PORTEROV MODEL GENERIKIH STRATEGIJA

SEMINARSKI RAD

SADRAJ
UVOD.........................................................................................................................................3
1.STRATEGIJA KAO POJAM...................................................................................................4
1.1. Povijesni razvoj pojma strategije.....................................................................................5
1.2.Strategija kao pojam u menadmentu...............................................................................6
2.VRSTE STRATEGIJA.............................................................................................................8
3.GENERIKE STRATEGIJE...................................................................................................9
3.1. Strategija trokovnog vodstva........................................................................................15
3.2.Strategija diferencijacije..................................................................................................18
3.2.1.Diferencijacija proizvoda.........................................................................................20
3.2.2.Diferencijacija usluga...............................................................................................20
3.2.3.Diferencijacija osoblja..............................................................................................20
3.3.Strategija fokusiranja.......................................................................................................21
ZAKLJUAK...........................................................................................................................23
LITERATURA..........................................................................................................................24

UVOD

2
Tema ovog seminarskog rada e biti Porterove generike strategije, koje su studentima
ekonomije dobro poznate. One predstavljaju dio strategija koje se mogu koristiti u stratekom
menadmentu. Ove strategije su najpoznatije konkurentske strategije koje imaju iroku
primjenu. One se primjenjuju bez obzira na vrstu djelatnosti i industrije. Mogu se
primjenjivati i u uslunoj djelatnosti i u proizvodnoj djelatnosti. Ove strategije su postavljene
prije vie od 30 godina, ali vremenom njihov znaaj nije opadao. U ovom radu emo prvo
obratiti panju na sam pojam strategije i stratekog menadmenta, pa zatim emo prei na
generike strategije. Strateki menadment predstavlja nauku koja se bavi primjenjivanjem
strategija u menadmentu, pa tako i ovim generikim strategijama. Sva znanja, ideje i iskustva
koja su nuna za uspjeno voenje jednog preduzea predstavlja strateki menadment.
Porterove generike strategije su neizostavan dio stratekog menadmenta.

Michael E. Porter je ugledni profesor sa Harvarda koji je svojim dugogodinjim radom na

podruju strategija i konkurentnosti razvio tri generike strategije.

Te strategije jesu:

1. Strategija trokovnog vodstva;

2. Strategiju diferencijacije;

3. Strategiju fokusiranja.

U nastavku rada emo obraditi sam pojam strategija, stratekog menadmenta, a zatim
generike strategije svaku pojedinano.

3
1.STRATEGIJA KAO POJAM

Henry Mintzberg kao zagovornik savremenog pristupa definie strategiju kao obrazac u
obilju odluka ili akcija.1

Strategija je plan, obrazac ponaanja, konkurentni poloaj i (ili) perspektivu kojima se

integriraju glavni ciljevi, politike i slijed akcija preduzea u kohezivnu cjelinu. 2 Strategija
predstavlja vjetinu ratovanja, pa u tom kontekstu one predstavljaju odreivanja pravaca i
naina napada, ali i uspostavljanje odreenih odnosa sa relevantnim grupama poslije pobjede.
Moemo rei da su dvije glavne aktivnosti strategija:

- Planiranje;
- Djelovanje.

Na osnovu toga sama strategija u sebi sadri dva bitna aspekta:

- Priprema odluka ( planska komponenta);

- Sprovoenje odluka ( akciona komponenta).

Moe se rei da je osnovni razlog zato se danas strategije toliko izuavaju u korporacijama,
taj to dananji konkurenti nisu u miroljubivom odnosu, ve naprotiv u stanju rata. U takvim
uslovima strategija predstavlja osnovni nain da se uspostavi odnos izmeu preduzea i
njegovog okruenja. Uspostavljanje ovog odnosa sa druge strane je neophodno jer dananja
preduzea posluju u vrlo dinaminom i turbulentnom okruenju pa stoga kako bi opstala u
njemu i uspjeno poslovala, nikako ne smiju da ga ignoriu.3

Osnovni problem s kojim se sree preduzee u suoavanju sa turbulentnim i kompleksnim

okruenjem mogao bi se izraziti na slijedei nain: koja strategija omoguava preduzeu da
uspije u okruenju koje se mijenja. Ovo iz razloga jer menaderi putem strategijskog
menadmenta uspostavljaju odnos izmeu preduzea i okruenja, a strategija predstavlja
rezultat ovog procesa. U fokusu stratekog odluivanja je odluka o tome kako ostvariti
konkurentsku prednost jer postoje razliiti naini njenog ostvarivanja. Sa stanovita preduzea
kao cjeline, mogue je ostvarenje konkurentske prednosti kao rezultat razliite kombinacije
njegovih poslova i kompetencija i naina alokacije resursa izmeu tih poslova. Osim toga,
mogue je na razliite naine konkurisati unutar jedne industrije ili trita.
Od vremena kad je strategija postala predmet irokog interesovanja, njeno poimanje se u
mnogome promjenilo. Promjena je, prije svega, u poimanju strategije kao procesa koji se
razvija dio po dio i koji zahtjeva uenje. Smatra se, naime, da se strategije prije "formiraju"
nego to se "formuliu". Strategija se shvata kao proces promjena, jer se strategije razvijaju
kao rezultat promjena u okruenju. One ne moraju biti napisane na papiru niti
eksplicitno date, jer ne predstavljaju konane i kompletne kategorije. Strategija je neka vrsta
"plana igre" zahvaljujui kojem je mogue ostvariti planirane ciljeve. Strategijom se, dakle,
1 M. Buble, Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2006, str. 168.

2 F. Bahitjarevi-iber, Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001str. 544.

3 https://www.scribd.com/doc/51174499/Pojam-svrha-i-karakteristike-strategije

4
utvruje nain ostvarenja konkurentske prednosti. Ukoliko bi se aktivnost preduzea obavljala
bez konkurentskih pritisaka, ne bi ni postojala potreba za strategijom. Treba razlikovati ovu
vrstu napora od postupaka koji su usmjereni na unapreenje poslovanja. U pitanju je razlika
izmeu apsolutne i relativne snage. Iz ovog bi se mogao izvesti zakljuak da obaveza
menadmenta nije da stvara uspjeno preduzee, ve, prije svega, konkurentno. 4

M. Porter istie da je strategija kreiranje jedinstvene i vrijedne pozicije

obuhvatanjem razliitog seta aktivnosti. Pozicioniranje predstavlja srce strategije.
Ako bi postojala samo jedna dobra pozicija ne bi bilo potrebe za strategijom. Preduzea
bi se tad suoavala samo sa jednim izazovom: kako pronai tu poziciju i zauzeti je.
Strateko pozicioniranje se ostvaruje aktivnostima koje su razliite u odnosu na aktivnosti
konkurenata.
Tri su razliita izvora stratekog pozicioniranja. Prvo, varijetet ili razliitost u odnosu
na proizvode i usluge konkurenata. Drugo, na potrebama zasnovano pozicioniranje, jer se
opsluuje najvei dio ili sve potrebe posebne grupe kupaca. Tree, osnova za pozicioniranje je
prihvatljivost za kupca, jer je mogue izvriti njihovu segmentaciju.
Jedinica u vojnoj doktrini, odakle je pojam strategije preuzet i razvijan, svrha strategije je da
se oslabi mogunost otpora i da se neprijatelj okane svoje namjere, a ne da se dobije bitka ili
da se neprijatelj uniti.5

