UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Mdulo 5 Clase Planeacin y Control

Mdulo # 5

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Planeacin y Control Cdigo: PCE-1804
Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Conocer cules son los objetivos de un presupuesto.
2. Distinguir las diferencias entre un presupuesto, un plan estratgico y un
pronstico.
3. Identificar los pasos para elaborar un presupuesto de operacin.

Competencias a alcanzar:
1. Reconocer los objetivos que debe tener todo presupuesto.
2. Analizar las diferencias entre un presupuesto, un plan estratgico y un
pronstico.
3. Listar los pasos necesarios para elaborar un presupuesto de operacin.

Descripcin Breve de Actividades:

Las actividades comprendidas en este mdulo son:
1. Lectura del material designado sobre los temas ya sealados.
2. Participacin del foro 4 Evaluacin del desempeo y Educacin
financiera.
3. Revisin del video Evaluacin del desempeo, 90-180-360 grados.
4. Desarrollo de un caso prctico en forma grupal.
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II. Contenido
INTRODUCCIN

Comenzaremos este mdulo con una descripcin de los objetivos de

un presupuesto y lo distinguiremos de un plan estratgico y de un
pronstico. Luego presentaremos varios tipos de presupuestos y
algunos detalles de un presupuesto de operacin ordinario. En la
siguiente seccin expondremos los pasos para preparar un
presupuesto de operacin. Por ltimo, nos referiremos a las
implicaciones que tiene la preparacin de presupuestos en la
conducta de los involucrados.

La naturaleza de los presupuestos

Los presupuestos son una herramienta importante de la planeacin

de corto plazo y el control de las organizaciones. Un presupuesto de
operacin cubre por lo regular un ao y declara los ingresos y gastos
planeados para ese ao. Tiene las siguientes caractersticas:

En un presupuesto se calculan
las utilidades potenciales de
la unidad de negocio.

Se expresa en unidades
monetarias, aunque las sumas
de dinero estn respaldadas
por montos no monetarios
(como unidades vendidas o
producidas).

En general, abarca un perodo de un ao. En empresas que

tienen una gran influencia los factores estacionales puede
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haber dos presupuestos anuales; por ejemplo, las compaas

de ropa tienen un presupuesto de otoo y otro de primavera.
Es un com prom iso de la gerencia; los gerentes aceptan la
responsabilidad de alcanzar los objetivos presupuestados.

La propuesta de presupuesto es revisada y autorizada por una

autoridad superior.

El desempeo financiero real se compara peridicamente con el

presupuesto; las variaciones se analizan y explican.

El proceso de preparacin de un presupuesto debe distinguirse

de a) la planeacin estratgica y b) la elaboracin de pronsticos.

Relacin con la planeacin estratgica

La planeacin estratgica es el proceso de decidir la naturaleza y el

tamao de los programas que van a emprenderse para ejecutar las
estrategias de una organizacin. Tanto la planeacin estratgica
como la preparacin de presupuestos requieren planear, pero las
actividades de planeacin son diferentes en los dos procesos. El
proceso de presupuestacin se enfoca en un solo ao, mientras que
la planeacin estratgica se extiende a un perodo de varios aos.
La planeacin estratgica es anterior a la elaboracin de
presupuestos y ofrece el m arco para preparar el presupuesto anual.
En cierto sentido, un presupuesto es una tajada de un ao del plan
estratgico de la organizacin, aunque el proceso de elaboracin de
presupuestos es algo ms que cortar una rebanada de pastel.

Otra diferencia entre un plan estratgico y un presupuesto es que

el prim ero lo elaboran bsicam ente los centros de responsabilidad.
Esta reorganizacin del programa (para que concuerde con los
centros responsables de ejecutarlo) es necesaria porque el
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presupuesto se usar para influir con antelacin en el desempeo de

los gerentes y para evaluarlo despus.

