE PROCESOS

ECONOMICOS -FINANCIEROS

El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el corazn de la
planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples razones de insumos
de recursos financieros y los correspondientes resultados econmico-financieros. Es la parte de las
cifras duras de la lnea fondo, cuyo diseo est predeterminado por las reglas bsicas de la
administracin de la empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una
referencia bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se
genera con estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no
revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abra la caja negra que regula el proceso
entre el insumo y el producto.

El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de productividad y
aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se genera fsicamente la
mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnolgica y organizativa de la empresa,
reflejando la estrategia que se sta siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado.

Si bien la trayectoria de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas

derivadas de lo que se conoce como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de los
resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia
dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la direccin y
el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca diferenciarse en el
mercado.

En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseo
de los indicadores, aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin de las denominadas
prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos estn
parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin obedecen a
una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin.

El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se
encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad porque su
diseo de deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestin
financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que
en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles,
porque nacen y responden a la problemtica particular de cada empresa. Los indicadores y sus
escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo
de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas as
presentados reflejan una imagen ideal.

En la prctica, se observa lo que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento

entre los diferentes subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en las empresas que el
personal del mbito financiero no tiene nocin de lo que es crtico en proceso y en gestin del recurso
humano; a su vez, los encargados de la gestin del recurso humano no tienen nocin de los aspectos
crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso productivo; de manera similar ocurre
con los encargados de la gestin del proceso productivo. El desafo de la gestin de la productividad
en la empresa es lograr que estos subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su
respectiva autonoma en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente para
los dems.

2.2.1 Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera

El sistema de medicin econmica financiera propuesta establece y explica la interrelacin

compleja entre los indicadores de costos, eficiencia fsica y rentabilidad, basndose en razones
tpicas utilizadas en la administracin de empresas, explicitando la conexin jerrquica que se da
entre cada una de ellas, lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los
hace distinguir de una administracin convencional. El sistema parte del indicador ms general de
productividad, beneficios sobre activos de operacin, para desagregndose en dos bloques, con un
total de entre 25 y 40 indicadores, aunque tericamente no existe limitacin a la cantidad utilizada (
Thor, 1993) El primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeo del proceso productivo
en cuanto al uso de insumos y/0 costos variables (mano de obra de produccin, de administracin y
de gestin; materias primas e intermedias), culminando en varios indicadores de productividad de
trabajo y de uso de materiales. El segundo bloque se refiere al uso de activos (instalaciones,
maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por cobrar) y se desagregan en indicadores de
productividad de capital.
 MEDICION DE PRODUCTIVIDAD

RETORNO
ACTIVOS
ROTACIN
MARGEN ACTIVOS
GANANCIA

UTILIZACION
COSTO POR ACTIVOS
AREA FIJOS

COSTO COSTO USO CAPC. UTILIZACIN

LABORAL LABORAL X INSTALADA EQUIPO
HORA

VALOR
VALOR AGREG. EQUIP Y MAQ. AGREG.
HORAS TRABAJ. NUM. PERSONAL EQUIPO

PRODUCTIVIDAD GRADO PRODUCTIVIDAD

TRABAJO AUTOMATIZACIN CAPITAL

Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de productividad
que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal tambin si la mejora en un indicadicador
afecta o no a otros y en que grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede irse
acompaada por una disminucin de productividad de equipo, ambos resultados de una inversin en
bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitacin: el aumento de la inversin
en capacitacin como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora pero puede mejorar
el indicador de la produccin fsica por hora trabajada.

En la prctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera de

la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de produccin y de
recursos humanos. A los trabajadores es difcil que lleguen a entender e interesarse por esos
indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestin de la capacitacin se limita a representar un
referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el aprendizaje. No obstante esta
limitacin, su importancia radica en que es un gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos
emprendidos en materia de capacitacin as como en otros campos de gestin, lo que permite que la
direccin mantenga la atencin sobre los puntos crticos de la organizacin y site la capacitacin en
el contexto de estos elementos. En cuanto a su aplicacin concrete, en la Repblica Dominicana el
INFOTEP lo aplica en el marco de la asesora empresarial en gestin de productividad. Entre los seis
casos de empresas pequeas y medianas donde se hizo la experiencia piloto en 1997, el sistema
permiti plantear e instrumentar un enfoque distinto de administracin de empresa, orientado mucho
ms a una gestin de productividad que lo hace un sistema de administracin convencional. La
aplicacin no fue ausente de dudas y problemas en cuanto a la comprensin por parte de los
empresarios, quienes estaban ms acostumbrados, en el mejor de los casos, a un anlisis de balance
y estado de resultados. Entre los problemas que se enfrentarn, figuraba la disponibilidad y
coherencia de la informacin, lo que dificultaba la construccin de los ndices en el tiempo. Otro
problema que se enfrentaba era el perfil del asesor, quien no siempre tena el nivel de competencia
requerida para el manejo de un sistema de indicadores econmico financieros, lo que requera de una
asistencia situ por parte de la coordinacin de INFOTEP. La prctica llev a que los empresarios
eligieron no todos o solo algunos de los indicadores para darles seguimiento, optando generalmente
por los ms crticos desde la perspectiva de la estrategia de competitividad de la empresa.

2.2.2 Sistema de Medicin de Productividad del Proceso

A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan la trayectoria de la
estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores van cambiando en ele tiempo, en la
medida que las innovaciones avanzan, los mercados cambian y la creacin de la ventaja competitiva
adquiera otros significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren formas
diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas organizacionales
prevalecientes.
Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen aspectos de
costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban circunscritos a la relacin
produccin fsica como producto y como insumo alguno o todos los factores de la produccin
/horas trabajadas, stock de capital, energa, materia prima). (Mark, 1993) Sin embargo, en las
ltimas dos dcadas, la nocin producto e insumo ha cambiado significativamente. Por producto las
empresas entienden no slo cantidades o tambin la calidad del producto y proceso (desperdicio)
alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rpidamente a nuevas demandas o situaciones en el
mercado, el diseo del producto que le hace distinguir frente a los competidores, el servicio al cliente
en el momento de la venta y posterior a sta e incluso, la generacin de nuevos valores agregados al
cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores tradicionales de la produccin, en el factor
tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La productividad del proceso se
conceptualiza en la propuesta como la relacin entre el producto en sus variadas expresiones por un
lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas relaciones complementan la expresin
tradicional de cantidad de producto por factor productivo (capital o trabajo). Indicadores tpicos en
este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del proveedor; el tiempo requerido para cambiar
la instalacin del equipo, el tiempo muerto por parte del equipo por cambio de modelo; el tiempo que
el producto se encuentra en el proceso; produccin retrabajada; entrega a tiempo y grado de
satisfaccin del cliente; la rotacin del inventario sobre ventas; para mencionar algunos.