1.1. Historijski razvoj pojma strategije

Zajednitvo strategije i ljudi see daleko u historiju, od naina lova u najranijoj ljudskoj
historiji pa do voenja ratova u modernijoj ljudskoj historiji. Strategija, odnosno nain
izvrenja ili provoenja neega je bila bitna za uspjeh u svakom djeliu ljudskog ivota, a
historija nas je nauila da je ona znaila i prevagu izmeu pobjede i poraza, uspjeha i
neuspjeha, a nerijetko i izmeu ivota i smrti. Stoga se odabiru strategije uvijek pristupalo s
velikom opreznou gdje su se prilikom njenog odabira koristile sva mogua dostupna znanja
i informacije, jer se druga ansa rijetko kad pruala. 6
Strategija kao izraz bila je skovana u Atini oko 508-507. godine prije Krista, gdje je deset
strategija obuhvatalo atinsko ratno vijee koje je imalo veliku politiku i vojnu mo.
Etimoloki gledano, strategos ili general izvodi se iz stratos (vojska) i agein (voditi) pa je tako
u izvornom smislu strategija umijee voenja vojske.7
Prve definicije strategije, vidimo, nisu se dakle odnosile na poslovanje ljudi, preduzea i
drava, ve je taj pojam bio iskljuivo vezan samo uz ratovanje, no dananji ratovi i dananje
bespotedne borbe se puno ee vode na tritu na kojem ti ljudi, preduzea i drave djeluju

4 http://www.seminarskidiplomski.co.rs/OPERATIVNI%20I%20STRATEGIJSKI%20MENADZMENT/strat%
20mdz%20i%20upravljanje%20procesima-.html

5 http://www.seminarskidiplomski.co.rs/OPERATIVNI%20I%20STRATEGIJSKI%20MENADZMENT/strat%
20mdz%20i%20upravljanje%20procesima-.html

6 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str.4

7 M. Buble, M. Cingula, M.Dujani, . Duli, M. Gonan Boac, L.Galeti, F. Ljubi, S. Pfeifer, D.

Tipuri, Strateki menadment, Sinergija d.o.o., Zagreb, 2005

5
nego li na bojnom polju koju je najee predstavljala ravnica gdje bi se sukobile dvije
vojske. Trite je danas moderno bojno polje, a odabir strategije je kljuan dio u pobjedi ili
porazu.
Naime, trebalo je proi dosta godina prije nego se shvati da je strategija osim na bojnom polju
potrebna i u poslovanju i da se slubeno pojam strategije unese unutar poslovnog konteksta, a
zato ne udi da su potrebu za strategijom uvidjeli poznati i kvalitetni meneri velikih
multinacionalnih tvrtki. Tako su vrhovni menaderi multinacionalnih tvrtki kao to su Chester
Bernard iz AT&T-a (1938.) i Alfred Sloan iz General Motorsa (1963.) bili meu prvima koji
su upuivali na potrebu za strategijom unutar poslovnog konteksta. 8

Drucker upuuje na aktivan pristup menadmenta koji povlai za sobom planiranje i akcije s
namjerom da se oblikuje okolina tvrtke nasuprot jednostavnom reagiranju koje je bilo pasivno
u odnosu prema toj okolini.9

Moglo bi se rei da strategiju ine akcija i reakcija, ba kao i na ahovskoj ploi gdje
napadamo i gdje se branimo sve s ciljem nadmudrivanja protivnika kako bi se pritom ostvarila
pobjeda, a pritom su nam potrebne ve navedene osobine i znanja. Pobjeda ili poraz u ahu
predstavljaju unitenje protivnika koji ostaje bez iega, koji vie nema resursa (ahovskih
figura) za dalju borbu te je jedino to mu preostaje poraz. Na tritu bi se to moglo predstaviti
kao nae djelovanje prema konkurenciji i promjenama na tritu i nai odgovori na djelovanje
konkurencije prema nama. Opet, nae uspjeno ili neuspjeno djelovanje odrazit e se na
uspjeh ili neuspjeh organizacije pod kojom djelujemo. Uspjeh e ponajvie ovisiti o nama
samima. 10

1.2.Strategija kao pojam u menadmentu

Proces stratekog menadment je sekvencijalni skup analiza i odluka koje mogu poveati
vjerovatnost da e preduzee izabrati dobru strategiju. 11

Strateki menadment omoguuje mnoge koristi, a najvanije su: da odgovori na pitanje to

preduzee pokuava raditi i dostii - utjecaj na menadment na nain da budu oprezniji u

8 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str.4

9 M. Buble, M. Cingula, M.Dujani, . Duli, M. Gonan Boac, L.Galeti, F. Ljubi, S. Pfeifer, D.

Tipuri, Strateki menadment, Sinergija d.o.o., Zagreb, 2005

10 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 5

11 J.B. Barney, W.S.Hesterly, Strategic management and competitive advantage, Prentice hall,
London, 2008, str. 4

6
vrtlogu novih mogunosti i prijetnji - omoguivanje menadmentu da logino procijeni
potrebe za ulaganjima u imovinu i zaposlenike.12

U menadmentu postoji itav niz definicija strategije, iako rije strategija sama po sebi navodi
o kakvom je pojmu rije i to ta rije predstavlja. Ja sam se odluio za tradicionalni pristup
strategiji koji ju definira kao: Odreivanje temeljnih dugoronih ciljeva preduzea,
prilagoavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno odreivanje koncepcija i izbor resursa
potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva.13 U strategiju zasigurno dolaze i kratkoroni ciljevi
koji takoer imaju snanu ulogu u preduzeu, u njegovom rastu i razvoju, jer ostvareni
kratkoroni ciljevi itekako imaju utjecaj na to da li e biti ostvareni i sami dugoroni ciljevi
preduzea. Stoga jednostavnije reeno, dijelom strategije i samom strategijom moemo
smatrati svaku nau odluku, odluku menadera, a rezultat strategije jesu posljedice koje naa
odluka vue za sobom. Ovisno o naim kompetencijama i znanjima, ona moe biti povoljna ili
nepovoljna po organizaciju i njeno poslovanje. 14 Stacey takoer navodi da su strategije
organizacije nita drugo do obrasci koje tokom dugakog razdoblja opaamo u nizu akcija to
ih poduzimaju ljudi u toj organizaciji. Kako bi potvrdio svoju tvrdnju da se veina savremenih
definicija strategije u menadmentu odnosi upravo na niz odluka kao odgovor na datu
situaciju, a odluke donose menaderi, koji svoju kvalitetu ostvaruju ili neostvaruju kroz svoje
odluke, iznijet u jo jednu tvrdnju koja se odnosi na strategiju: Strategija nekog preduzea s
jedne je strane voena menaderskom analizom i izborom, a s druge strane nunim
prilagodbama i uenjem kroz rad. 15 Sve znanje ovoga svijeta ne moe nas pripremiti na
svaku situaciju koja e nas doekati u budunosti, tu do izraaja opet dolaze odlike
menadera, njegova snalaljvost, brzina u smiljanju i provoenju pravovaljanih akcija, kao i
njegovo prethodno voenje organizacije zbog kojeg e organizacija biti vie ili manje ranjiva
na promjene u okruenju, odnosno tritu.

Danas su menaderima na raspolaganju dostupna tri tipa strategije, a to su:

- korporacijska,
- poslovna i
- funkcijska.
To nisu strogo definirane strategije ijih se pravila treba pridravati, to su, moglo bi se rei,
pojmovi pod kojima bi se pojedine strategije mogle svrstati, odnosno obrasci prema kojima bi
se pojedina strategija mogle kreirati i svrstati u jednu od njih.

12 A.A.Thompson, A.J. Strickland, Strategic management, McGraw - Hill Irwin, Boston 1998, str.
8

13 Stacey, R., (1993), Strateki menadment i organizacijska dinamika, Mate d.o.o., Zagreb.

14 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 7

15 A. Thompson, J. Strickland, E. Gamble, Strateki menadment: u potrazi za konkurenstkom

prednou, teorija i sluajevi iz prakse, Mate d.o.o., Zagreb, 2008

7
iin ain ih definira na sljedei nain:Korporacijska strategija daje odgovor na pitanje
podruja poslovanja i razmjetaja resursa. Mencer razlikuju tri glavne kategorije
korporacijske strategije:

- stabilna,
- rastua i
- digresivna.

Moglo bi se rei da je korporacijska strategija sveobuhvatna strategija iz koje se izvode ostale

strategije koje se odnose na pojedine djelove poslovanja.

