Articol de pe site-ul www.markmedia.

ro

Learning Organization (I)

11 Octombrie 2004 - 17 Octombrie 2004

Angelica
ONEA
Doctorand
FEAA

In aceasta lume a schimbarilor rapide si uneori radicale, e imposibil sa rezisti fara sa te

adaptezi. Atat tu cat si firma in care lucrezi sau (si) pe care o conduci. Fie se schimba
legislatia, fie tehnologia, fie nevoile consumatorilor ori chiar sistemul de valori. Sunt atatea
lucruri in miscare! Tu vrei sa tii pasul?

Daca da, iti propun in randurile urmatoare sa aflam mai multe despre un nou concept ce
propune un mod de gandire avand la baza schimbarea continua prin integrarea invatarii
permanente in cultura organizationala.

Este vorba despre o noua abordare a managementului, ce continua ideile dezvoltate in

trecut in legatura cu integrarea invatarii in sistemul organizational. Diferenta consta in
faptul ca, de aceasta data, conceptul introdus se refera la orientarea organizatiei catre
invatarea continua, invatare care sa duca la obtinerea unor importante avantaje
competitive.
Invatarea devine mod de operare pentru toti indivizii organizatiei, indiferent de varsta ori
de rang ierarhic. Noua psihologie adoptata de intreprindere poate garanta succesul
schimbarii organizationale.

Ne referim aici la Learning Organization (organizatia care invata" sau organizatia bazata
pe cunostinte), concept descris de Peter Senge in The Fifth Discipline in 1990.

Pentru autor, Learning Organization este acea "organizatie ce isi extinde continuu
capacitatea de a-si crea viitorul, nerezumandu-se numai la supravietuire. Invatatul pentru
supravietuire, cunoscut frecvent sub denumirea de invatatul adaptiv, important si necesar,
se cupleaza cu invatatul generativ, ce dezvolta substantial capacitatea noastra de a crea".
Asadar, invatarea si perfectionarea au ca scop orientarea spre inovare, spre gasirea de
solutii variate si creative si pregatirea anticipata a raspunsului la stimul.
Afirmatia lui Einstein - "curiozitatea este mai importanta decat cunoasterea" - este foarte
relevanta pentru spiritul relevat de aceasta noua abordare.

Ne indreptam spre o era a libertatii umane, a responsabilitatii si inteligentei. Se trece de la

un management in piramida la un management dinamic, partajat, al muncii in echipa, al
organizatiilor orizontale. Trebuie redescoperita si reinviata capacitatea si bucuria de a
invata, la toti membrii organizatiei. E necesar ca invatarea sa devina background-ul
schimbarii.

Organizatiile care nu-si vor crea o cultura a invatarii generative nu se vor adapta suficient
de repede, nu vor face fata evolutiei mediului in care opereaza. Problemele complexe cu
care se confrunta sunt efecte ale mai multor cauze. Oamenii trebuie sa invete sa le rezolve
singuri, sa fie constienti ca in puterea lor de a invata, de a-si dezvolta capacitatile unice si
particulare pe care le detin, se afla multe raspunsuri. Un mod de gandire liniar, de sus in
jos, va conduce la erori pentru ca va pierde din vedere ansamblul cauzelor care au
provocat efectul nedorit. Altfel vede problema cel care se confrunta zi de zi cu ea si altul
este modul de percepere al ei la nivelul superior. De multe ori rezistenta managerilor la
ideile subordonatilor reflecta intoleranta fata de opiniile contrare, neacceptarea adevarului
sau pur si simplu frica de a nu veni cu o solutie mai buna.

Exista organizatii care s-au indreptat din timp spre adoptarea strategiei descrise mai sus.
Un exemplu ar putea fi compania Kodak care pentru a produce o schimbarea radicala in
"cultura de invatare" a organizatiei a apelat la Peter Klin, specialist in Integrative Learning,
pentru a forma douazeci de "learning leaders" care sa formeze la randul lor zece mii de
persoane. Din pacate exista si intreprinderi care, dorind sa faca o schimbare, recurg la
programe de formare inadecvate. Neadaptarea la problemele reale ale organizatiei,
copierea unor solutii ce par a fi universal valabile in ochii conducerii doar pentru ca firma
concurenta a reusit pe baza acestora, duc la neincredere, la aparitia resentimentelor, la
rezistenta.

In articolul de saptamana viitoare vom continua cu aceasta tema. Vom vorbi despre pasii
pe care trebuie sa-i faca o organizatie pentru a deveni Learning Organization, despre
abilitatile si competentele necesare unei persoane pentru a fi un bun learning leader. Nu in
ultimul rand, veti primi un bonus pentru interesul acordat acestor randuri...