Basndonos en el formato de autodiagnstico de la productividad desarrollado en el marco del

proyecto regional OIT/ACDI sobre cambio tecnolgico y mercado de trabajo, un total de 21
indicadores de gestin de proceso se tienen contemplados, subdivididos en dos grupos: los de planta
y los complementarios. Los indicadores de planta estn compuestos por cuatro familias a su ves,
relacionados con: 1) La disminucin de tiempos muerto de equipo y maquinaria; 2) la reduccin del
consumo de materiales; 3) la reduccin de lead times; 4) La reduccin de mano de obre por
reduccin de producto. Igual, los complementarios estn conformados por cuatro familias de
indicadores: 1) La mejora de la entrega por los proveedores; 2) los lead times entre departamentos;
3) la relacin con clientes; 4) la relacin costo-beneficio general.

EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIN

INDICADORES PROGRESO: DEBILIDAD

INDICADORES CON PROGRESO: FORTALEZA

Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejor, se mantuvo y

disminuy) permite rpidamente obtener una imagen de fortalezas y debilidades de la organizacin,
aunque para un anlisis a fondo, requerir de la adaptacin de los indicadores al contexto especifico
de le empresa en observacin. Cabe aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnostico no se
busca otra ves de la medicin precisa de cada indicador, o situndolos en la trayectoria de innovacin
de la organizacin, con el fin de dar a cada indicador su justa dimensin, considerando los objetivos
estratgicos de la empresa, los esfuerzos realizados y los obstculos y dificultades encontrados, as
como el proyecto a seguir, tomando en cuenta el entorno nacional e internacional de la rama de
actividad en que se ubica. Esto permite hacer una interpretacin integral de los resultados de la
medicin cualitativa de los 21 indicadores de gestin de proceso. La experiencia con la aplicacin de
estos indicadores en las empresas ha demostrado que el significativo de la mejora o no de un
indicador no siempre resulte claro, menos aun cuando forma parte de 21 aspectos del proceso,
algunos de carcter ms parcial que otros. En la medida que los resultados de los indicadores son
conectados con las iniciativas innovadoras y con los obstculos enfrentados en su aplicacin, el
significado de una falta de mejora puede afectar radicalmente. Por ejemplo, una empresa que en los
ltimos aos ha centrado sus esfuerzos a reducir los tiempos de entrega, podra haber llegado a un
punto donde el seguir avanzar en este indicador requerira de muchas inversiones o de un cambio de
factores externos que no estn es manos de la empresa.

Esta explicacin de un supuesto no avance de este indicador en el ultimo ao, matiza y de sentido
de perspectiva a la interpretacin de la nocin de debilidad, en este caso. La ruta de anlisis de las
fortalezas y debilidades de la gestin del proceso productivo comprende a cuatro mdulos, cada unos
si bien con su propia lgica interna, su cabal interpretacin requiere su interconexin. Es en este
anlisis donde la deteccin de las necesidades de capacitacin adquiere dimensiones concretas,
aunque todava muy generales, a partir de la trayectoria de competitividad e innovacin seguida por la
empresa. El orden de los mdulos propuestos obedece a una estructura jerrquica del anlisis, que
no debe entenderse como una secuencia rgida y obligatoria, o como la forma sistemtica y a la vez
integrada para abordar y describir los enunciados de la funcin requerida.

El instrumento que se propone para esta fase de la metodologa, es el cuestionario de

autodiagnstico de la estrategia de competitividad, productividad y recursos humanos el mencionado
proyecto OIT/ACDI, aunque consideramos que los significativo es la ruta de los temas, ms que el
formato especifico del instrumento del cuestionario, que no para todas las circunstancias puede
resultar en la opcin ms pertinente.

El primer mdulo comprende el anlisis de la estrategia de mercado; el segundo los obstculos

enfrentados para mejorar la productividad; el tercero indaga sobre las innovaciones realizadas y las
que pretende desarrollar en el corto plazo en cuanto a la tecnologa, gestin de la produccin,
organizacin del trabajo y la gestin de los recursos humanos; el cuarto mdulo se refiere a los
problemas especficos enfrentados en la gestin de los recursos humanos, en la que figuran la
capacitacin y la calificacin del personal en articulacin con otros sistemas de recursos humanos
como son la remuneracin, la participacin, las condiciones de trabajo, el trabajo femenino y las
relaciones laborales.

Existe un segundo instrumento de autodiagnstico, aplicable a la representacin de los

trabajadores con el fin de evaluar desde la perspectiva del personal, la trayectoria de innovacin
seguida. Este instrumento de uso sencillo, permite identificar fortalezas y debilidades de la
sustentabilidad social de la gestin de productividad de la empresa e identificar campos iniciales de
formacin que hacen falta segn la opinin de los trabajadores. Tambin demarca los lmites de la
formacin ante entornos de organizacin pocos propicios para el aprendizaje. La experiencia concreta
del uso de este instrumento para la deteccin de necesidades de formacin, se tiene para el caso de
Mxico y Republica Dominicana. En las experiencias piloto de competencia laboral en empresas por
parte de CIMO/OIT Mxico, la aplicacin del instrumento se ha visto como una forma adecuada para
empezar la gestin de recursos humanos por competencia laboral, por que permite en poco tiempo y
de manera participativa, crear entre los integrantes de la organizacin y los consultores, una
comprensin consensuada sobre la trayectoria seguida y las fortalezas y debilidades que de ah se
derivan. En el caso de la una empresa de ensamble de productos electrnicos el instrumento resulto
mas ad hoc que en el caso de un ingenio azucarera, donde la especificidad el caso limit el alcance
del mismo.Aplicndolo a empresas medianas y pequeas, el instrumento permiti una imagen rpida
de la trayectoria de innovacin de las necesidades de capacitacin de estas. Sin embargo, el bajo
nivel de estructuracin de estas empresas, su limitado nivel tecnolgico y de gestin, requiere de una
interpretacin diferente de algunos aspectos, sobre que se indaga en el cuestionario, por obedecer
estos a un paradigma que corresponde a la produccin depurada. Por ejemplo, el trabajo en equipo
puede resultar algn natural para un empresa pequea, que esto obedece a una visin o un acto
deliberado de innovacin de la gestin, a diferencia de una empresa mediana, para la que la
transicin a un modelo de gestin a equipos de trabajo requiere de un cambio en la cultura
organizacional. Esto plantea situaciones distintas para la formacin, en el caso para la empresa
pequea a lo mejor la formacin se inscribe en la necesidad de lograr una mayor estructuracin del
trabajo y de las funciones, delegando la direccin de actividades en especialistas. As paso en donde
al aplicar la metodologa la direccin de varias empresas se evidenciaron fallas para delegar
responsabilidades de gestin, especialmente en el campo de la ingeniera de procesos. En cambio en
una empresa mediana que aplica equipos de trabajo, el problema puede ser al revs: cmo
desestructura un sistema de trabajo fragmentado con funciones limitadas, convirtindolo en un
conjunto de tareas enriquecidas con mayores grados de autonoma para los trabajadores, requiriendo
una capacitacin en campos tcnico, administrativos y de interaccin social.