Comparacin con el pronstico

Un presupuesto difiere de un pronstico en varios aspectos. Un

presupuesto es un plan de gestin que parte de la suposicin
implcita de que quien lo prepara (el gerente) actuar para que los
hechos concretos correspondan con lo planeado; un pronstico no
es ms que una prediccin de lo que es ms probable que suceda,
sin esperar que quien hace el pronstico trate de modificar los
sucesos de modo que se materialice lo pronosticado. A diferencia de
un presupuesto, un pronstico tiene las siguientes caractersticas:

Un pronstico puede enunciarse o

no en trminos monetarios.

Se refiere a cualquier perodo.

Quien pronostica no asume

ninguna responsabilidad por
conseguir los resultados
pronosticados.

Los pronsticos no deben ser autori zados por un superior.

Un pronstico se actualiza en cuanto surge nueva informacin

que indica que cambiaron las condiciones.
Las variaciones respecto de lo pronosticado no se analizan de
manera formal no recurrente.

Un ejemplo de pronstico es el que hace el tesorero para

colaborar en la planeacin del efectivo. Este pronstico incluye
estimaciones de ingresos, gastos y otros elementos que afectan los
flujos de efectivo. Pero el tesorero no es responsable de hacer que
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las ventas, gastos y otros elementos realmente concuerden con lo

pronosticado. El pronstico del efectivo no se define con la alta
gerencia; puede cambiar cada semana o aun a diario sin aprobacin
de un superior, y por lo regular las variaciones entre la realidad y lo
anticipado no se analizan sistemticamente.

Desde el punto de vista de la administracin, un pronstico

financiero es exclusivamente una herramienta de planeacin,
mientras que un presupuesto es herramienta de planeacin y control.
Todos los presupuestos incluyen elementos de pronstico, pues
quienes los elaboran no se hacen responsables por ciertos
acontecimientos que inciden en su capacidad de alcanzar los
objetivos previstos. Si alguien elabora un documento llam ado
presupuesto y puede cambiarlo cada trimestre sin aprobacin formal,
se trata en realidad de un pronstico, no de un presupuesto. No sirve
para evaluacin y control porque, al final del ao, los resultados
siem pre sern los m ism os del presupuesto revisado.

Uso del presupuesto

La preparacin de un presupuesto de operacin tiene cuatro

propsitos fundamentales:

1. Perfeccionar el plan estratgico. El primer borrador del

presupuesto puede revelar que el desempeo general de la
organizacin o de una de sus unidades no ser satisfactorio. En
tal caso, la preparacin del presupuesto es una oportunidad de
tomar decisiones que mejoren ese documento antes de que se
haga un com prom iso con una manera concreta de operar durante
el ao.

2. Coordinacin. Todo gerente de un centro de responsabilidad de

la organizacin participa en la preparacin del presupuesto.
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Luego, el personal administrativo arma las piezas y forma un plan

general, es posible que surjan incongruencias. Lo ms comn es
que los planes de la organizacin de produccin no concuerden
con el volum en planeado de ventas totales o de ciertas lneas de
productos. En el proceso de preparacin del presupuesto se
detectan y resuelven estas incongruencias.

3. Asignacin de responsabilidades. En el presupuesto aprobado

deben quedar claras las responsabilidades de cada gerente. El
presupuesto tambin autoriza a los gerentes de los centros de
responsabilidad a gastar ciertas sumas para los fines designados
sin pedir aprobacin a sus superiores.

4. Bases para la evaluacin del desempeo. El presupuesto

representa un compromiso de quien lo elabora con su superior.
Por tanto, es una referencia con l a cual se valora el desem peo
real. El compromiso est sujeto a cam bio si l as prem isas en las
que se basa se modifican, pero aun as el presupuesto es un
excelente punto de partida para la evaluacin del desempeo.