Poslovna strategija naglaava razinu poslovnih jedinica ili stratekih 16poslovnih jedinica i
usmjerena je na konkurentske prednosti preduzea. 17 Poslovna strategija se obino
usredotouje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda ili usluge preduzea u specifinoj
industriji ili trinom segmentu koji opsluuje poslovna jedinica.18

Porterov model generikih strategija spada upravo pod poslovne strategije, te da daje
kvalitetan odgovor na postavljena pitanja. Porterove generike strategije se upravo, najee i
primjenjuju na neku poslovnu jedinicu, dio njezina poslovanja, jer se za dio poslovanja, za
poslovnu jedinicu, njegove strategije mogu razraditi do najsitnijih detalja, i u kraem
vremenu, to bi za korporaciju u cijelini taj posao moda bio i nemogu.19

I iin ain u svom radu iznosi definiciju i posljednju od tri tipa strategije,a to je funkcijska
strategija: Funkcijska strategija nuno je usmjerena na odreena funkcijska podruja
(marketing, financiranje, proizvodnja, istraivanje i razvoj i ljudski potencijali), npr, u funkciji
ljudskih potencijala izrauju se politike zapoljavanja, razvoj i unaprjeivanje kadrova,
politike plaa, poveanje kvalitete uinka itd. Mogli bi se rei da se funkcijska strategija
odnosi upravo na odreen segment, niu u organizaciji kao i na njegov rad.

Saeto bi se moglo rei da se svaka od tri tipa strategija odnosi na pojedina podruja
poslovanja organizacije ili kao korporacijska strategija koja u sebi uokviruje cjelokupno
usmjerenje preduzea zacrtanog u postavljenim ciljevima i stavovima. Ona predstavlja
strategiju organizacije koja u sebi sadri sve ostale strategije koje se odnose na pojedine
dijelove organizacije i njihovog poslovanja. Svaka od tih tri tipa strategije moe se podijeliti

16 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 6

17iin ain, D. (2010), Osnove menadmenta, [Internet], <raspoloivo na:

http://www.unizd.hr/portals/4/nastavni_mat/2_godina/menadzment/predavanja_menadzment.pdf>

18 M. Buble, M. Cingula, M.Dujani, . Duli, M. Gonan Boac, L.Galeti, F. Ljubi, S. Pfeifer, D. Tipuri,
Strateki menadment, Sinergija d.o.o., Zagreb, 2005

19 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 6

8
na jo mnogo manjih podrazina, a obujam svake od njih ovisit e o veliini preduzea i
vanosti odreene strategije za poslovanje preduzea. Pritom nebi umanjivao znaaj niti jedne
od njih, jer su za uspjeno voenje organizacije jednako vane, one moraju biti povezane i
voene istim ciljem. Buble jo istie kako mnoga preduzea nemaju strogo specificiranu
strategiju, niti su im one javno iskazane, ali zato imaju tzv. intuitivne strategije koje nisu
eksplicitne ve implicitne, stoga je za razumjevanje takvih strategija i takvih organizacija
nuno usredotoiti se na ono to menadment radi i na koji nain, a manje na njegovu javnu
diskusiju i nastupe. Nastup takve organizacije moe biti zbunjuju za konkurenciju, jer
konkurencija nije u stanju, shvatiti usmjerenje djelovanja takvog preduzea i osujetiti njegova
nastojanja.20

2.VRSTE STRATEGIJA

U svom poslovanju, preduzee moe da se opredijeli za jednu strategiju ili da kombinuje vie
strategija istovremeno. Da bi se izvrio izbor odgovarajuih strategija, neophodno je prije
svega upoznati vei broj mogunosti za strategijsko djelovanje. S obzirom na veliki broj
strategija, koje se esto prepliu, preklapaju ili razlikuju u nijansama, veoma je teo izvriti
potpuno objektivnu klasifikaciju strategija. Po ugledu na referencu, ovdje se usvaja slijedea
klasifikacija strategija:

1. Generike strategije:
- strategija potpunog trokovnog vodstva;
- strategija diferenciranja;
- strategija fokusiranja.

2. Strategije rasta:

- strategija penetracije trita;

- strategija razvoja trita;
- strategija razvoja proizvoda;
- strategija diverzifikacije;
- strategija vertikalne integracije;
- strategija spajanja.

3. Strategije kontrakcije:

- smanjenje i suavanje poslovanja;

- strategija dezinvestiranja;
- strategija etve;
- strategija likvidacije.

20 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 7

9
 4. Strategije zaokreta:

- strategija restrukturiranja;
- krizni menadment.

5. inovativne strategije
6. tehnoloke strategije
7. preduzetnike strategije
8. meunarodne strategije.21

3.GENERIKE STRATEGIJE

Za kreiranje strategija u preduzeu stoje na raspolaganju razne tehnike i modeli od kojih je

najrasprostranjeniji model generikih strategija prema Porteru. Model porterovih generikih
strategija zasniva se na izboru onog podruja djelovanja u kojem preduzee moe postii
izvrsnost u poslovanju, jer samo izvrsna preduzea mogu uspjeno opstajati na dinaminom
tritu. Dakle, Porterov model generikih strategija polazi od predpostavke da preduzee treba
odabrati svoju strategiju sastavljenu iz dva elementa:

1. Izgradnja prednosti preduzea i

2. Fokusiranje preduzea. 22

Slika br.1 Porterove generike strategije23

Kompetitivna prednost
Niski trokovi Diferencijacija
Na slici br.
Kompetitivni fokus

1.Liderstvo u 2.Diferecijacija Zadovoljenje

trokovima potreba vie 1,
segmenata
3A.Fokus na 3B.Fokus na Zadovoljenje
trokove diferecijaciju potreba jednog
segmenta

21 M. Nikoli, Strategijski menademt , Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet Mihajlo

Pupin, Zrenjanin, 2007,str 49

22 S. Isakovi, Menadment malih i srednjih preduzea, Ekonomski fakultet Univerziteta u Zenici,

Zenica, 2015, str.93

23 E.M. Porter, Competitive Adventage, Free Press, New York, 1985, str. 38

10
predstavljene su tri generike strategije zasnovane na trinom fokusu preduzea,
diferencijaciji i trokovima.

Centralno je pitanje u konkurentskoj strategiji relativni poloaj preduzea unutar industrije.

Pozicioniranje odreuje je li profitabilnost preduzea iznad ili ispod industrijskog prosjeka.
Preduzee koje se dobro pozicionira moe zaraditi vie stope povrata, ak i ako je industrijska
struktura nepovoljna, a prosjena profitabilnost industrije skromna. Osnova iznadprosjenog
poslovanja u dugom roku odriva je konkurentska prednost. Iako preduzee moe imati
mnogobrojne prednosti i slabosti u odnosu na konkurente, postoje dvije osnovne vrste
konkurentskih prednosti koje preduzee moe posjedovati, a to su diferencijacija i niski
trokovi. Vanost bilo kojeg nedostatka ili prednosti preduzea u konanici je samo funkcija
diferencijacije ili trokovnog vodstva. To je rezultat sposobnosti preduzea da izae na kraj s
pet konkurentskih sila bolje od svojih suparnika. Dvije osnovne vrste konkurentske prednosti
u kombinaciji s rasponom aktivnosti koje preduzee moe ostvariti dovode do tri generike
strategije za postizanje iznadprosjenog poslovanja u industriji: trokovno vodstvo,
diferencijacija i fokusiranje. Strategija fokusiranja ima dvije varijante: fokusiranje na trokove
i fokusiranje na diferencijaciju. Svaka generika strategija ukljuuje temeljno drukiji put
prema postizanju konkurentske prednosti, kombinirajui izbor vrste konkurentske prednosti u
skladu sa strategijskim ciljem. Strategije trokovnog vodstva i diferencijacije nastoje pronai
konkurentsku prednost u irokom rasponu industrijskih segmenata, dok se strategije
fokusiranja usredotouju na konkurentsku prednost unutar uskog segmenta. 24

Pojedinani koraci za provedbu svake od strategija razlikuju se od industrije do industrije, kao

i izvedive generike strategije u odreenoj industriji. Iako je odabir i implementacija
generike strategije daleko od jednostavne, postoji logian slijed ostvarivanja konkurentske
prednosti koji se mora istraiti u bilo kojoj industriji. Osnovna je ideja koncepta generikih
strategija da se konkurentska prednost nalazi u sri svake strategije, a ostvarivanje
konkurentske prednosti zahtijeva da preduzee donese odluku: ako eli postii konkurentsku
prednost, koju e strategiju i podruje pritom odabrati. Pruanje svih proizvoda ili usluga
svim kupcima recept je za strategijsku prosjenost i ispodprosjeno poslovanje jer to esto
znai da preduzee nema konkurentsku prednost.25

U njoj preduzee nastoji postati proizvoa s najniim trokovima u svojoj industriji.