Los instrumentos de autodiagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la gerencia como para
los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia informacin cualitativa que es
analizada para el facililtador y presentada ante los gerentes y en su caso, los representantes de los
trabajadores, se busca un consenso entre los diferentes actores de la produccin, sobre cul ha sido
la trayectoria de innovacin y a donde pretende irse la organizacin, as como los principales
problemas a tender y los campos de formacin que en este contexto emergen. Segn las
necesidades de la organizacin, se decidirn sobre los indicadores cuantitativos de gestin de
proceso y los mecanismos de capacitacin, procesamiento y seguimiento de la informacin generada.
El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los representantes de
los trabajadores,
2.2.3 Sistema de Medicin de Productividad del recurso Humano

Es en este nivel del sistema integral de medicin y mejoramiento de productividad donde participa y
comunica de manera ms directa el personal operativo, siendo los trabajadores los actores
principales del diseo y la manutencin del sistema de medicin propuesta. El proceso participativo
de medicin y seguimiento a los indicadores de productividad, debe generar el ambiente en el que el
personal se compromete socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio
proceso de medicin y evaluacin de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la
profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de propuesta pretende medir y
mejorar el desempeo del personal, cambiando los padrones de motivacin existentes y relacionando
los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la organizacin, mejorando la organizacin del
trabajo, reduciendo el desperdicio de tiempos y esfuerzos. La implantacin se hace en tres etapas.

En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organizacin por parte del
personal, constituyndose stos los enunciados de un plan de formacin-capacitacin
contextutalizado, es decir, donde las necesidades de la formacin para mejorar la productividad
aparecen simultneamente con las necesidades de innovar la tecnologa y la organizacin. En esta
etapa se desarrolla el consenso entre los diferentes actores de la empresa en cuanto a problemas
posibles soluciones a stos. Es el momento de la reflexin critica, empezando por la negociacin de
poder alcanzar desempeos superiores debido a las deficiencias materiales, tecnolgicas, de
relaciones y de recursos humanos en la organizacin, terminando con propuestas, algunas ms
factibles que otras, para rebasar la situacin existente. Se crea el consenso entre el personal de
diferentes posiciones funcionales y jerrquicas en la empresa, de que un desempeo superior
requiere de compromisos factible y realsticos tanto por parte de la empresa como del personal
operario. Sin embargo en esta primera etapa los espacios en que se dan las propuestas son
bastante abiertos, dando lugar a que se puedan presentar planteamientos puntuales y factibles de
aplicar en el corto plazo, pero tambin otros de largo plazo y a veces, muy poco factibles de realizar.

La experiencia ha demostrado, que con esta metodologa las personal al presentar los problemas y
las propuestas pocas veces se comprometen a si mismas; ni en los problemas mencionan posibles
deficiencias en su forma de trabajo o actuacin, ni en las soluciones se reservan un papel activo a
cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en relacin al entorno donde ellas no se consideran,
posibles deficiencias en su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de discusin en el
momento en que ellos forman parte del entorno de otra persona en la organizacin. Los espacios y
necesidades de formacin aparecen en el momento a travs de los problemas sealados por terceras
personas (evaluacin de 360 grados), o bien, como un enunciado amplio que ataa a la organizacin
en su conjunto. En la segunda etapa, se busca aterrizar los buenos deseos con los que concluy la
etapa anterior, auto comprometindose el personal con objetivos alcanzables en la organizacin y
con el aprendizaje requerido, estableciendo parmetros de desempeo que son posibles de lograr por
el grupo de trabajo, dado el contexto tecnolgico, organizativo, de relaciones laborales y educacin-
formacin de la empresa (el SIMAPRO, sistema de medicin y avance de la productividad). Se
subraya el papel que juega con el contexto en la determinacin de los parmetros. A diferencia de los
indicadores econmicos-financieros, los del desempeo del recurso humano no se imponen desde
afuera, aplicando un modelo predeterminado, o se van construyendo de acuerdo a la realidad y
necesidad productiva de la organizacin. Es un proceso de construccin de consensos entre los
actores de la produccin en cuanto a establecer los rangos en que el desempeo grupal puede
oscilar y el valor que se debe otorgar a stos. El procedimiento es sencillo y la experiencia en el
ingenio azucarera ha demostrado que personal con bajo nivel de escolaridad puede participar
plenamente en
ello.

MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)

OBJETIVOS SITEMA MEDICION

ORANIZACIONALES PRODUCTIVIDAD

RETRO MEJORA
ALIMENTACIN PRODUCTIVIDAD

ALCANZAR OBJETIVOS
ORAGANIZACIONALES

Es importante resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, o que se considere como
un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de trabajar, especialmente en cuanto
a las deficiencias en los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr un desempeo
superior. Son las reuniones de retroalimentacin donde se deben generar la reflexin critica y la
profundizacin de temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a travs del
resultado de los indicadores, es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad al aprendizaje
que una capacitacin en aula difcil lograr. Por otro lado, las reuniones de retroalimentacin tendrn
la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan sistemticamente un tema que en un curso de
capacitacin, razn por la cul el esquema de aprendizaje se tendr que complementar con un
currculum de formacin en un aula, basada en el binomio teora-prctica, retomando los principales
ejes problemticos de la empresa.