Learning Organization (II)

18 Octombrie 2004 - 24 Octombrie 2004

Angelica
ONEA
Doctorand
FEAA

Am inceput sa vorbim in prima parte a acestui articol despre o noua abordare a managementului in
ce priveste integrarea invatarii in sistemul organizational. Noul concept se refera la orientarea
organizatiei catre invatarea continua, proces care poate deschide calea catre avantaje competitive
importante.
In opinia lui Peter Klin, exista zece pasi pe care o organizatie trebuie sa-i faca pentru a deveni o
Learning Organization:

1. a evalua propria cultura de invatare;

2. a stabili o cultura de intreprindere pozitiva;
3. a da fiecaruia ocazia de a gandi;
4. a recompensa asumarea riscului;
5. a ajuta pe fiecare sa devina o resursa de invatare pentru altii;
6. a pune puterea de a invata in actiune;
7. a planifica viziunea intr-o maniera organica;
8. a da viata viziunii;
9. a conecta sistemele;
10. a pune ansamblul pe roti (in miscare).
El considera ca pentru a parcurge cu succes aceste etape, este nevoie de learning leaders bine
pregatiti si selectati in functie de urmatoarele abilitati si competente:

- cultura generala;
- empatie fata de diferente culturale, fata de valorile altor culturi;
- capacitatea de a raspunde problemelor agresive intr-o maniera calma;
- capacitatea de a-si controla emotiile puternice;
- capabilitatea de a justifica faptul ca o buna formare poate fi o investitie importanta;
- buna cunoastere a obiectivelor economice ale organizatiei;
- cunostinte de marketing;
- capacitatea de adaptare la context;
- capacitatea de a accepta critica fondata,
- toleranta paradoxului;
- experienta artistica;
- capacitatea de a "traduce" materialele cursurilor pe intelesul tuturor;
- evitarea marilor generalizari;
- capacitatea de a gandi ca un copil;
- capacitatea de a anticipa problemele si de a le rezolva inainte de a aparea;
- simtul umorului;
- capacitatea de a face analogii cu lucruri cunoscute pentru a explica noile notiuni;
- sensibilitate la nevoile particulare;
- capacitatea de recunoastere si respectare a valorilor fiecaruia;
- capacitatea de a admite erorile (inclusiv pe cele proprii);
- capacitatea de a asculta;
- capacitatea de a da un sens practic noilor descoperiri.

Iata si bonusul promis data trecuta: 16 principii care incurajeaza invatarea (formulate la
infinitiv pentru ca exprima propuneri, nu imperative)

a creste autonomia invatarii;

a vedea erorile ca pasi in invatarea continua;
a avea vointa de a revedea si de a repune in discutie sistemele organizatiei si structurile de
toate tipurile;
a sustine invatarea; deoarece este un proces emotional, invatarea asociata cu emotii
pozitive este usor acceptata;
a considera procesul de invatare prin el insusi, nu doar prin finalitatea sa productiva;
a recunoaste si aprecia toate formele de invatare;
a transfera capacitatile de invatare de la persoana la persoana, ca si in cazul cunostintelor;
a-i invata pe cei ce invata sa-i invete pe altii, la randul lor;
a invata procesul de autoevaluare;
a avea ca scop eliberarea si afirmarea intregii inteligente umane, in orice loc;
a recunoaste ca inclinatia catre invatare e o alternativa utila pentru a desavarsi invatarea;
a incuraja persoanele care descopera un stil propriu de invatare sa-l faca accesibil si altora;
a cultiva capacitatea de a folosi cunostintele in toate cazurile si de a raspunde ideii ca nimic
nu este niciodata inaccesibil oamenilor;
a recunoaste ca pentru a invata lucrurile intr-o maniera usor de utilizat, acestea trebuie sa
fie logice, morale si placute;
a initia si dezvolta discutii cu cei din jur, bazate pe dialog constructiv;
a cunoaste si a accepta ideea ca nimic nu este batut in cuie, ca totul poate fi supus
reexaminarii.
__________________

Angelica ONEA

Angelica-Nicoleta ONEA este doctorand cu frecventa la Catedra de Management-

Marketing a Facultatii de Economie si Administrarea Afacerilor, Universitatea "Alexandru
Ioan Cuza" Iasi. Tema de doctorat este "Valorizarea diferentelor culturale in managementul
intreprinderilor romanesti", coordonata de prof. univ.dr. Dumitru Zait. A publicat in revista
de cultura manageriala, "Management intercultural", publicata de Univ. "Alexandru Ioan
Cuza" Iasi. A absolvit studiile aprofundate (Planificare Strategica de Marketing) si a urmat
traininguri de Analiza Tranzactionala. Domeniile sale de interes sunt: managementul
intercultural, marketingul, psihologia sociala si dezvoltarea personala.
redactie@markmedia.ro

Cultura organizationala si
management
28 Iunie 2004 - 4 Iulie 2004

Angelica ONEA
Doctorand
FEAA

Scriam in articolele anterioare despre diversitate culturala si comportament organizational,

cu promisiunea ca voi reveni cu informatii privind relatia dintre cultura unei organizatii si
managementul practicat de aceasta.

Dupa Geert Hofstede, cultura organizationala reprezinta o programare mentala colectiva,

care deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii.

Elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca solutii invatate ale problemelor. El
identifica doua tipuri de invatare ale acestora:

a. rezolvarea pozitiva a problemei- in aceasta situatie grupul incearca raspunsuri variate

pana se ajunge la rezolvarea problemei;

b. evitarea anxietatii- situatia in care un raspuns deja invatat este repetat pentru ca se
stie ca rezolva situatia, evitand astfel starea de anxietate.

Solutiile gasite pentru evitarea acestor situatii se concretizeaza in ritualuri, modele de

gandire si de comportament, transmise din generatie in generatie. Stabilitatea elementelor
culturale bazate pe reducerea anxietatii este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea
pozitiva a problemelor, pentru ca se stie ceea ce este drept, corect iar indivizii sunt
invatati cum trebuie sa faca intr-o anumita situatie, astfel incat lucrurile sa iasa ca
lumea, cum ar spune romanul.

Elementele de baza ale culturii organizationale sunt valorile, prezumtiile si paradigmele.

Valoarea conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta solutie
pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea in prezumtie.
Paradigmele culturale sunt alcatuite din mai multe prezumtii ce formeaza un model coerent.
Am teoretizat putin subiectul pentru a oferi o baza conceptuala ideilor care urmeaza.

Intr-o lume in care mediul este in continua schimbare, cultura poate ajuta organizatia sa
evolueze sau dimpotriva. Iata cateva intrebari de la care am putea pleca in evaluarea
impactului propriei culturi organizationale asupra managementului:

Cum reactioneaza organizatia la idea de schimbare?

Se practica delegarea autoritatii sau nu?

Angajatii sunt selectati si in functie de compatibilitatea cu cultura organizationala? Li

se explica

importanta acestui impact inca din momentul in care sunt in postura de candidati?

Se incurajeaza initiativa? Dar cooperarea?

Se practica un management autoritar sau unul participativ? Parerile cui conteaza?

Se iau in considerare ideile personalului de executie?

Managerii lucreaza printre oameni ori in turnul lor de fildes?

Care credeti ca sunt caracteristicile managementului (bazat pe o anumita cultura

organizationala) cu implicatii pozitive in rezultatele firmei?

Oamenii prefera evitarea anxietatii, prefera sa actioneze conform unor scheme prestabilite,
chiar daca altele sunt conditiile, chiar daca a intervenit schimbarea. E destul de dificil sa
asculti si sa accepti pareri contrare celor personale, sa analizezi, sa te pui de acord, sa
gasesti cea mai buna solutie, care (culmea!) sa nu-ti apartina. Si totusiin culturile in care
se incurajeaza exprimarea propriilor opinii, toleranta fata de ideile altora, acceptarea unui
alt mod de rezolvare a situatiei, acest lucru se practica si cel mai adesea duce la rezultate
deosebite. In astfel de organizatii managerii lucreaza cu oamenii, printre oameni, iar
participarea angajatilor la luarea deciziilor este un mod de lucru considerat normal. Ideile
lor se dovedesc de multe ori nepretuite, pentru ca ei, fiind implicati direct, pot sa vada mai
bine ceea ce nu merge in munca lor.

In culturile ancorate pe pastrarea traditiilor, care nu accepta schimbarea, managerii pot sa

cada in asa-numita miopie strategica. Ei au convingerea ca cel mai bun lucru este sa
actioneze conform vechilor proceduri. Innoirea nu este admisa si aceasta situatie poate
avea consecinte din cele mai dramatice pentru organizatia respectiva.

O alta problema care trebuie sa preocupe organizatia este asigurarea compatibilitatii culturii
individuale a angajatilor cu cultura organizationala. Inca din momentul recrutarii, candidatii
la posturile organizatiei trebuie sa fie informati si familiarizati referitor la acest aspect,
pentru ca altfel, pe termen lung, va pierde atat individul (care se va simti nemultumit), cat
si organizatia (care va obtine o eficienta scazuta din partea unui individ in care a investit).

Cultura organizationala reprezinta un aspect deloc de neglijat, ea dand tonul actiunilor,

comportamentelor, perceptiilor indivizilor. Incurajand o actiune, un mod de rezolvare a unei
situatii intr-un anume sens, acel mod va fi intarit, asemeni reflexului conditionat al lui
Pavlov. Ce putem face cu aspectele culturale care nu concorda cu cultura noastra
organizationala? Psihologii considera ca cel mai bine este sa le ignoram, sa nu raspundem in
nici un fel (nici macar negativ). Este de la sine inteles ca indivizii nu se pot plia perfect pe
cultura unei organizatii. Fiecare are particularitatile sale culturale individuale, totul este ca
per ansamblu cultura individului sa fie compatibila cu cea a organizatiei.

Din cele prezentate putem trage urmatoare concluzie: modul de conducere si de lucru al
managerilor duce la nasterea unui anumit tip de cultura organizationala, iar cultura
organizationala consacra un anumit mod de conducere si actiune. Asadar o dubla
interdependenta. Deloc neglijabila.