Administracin

de Proyectos

Mg. Ing. Enrique Sarmiento

Marco Terico de la
Administracin de
Proyectos

Sesin II

Mg. Ing. Enrique Sarmiento

 Propsito

Identificar los factores externos del

entorno del proyecto, as como los factores
internos de la organizacin, que tienen
influencia para el xito de un proyecto.
Marco Terico de la Administracin
de Proyectos
 Las Generalidades del PMI
Existen ciertas generalidades implcitas en la Gua del
PMBOK que deberas tener en cuenta para ser un buen
director de proyectos (DP).

La empresa ha definido y utiliza polticas y procesos para

la direccin de proyectos.
Siempre tenemos informacin histrica disponible de
proyectos similares, que ser utilizada para planificar el
futuro proyecto.
 Las Generalidades del PMI

El DP es asignado durante la iniciacin del proyecto, tiene

poder y autoridad, y su rol es prevenir problemas, no
tratarlos.
Todo el trabajo y los interesados son identificados antes
que comience el proyecto.
La estructura de desglose del trabajo es la base de toda
planificacin.
Las estimaciones de tiempo y costo no han finalizado sin
un anlisis de riesgo.
 Las Generalidades del PMI

El DP define mtricas para medir calidad antes de

comenzar el proyecto.
Cada rea del conocimiento tiene su plan: alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones.
El Plan es aprobado por todos, es realista y todos estn
convencidos que se puede lograr.
Todo proyecto se cierra con lecciones aprendidas.
 Proyecto vs Operaciones
(Procesos)
Construir una casa es un proyecto a un proceso? Y
hacer una pizza?

Como siempre la respuesta a estas preguntas es:

depende!
 Proyecto vs Operaciones
(Procesos)
Segn el PMBOK

PROYECTO: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado nico.

TRABAJO OPERATIVO (PROCESO): efectuar

permanentemente actividades que generan un mismo
producto o proveen un servicio repetitivo.
Jerarqua de la direccin de
proyectos
PEI

PORTAFOLIO

PROGRAMAS

PROYECTOS

SUB-PROYECTOS
 Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)

Roles

1. Proveer metodologas de
direccin de proyectos
2. Dar soporte para gestionar
proyectos
3. Asignar directores de proyectos y
ser responsable del xito o fracaso
de los proyectos
 Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)

Funciones

1. Gestionar las interdependencias

entre proyectos
2. Proveer lecciones aprendidas a
nuevos proyectos
3. Colaborar en la asignacin de
recursos compartidos
4. Involucrarse en los procesos de
iniciacin del proyecto
 Interesados (Stakeholders)

Son todas aquellas personas u

organizaciones cuyos intereses
puedan ser afectados como
resultado de la ejecucin o
finalizacin del Proyecto.

Patrocinador, Cliente, Usuario,

DP, Trabajadores, Gobierno,
Comunidad, etc.
 Interesados (Stakeholders)

Ejemplo para identificar a los interesados

Una editorial solicita a una empresa de informtica que
desarrolle un software para un nuevo libro electrnico.
El presidente de la empresa de informtica asigna a un
director de proyecto para que se haga cargo del
desarrollo del proyecto software.

Quin es el patrocinador, usuario y cliente?

 Interesados (Stakeholders)
Ejemplo para identificar a los interesados

El Patrocinador es el presidente de la empresa de

informtica

El cliente sera la editorial

El usuario es la persona que compra el libro electrnico

en el mercado.
 Interesados (Stakeholders)
Ejemplo para identificar el conflicto de
intereses
En un proyecto de desarrollo de una nueva tecnologa de
celulares, el tcnico est interesado en alcanzar la mxima
velocidad de conexin, el gerente comercial lo nico que
quiere es terminar el proyecto en pocos das para que no
aparezca la competencia, el gerente financiero ambiciona
con no invertir ms de $100.000 en investigacin y el
accionista desea una rentabilidad superior al 40%.
Cmo resolvemos estos intereses contrapuestos?
 Interesados (Stakeholders)