2.3 MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA

Una empresa debe iniciar en algn punto la medicin de su productividad, ya que una medicin,
una mejora de la misma carecera de enfoque, de referencia y de una obligada consideracin tanto
sistemtica como analtica.
En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un sistema de medicin
basado en la productividad. Una taxonoma de las metodologas para la medicin de la productividad
confirma el hecho de que, desafortunadamente, la mayora de los sistemas de medicin estn
orientados hacia la productividad parcial. De todos los sistemas de medicin basados en la
productividad total, nicamente el modelos de productividad total de Sumanth es aplicable a todos y
cada uno de los siete niveles mostrados en la tabla a, desde el aspecto corporativo hasta la
especificacin de las tareas por realizad, as entonces, a continuacin presentamos este modelo.

MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones

MEJORIAS PRODUCTIVIDAD
Basadas en tecnologa TOTAL = Resultados EVALUACIONES
Basadas en materiales tangibles insumos Dentro de un periodo
Basadas en productos tangibles determinado
Basadas en empleados Entre dos periodos
Basadas en procesos

PLANIFICA
CION
A largo plazo
A corto plazo

TABLA 1. La perspectiva de la productividad a travs del ciclo de la productividad

2.3.1 El modelo de productividad total de Sumanth

El modelo de productividad total (TPM) fue desarrollado por el autor en 1979. Este modelo define
una medida de productividad total (figura 2) que incluye todos los factores de resultados y todos los
factores de insumos. Las frmulas y anotaciones para el modelo se encuentran en el ANEXO 1.
 El modelo de productividad total (TPM) se basa en elementos tangibles. En este con texto,
tangible significa medible o cuantificable directamente. Estos elementos tangibles de resultados e
insumos se ilustran en las figuras 3.4 y 3.5.

TPM = Resultado tangible total

Insumo tangible total

TPM = O1 + O2 + O3 + O4 + O5

H+M+FC+WC+E+X

FIGURA 2. Figura 33 El Modelo de la Productividad total de O.J. Sumanth (PMO).(01980, O.J.Sumanth

Aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupacin por el entorno
ambiental., no son explcitos en este modelo, el TPM refleja de manera bastante directa el impacto
sobre los resultados de la empresa de tales intangibles. Por ejemplo, si el nivel de productividad total
baja durante determinado periodo, pudiera deberse a: a) la mala calidad de las materias primas o de
las partes y componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los insumos humanos y
materiales, o bien b) a una reducida produccin resultante de someter a reproceso esas mismas
partes o componentes, o ambas razones.
El TPM considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el punto de vista de
los subsistemas y es tanto diagnstico como prescriptito en su naturaleza.

Resultados (tangibles)

Unidades Unidades Dividendos Intereses Otros

Completadas parcialmente De de Ingresos
terminadas terminadas inversiones bonos

Para
Para uso Para Para
ventas Interno ventas ventas
 Figura 3.4 Elementos de resultados mostrados en el TPM

Insumos (tangibles)

HUMANOS CAPITAL MATERIALES ENERGA OTROS

Trabajadores Materias Petrleo GASTOS
Administradores primas. Gas Viajes
Profesionistas Partes Carbn Impuestos
Personal en adquiridas Agua locales y
general fuera de la Elec.Etc federales.
planta Servicios
profesional
es.
FIJO DE TRABAJO
Procesamie
nto de
Terrenos Inventarios
efectivo informaci
edificios y n
estructuras de Documentos
la planta por cobrar
Maquinaria

2.3.2 El concepto de la Unidad Operacional

Una de las muchas caractersticas gulares del modelo de productividad total (TPM) radica en su
habilidad de proporcionar ndices de productividad, tanto totales como parciales y no tan slo al nivel
agregado de la empresa, o que tambin al nivel de las micro operaciones que se requieran. Por
ejemplo, en una empresa automotriz pudiera darse el caso de que se necesitaran ndices de
productividad al nivel de productos (como para cada tipo o modelo de automvil), o bien, al nivel de
planta o a nivel de divisin y aun a nivel corporativo. En este caso, las unidades operacionales seran
el producto, la planta, la divisin y la corporacin. De una manera similar, en el caso de un banco con
un nmero determinado de sucursales las unidades operacionales pudieran ser operaciones de
cheques, operaciones de ahorros, sucursales, oficinas regionales y la propia corporacin como tal. En
un negocio de comida rpida, las unidades operacionales pudieran ser sndwiches, bebidas
gaseosas, tiendas bajo franquicia, tiendas propias y la corporacin. En un hospital, las unidades
operacionales pudieran ser las relacionadas con el tipo de servicio para el paciente, como servicios
de ingreso, servicios de egresos o altas o los grupos relacionados con el diagnstico.
De hecho, el TPM puede aplicarse a cualquier tipo de organizacin en donde existan personas o se
usen mquinas, equipo, materiales y energa. El concepto de unidad operacional se aplica igualmente
a una consultora de una sola persona o a una empresa multinacional.
2.3.3 Caractersticas nicas del modelo de productividad total

Caractersticas micro y macro.

El TPM es una herramienta sistemtica para medir y supervisar la productividad total y las
productividades parciales de las unidades operacionales de una empresa, as como de la empresa en
su totalidad. Ello constituye una ventaja muy significativa sobre los sistemas basados en
productividad total que producen ndices solo a nivel agregado o al nivel macro y, por lo general, al
nivel de toda la empresa a que el TPM es agregado y detallado en su naturaleza, tambin es
diagnstico en cuanto a que muestra las tendencias de productividad, y prescriptito, ya que puede
sealar algunos recursos de insumos que no se utilizan con efectividad y eficiencia.

Universalidad
El TPM es universalmente adaptable a cualquier entidad econmica como hospitales, bancos
aseguradoras, empresas manufactureras o de servicios, negocios de comida rpida, despachos
profesionales, empresas contratistas, hoteles y moteles, municipalidades, gobiernos estatales o
federales, instituciones educativa, agencias de publicidad, empresas transportistas, instituciones
religiosas y el hogar mximo; de hecho, en cualquier lugar donde se utilizan recursos. El concepto de
la unidad operacional de modelo de productividad total (TPM) hace posible esta universalidad.

Disponibilidad de Software
Ya se ha desarrollado software computacional de TPM para PC, minicomputadoras y computadoras
centrales, en especial para este hardware:
Univac 1100/82 (computadora central)
Equipo PRIME 400 (minicomputadora)
IBM PC o compatibles (microcomputadoras)
Tambin existe un manual de usuario para estos sistemas.

Integracin a la administracin de productividad

El TPM le facilita a una empresa la instalacin de un sistema de medicin de su productividad,
mismo que constituir la base para una evaluacin formal, planeacin y mejoramiento de la
productividad total. De hecho, la administracin de la productividad total se hace posible con la
instalacin del TPM.