Preduzee koje primjenjuje strategiju trokovnog vodstva ima irok raspon djelovanja i
usluuje mnoge industrijske segmente, a moe ak i poslovati u srodnim industrijama -
veliina preduzea esto je bitna za njegovu trokovnu prednost. Izvori trokovne prednosti su
razliiti i ovise o strukturi industrije. Oni mogu ukljuivati provoenje ekonomije obujma,
vlastite tehnologije, povlateni pristup sirovinama i ostale imbenike. Status proizvoaa s
najniim trokovima ukljuuje vie od samog slijeenja krivulje uenja. Takav proizvoa

24 Prilagoeno prema M. Porter, Konkurentska prednost, postizanje i odravanje vrhunskog

poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008, str. 29.

25 Prilagoeno prema M. Porter, Konkurentska prednost, postizanje i odravanje vrhunskog

poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008, str. 29

11
mora nai i iskoristiti sve izvore trokovne prednosti. Proizvoa s najniim trokovima
obino proizvodi standardni ili osnovni proizvod i stavlja naglasak na razmjer ubiranja
prinosa ili apsolutnu trokovnu prednost nad svim izvorima. Preduzee koje postigne i odri
trokovnu prednost poslovat e iznadprosjeno u svojoj industriji, uz pretpostavku da moe
odreivati cijene jednake industrijskom prosjeku ili blizu njega. Niski trokovi preduzea koje
ostvaruje trokovnu prednost pri jednakim ili niim cijenama od svojih konkurenata prerastaju
u vie prinose. Meutim, trokovni voa ne moe zanemariti osnove diferencijacije. Ako
kupci budu njegov proizvod smatrali neusporedivim s konkurentskim ili neprihvatljivim,
trokovni voa bit e prisiljen znatno sniziti cijenu svojih proizvoda kako bi ostvario prodaju.
To moe neutralizirati njegove koristi od trokovne prednosti.26

Nezavisno od konkretne strategije, postoje samo dva izvora konkurentske prednosti:

(1) niski trokovi i

(2) diferenciranje.

Strategije koje se baziraju na pomenutim izvorima konkurentske prednosti

nazivaju se "generike" zbog toga to ih moe primjenjivati svako preduzee
(ili poslovna jedinica), nezavisno od veliine i performansi ukljuujui i neprofitne
organizacije. Strategija niskih trokova za posljedicu ima sposobnost preduzea ili njegovog
biznisa da efikasnije konstruie, proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv
sa proizvodima neposrednih konkurenata. Strategija diferenciranja treba da dovede do
jedinstvene i superiorne vrijednosti za kupca povodom kvaliteta, stepena individualizacije i
poslijeprodajnih usluga. Na strategiju utie i konkurentski obuhvat, odnosno, irina ciljanih
trita. Prije nego to izabere generiku strategiju, preduzee (ili poslovna jedinica) mora da
da odgovor na pitanja koja se odnose na stepen varijeteta proizvoda, ciljne grupe kupaca,
geografsku prisutnost kao i druge grane u kojima e, takoe, konkurisati. Alternative su:
iroka meta (masovno trite), i uska mete (trina nia). Kombinujui izvore konkurentske
prednosti sa ciljanim tritima dobijaju se etiri generike strategije:

1. strategija niskih trokova;

2. strategija diferenciranja;
3. strategija fokusiranja na trokove;
4. strategija fokusiranja na diferenciranje.

Kada se na masovnom tritu primenjuju niski trokovi ili diferenciranje kao izvori
konkurentske prednosti, odgovarajue strategije se zovu strategija niskih trokova (ili vodstva
u trokovima) i strategija diferenciranja, respektivno. Kada se u trinim niama koriste niski

26 Prilagoeno prema M. Porter, Konkurentska prednost, postizanje i odravanje vrhunskog

poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008, str. 30-31

12
trokovi i diferenciranje, odgovarajue strategije se zovu strategije fokusiranja na trokove i
strategije fokusiranja na diferenciranje.27

Primjena strategije vrlo je vaan element u ostvarenju vizije, misije i ciljeva organizacije kao
koraka ka ostvarenju eljene budue pozicije i elemente koje utjeu na nju. Naime, tokom
20.st. jaao je utjecaj vanjskog okruenja u procesu donoenja odluka u preduzeu. Okruenja
u kojem su preduzea poslovala postajala su sve dinaminija, kompleksnija i neizvjesnija,
stoga je preduzee svoju aktivnost moralo usmjeriti i na utjecaje vanjskog okruenja i to u
smislu nadzora, praenja i ukljuivanja u proces strategijskog odluivanja. Hoe li se eljena
budua pozicija ostvariti ovisi o strategiji i njezinoj provedbi, no ponajprije ovisi o
menadmentu koji mora kreirati pravu strategiju koja e svojom provedbom pozicionirati
preduzee na eljenu poziciju. Ta pozicija je skoro uvijek, profit popraen statusom
organizacije u drutvu.

Slika br.2. Pet konkurentnih sila Michaela E. Portera

OPASNOST OD
DOLASKA NOVIH
KONKURENATA

27http://www.seminarskidiplomski.co.rs/OPERATIVNI%20I%20STRATEGIJSKI%20MENADZMENT/stra t
%20mdz%20i%20upravljanje%20procesima-.html

13
 RIVALITET IZMEU
SADANJIH
KONURENATA U
PREGOVARAKA DJELATNOSTI
SNAGA DOBAVLJAA
PREGOVARAKA
SNAGA KUPCA

OPASNOST OD ZAMJENSKIH
PROIZVODA
("SUPSTITUTA")

Izvor: Porter, M. Competitive Strategy: Technigues for Analysing Industries and Competitors
1980.

Prema Tipuriu zajednika jaina ovih pet konkurentskih sila odreuje osnovni profitni
potencijal industrije i definira meuindustrijske razlike u dugoronim profitima. Tipuri
takoer navodi da najjae konkurentske sile prevalentno odreuju profitabilnost industrije,
jaa neutralizacija konkurentskih sila daje preduzeima kvalitetnije mogunosti u kreiranju
odrivih konkurentskih prednosti.28

Slika br.3. Generike strategije Michaela E. Portera29

-nii trokovi
-diferencijacija

1.Vodstvo u 2.Diferencijacija
28 Tipuri, D. (n.d.), Konkurentska prednost poduzea izbor izmeu niskih trokova i
trokovima
diferencijacije, [Internet], <raspoloivo na: 36
http://web.efzg.hr/dok/OIM/dhruska/konkurentska%20prednost%20-%20niski%20tro
%C5%A1kovi%20i%20diferencijacija.pdf>,

3a. Fokusirano 3b. fokusirana

29 S. trokovno diferencijacija
Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
vodstvo
str 12

14
 -nii trokovi -diferencijacija

Znai kod generikih strategija rije je o optim strategijama jer su primjenjive u svim
organizacijama neovisno o tome pripadaju li proizvodnim ili uslunim djelatnostima ili je
rije o neprofitnim organizacijama, te strategije mogu ostvariti isti uinak. Generike
strategije su privlane preduzeima iz vie razloga jedan od njih je upravo ta univerzalnost i
primjenjivost na sve tipove organizacije neovisno o tome o kakvoj djelatnosti organizacije se
radilo. Dva najbitnija razloga su to one obuhvaaju zajedniki pritisak na sniavanje trokova
i diferenciranje proizvoda jer preduzea mogu povisiti svoje trokove ako su kupci spremni
platiti njihovu cijenu, i drugi razlog njihove privlanosti je to to je kod njih sposobnost,
organizacijska struktura, sistem nagraivanja, korporacijska struktura i stil voenja koji su
potrebni da bi se napravila uspjena strategija niskih trokova suprotna od onoga ta je
potrebno za strategiju diferencijacije. Tako da preklapanja strategije nisu mogua, i ne postoji
mogunost zbunjivanja u njezinom kreiranju.30