Contenido de un presupuesto de operacin

En la ilustracin 5.1 se muestra el contenido de un presupuesto de

operacin comn y se compara con otros documentos de planeacin:
el plan estratgico y el presupuesto de capital, el presupuesto de
efectivo y el estado de resultados presupuestado. Los montos para el
ao se planean en dinero, junto con otras cifras, como el recuento de
empleados y las ventas en unidades.
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Ilustracin 5.1 Tipos de planes y su contenido

Plan estratgico Presupuesto de operacin Presupuesto de capital

Ingresos y gastos de cada Para la organizacin completa y Cada proyecto de capital

programa principal para cada unidad de negocio principal por separado

No necesariamente se hacen Se clasifica por centros de

por centros de responsabilidad
responsabilidad

Incluye: Ingresos, costos de

Sin tantos detalles como el
presupuesto operativo
produccin y de ventas, gastos de
marketing, gastos de logstica
(ocasionalmente), generales y
administrativos, investigacin y
desarrollo, impuesto sobre la renta
(ocasionalmente) e ingreso neto

Hay ms gastos variables Los gastos pueden ser: Flexibles,

discrecionales y comprometidos

Para varios aos Para un ao divido en meses o en

trimestres

El total es igual al presupuesto El total es igual al plan estratgico Gastos totales del
operativo (salvo que se modifique) proyecto, por trimestres

Tipos de presupuestos de operacin

En organizaciones pequeas, especialmente las que no tienen

unidades de negocio, el presupuesto puede ser de solo una pgina.
En las organizaciones m s grandes hay una pgina de resum en; las
dems contienen los detalles de las unidades de negocio
individuales, ms gastos de investigacin y desarrollo, gastos
generales y administrativos. El rubro de ingresos se anota al
principio porque es el primero del estado de resultados y porque el
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m onto de los ingresos presupuestados influye en el m onto de m uchos

otros rubros.

1. Presupuesto de ingresos. Un presupuesto de ingresos es una

proyeccin de las ventas unitarias multiplicada por los precios de
venta esperados. De todos los elementos del presupuesto de
utilidades, el presupuesto de ingresos es el ms importante, pero
tambin es el elemento sujeto a la mayor incertidumbre. El grado
de incertidumbre difiere entre las compaas, y aun dentro de una
compaa es diferente en diversas pocas. Las empresas con
m uchas demoras o cuyos volm enes de ventas estn restringidos
por la capacidad de produccin podrn hacer proyecciones de
ventas ms seguras que aquellas donde los volmenes de ventas
estn sujetos a las incertidumbres del mercado.

El presupuesto de ingresos se basa normalmente en

pronsticos de condiciones de las que el gerente de ventas no es
responsable. Por ejemplo, el estado de la economa tiene que
anticiparse al preparar el presupuesto de ingresos, pero,
evidentem ente, el gerente de marketing no tiene control alguno
sobre esta variable. Sin em bargo, una publicidad eficaz, buen
servicio y calidad y vendedores capacitados i nf l u ye n en el
volumen de ventas, y el gerente de marketing s controla estos
factores.

2. Costos presupuestados de produccin y de ventas. Los

ejemplos comunes de los libros de texto indican que los costos
directos de materiales y mano de obra se calculan a partir de los
volmenes de produccin contenidos en el presupuesto de ventas,
con frecuencia esto no es viable porque estos detalles dependen
de la mezcla real de productos que se fabricar. Por el contrario,
en un presupuesto se sealan los costos estndares de materiales
y mano de obra del volumen planeado con una combinacin
estndar de productos.
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Los gerentes de produccin hacen planes para calcular

cantidades de materiales y mano de obra y preparan los
presupuestos de compras de artculos por adelantado. Tambin
hacen calendarios de produccin a fin de asegurarse de tener los
recursos necesarios para producir las cantidades presupuestados.

3. Gastos de marketing. Los gastos de marketing son los

desembolsos en que se incurre para conseguir ventas. Una parte
considerable de las sumas incluidas en el presupuesto puede
haber quedado comprometida desde antes de que comience el
ao. Si en el presupuesto se prev crear una fuerza de ventas con
cierto nmero de oficinas y empleados, los planes para abrir o
cerrar oficinas y para contratar y
capacitar personal (o para despedir
empleados) deben estar en marcha
antes de que el ao comience. La
publicidad debe prepararse con meses
de antelacin a su lanzamiento y los
contratos con los medios tambin
deben estar listos meses antes.