Tiempo de Implementacin
La implementacin del TPM es una empresa u organizacin es una tarea relativamente fcil. El
tiempo de implementacin vara segn la magnitud de la organizacin, el alcance del esfuerzo de
medicin de la productividad, el deseo de la alta administracin de instituir un sistema de
productividad como parte de su filosofa administrativa, el nivel de capacitacin recibido y el nivel de
compromiso. Las implementaciones de campo varan desde dos hasta cinco meses, si bien la
disponibilidad del software facilita la introduccin de datos al sistema, con el mnimo de educacin y
capacitacin.

Enlace con la rentabilidad.

El TPM cuneta con un enlace nico con la rentabilidad de la empresa. El concepto de la
productividad total era punto de equilibrio (figura 3.6) indica que existe una regin de utilidades por
encima del punto de equilibrio, as como una regin de perdidas debajo del mismo. La administracin
puede utilizar el modelo de productividad total (TPM) para supervisar no solamente los cambios en la
productividad total, o tambin en la generacin de utilidades. Por ejemplo, un anlisis de que pasa si
hacemos, ayuda a determinar los niveles de utilidades esperados para cierto nivel de valores
objetivo de la productividad total (figura 3.7). As entonces. El TPM es una herramienta muy prctica
para la administracin de la productividad en general y para su medicin en particular.
U
T
I
L
I
D
A
D
E
S

Regin de
utilidades

Regin de
prdida

Punto de equilibrio de la productividad total

Tres estrategias para ganar. Cuando se incrementa la productividad total

Productividad Total
costo
Ejemplo:
Antes de la mejora en productividad
Precio = 5.0 + 2.0
= $7/unidad
 Despus de la mejora en productividad
Precio = 4.0 + 2.0 Mayor participacin
= $6/unidad en el mercado
o el precio = 4.0+3.01
= $7/unidad Mayor utilidad por unidad
= 4.05 +2.5
= $6.5/unidad Tercera estrategia favorable

Figura 3.8 Las tres estrategias ganadoras con la mejora en productividad total.

Diminuye el costo total por unidad producida. Si suponemos que el precio de venta de un producto o
servicio por unidad es el costo total de la unidad ms el margen de utilidad por unidad, un simple
ejemplo como el de la figura 3.8 muestra que son posibles tres estrategias para ganar.

2.3.4 Estrategias para usar el modelo de productividad total (TPM)

La estrategia comprobada para usar el TPM como herramienta de medicin es seguir los anlisis
siguientes, desde el nivel 1 hasta el nivel 4.

Anlisis de nivel 1. Observe las tendencias de las graficas del valor de la productividad total en
relacin con el punto de equilibrio de la empresa en su totalidad. Incluso si los valores de
productividad total de toda la empresa exceden los puntos de equilibrio correspondientes se debe
pasar al nivel 2. Hay que analizar grficamente las tendencias de los ndices de productividad parcial
para la empresa.
Anlisis de nivel 2. Observe las tendencias de las grficas con referencia al valor de la productividad
total en comparacin con el punto de equilibrio de cada una de las unidades operacionales. Para las
unidades operacionales en que el valor total de la productividad cae por debajo del punto de
equilibrio, se pasa al nivel 3.
Anlisis de nivel 3. Se analizan las tendencias de los ndices de productividad parcial para todas las
unidades operacionales en que el valor de la productividad total en menor el punto de equilibrio,
usualmente, declina una o ms de las productividades parciales.
Anlisis de nivel 4. Se analizan con detalle los recursos de insumo que corresponden a las
productividades parciales mediante algn mtodo de ingeniera industrial. Esta estrategia utiliza el
principio de administracin por excepcin, que en si es totalmente productivo.
 UNIDAD III:
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TECNOLOGA Y MATERIALES.

3.1 Tcnicas de Mejoramiento Basadas en la Tecnologa

Tecnologa.- ciencia aplicada; un mtodo cientfico para lograr un propsito prctico; la totalidad de
los medios empleados para proveer los objetos necesarios para la subsistencia y el control humano.

Todos en el entorno manufacturero experimentan la influencia del cambio tecnolgico. La

tecnologa profundamente en el mejoramiento de la productividad, en especial cuando se ve a la luz
de la tercera definicin: la totalidad de los medios empleados para hacer algo, Si bien, maquinaria y
equipo son ejemplos de tecnologa. El sistema de equipo y proceso combinados tienen muchsimo
que ver con el mejoramiento de la productividad y es uno de los factores clave en el mejoramiento
continuo.

Esto quiere decir:

TECNOLOGIA:
Aplicacin de mtodos cientficos (maquinas) para solucionar problemas tcnicos especficos.
Manera de hacer las cosas
Ciencia aplicada.

Cul de los factores incide ms en la productividad?

Tecnologa
Materiales
Mano de obra directa (MOD)
Producto
Tareas-proceso.

Mano de obra = 14%

Capital = 22%
Tecnologa = 60%

Pases de primer mundo:

USA
Canad
Japn Alta tecnologa
 Alemania
Inglaterra

Estos pases venden la tecnologa a los pases de segundo mundo y tercermundistas como:

2do mundo 3er mundo

Rusia Mxico
Grecia
Portugal
Espaa

Los procesos obsoletos no pueden crear un producto de clase mundial.

3.1.1 Diseo ayudado por Computadora (CAD).

El CAD se refiere al diseo de productos proceso o sistemas con la ayuda de una computadora
Ejemplos de aplicaciones del CAD:

Diseos de: piezas, productos, componentes, diseos de reas de trabajo, maquinara y

herramienta (torno, fresadora), diseo de moldes de fundicin, diseo de motores, de autos, puentes,
etc.

El CAD remplaza al diseo manual del restirador por el diseo interactivo en la pantalla del PC con
vista tridimensional.

Ventajas del CAD:

1. Tiempo reducido del diseo
2. Ahorro de pesos ($)
3. Reduccin de errores
4. Minimizacin de riesgo en prueba de funcionamiento.

3.1.2 Diseo asistido por manufactura (CAM= Computer Assisted Manufacturing)

Manufactura asistida por computadora.

El CAM se refiere al uso de la PC para disear y controlar el proceso de fabricacin.

Ejemplos de aplicacin:
Balanceo de lneas
 Programacin de maquinas numricas
Control de inventarios (MRP)
Programacin de los operarios
Inspeccin automatizada
Ventajas del CAM:
1. Mejor uso de los recursos
2. Disminucin de costos de inventario
3.1.3 Manufactura Integrada por Computadora (CIM = Computer Integrated Manufacturing).

