Ao del Buen Servicio al Ciudadano

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

TEMA: LA VENTAJA COMEPETITIVA

DOCENTE: Dr. MOISES EFRAIN SALAS LONGA

ALUMNO: ELI ALEX URQUIA LOMAS

CICLO: I

PUCALLPA, PERU

2017
 La ventaja competitiva
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera
sostenible en el tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa,

que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva
puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de
un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms
reducido que el de los rivales.

Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el

momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La
ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial,
en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha
propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja
competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la
empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un
mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no
percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una
ventaja.
Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores
estaban ms interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales,
que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el
peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico
peridico editado a color.

Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que

de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios
superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace
perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha
hecho referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal
competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando
completamente su aspecto exterior, prestando gran atencin a aspectos
como el color, las imgenes, etc.

A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un

rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos
beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la
diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la
prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para
poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del
servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios
empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales,
fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente
entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar que se est
hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de
la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la
empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio
superior al normal.

Tipos de ventajas competitivas

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse

al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo
que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que
ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a
su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un
aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por
una reduccin de costes. As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja
competitiva:

a) La ventaja en coste

La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los

costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas
sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad
de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque
dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo
especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus
compras sea el precio. La obtencin de este tipo de ventajas supone
orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes,
manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o
servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino
un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es
la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector
estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata.

b) Ventaja en diferenciacin

La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad

diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio
de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn
atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de
manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido
exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o
determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que
quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la
televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede
cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar
algo ms por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos
superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden
perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos
que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa
ofrece. La cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas
y apreciadas por los clientes y cual, es ms.

Estrategias competitivas

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a

travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que
le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en
costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin.Este proceso implica
para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones
presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera
coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la
orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina
'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de
satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas.
La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la
empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario,
una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado
de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su
localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter
propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:

a) Liderazgo en costes.

b) Diferenciacin

c) Enfoque

Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa

capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta
estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante
muchos aos, como Toyota, Honda o Sony.

Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para

todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y
diferenciales.
Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de
seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.
Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de
clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy
variado.
Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y
perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara
hacia un determinado tipo de mujer.
La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en
diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una
verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes
volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de
asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un
determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.

En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en

diferenciacin son incompatibles.

Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos

tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El
Corte Ingls o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su
creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte Ingls mediante la
incorporacin de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender
productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el
envase (representativos de la famosa frmula) constituyen el principal
atributo diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de
operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales
competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de
alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas.

La ventaja competitiva de Telepizza

A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa

experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos
estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el
desarrollo de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario
hispano-cubano acab por decidir crear Telepizza, uno de los negocios
espaoles con un mayor crecimiento en los ltimos quince aos.

Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes.

Una tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes
preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si
queran comer pizza gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente
que s. Entonces, Leopoldo le entreg a cada uno tres trozos de pizza con
una condicin: sin hablar entre ellos deban escribir en un papel cul le
gustaba ms. As lo hicieron durante tres semanas, probando distintas
combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto da todo
coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda abra al pblico. La
masa era la principal caracterstica distintiva de su producto, de ah su
eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato
siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la
ltima dcada.
Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa
la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se
estaban produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la
oferta de un producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes
seran sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja
competitiva.
Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba
a producir un boom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es
que desde los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde
comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas
como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la
comida rpida en el pas americano no era ninguna novedad, al revs que,
en Espaa, donde cada vez ms costumbres y estilos de vida "made in USA"
estaban siendo incorporados.

Creacin de la ventaja competitiva

La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y

motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura
del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener
su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno
empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En
definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas
competitivas:

Ventajas competitivas basadas en cambios externos

Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas

competitivas. Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a
experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este.
Este proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las
empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn
a estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de
nuestro pas vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms
prximo a Espaa que otros en los que ya operan.

Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando

las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de
cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno
en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos
especialmente relevantes.

En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con
anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar
la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de
informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la
imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se
quiere desarrollar este tipo de ventajas.
Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn
Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el
comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y
Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer
los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas
de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales.

La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del

entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las
oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de
que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.

Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de

tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la
capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del
entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus
operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de
aprovechar una nueva oportunidad.

En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone

mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la
empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva
ventaja competitiva.

Ventajas competitivas basadas en cambios internos

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la

propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y
generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego
que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo
modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca
los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial,
respecto a sus principales competidores.

Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin,

creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde
ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los
que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de
innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel,
la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de
negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los
competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la
empresa.
Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y
Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro
pas. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de
cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus
ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de
audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus
abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario.
La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la
propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante
el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el
establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus
clientes.
Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos
similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento
especialmente alto. Pinsese, por ejemplo, en una zona donde slo existen
restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una
innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe.
Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo
aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante
japons, aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta
empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de
empresas.
Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de
montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de
imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio.
Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que existe
competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin
constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad
se denominan 'mercados Shupeterianos'.

Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la

creatividad, la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones
estratgicas, no basta slo con ellas.

La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las

necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o
servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o
servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres
dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento
estratgico.
En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un
vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden
ser, por tanto:

a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su

nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo,
usuarios de Internet, personas diabticas...).

b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms

eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de
relacionarse con ellos. Todos estos vacos constituyen fuentes para
reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algn tipo de
modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro
etapas

La redefinicin del negocio

Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las
caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del
sector en el que se desenvuelve.

Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de

una nueva ventaja competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las
numerosas concepciones implcitas que presiden el funcionamiento de la
empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio
interno. En una primera fase, las empresas basaban la definicin del
negocio en el propio producto que ofrecan, as, Seat es una empresa de
automviles, Campofro es una empresa de embutidos, etc.

Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto
es un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms
conveniente basarse en la funcin que dicho producto desempea para el
cliente. Desde esta ptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio
como el de transporte y diramos que el negocio de Telefnica no es el
telfono, sino la comunicacin.

Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio

desde una perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de
habilidades y capacidades clave que posee la empresa. As, se puede decir
que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de Apple es la facilidad de
uso, etc.

La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una

manera consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un
proceso de innovacin estratgica, la redefinicin del propio negocio es
esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un
proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas:

a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.

Por ejemplo, si se trata de una copistera prxima a una facultad

universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas:
copistera, papelera, librera, asistencia al alumnado, reprografa, etc.

b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de

interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa
anterior, acerca de cules son sus competidores, cules sus factores clave
de xito, qu demandan los clientes, que podran demandarnos, etc.

c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin

anterior aparezca como la ms atractiva.

d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una

redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en
funcin de la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas.
La redefinicin del quin

Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa

sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan
ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se
trata de replantear la pregunta quin es mi cliente? Para ello, la empresa
puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de
satisfacer, as como de las prioridades de los clientes.

A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no

estn suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante
resegmentar la base actual de clientes con ms creatividad. La elaboracin
de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer
sus necesidades.

Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas

(Prodeca) confan en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante
la elaboracin de sus productos con carne de vaca. De este modo, podran
atenderse las necesidades de los mercados de los pases islmicos, donde la
religin les prohbe la ingestin de productos derivados del cerdo.

La redefinicin del qu

Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los

clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los
clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto
con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son
nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren'. Sin
embargo, la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de
razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que
queremos ofrecer, as que, pensemos quin puede estar interesado en
adquirirlos'.
A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios
importantes en las tecnologas disponibles.

Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las

telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de
redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.

La redefinicin del cmo

Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a

los clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del
producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la
adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relacin.

La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo

clsico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida
isotnica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas
exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribucin de Coca Cola
hizo reflexionar a la empresa y comenz a ofrecerla como una bebida
refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para ellos.

Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y

capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la
redefinicin de otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de
sus respectivos sectores modificando el modelo mental preexistente acerca
del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus productos por sus
clientes. La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus
competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes:

a) Compartir competencias centrales.

Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los

conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en
otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius).

b) Reutilizar las competencias.

Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de

nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en
otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de
conocimientos comunes.

c) Expandir las competencias.

Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirid

en la adquisicin de las competencias previas.

Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la

comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte de sus
negocios todo lo relacionado con los medios de comunicacin, como por
ejemplo la televisin.

Creacin de ventajas competitivas por parte de Swatch

Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch.

Hayek jug un papel decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con sus
marcas de relojes. Las estrategias que desarroll en los comienzos de los
aos 80 condujeron al xito a toda la industria relojera suiza y recuper su
posicin de liderazgo a escala mundial a partir de 1984.
Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los competidores
japoneses. A finales de los 70, la industria relojera japonesa inund los
mercados con relojes, basados en la tecnologa electrnica, a precios muy
bajos. La produccin de relojes de pulsera suizos, lderes mundiales en esos
momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45
millones en 1983)
Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific las
reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia se
bas en nuevos factores de xito: una combinacin de tecnologa y
marketing. As, se analiz la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se
dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez ms, en las actividades
finales (distribucin, comercializacin). As, tomando como base un precio
de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en modificar la otra
parte de la cadena, las piezas de relojera.

Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj

dejara de ser nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese en
un objeto de moda. Tras una fuerte inversin en publicidad (un 15% de su
volumen de ventas) y la creacin de una cadena de distribucin propia, la
empresa llev de nuevo a la industria suiza a la primera posicin.
Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. As,
ante la expansin de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el
tiempo Swatch, un tiempo independiente de la geografa (no hay diferencias
horarias). Su unidad es el beat. Pero Cunto dura un beat? Swatch lo
explica de la siguiente manera: "hemos dividido el da real y virtual en
1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso
significa que las doce del medioda segn el horario tradicional equivalen a
@500 beats.
No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos
tambin creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est la sede de
Swatch. El BMT (Biel Means Time) ser la referencia universal para el
tiempo Internet. Un da en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT
(@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano est expuesto,
para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de Swatch
International, en Jakob-Staempfli Street, Biel, Suiza. As pues, es el mismo
en todo el mundo, sea de da o de noche, la era de las zonas horarias ha
desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en
presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de
medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)".