4. Gastos generales y de administracin. Son los gastos generales

y administrativos de las unidades de personal de apoyo, tanto en
la matriz como en las unidades de negocio. Por lo comn son
gastos discrecionales, aunque algunos componentes (como los
costos del control contable en el departamento de contabilidad)
son gastos mensurables. En la preparacin de presupuestos se
presta mucha atencin a estas categoras; como son
discrecionales, se dan acalorados debates sobre las sumas que
deben autorizarse.

5. Gastos de investigacin y desarrollo. El presupuesto de

investigacin y desarrollo aplica dos enfoques o una combinacin
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de ambos. En uno, lo que interesa es el monto total, que puede

ser el nivel de gasto actual, ajustado a la inflacin, o una suma
m ayor, en la creencia de que en los buenos tiem pos se puede
gastar ms se la compaa espera un aumento de los ingresos por
ventas o si hay buenas posibilidades de desarrollar un producto o
un proceso nuevo. El otro enfoque consiste en acumular el gasto
planeado para cada proyecto aprobado, ms un margen para
trabajos que pueden realizarse, aunque no se hayan identificado
en ese momento.

6. Impuesto sobre la renta. Aunque el resultado final es el ingreso

despus de descontar el impuesto sobre la renta, algunas
compaas no toman en cuenta este gravamen al preparar los
presupuestos de sus unidades de negocios. La razn es que las
polticas sobre el impuesto sobre la renta se definen en la sede
de la corporacin.

Otros presupuestos

Algunas compaas tambin preparan una declaracin de objetivos

no financieros.

1. Presupuesto de capital. En el presupuesto de capital se

expresan los proyectos de capital ms una suma global para
proyectos m enores que no requieren aprobacin superior. Por
lo regular se prepara aparte del presupuesto de operacin y se
encarga a otras personas.

2. Estado de resultados presupuestado. El estado de resultados

presupuestado muestra las implicaciones de las decisiones
tomadas en los presupuestos de operacin y de capital. En
general, no es un medio de control administrativo, pero algunas
partes son tiles para ese fin. Los gerentes de operaciones que
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pueden influir en el nivel de los inventarios, cuentas por cobrar

o cuentas por pagar son responsables de esos rubros.

3. Estado de flujos de efectivo presupuestados. El estado de

flujos de efectivo presupuestados muestra cunto del efectivo
necesario en el ao provendr de las ganancias retenidas y
cunto, si acaso, debe conseguirse de otras fuentes o de
prstam os. Adem s, m uestra las entradas y salidas de efectivo
del ao, por lo comn por trimestre.

4. Administracin por objetivos. Los objetivos financieros que

los gerentes tienen la responsabilidad de alcanzar durante el
ao se fijan en los presupuestos descritos antes. En las sumas
presupuestadas estn implcitos ciertos objetivos especficos:
abrir oficinas de ventas, introducir una nueva lnea de
productos, volver a capacitar a los empleados, instalar un
nuevo sistema de cmputo, etc. Algunas compaas hacen
implcitos estos objetivos. En los libros de texto se llama a
este proceso adm inistracin por objetivos (APO). Los objetivos
de cada centro de responsabilidad se fijan en trminos
cuantitativos siempre que sea posible y, com o ocurre con las
sumas presupuestadas, son aceptadas por el gerente
responsable.