El CIM es un sistema CAD-CAM totalmente integrado que proporciona ayuda computacional para la
planeacin y programacin de la produccin hasta el diseo de la comercializacin-distribucin del
producto.

3.1.4 Robtica.

Tcnica que utiliza robots en los sistemas de produccin, el ritmo robot proviene de la palabra
checoslovaca robota que significa esclavitud descanso.

Robot Industrial: Consta de 3 componentes bsicos: manipulador, fuente de energa y sistema de

control.
Es un sistema programable multifuncional diseado para mover materiales y componentes y
manejar herramientas o dispositivos especializados a travs de movimientos programados para la
realizacin de diferentes tareas.

Ventajas:
Rapidez
Facilitan el manejo de materiales
Aptos para trabajos arduos y/o riesgosos
Trabajan tres turnos pago extra
Calidad uniforma
Ahorros sustanciales en salarios y prestaciones
Mejora la productividad en general.

Aplicaciones:
Operaciones repetitivas (ensamble partes, suministro de materiales, soldadura de arco,
soldadura de puntas, pintura con pistola, prensado, laminado, corte, carga y descarga, inspeccin,
fundicin a troquel, fresa y torno, taladro automatizados, llenado, sellado, empacado,
almacenamiento, moldeado, pulido, operaciones en reactores nucleares.)

Tendencias de robots industriales.

Ao USA Japn
1980 1269 3200
1985 5195 31900
1990 21757 57450

3.1.5 Tecnologa Lser

LASER (Light Amplification by Stimulated Emisin of Radiation)

Esta tecnologa incluye el uso de un rayo para genera energa de calor que puede utilizarse en
diversas aplicaciones.

Aplicaciones:
Cirugas
Cortado de materiales
Inspeccin por lser

3.1.6 Tecnologa de manejo de diferentes fuentes de energa

Existen diferentes tecnologas con nuevas fuentes de energa como: qumica, energa solar,
geotrmica, tecnologa de hidrogeno.

3.1.7 Automatizacin.
Es la mecanizacin directa de las tareas cuando una maquina, en vez de una persona, las realiza
preocuparle lo que esta haciendo y cansarse por ello. La automatizacin, por otra parte, convierte en
autnomas dichas tareas; hace su funcionamiento autorregulador y de auto interrupcin en respuesta
en respuesta al trabajo ejecutado o al articulo producido que desvi del estndar; es decir, el equipo
ha sido diseado para monitorear o vigilar su resultado o actividades, y para dejar de trabajar en
forma segura enviar seales visuales o sonoras cuando hay falta de materiales, estn a punto de
acabarse o cuando el herramental requiere ser repuesto o ajustado. El equipo se para cuando se
presenta un mal funcionamiento o algn factor que afecta la calidad del producto no esta dentro de
los limites aceptables.
 3.2 TECNICAS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADA EN LOS MATERIALES.

3.2.1 CONTROL DE INVENTARIO

Son sistemas que se ocupan de 2 problemas bsicos, cundo ordenar, y el costo de mantener.

Un sistema de inventario deber incluir lo siguiente.

1. Desarrollo de pronstico de la demanda.
2. Medicin de costo de inventario. CO = costo de ordenar (depto. De compras) CM = costo de
mantener (depto. de almacn).
3. Registro y llevar cuanta de los artculos (promedios, ueps, peps).
4. Mtodo para recibir, manejar, almacenar, y dar salida los artculos
5. Sistema de informacin.

Tipos de medidas de inventarios

1. Cantidad econmica de pedidos (CEP, EOQ)

2. EOQ con descuento
3. EOQ dinmico
4. Sistema ABC

1. Cantidad econmica de pedidos

Es el modelo ms sencillo de inventarios y consiste en ordenar una cantidad de tal manera que
el costo total de inventarios sea mnimo.

CT = Cto ordenar + cto de mantener

COSTO DE ORDENAR COSTO DE MANTENER

Depto de compras Depto. de almacn

Cto. De meter una orden estiba
Fletes sueldo de depto
Acarreo servicios
papelera depreciacin
Sueldo de depto depreciacin de equipo
Servicios
depreciacin
 CT = CO + CM

CO = Q S/Q CM = C Q/2

CT = Q S/Q + C Q/2

DONDE:

S = Uso de unidades o artculos por pedido

O = Costo de ordenar por pedidos
C = Costo de mantenimiento por unidad por pedido
Q = Cantidad optima de pedidos en unidades

Punto de reorden
Es el punto en que se requiere formular u ordenar el pedido Q

Caractersticas del EOQ

No faltantes de inventarios
Reposicin instantnea
CO = CM
Consumo uniforme o constante

Punto de reorden = plazo en das* consumo diario* inventario de seguridad

Ejemplo:
Una compaa tiene un material que es vital para el proceso su consumo anual es de 1100
unidades, colocar una orden de pedidos cuesta $150 y el costo anual de mantenimiento por
unidades es de $200 por unidad. El proveedor tarda en surtir 3 das y se requiere un inventaro de
seguridad de 2 das adicionales. Das trabajados por ao 250 determine:

a) cantidad econmica
b) costo de ordenar
c) costo de mantener
d) costo total de inventario
e) punto de reorden
 a) Q = 2*1100*150/200(RAIZ)=40.62
b) CO = O (S/Q)= 150 (1100/40.62)=4062.038
c) CM = CQ/2 = 200*40.62/2 = 4062
d) CT = CO+ CM = 4062 +4062 = 8124.038
e) PR = 3 (1100/250) + 2(1100/250)= 22

Sistema A-B-C
Este sistema ayuda a clasificar los artculos en 3 categoras a-b-c

A- artculos de alto valor

B- artculos de valor medio
C- artculos de bajo valor

Se maneja un PARETO
Tipo de artculo Total de artculos Valor total de
Inventarios
A 15%-20% 75%-80%
B 10%-15% 20%-25%
C 60%-65% 5%-10%

4000 partes
Costo $ 250 A 10-15 partes-------------200usd

3.2.2 Planeacin de requerimientos de materiales

MRP = Material Requerements Planning

MRP = Es una tcnica de planeacin y control administrativo y su funcin de procesamiento inicial

es trabajar desde adelante para atrs a partir de las cantidades planeadas y de las fechas de
terminacin para los productos finales dentro de un programa maestro de produccin para determinar
que y cuando debe de ordenarse los componentes individuales.
El MRP es una tcnica para el control administrativo de las operaciones de manufactura partiendo
de una lista de explosin de materiales para obtener los requerimientos de materiales con sus
tiempos a fin de que los pedidos se hagan dentro de los tiempos de entrega adecuados.
El MRP trabaja con tres fuentes de informacin:
 1. La demanda esperada de los artculos terminados
2. Los registros de las lista de materiales
3. Los registros de estados de los inventarios