El mantenimiento de la ventaja competitiva

En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-

innovacin propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel
momento se apunt que no basta con ser capaces de generar una ventaja
competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas
rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La
defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores
esenciales:

a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y

b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.

La imitacin de los competidores

El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la

mirada del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no hay
nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen
de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente
tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la
imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a
l.
As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan
estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina
'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar
estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se
desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este
proceso consta de cuatro fases diferenciadas:

a) Identificacin

b) Incentivo.

c) Diagnstico.

d) Adquisicin.

En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones

protectoras.

a) Identificacin
La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas
que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos
suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la
atraccin.
Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la
imitacin es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es
especialmente difcil en numerosas empresas por diversas razones.
En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A
todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento
externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando
una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes
a los de los competidores.

Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de

Administracin ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la
marcha de las gestiones realizadas a lo largo del ao.

b) Incentivo
La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo
tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar
un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja
competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho
incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que
advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y
anticipndose a las acciones de estos ltimos. Respecto al primer punto, se
trata de enviar determinadas seales acerca de las consecuencias que se
pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de mercado
que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante
entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas
generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa
lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el
competidor, caso de atacar.

Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas
de imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la
ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atencin
a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables
e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa.

c) Diagnstico
En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son
realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta
tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao
y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido
como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en
relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se
esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa.

d) Adquisicin
La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s
mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas
competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede
desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas.

1. Desarrollo externo:

consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la

ventaja competitiva de la empresa lder. Por ejemplo, DreamWorks, la
productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su pelcula de
animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo
que particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su
principal rival: El Rey Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton
John, ganador de uno de los Oscars de la pelcula de Disney.

2. Desarrollo interno:
consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia
empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo,
es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable. En determinadas
ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza mediante
algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra
compaa, etc.

Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva

Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo
posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la
imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento.
Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento, existen otros
elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los
activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso
organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee
la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente,
como un negocio una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos
sean estos activos ms sostenibles ser la ventaja competitiva. Las 'rutinas
organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades que
permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia,
a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms
complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas
competitivas de la empresa.

El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa,

de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de
competir en el mercado.

La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios

se ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los
procesos de imitacin.

Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda
son rpidamente sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los
despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy
protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los

recursos y capacidades de cada tipo de negocio.

Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran

formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado)
y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas
competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos
dentro de este continuo.

1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento

Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y
capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la
competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una
ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los
clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios
profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales
(lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...),
productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...),
etc.
La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele
ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial.
Adems, suelen existir otros tipos de barreras, de carcter legal (farmacias)
o competitivas (distribucin local de prensa).

Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los

servicios profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy
valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de
un personal altamente cualificado.

En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano.

Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.

2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar.

Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y

estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos
de este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas,
ropa, etc. En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes procesos de
imitacin, a presiones intensas por parte de sus competidores.
Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores
han de tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y
diseos organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la
calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en los
productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de
calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.

3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido

Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores.

Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y
donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad.
Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los
telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc.

La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente

imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una
organizacin compleja para su comercializacin. Por ello, en el mismo
momento en que una empresa lo hace, si tiene xito, es seguida por otras
compaas de su sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido.
Segn los directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a
veces incluso menos) para que una innovacin que sale al mercado sea
copiada por la competencia.

En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas

competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovacin continua.

Redefinicin de negocios en empresas ya establecidas

No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de

innovadoras. En los ltimos aos, muchas grandes empresas, lderes y con
trayectorias de xito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas
por pequeas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector.
Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos
llamar la inercia del xito.

Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito, por
lo que es difcil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox
tard al menos 20 aos en reconocer la amenaza de Canon. As, son
muchas las empresas que han visto perder su posicin de liderazgo al ver
como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple.
Incluso Coca Cola estn teniendo problemas en los ltimos tiempos.

Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con

xito la iluminacin elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la
corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trat de defender su
posicin con uas y dientes. Utiliz todo tipo de mecanismos legales, incluso
trucos sucios entre los que destaca una ejecucin de gatos y perros
mediante la tecnologa rival. Thomas Edison haba pasado de ser un gran
innovador a convertirse en un gran conservador.

No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de

verse obligados a perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio al
menos tres veces (comenz por la minera, de ah paso al papel de lija, de
ah a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.).
Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los
semiconductores y de stos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-
Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricacin de
instrumentos a la de ordenadores, de tecnologa de miniordenadores a
tecnologas de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el
negocio de la autoedicin. Otras empresas estn en pleno proceso de
redefinicin de su negocio. As Microsoft est dejando realmente de
dedicarse al software informtico y est orientndose al mundo de Internet.
General Electric, por el contrario, est tratando de sustituir los productos
fabricados por la prestacin de servicios.