Si quieres quedar bien con todos los interesados

ests firmando el certificado de defuncin de tu
proyecto (PMBOK)
 Interesados (Stakeholders)
Pasos para la gestin de interesados
Identificarlos a todos antes de iniciar el proyecto. Aquellos
que aparezcan con el proyecto en ejecucin podran
solicitar cambios y esto implica tiempo y dinero.
Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos
en requerimientos del proyecto.
Comunicarse con ellos.
Gestionar su influencia en relacin con sus requisitos, en la
medida de lo posible, para lograr un proyecto exitoso.
 Ejercicio 1 Gestin de Interesados
Marca cules son las actividades que llevas a cabo en
tus proyectos en relacin a la gestin de los
interesados.
 Ejercicio 1 Gestin de Interesados

Calificacin:

Suma cuantas actividades realizas en tus proyectos.

0-5: seguramente en tus proyectos sufres demasiados

cambios

6-8: ests en buen camino

9-10: tus proyectos estn en excelentes manos

Tipos de Organizacin
Orientada a Proyectos
DIRECTOR
EJECUTIVO

Director del Director del Director del

Proyecto Proyecto Proyecto
 Tipos de Organizacin
Orientada a Proyectos

Los miembros del equipo suelen estar trabajando con

directores de proyecto con gran independencia y
autoridad.

Este tipo de estructuras se observa en empresas que

obtienen sus ingresos principalmente de proyectos.
 Tipos de Organizacin
Organizacin por Funciones (1920)
DIRECTOR
EJECUTIVO

Produccin Ingeniera Marketing

 Tipos de Organizacin
Organizacin por Funciones (1920)
Cada empleado tiene un superior y las personas se
agrupan por especialidades.

Los proyectos suelen estar sesgados hacia el enfoque y

cultura del departamento funcional que lo patrocina.

Cada departamento funcional acta como si fuera una

isla independiente del resto de los departamentos.
Tipos de Organizacin
Organizacin Matricial
 Tipos de Organizacin
Organizacin Matricial
Se mantiene la estructura funcional pero se crea una
estructura orientada a proyectos que utiliza recursos del
resto de la organizacin.

El DP formar un equipo de trabajo con personas de los

distintos departamentos funcionales.

No es necesario que exista una PMO, el DP puede

depender de la Gerencia General.
 Tipos de Organizacin
Organizacin Matricial

La estructura organizacional que se recomienda

desde el punto de vista de la direccin de proyectos
es la matricial.(PMBOK)
 Tipos de Organizacin
Organizacin Matricial
Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

Matricial Fuerte: si el DP tiene ms poder que el

gerente funcional
Matricial Dbil: si el gerente funcional tiene ms poder
que el DP
Matricial Equilibrada: cuando el DP y el gerente
funcional comparten el poder y las decisiones.
 Tipos de Organizacin
Organizacin Matricial
Cuidado!
Por definicin, el DP tiene poder y autoridad.

En una organizacin matricial dbil, un DP con poca

autoridad, ms que un DP, sera lo siguiente:

Coordinador: poca autoridad para tomar decisiones.

Gestor o expedidor: sin autoridad para tomar decisiones.
 Ejercicio 2 Tipos de Estructuras
Completa en la tabla a continuacin las ventajas y
desventajas de las distintas estructuras organizacionales
 Ejercicio 2 Tipos de Estructuras
VENTAJAS DESVENTAJAS
ORGANIZACION FUNCIONAL
Un solo jefe Proyectos sesgados hacia areas funcionales
Agrupacin por especialidades Director de proyectos sin autoridad
ORGANIZACION ORIENTADA A PROYECTOS
Organizacin Eficiente No tener donde ir a finalizar
Lealtad hacia el proyecto Falta de especialistas
Comunicaciones ms efectivas Ineficientes utilizacin de recursos
ORGANIZACION MATRICIAL
Control sobre los recursos Administracin adicional
Eficiencia en la utilizacin de recursos Ms complejo de comunicar y controlar
Mejor coordinacin del proyecto 2 Jefes
Mejor comunicacin horizontal y vertical Mayor probabilidad de conflictos
Al finalizar el proyecto se mantiene el puesto Las prioridades del gerente funcional pueden
funcional deferir de las del DP
 Tipos de Organizacin
Resumiendo
Funcional = Islas independientes