El MRP intenta minimizar el costo de inversin en inventarios produciendo una relacin de rdenes
planeadas para que se pueda preparar las rdenes de compra, las ordenes de trabajo y los avisos de
reprogramacin

EJEMPLO:
Una empresa maneja 10 artculos y decide establecer un sistema de inventario A-B-C considerando
los artculos A con un 20% del total, B con un 30% y los artculos C con un 50%. A continuacin se
presentan la informacin de la empresa a fin de que se determine los productos A-B-C.
Artculos Uso Anual Costo Unitario Dlares % Clasifica
G-1 40000 .07 2800 5.18 B
G-2 195000 .11 21450 39.75 A
G-3 4000 .10 400 .74 C
M-1 100000 .05 5000 9.26 B
M-2 2000 .14 280 .51 C
M-3 240000 .07 16800 31.13 A
M-4 16000 .08 1280 2.37 C
P-1 80000 .06 4800 8.89 B
P-2 10000 .07 700 1.29 C
P-3 5000 .09 450 .83 C
TOTAL 53960 100
TIPOS ARTICULOS % PARETO
A 20%(10art)=2 G2,M3 70.88 A) 20%------+-70%
B 30%(10art)=3 G1,M1,P1 23.33 B) 30%------23%
C 50%(10art)=5 G3,M2,M4,P2,P3 5.74
TOTAL 100.00%
 IV UNIDAD

TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA MANO DE OBRA

4.1 Incentivos financieros (individuales)

Las empresas, negocios y otras organizaciones han empleado varios planes de incentivos
financieros individuales para incrementar la productividad de la mano de obra. Algunos de los planes
ms conocidos son:

1. Plan por piezas trabajadas

2. Plan de horas estndar
3. Plan del da de trabajo medico
4. Plan Emerson
5. Plan Halsey
6. Plan de Taylor
7. Sistema de Merrick
8. Plan del 100%
9. Plan de Bedeaux
10. Plan de Rowan

De estos planes, el de Taylor (6), el de Merick (7) y el Rowan (10) no se usan en la actualidad

4.2 Incentivos Financieros (Grupales)

Algunos planes grupales conocidos son:

Plan Scanlon
Plan Rucker
Plan Kaiser
Plan o tonelaje
Plan dlares de venta
Reparto de utilidades
Plan Improshare
Prestaciones

Muchas organizaciones encuentran que es necesario dar incentivos a la administracin y a las

personas en supervisin igual que en el caso de los trabajadores, sin embargo, en muchos casos,
adems de los bonos normales o de la participacin de utilidades, las empresas logran algn medio
intangible de premiar y animar al empleado administrativo. Estos beneficios por lo general se conocen
como prestaciones.
Algunas formas de prestaciones incluyen las siguientes:
Seguro medico
Seguro por incapacidad
Gastos de relocalizacion
Subsidios para compra o renta de vivienda
Boletos areos gratis para familiares y empleados
Carro de la empresa, telfono, peridicos y/o chofer
Subsidios para casarse
Viajes educacionales gratis al extranjero
Educacin superior gratis o subsidiada

4.3 Promocin de empleados

Es tanto una forma financiera como no financiera de motivacin para reforzar la productividad
humana. Involucra elevar ka posicin de un empleado y es una forma natural de reconocimiento de
sus habilidades, conocimientos, perfeccionamiento y esfuerzo en su trabajo actual.

En el nivel de los trabajadores, la promocin puede ser de operador de maquina a pretador de

maquinas o a capataz; en el nivel de empleado de oficina, puede ser dependiente a asistente
administrativo: en el nivel administrativo, puede ser de gerente de produccin a vicepresidente de
produccin: y as sucesivamente.

En el estilo japons de administracin, el empleado es promovido estrictamente segn su

antigedad y se da por sentado que todos ellos estn motivados para un buen desempeo. Un
ingeniero brillante de 25 aos puede esperar para ser promovido no por sus habilidades y
conocimientos o por los aos que haya trabajado en la compaa. No es necesario decir que en EU y
otros pases occidentales esto no ocurre, no se ha establecido con exactitud si el solo termino cultural
o algo mas lo que hace la administracin japonesa funcione as. Tambin se necesita ms
investigacin en esta rea.
4.4 Enriquecimiento de Trabajo

Es una tcnica de motivacin no financiera que proporciona variedad en las tareas asignadas,
autonoma y discrecin del empleado al realizar sus tareas, retroalimentacin en el desempeo, la
satisfaccin de determinar una porcin completa identificable del trabajo que se pueda asociar con el
producto o servicio final.

Los factores que conducen a la satisfaccin se llaman motivadores y aquellos que llevan a la
insatisfaccin se conocen como factores de higiene. Los motivadores incluyen logros,
reconocimiento, naturaleza del trabajo, responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de
higiene incluyen polticas de la empresa y la administracin, supervisin, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo, salario, posicin y seguridad.

4.5 Enriquecimiento de la tarea

Involucra el engrandecimiento de las responsabilidades asociadas con un trabajo. Los defensores

del engrandecimiento de las responsabilidades asociadas con un trabajo argumentan que los trabajos
cuando son muy especializados y especficos, se vuelven tan rutinarios que llegan a ser montonos y
aburridos, esto causa un alto ausentismo, alta rotacin de personal y baja moral con la consecuente
baja productividad.

4.6 Rotacin del Trabajo

Implica rotar a los trabajadores en distintos trabajos en periodos cortos. Ala larga, este mtodo
puede proporcionar un grupo de todos rotados en una empresa ya que se da al trabajador la
oportunidad de aprender y realizar tarea y operaciones para las que no fueron contratados. La
rotacin de trabajo alivia el aburrimiento al proporcionar flexibilidad en la asignacin de tareas. Todos
los empleados en este grupo, deben tener conocimiento detallado de las diferentes tareas en su plan
de trabajo, lo que significa que podrn compensar bien el ausentismo.

4.7 Participacin del Trabajador

Es un enfoque que trata de vencer la resistencia al cambio al hacer que el trabajador intervenga en
la planeacin y la instalacin del cambio. Es el compromiso mental y emocional con una situacin de
grupo es el que anima a una persona a contribuir para lograr las metas del gripo y compartir la
responsabilidad.