3.1. Strategija trokovnog vodstva

Ukoliko preduzee namjerava da plasira svoje proizvode u velikim koliinama na vie

razliitih segmenata trita, kada kupci favorizuju cijene, kada se moe postii ekonomija
obima zbog standardizacije proizvoda, preduzeima je na raspolaganju izbor strategije
trokovnog lidera. Ova strategija zahtijeva posebne kompetencije preduzea u pogledu
tehniko-tehnoloke opremljenosti, kreativnih i iskusnih ljudskih resursa, povlatenih pristupa
30 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 12

15
inputima, ekonomiju obima i ekonomiju irine. Trokovni lideri na ovaj nain obezbjeuju
znaajnu cjenovnu konkurentsku prednost, ime ostvaruju enormne profite. Meutim, ako
trokovni lider zapostavi kvalitet proizvoda, te kupci budu njegov proizvod smatrali loijim
od proizvoda konkurencije, trokovni lider e morati sniavati cijene svojih proizvoda kako bi
ostvario prodaju, zbog ega moe neutralisati svoju trokovnu prednost.31

Strategijska logika trokovnog voe obino zahtijeva da bude jedini trokovni voa, a ne
jedno od preduzea koja se natjeu za tu poziciju. Ne uvidjevi to, mnoga su preduzea
uinila strategijsku pogreku. Kada vie preduzea tei poziciji trokovnog voe, rivalstvo
meu njima veoma je estoko jer se svaki djeli trita smatra presudnim. Ako jedno
preduzee ne pobijedi veoma brzo u natjecanju za trokovnog vou, a ostala preduzea
napuste utrku, posljedice u dugom roku mogu biti fatalne za profitabilnost svih preduzea.
Dakle, trokovno je vodstvo strategija koja je posebno ovisna o prednosti koju stvore
preduzea koja prva iskoriste priliku, osim ako znaajni tehnoloki napredak ne omogui
preduzeima da radikalno promijene svoje trokovne pozicije.32

U ovom podnaslovu, kako i sam podnaslov kae, biti e detaljno objanjena jedna od
Porterovih generikih strategija. To je strategija vodstva u trokovima koja je ostavila dojam
kao najjasnija generika strategija. Ta strategija se zasniva na postizanju to niih trokova,
niih od konkurencije, u bilo kojem segment poslovanja kako bi preduzee u razlici izmeu
cijene i trokova ostvarilo to vee prihode. Pritom se treba naglasiti da organizacija koja se
vodi takvom strategijom moe zadrati razinu cijena jednakoj razini cijena njezinih
konkurenata i tako ubirati vee zarade od svojih konkurenata koje poslije moe uloiti u
istraivanje i razvoj novih i boljih proizvoda koji e pruiti vee koristi svojim potroaima,
moe poveati proizvodne, ljudske i prodajne kapacitete ili moe smanjiti razinu cijena ispod
razine cijena svojih konkurenata, na taj nain prihodi nee biti maksimalni po prodanom
proizvodu ali, pretpostavljajui, poveanu prodaju zbog nie cijene, organizacija bi
poveanim obimom prodaje to trebala nadoknaditi, a jo tome bi oteala poslovanje
konkurencije, kojoj bi zasigurno pao obim prodaje. Preduzee koje primjenjuje strategiju
trokovnog vodstva ima irok raspon djelovanja i usluuje mnoge industrijske segmente, a
moe ak poslovati i u srodnim industrijama. Takva strategija, ukoliko se uspjeno provede
predstavlja direktnu ugrozu konkurentima, od kojih mnogi nakon toga naputaju industriju u
kojoj su djelovali jer jednostavno nisu vie u stanju konkurirati. Smanjenje trokova nije lagan
posao, ve iziskuje puno napora u pronalaenju, drukijih i jeftinijih djelovanja u
cjelokupnom poslovanju, to nerijetko iziskuje, barem u poetku, velike novane resurse,
puno vremena, a ponekad se biljee i poetni gubici. No svaki korak naprijed iziskuje rad,
vrijeme, novac i rizik, a samo oni koji su to spremni preuzeti na sebe imaju ansu opstati.
Strategija vodstva u trokovima jedna dobra i kvalitetna strategija, koja, ukoliko su uvjeti za

31 S. Isakovi, Menadment malih i srednjih preduzea, Ekonomski fakultet Univerziteta u Zenici,

Zenica, 2015, str.93

32 Prilagoeno prema M. Porter, Konkurentska prednost, postizanje i odravanje vrhunskog

poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008, str. 31

16
njeno provoenje ispunjeni, moe biti itekako korisna za organizaciju, kao i svaka dobro
provedena i kreirana strategija. Kao primjer strategije vodstva u trokovima moemo navesti
dravu koja je svojim privrednim rastom zapanjila cijeli svijet, koja je i u doba najvee krize
biljeila rast bruto domaeg proizvoda, dok je ostala privreda bila na koljenima, to je Kina.
Kina je zemlja koja je posljednih godina doivjela privredni procvat, koja trenutno ima jedno
od najjaih privreda na svijetu, i diktira uvjete na svjetskoj privrednoj sceni. I nakon 150
godina postala je opet najjaa privreda svijeta.33

Namjerno ili ne, Kina je ostvarila najefikasniju strategiju niskih trokova. To je postigla prije
svega zahvaljujui izrazito jeftinoj radnoj snagi. Jeftina radna snaga bila je pokreta Kineske
privrede i omoguila kineskim preduzeima da pometu konkurenciju na svjetskoj privrednoj
sceni te ostvare enormne profite koji se mjere u milijardama dolara. Jeftina radna snaga bila je
poetak, a s razvojem Kina je ulagala i u infrastrukturu koja je itekako bila potrebna za
privredu.Ne samo da su se u Kini otvarali pogoni kineskih tvornica, ve je to privuklo i
poduzea mnogih drugih zemalja koja su tamo otvorila svoja postrojenja i time osnaivali
kinesku privredu.

Strategija trokovnog vodstva nema neku preciznu definiciju koju bi mogao iznijeti u ovom
radu niti bi vjerujem ona ikome puno pomogla u praksi, jer definicije mogu samo pojasniti
neki pojam ili biti nit vodilja u shvaanju nekog pojma. No iako definicija nije dostupna,
smatram da je ono to predstavlja strategija trokovnog vodstva itekako jasno, i da se zna to
ona odprilike iziskuje ali i prua. Naravno, nema neke standaradne formule za njenu provedbu
niti su rezultati njene provedbe uvijek isti, to zavisi od preduzea koju je provodi, u kojoj
industriji se provodi, i na koji nain ju provodi. Svakog koga zanima ostvarivanje
konkurentske prednosti putem strategije niskih trokova, sigurno zanima jedna stvar, a to je
kako ostvariti konkurentsku prednost putem te strategije. Koji su to uvjeti koje se treba
ispuniti, na kakvim temeljima je graditi i kakve e ona rezultate poluiti..34

Konkurentska prednost temeljena na niskim trokovima postie se usmjeravanjem na

relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potranim potencijalom u
koncentriranim industrijama.35
To znai da konkurentsku prednost na temelju trokovnog vodstva mogu razvijati preduzea
koja prodaju isti ili slian proizvod, sa istim znaajkama, te da je potranja za tim proizvodom
velika, odnosno da ga ljudi trae i kupuju. To su najbitniji uvjeti za provedbu strategije
trokovnog vodstva, oni moraju biti ispunjeni ako elimo da strategija bude ispravno
provedena u industriji u kojoj ona moe poluiti traene rezultate.