Proceso de preparacin del presupuesto

1. Organizacin
Departamento de presupuestos. El departamento de
presupuestos, que por lo regular (pero no siempre) rinde cuentas
al contralor de la corporacin, administra el flujo de informacin
del sistema de control presupuestario. El departamento de
presupuestos realiza las siguientes funciones:
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Publica procedimientos y formas para la preparacin del

presupuesto.
Coordina y publica cada ao las suposiciones bsicas de la
corporacin.
Se asegura de la informacin se comunique apropiadamente
entre unidades afines de la organizacin (por ejemplo, ventas y
produccin).
Ayuda a los encargados de elaborar los presupuestos.
Analiza los presupuestos propuestos y hace recom endaciones,
primero a los autores y luego a la alta gerencia.
Administra la revisin de los presupuestos durante el ao.
Coordina el trabajo de los departamentos de presupuesto en
niveles inferiores (por ejemplo, los departamentos de
presupuestos de las unidades de negocio).
Compara el desempeo informado con el presupuesto,
interpreta los resultados y prepara resmenes para la alta
gerencia.

Comit de presupuesto. El comit de presupuesto est formado

por miembros de la alta gerencia, como el director ejecutivo, el
director operativo y el director de finanzas. En algunas compaas
el director ejecutivo decide sin un comit. El comit de
presupuesto cumple una funcin vital. Revisa y aprueba o ajusta
todos los presupuestos.

2. Expedicin de lineamientos
Haya o no haya plan estratgico, el primer paso del proceso de
preparacin del presupuesto es establecer guas que rijan dicha
elaboracin y difundirlas entre los gerentes. El personal del
presupuesto elabora las guas y la alta gerencia las aprueba. El
personal tambin fija un calendario con los pasos del proceso de
preparacin del presupuesto.
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3. Propuesta de presupuesto inicial

Con las guas, los gerentes de los centros de responsabilidad,
auxiliados por su personal, desarrollan una solicitud de
presupuesto. Los cambios del nivel actual de desempeo se
clasifican en:

Cambios de los factores externos

o Cambios en toda la actividad econmica que afectan el
volumen de ventas.
o Cambios esperados en los precios de los materiales y
servicios comprados.
o Cambios esperados en los salarios.
o Cambios en los precios.
Cambios de polticas y prcticas internas
o Cambios de los costos de produccin, por el uso de
nuevas mquinas o mtodos.
o Cambios de participacin de mercado y mezcla de
productos.

4. Negociacin
Quien elabora el presupuesto analiza la propuesta con su
supervisor. Este es el meollo del proceso. El supervisor trata de
juzgar la validez de los ajustes. Generalmente, un criterio
fundamental es que el desempeo del ao presupuestado sea
mejor que el del ao actual.

Margen de seguridad
Muchas personas elaboran presupuestos en los cuales los
ingresos son un poco menores y los gastos algo m ayores que
los estimados. As, el presupuesto es una meta ms fcil de
al canzar. La diferencia entre el m onto del presupuesto y la
mejor estimacin se llama colchn.
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5. Revisin y aprobacin
Los presupuestos pasan por varios niveles de la organizacin.
Cuando llegan a la parte superior de una unidad de negocio, los
analistas compilan las partes y examinan el total. El analista
revisa la congruencia; por ejemplo, si el presupuesto de
produccin es congruente con el volumen de ventas planeado.
El comit de presupuesto recomienda la aprobacin final al
director ejecutivo, quien a su vez entrega el presupuesto
aprobado al consejo de directores para que lo ratifique.

6. Revisin de los presupuestos

Uno de los aspectos ms importantes de la administracin de
presupuestos es la revisin de un presupuesto que ya fue
aprobado.

Hay dos tipos generales de revisin de presupuestos:

Procedimiento sistemtico para actualizar los presupuestos
(por ejemplo cada trimestre).

Procedimientos que permiten hacer revisiones en

circunstancias especiales.

Las revisiones del presupuesto deben limitarse a las

circunstancias en que el presupuesto aprobado es tan poco
realista que ya no representa un medio de control eficaz. Esto
significa que las revisiones del presupuesto deben ajustarse pro
cambios significativos de las condiciones que haba cuando se
aprob el presupuesto original.