Existen varios enfoques para mejorar la productividad total o parcial a saber:

 Crculos de calidad (cc)
Equipos de calidad de la productividad
Equipos de accin en productividad
Crculos de productividad
Grupos de mantenimiento de la productividad
Grupos de participacin de empleados (GPE)

4.8 Enriquecimiento de habilidades

Es una tcnica formalizada para aumentar las habilidades necesarias para realizar un trabajo. La
capacitacin o entrenamiento pueden ser necesarios para un empleado cuando sus actitud hacia el
trabajo es positiva pero sus habilidades son pocas (Peelle, 1981).
Existe un costo de capacitacin siempre que debe implementarse el enriquecimiento de
habilidades. Adems, esta tcnica puede conducir al mejoramiento de la productividad ms a largo
plazo que a corto.

4.9 Administracin por Objetivos

Es una tcnica de motivacin que ha trado la atencin del mundo entero, la APO ayuda a motivar a
todos los que participan al hacer que jefes y subalternos identifiquen juntos la metas comunes, las
definan con cuidado y juntos den seguimiento al progreso hacia el logro de los resultados (Odiorne
1965)

4.10 Curvas de Aprendizajes

La suposicin bsica de las curvas de aprendizaje es que la gente ya se en forma individual o como
miembros de un equipo, adquiere habilidad con la repeticin de la misma tarea o proyecto.
El aprendizaje depende del tiempo la propiedad del fenmeno de aprendizaje es que siempre que
la cantidad total de unidades producidas se duplican es tiempo que se necesita para producir una
unidad disminuye a una tasa constante (tasa de aprendizaje)

4.11 Comunicacin

Se refiere al flujo adecuado y oportuno de la informacin con un mecanismo de retroalimentacin.

El propsito de una comunicacin efectiva es lograr el entendimiento mutuo entre los empleados y la
admn. y ayudar a establecer las condiciones sociales que motivan al empleado a mejorar la
productividad.
4.12 Mejoramiento de las condiciones de trabajo

Es otra tcnica de mejoramiento de la productividad basada en los empleados que con frecuencia
se destaca pero que rara vez se aplica en forma continua esta tcnica incluye:

Una auditoria detallada de las condiciones de trabajo de cada una de las operaciones.
El diseo de mejores condiciones de trabajo.
La instalacin y mantenimiento de mejora en las condiciones de trabajo.

4.13 Capacitacin

Busca mejorar la productividad humana incrementando los niveles de habilidad de la fuerza de

trabajo, busca cumplir con las demandas de crecimiento y de cambio (Jucius 1963).
La capacitacin debe ser una caracterstica continua

4.14 Educacin

Se refiere al nivel medio superior, a la universidad o al entrenamiento tcnico que adquiere un

empleado. Se piensa que un trabajador que ha adquirido educacin buena y suficiente y que pueda
aplicarla es ms capaza de llevar acabo un cambio positivo en la productividad.

4.15 Percepcin de funciones

Se refiere a la manera en que un individuo define su trabajo; el tipo de esfuerzo que empleado
piensa es esencial para la realizacin productiva de su trabajo. Segn Sutermeister (1969). Si los
trabajadores ven una alta o baja productividad como medio de lograr un mas de sus metas
personales en la situacin de trabajo tendern a ser altos o bajos productores.

4.16 Calidad de la Supervisin

La supervisin se ocupa de crear y mantener el ambiente en que las personas puedan lograr las
metas en forma eficiente y adecuada (Albanese, 1975).
Con el fin de mejora la calidad de la supervisin, se debe de capacitar a los supervisores en
habilidades interpersonales, manejo de personal, dinmica de grupos, y otras herramientas del
comportamiento.
4.17 Reconocimiento

Es un proceso mediante el cual la administracin muestra que reconoce el desempeo

sobresaliente de un empleado (en trminos de una mejor productividad, de ideas de cualquier acto
como buen trabajador)

4.18 Penalizacin

Aunque parezca que penaliza no es una tcnica de mejoramiento de la productividad pues suena
difcil de manejar con empleados adultos, puede usarse con buenos resultados para eliminar o
suprimir ciertos tipos de comportamiento o para no reforzarlos.

4.19 Crculos de calidad

Los crculos de calidad son grupos de empleados que cooperan voluntariamente para resolver
problemas relacionados con la produccin, la calidad, el ambiente de trabajo, el mantenimiento, la
programacin o cualquier cosa que afecte estas reas.

4.20 Equipos de productividad y calidad

Son pequeos grupos de personas (que realizan tareas similares) que se renen con regularidad
para seleccionar, investigar y resolver problemas relacionados con el lugar de trabajo, los productos y
los servicios.

4.21 Cero Defectuosos

Los programas cero defectuosos intentan mejorar la calida cambiando la actitud de los
trabajadores. El lema hazlo bien la primera vez subraya el desempeo por errores. Se basa en que
los trabajadores identifiquen las situaciones con posibilidad de error, bajo la suposicin de que las
persona, mejor preparadas para eliminar los errores son aquellas que los crean.

4.22 administracin del tiempo

Es una tcnica poderosa, en particular para los trabajadores en la planta, los supervisores, y el
personal administrativo, involucra la minimizacin de los elementos de ocio en el trabajo
administrativo. Algunos son:
1. interrupcin de visitantes que pasan por ah cita
2. Asistencia a juntas largas e innecesarias en las que se logra muy poco
 3. Demoras y falta de decisin
4. Falta de habilidad para delegar trabajo
5. Tomar mas trabajo del que se puede realizar
6. falta de responsabilidad y autoridad para hacer ciertos trabajos
7. Recibir rdenes de ciertas personas.

4.23 Tiempo flexible

Es un sistema personal de horarios que se da al empleado cierta libertad y responsabilidad al

determinar sus horas de trabajo, existen varios sistemas de tiempo flexible pero todos contienen dos
elementos bsicos:
1. Tiempo conjunto: (las horas que todos los empleados deben estar en el trabajo)
2. Tiempo flexible, (las horas en que los empleados varan sus horas de llegada y salidas)

4.24 Semana de Trabajo Comprimida

Indica trabajar las mismas 40 horas a la semana pero por menos das. Por ejemplo, es comn el
trabajo 10 horas diarias durante 4 das.

4.25 Armonizacin

Busca la armona en la operacin de una organizacin, no debe ser una sola filosofa; puede ser
una herramienta prctica para la productividad total, implica la integracin de los intereses de los
accionistas, el consejo directivo de la administracin a todos los niveles y a todos los empleados tanto
dentro como fuera de la organizacin.