33 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 14

34 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 15

35 M. Buble, M. Cingula, M.Dujani, . Duli, M. Gonan Boac, L.Galeti, F. Ljubi, S. Pfeifer, D.

Tipuri, Strateki menadment, Sinergija d.o.o., Zagreb, 2005

17
Buble istie da Besanko, Dranove i Shanley navode nekoliko povoljnih uvjeta za izgradnju
kokurentske prednosti niskih trokova, a to su: ako industriju obiljeavaju ekonomija veliine
i ekonomija iskustva, ali ih jo nijedno preduzee na tritu dovoljno ne iskoritava, ako su
mogunosti za poboljanje opaene koristi industrijskog proizvoda ograniene prirodom
samog proizvoda, ako su kupci relativno cjenovno osjetljivi i nisu spremni plaati premijske
cijene za dodatna poboljanja u kvaliteti, obliku i imidu proizvoda, ako industrijski proizvod
ima obiljeja proizvoda ije objektivne kvalitativne atribute kupci mogu procijeniti u trenutku
kupnje, a zatim iznosi i nekoliko primjera preduzea koja su to uspjeno iskoristila, pa tako
imamo u automobilskoj industriji Hyundai, Walmart u lancu maloprodajnih objekata i Black
& Decker u industriji alatnih strojeva. 36

Tipuri navodi to vodstvo u trokovima zahtjeva: znaajna poetna kapitalna ulaganja i

vjerojatne gubitke u prvom razdoblju, dizajniranje lako proizvodivih artikala, odravanje
iroke linije povezanih proizvoda kako bi se rasprili trokovi, minimizacija trokova I&R,
usluga, prodajnog osoblja, promidbe i sl., usluivanje svih vanijih potroakih skupina,
zanemarivanje marginalnih zahtjeva potroakih skupina. Mislim da se upravo iz ovoga moe
vidjeti koja su preduzea u stanju provoditi strategiju trokovnog vodstva, a koja nisu.
Prvenstveno to su preduzea sa velikom financijskom moi, koja imaju razvijeno poslovanje
od dobave materijala potrebnih za proizvodnju proizvoda pa do distribucije proizvedenih
proizvoda i same prodaje u prodajnim mjestima, preduzea koja imaju iskustva u djelovanju u
industriji, preduzea koja mogu ulagati velike koliine novca kako bi istraili nove
mogunosti poslovanja, a da pritom o tome ne ovisi njihovo redovno poslovanje, i naravno,
preduzea koja znaju kako to provesti. Mislim da mala preduzea, tu mislim na preduzea
koja ne raspolau s potrebnim kapitalom i preduzea u nastanku nisu u stanju provoditi
strategiju trokovnog vodstva, ba upravo iz gore navedenih razloga.37

Smatram da je puno bolja opcija iskoritavanja trokovne prednosti bez da se naruila

kvaliteta, atraktivnost proizvoda, naravno ako je to mogue ostvariti, u suprotnom gubimo
jedan bitni element uspjenosti. iin ain iznosi naine na koji se ostvaruje metoda niskih
trokova:
1. tradicionalnom metodom upravljanja trokovima proizvoda,
2. metodom upravljanja trokovima procesa,
3. metodom upravljanja trokovima aktivnosti,
4. metodom dodane vrijednosti i
5. konceptom ciljanih trokova. 38

Dok Buble navodi na emu bi preduzee trebalo temeljiti svoju strategiju niskih trokova:

36 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 16

37 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 17

38 iin ain, D. (2010), Osnove menadmenta, [Internet], <raspoloivo na:

http://www.unizd.hr/portals/4/nastavni_mat/2_godina/menadzment/predavanja_menadzment.pdf>,

18
1. na razmjerno jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga,
2. ponudi samo osnovne linije asortimana,
3. uporabi jednostavnije, modularne i tehnoloki jednostavnije proizvodnje,
4. dobavi sirovina, materijala i drugih poslovnih inputa po povoljnijim cijenama,
5. upotrebi markentinkih pristupa koji ne zahtijevaju znatan kapital,
6. jeftinijim distribucijskim aktivnostima,
7. lokacijskim prednostima koje smanjuju trokove dostave proizvoda,
8. proizvodnim inovacijama i automatizaciji orijentiranima prema snienju trokova,
9. smanjivanjem trokova organizacijske superstrukture i reije,
10. na veem stupnju okomite integracije u odnosu prema industrijskim suparnicima i dr. 39

Iako se temelji za provedbu strategije trokovnog vodstva kod iin ain i Bublea ine
razliitim, bez podudarnih taaka, oni su ustvari isti, jer sve se svodi na smanjivanje trokova,
smanjivanje trokova u svim segmentima poslovanja, dobavi materijala, proizvodnji, prodaji,
kako bi se ostvarila pozicija trokovnog lidera, a tu poziciju moe zauzeti samo jedno
poduzee u suprotnom kozekvencije za industrijsku profitabilnost mogu biti katastrofalne. 40

3.2.Strategija diferencijacije

Ukoliko preduzee svoju proizvodnju zasniva na specijalizaciji i originalnosti svojih

proizvoda, na raspolaganju mu je strategija diferencijacije kojom e svoju konkurentsku
prednost zasnivati na:

- Provlanosti proizvoda;
- Razliitosti proizvoda u odnosu na konkurenciju;
- Dodanoj vrijednosti proizvoda;
- Itd.

Ova vrsta strategije diferencijacije fokusirana je na one segmente potroaa koji su spremni
platiti visoku cijenu, koji ele modne trendove, koji preferiraju brendove. Strategija
diferencijacije se moe zasnivati takoer na kanalima distribucije, jedinstvenim
postprodajnim aktivnostima koje maksimalno zadovoljavaju potrebe potrpaa u odnosu na
konkurenciju.41

Potroai obino odabiru proizvode i usluge koje im daju najveu vrijednost. Iz toga proizilazi
da je klju osvajanja i zadravanja potroaa ustvari razumijevanje njihovih potreba i procesa

39 M. Buble, M. Cingula, M.Dujani, . Duli, M. Gonan Boac, L.Galeti, F. Ljubi, S. Pfeifer, D. Tipuri,
Strateki menadment, Sinergija d.o.o., Zagreb, 2005

40 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 17

41 S. Isakovi, Menadment malih i srednjih preduzea, Ekonomski fakultet Univerziteta u Zenici,

Zenica, 2015, str.94

19
pri kupnji bolje nego to to radi konkurencija, te isporuivanje vee vrijednosti. Do mjere do
koje se tvrtka moe pozicionirati kao davatelj superiorne vrijednosti odabranim ciljnim
tritima, ili ponudom niih cijena od konkurencije ili davanjem vie pogodnosti za
opravdanje viih cijena, ona dobiva konkurentsku prednost.

Jake se pozicije ne grade na praznim obeanjima. Ako preduzee pozicionira svoj proizvod
nudei najbolju kvalitetu i uslugu, ona onda mora isporuiti obeanu kvalitetu i uslugu. Stoga,
pozicioniranje zapoinje diferenciranjem ponude preduzea na nain da e ona potroaima
dati veu vrijednost od one koju nude konkurenti. 42

Slika br.4 Usporedba prednosti strategije niskih trokova i strategije diferencijacije.