Una condicin importante es no exigir a los gerentes que se

aferren a los planes aun cuando acontecimientos posteriores
demuestren que no son los mejores. Por tanto, es importante que
las acciones de los gerentes se basen en la informacin ms
reciente.
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7. Presupuesto de contingencias
Algunas compaas preparan rutinariamente presupuestos de
contingencia en los cuales sealan las acciones que debe tomar la
administracin si bajan mucho los volmenes de ventas en
relacin con lo previsto al elaborar el presupuesto (por ejemplo,
qu hacer si el volumen de ventas es 20% menor a lo estimado).
El presupuesto de contingencias permite ajustarse rpidamente a
eventuales cambios de condiciones.

Aspectos conductuales

Uno de los propsitos de un sistema de control administrativo es

alentar al gerente para que sea eficaz en la bsqueda de las metas
de la organizacin. A continuacin analizarem os algunos aspectos
motivacionales en la preparacin de presupuestos de operacin.

Participacin en el proceso de elaboracin del presupuesto

El proceso de elaboracin de un presupuesto es un proceso

ascendente o descendente. En la elaboracin descendente, la alta
gerencia fija el presupuesto de los niveles inferiores. En la
elaboracin ascendente, los gerentes del nivel inferior participan en
la determinacin de los montos del presupuesto. Pero el enfoque
descendente casi nunca funciona; produce falta de compromiso de
quienes ejercen el presupuesto, lo que pone en peligro el xito del
plan. La elaboracin ascendente tiene ms probabilidades de generar
el comprom iso de los objetivos presupuestados; sin em bargo, si no
se controla cuidadosamente puede resultar en cantidades demasiado
fciles de alcanzar o que no correspondan con los objetivos
generales de la compaa.
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De hecho, un proceso eficiente de preparacin del presupuesto

m ezcla los dos enfoques.

En las investigaciones se ha mostrado que la participacin en el

presupuesto (es decir, que quien lo elabora tambin influye en la
determinacin de las cantidades) tiene efectos positivos en la
motivacin de los gerentes por dos razones:

Es probable que las metas del presupuesto sean mejor

aceptadas si los gerentes consideran que estn bajo su control
personal y que les fueron impuestas desde afuera. Esto
aumenta el com promiso personal por alcanzar las m etas.
La elaboracin participativa favorece el intercambio de
informacin. Las cantidades aprobadas
estn respaldadas por la experiencia y
los conocimientos de quienes elaboran
el presupuesto, que son los que estn
ms cerca del entorno del producto o
del mercado.

Grado de dificultad d e las metas presupuestadas

Lograr el presupuesto ideal es una meta difcil pero asequible. Hay

varias razones por las cuales la alta gerencia aprueba presupuestos
asequibles para las unidades de negocio:

Si el objetivo presupuestado es demasiado difcil, los gerentes

estarn tentados a tomar medidas de corto plazo que quiz no
concuerden con los intereses de largo plazo de la compaa.
Los objetivos asequibles reducen la motivacin de los gerentes
para manipular los datos.
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Un presupuesto de utilidades muy difcil de alcanzar implica

objetivos de ventas demasiados optimistas. Esto puede llevar a
destinar demasiados recursos a incrementar las ventas.
Cuando los gerentes de las unidades de negocio cumplen y
superan sus objetivos, hay un ambiente de ganadores y una
actitud positiva dentro de la empresa.

Una desventaja de fijar objetivos asequibles es la posibilidad de

que los gerentes de las unidades de negocio no se esfuercen ms
una vez que se cumple el presupuesto. Para superar esta limitacin
se ofrecen bonos por el desempeo real que supere lo
presupuestado.

Participacin de la alta gerencia

La participacin de la alta gerencia es necesaria para que cualquier

sistema de presupuestos motive a los responsables. La
administracin debe participar en la revisin de los presupuestos y
tiene que evitar aprobarlos autom ticamente.

La administracin tambin debe dar seguimiento a los resultados

del presupuesto. Si no hay realimentacin de la alta gerencia sobre
los resultados del presupuesto, el sistema no motivar a quienes lo
ejercen. (Anthony & Govindarajan, 2008)

Bibliografa
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2008). Ssitems de Control de Gestin, 12 ed. Mxido, D.F.:
McGraw-Hill Interamericana.