PREDNOST NISKIH DIFERENCIJACIJSKA

TROKOVA PREDNOST
ASORTIMAN
standardizirani proizvodi i puno razliitih modela, opcija,
usluge usluga
oblikovanje proizvoda oblikovanje proizvoda prema
prema proizvodnji masovnih potrebama kupca
serija
CIJENE
cijene obino nie od premijske cijene
konkurencije
uska profitna mara iroka profitna mara
MARKETING
osrednji marketinki napori dobre marketinke sposobnosti
inovacije i istraivanje naglasak na razvoju proizvoda,
usmjerene smanjivanju branding I propagandi
trokova

Izvor: 43

Pogrean pristup diferencijaciji kao i pogrean pristup bilo kojoj od datih strategija moe biti
koban za preduzee. Odabrana strategija se mora kvalitetno provesti od poetka do kraja.
Glavni problem za preduzee koje se odluilo za strategiju diferencijacije je koliko dugo se ta
diferenciranost i prednost koju ta diferenciranost prua moe zadrati. Svjedoci smo kako
takva prednost ne traje dugo, te se konkurencija u najkraem roku prilagodi tomu, bilo
kopiranjem, ili koritenjem slinog obiljeja u svojoj proizvodnji i svojim proizvodima, a
nerijetko i unaprijedi traeno obiljeje. Zato je vano da preduzee bude u stalnoj potrazi za

42 P. Kotler, V. Wong, J. Saunders, G. Armstrong, Osnove marketinga, etvrto europsko izdanje,

MATE d.o.o Zagreb, 2006, str.421

43 Tipuri, D. (2013), Konkurentska prednost i generike konkurentske strategije; resursna teorija

strategije, [Internet], <raspoloivo na: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2013-6-%20Konkurentska
%20prednost,%20generi%C4%8Dke%20konkurentske%20strategije%20i%20resursni
%20pristup.pdf>,

20
novim, boljim obiljejima svojih proizvoda i da u tom traganju nikada ne posustaje niti ne
odustaje. To je dugotrajan i naporan proces koji iziskuje puno rada i novanih resursa ali samo
tako preduzee moe opstati u bespotednoj borbi na tritu. 44

3.2.1.Diferencijacija proizvoda

Preduzee moe diferencirati svoj fiziki proizvoda. Na jednoj strani, neka preduzea nude
visokostandardizovane proizvode koji dozvoljavaju slabe varijacije: piletina, elik i aspirin.
Ali, ak je i ovdje mogua smislena diferencijacija.

Druga preduzea nude proizvode koji mogu biti visoko diferencirani, kao automobili,
poslovni objekti i namjetaj. Ovdje se preduzee suoava sa mnogo razliitih parametara
oblikovanja. Moe ponuditi raznolikost standardnih ili izbornih karakteristika koje ne daju
konkurenti.45

Preduzea svoje proizvode mogu diferencirati prema izvedbi. Stil i dizajn mogu isto biti vani
imbenici diferencijacije. Preduzea mogu diferencirati svoje proizvode na atributima kao to
su inovacija, ustrajnost, trajnost, pouzdanost ili popravljivost.46

3.2.2.Diferencijacija usluga

Preduzee kao dodatak diferencijaciji svog fizikog proizvoda moe diferencirati usluge koje
idu uz njega. Neka preduzea dobivaju konkurentnu prednost pomou brze, pouzdane ili
paljive isporuke. Instalacija isto tako moe diferencirati jedno preduzee od druge.
Preduzea se nadalje mogu meusobno razlikovati prema svojim uslugama popravljanja.
Mnogi bi kupci automobila rado platili vie i putovali malo dalje za kupnju automobila od
prodavaoca koji daje vrhunsku uslugu popravaka. Neka preduzea diferenciraju svoje ponude
omoguujui uslugu obraunavanja potroaa. Druga preduzea nude besplatne ili plative
savjetne usluge-podatke informacione sisteme i usluge savjeta koje kupci trebaju. Preduzea
mogu pronai mnoge druge naine za dodavanje vrijednosti putem diferenciranih usluga.

44 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 25

45 P. Kotler, V. Wong, J. Saunders, G. Armstrong, Osnove marketinga, etvrto europsko izdanje,

MATE d.o.o Zagreb, 2006, str.424

46 J. Gapper, Wheels of fire, FT Magazine (20.septembar.2003), str.16-21; Peter Marsh, Dust is

settling on the Dyson market clean up, Financial Times (12.decembar. 2003), str.12

21
Zapravo, one mogu odabrati izmeu doslovno neogranienog broja posebnih usluga i
pogodnosti putem kojih se mogu diferencirati u odnosu na svoju konkurenciju. 47

3.2.3.Diferencijacija osoblja

Preduzea mogu stei jaku konkurentnu prednost zapoljavanjem i obraunavanjem boljih

ljudi nego ena nego to to rade njihovi konkurenti. Diferencijacija osoblja zahtjeva od
preduzea da vrlo paljivo odabere svoje ljude koji e kontaktirati s potroaima i da ih dobro
obrazuje. To osoblje mora biti kompetentno-treba imati potrebne vjetine znanja. Treba biti
uljudno i ljubazno i mnogo potovanja. Mora opsluivati potroae s dosljednou i
preciznou. I mora se potruditi razumjeti potroae, s njima jasno komunicirati i brzo
reagovati na zahtjeve i probleme potroaa.48

3.3.Strategija fokusiranja

Ova je strategija dosta drugaija od ostalih jer poiva na izboru uskog raspona konkurentnosti
unutar industrije. Preduzee koje koristi strategiju fokusiranja odabire segment ili skupinu
segmenata u industriji te kroji svoju strategiju kako bi iskljuivo ona usluivala te segmente.
Optimizirajui svoju strategiju za ciljani segment, preduzee nastoji postii konkurentsku
prednost u svojim ciljanim segmentima iako ne posjeduje opu konkurentsku prednost.49

Postoje dvije varijante strategije fokusiranja. U fokusiranju na trokove, preduzee nastoji

ostvariti trokovnu prednost u svom ciljanom segmentu, dok kod fokusiranja na
diferencijaciju preduzee tei diferenciranju u svom ciljanom segmentu. Obje varijante
strategije fokusiranja poivaju na razlikama izmeu ciljanih segmenata na koje se preduzee
fokusira i ostalih segmenata u industriji. Ciljani segmenti moraju ili imati kupce s
neuobiajenim potrebama ili se sustav proizvodnje i dostave koji najbolje usluuje ciljani
segment mora razlikovati od onih u drugim industrijskim segmentima.50

Fokusiranje na trokove iskoritava razlike u trokovnom ponaanju u nekim segmentima,

dok fokusiranje na diferencijaciju iskoritava posebne potrebe kupaca u odreenim
segmentima. Preduzee koje provodi strategiju fokusiranja koristi prednost suboptimizacije
iroko orijentiranih konkurenata u bilo kojem smjeru, a konkurenti moda ne zadovoljavaju

47 P. Kotler, V. Wong, J. Saunders, G. Armstrong, Osnove marketinga, etvrto europsko izdanje,

MATE d.o.o Zagreb, 2006, str.425

48 Philip Kotler, Veronica Wong, John Saunders, Gary Armstrong, Osnove marketinga, etvrto
europsko izdanje, MATE d.o.o Zagreb, 2006, str.427

49 Prilagoeno prema M. Porter, Konkurentska prednost, postizanje i odravanje vrhunskog

poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008, str. 32

50 Prilagoeno prema M. Porter, Konkurentska prednost, postizanje i odravanje vrhunskog

poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008, str. 32

22
potrebe odreenog segmenta dovoljno kvalitetno, to otvara mogunost za fokusiranje na
diferencijaciju. iroko orijentirani konkurenti mogu zadovoljiti i potrebe segmenta i
prekvalitetno, to znai da snose vie trokove usluivanja nego to je potrebno. Prilika moe
biti u zadovoljavanju potreba tog segmenta odabirom strategije fokusiranja na trokove.51

Na tritu postoji znaajan broj potroaa koji zbog svojih potreba, geografske pokrivenosti,
malog broja potroaa i sl.nisu interesantni velikim konkurentima, zbog ega njihove potrebe
ostaju nezadovoljene. Ovo predstavlja jedinstvenu priliku za ona preduzea koja se ne mogu
nositi s velikom konkurencijom ili iji proizvodi kapaciteti nisu dovoljni da pokrivaju velike
trine segmente, a na raspolaganju su im dvije strategije zasnovane na fokusiranju:

a.) Strategija fokusa na trokove. Ova vrsta strategija primjenjuje se nad onim
potroaima koji iskljuivo prilikom odabira proizvoda donose odluku na osnovu
visine cijene. Dakle, njima je cijena prevashodno bitna, tako da je za preduzea
koja su u mogunosti organizovati proizvodnju pod relativno niskim trokovima, a
nisu u mogunosti nastupati na vie trinih segmenata, fokus na jedan segment s
niskim trokovima je pravi izbor strategije.
b.) Strategija fokusa na diferencijaciju. Postoje odreeni trini segmenti iji su
potroai spremni platiti visoku cijenu proizvoda, ali nisu interesantni velikim
preduzeima zbog malog broja potroaa ili specifinih zahtjeva potroaa, to
predstavlja izvanrednu priliku za ona preduzea koja mogu odgovoriti zahtjevima
ovakvih trinih segmenata.

Bez obzira na to za koju se strategiju preduzee opredijeli, odluci mora prethoditi paljivo
istraivanje i analiziranje trita, na osnovu ega e preduzee, uvaavajui vlastite
kompetencije, procjeniti koja je strategija za njega najoptimalnija.52

Ukratko, strategija fokusiranja nekog preduzea ne samo da eli ostvariti konkurentnu

prednost proizvodom sa prilagoenim znaajkama upravo u tom segment, ono eli putem te
strategije i stvoriti odnos sa svojim kupcima koji e se temeljiti na lojalnosti i privrenosti
putem posebnosti svojih proizvoda, to ustvare ele sve strategije ali svaka na svoj nain,
pruajui ono najbolje od sebe. Svaka od njih ima naglasak na neemu ime moe privui
potencijalne kupce, potaknuti ih na kupnju, i ostvariti zacrtane planove preduzea. Ukoliko
strategija ne uspije u tome, postoji vjerovatnost da je preduzee pogrjeilo negdje u koracima
njene provedbe , ili je izabralo kompletno krivu strategiju.53

Tablica:Usporedba naglasaka na trima generikim konkurentskim strategijama

51 Prilagoeno prema M. Porter, Konkurentska prednost, postizanje i odravanje vrhunskog
poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008, str. 32-33

52 S. Isakovi, Menadment malih i srednjih preduzea, Ekonomski fakultet Univerziteta u Zenici,

Zenica, 2015, str.94

53 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb,
2015str 28

23
 Niski trokovi Diferencijacija Fokusiranje
Naglasak na Nitko to ne pravi Nitko to ne pravi Napravljeno posebno
proizvodnji jeftinije bolje za vas
Naglasak na Niske cijene za dobru Nae je bolje nego Nai proizvodi bolje
marketingu vrijednost njihovo zadovoljavaju vae
potrebe

Da bi se preduzee odluilo za Porterovu generiku strategiju fokusiranja ona mu treba neto

ponuditi zauzvrat. Svi znamo to je najvei pokreta aktivnosti preduzea, i u kojem smjeru
su te aktivnosti usmjerene, to je naravno profit. Tu u naglasiti da sama strategija ne nudi
profit, odreeni iznos novca, ve se njome, njenom provedbom to treba ostvariti.Tipuri
navodi sljedee: strategija fokusiranja omoguuje ostvarivanje iznad prosjenih profita u
zatienim industrijskim segmentima, uspostavljanje odnosa sa potroaima temeljenih na
lojalnosti, te istie kako strategija fokusiranja omoguuje preduzeu prednost suboptimizacije
jer se usredotouje na posebne interese segmenta. 54

ZAKLJUAK

Iz ovog seminarskog rada moemo prvo zakljuiti da ne postoji jedna opte prihvaena
definicija stratekog menadmenta. Pod ovim menadmentom se podrazumijeva kontinualan
proces prilagoavanja preduzea okolini koja je sklona promjenama, tim promjenama okolina
vri uticaj na preduzea a takoe i preduzea vre uticaj na okolinu kojoj se prilagoava. Na
poetku rada smo obatili panju na definiciju samog pojma strategije, ona se definie kao
nain na koji se preduzee pokuava prikazati drugaije od svojih konkurenata tako to koristi
svoju snagu da bi zadovoljilo potrebe kupaca. Vodei se time strategija izraava pokuaj da se
ostvari nadmo nad konkurentima. Nakon svega dolazi strateka kontrola koja mjeri koliko je
preduzee dostiglo ciljeva i izvrilo zadataka. Ako ciljevi i zadaci nisu dostignuti kako je
planirano, tada se vri modifikaciju strategije ili njene primjene da se postigne planirano.
Menadment moe kontrolisati performanse na nekoliko nivoa individualnom,
funkcionalnom, proizvodnom, divizionalnom i na nivou strateke poslovne jedinice. Bitna
karakteristika kontrole nije samo okrenutost prethodnom poslovanju, ve i nastojanje da se
sitne greke ne dogode u budunosti. Odnos ljudi prema kontrolnom sistemu je veoma bitan.
Fokus strateke kontrole je na spoljanjem i unutranjem okruenju. Uloga top menadmenta
je da prilagode unutranje operacije spoljnom okruenju. No, najbitnija stvar ovog rada jesu

54 S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, 2015,
str 28

24
Porterove generike strategije kako i sam rad nosi naziv. Ove strategije su koristan alat za
odabir i definisanje strategije.Naravno, kao i sve u ivotu, tako i Porterove strategije imaju
svoje prednosti, mane i rizike, koje su navedene u ovom radu i na mandmentu je da se
pobrine da iz njih uzme ono najbolje. U radu je ve dovoljno razraena sama tema ovih
strategija, sada emo samo iznijeti neke zakljuke. Sama strategija nije kljuna za uspjeh
preduzea, tu ima itav niz aktivnosti koje prethode strategiji i koje su jednako vane za
uspjenost preduzea. Preduzee prvo mora utvrditi konkurentske prednosti, tako da bi
shvatila ta moe ponuditi svojim kupcima to konkurencija ne moe. Meutim, ukoliko se
ove aktivnosti ne provedu kako treba i sama strategija e biti neuspjena.

LITERATURA

- S. Pali, Porterove generike strategije, zavrni rad, Ekonomski fakultet Zagreb,

Zagreb, 2015

- M. Buble, M. Cingula, M.Dujani, . Duli, M. Gonan Boac, L.Galeti, F. Ljubi,

S. Pfeifer, D. Tipuri, Strateki menadment, Sinergija d.o.o., Zagreb, 2005

- M. Buble, Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2006

- F. Bahitjarevi-iber, Leksikon menedmenta, Masmedia, Zagreb, 2001

- J.B. Barney, W.S.Hesterly, Strategic management and competitive advantage,

Prentice hall, London, 2008

- A.A.Thompson, A.J. Strickland, Strategic management, McGraw - Hill Irwin,

Boston 1998

25
- R. Stacey, Strateki menadment i organizacijska dinamika, Mate d.o.o., Zagreb,
1993

- A. Thompson, J. Strickland, E. Gamble, Strateki menadment: u potrazi za

konkurenstkom prednou, teorija i sluajevi iz prakse, Mate d.o.o., Zagreb, 2008

- M. Nikoli, Strategijski menademt , Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet

Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007

- S. Isakovi, Menadment malih i srednjih preduzea, Ekonomski fakultet

Univerziteta u Zenici, Zenica, 2015

- E.M. Porter, Competitive Adventage, Free Press, New York, 1985

- Prilagoeno prema M. Porter, Konkurentska prednost, postizanje i odravanje

vrhunskog poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008

- P. Kotler, V. Wong, J. Saunders, G. Armstrong, Osnove marketinga, etvrto

europsko izdanje, MATE d.o.o Zagreb, 2006

- J. Gapper, Wheels of fire, FT Magazine (20.septembar.2003), str.16-21; Peter

Marsh, Dust is settling on the Dyson market clean up, Financial Times
(12.decembar. 2003), str.12

- https://www.scribd.com/doc/51174499/Pojam-svrha-i-karakteristike-strategije7

- http://www.seminarskidiplomski.co.rs/OPERATIVNI%20I%20STRATEGIJSKI
%20MENADZMENT/strat%20mdz%20i%20upravljanje%20procesima-.html
- https://www.scribd.com/doc/51174499/Pojam-svrha-i-karakteristike-strategije

- iin ain, D. (2010), Osnove menadmenta, [Internet], <raspoloivo na:

http://www.unizd.hr/portals/4/nastavni_mat/2_godina/menadzment/predavanja_menad
zment.pdf>
- Tipuri, D. (n.d.), Konkurentska prednost poduzea izbor izmeu niskih trokova i
diferencijacije, [Internet], <raspoloivo na: 36
http://web.efzg.hr/dok/OIM/dhruska/konkurentska%20prednost%20-%20niski%20tro
%C5%A1kovi%20i%20diferencijacija.pdf>,

26