Orientada a proyectos = Sin casa al

terminar el proyecto

Matricial = 2 jefes
 Objetivos del Proyecto y
las Restricciones
Las principales caractersticas de los objetivos de un proyecto son lo
siguientes:

El alcance se establecen en la Iniciacin

Se perfeccionan durante la Planificacin
Son responsabilidades del Director del Proyecto
Son claros, alcanzables y transferibles

Cmo sabemos si el proyecto est completo? Simplemente,

tenemos que analizar si se cumplieron los objetivos.
 Objetivos del Proyecto y
las Restricciones
Malas Prcticas de objetivos irrealistas e
inalcanzables

Le dije que debe vender 100 unidades para que venda por
los menos 50, porque si le deca 50 luego venda 25.

Lo quiero listo para ayer y no podrs superar un

presupuesto de $1
La Restriccin Simple (Tradicional)
 La Restriccin Simple (Tradicional)
Ejemplo: Construccin de un Canal

Se define un alcance de trfico de 600 millones de

toneladas por ao.

Supongamos que el contratista realiz muy bien los

clculos y elev una oferta muy competitiva que deca:

Se lo entregamos en 10 aos por un valor total de

$5.000 millones.
 La Restriccin Simple (Tradicional)
Ejemplo: Construccin de un Canal
Si el Cliente dice: Cmo me lo va a entregar en 10 aos,
eso es una barbaridad! Si no me lo entrega en 5 aos no
me sirve.

Frente a esta situacin la variable que se podra ajustar es

el precio.

El contratista podra responder: lo que usted me pide slo

es viable si agrego ms personal, ms maquinarias y
trabajamos 24 horas por da, por lo que el presupuesto
ahora asciende a $8.000 millones.
 La Restriccin Simple (Tradicional)
Ejemplo: Construccin de un Canal
El Cliente responde: Necesito que termine el proyecto en
5 aos y dispongo de un presupuesto mximo de $3.000,
arrglese como pueda!

Lo que puede ajustarse frente a esta situacin sera el

alcance.

El contratista podra responder: Dado el poco tiempo y

presupuesto, lo mejor que podemos hacer es un proyecto
con capacidad para 400 millones de toneladas por ao.
 La Restriccin Simple (Tradicional)
Ejemplo: Construccin de un Canal
Si el Cliente insiste con el alcance original de 600 millones de
toneladas ao, finalizar en 5 aos con un presupuesto de
$3.000 millones, no cabe duda que ese proyecto fracasar,
por las siguientes razones:

Se agregarn costos que no estaban en el contrato

Ser entregado ms tarde de lo pactado
No cumplir con los parmetros mnimos de calidad
El cliente no quedar conforme
 La Restriccin Simple (Tradicional)
La Parbola del Buen Zapatero

Hacemos trabajo de tres tipos, buenos, baratos y rpidos:

Si usted lo quiere bueno y barato, no puede ser rpido,

Si usted lo quiere bueno y rpido, no puede ser barato,
Si usted lo quiero barato y rpido, no puede ser bueno.
La Restricciones Actuales
del Proyecto
 La Restricciones Actuales
del Proyecto
Ejemplo
Restriccin : Riesgo
Un proyecto podra planificarse con un plazo de 100 das y un
costo de $50.000.

Sin embargo, si realizamos un anlisis de riesgo cuantitativo

y determinamos que la probabilidad de cumplir con ese
cronograma es de tan slo un 5%, dejar el estimado de 100
das y $50.000 nos dejara con pocas chances de un
proyecto exitoso.
 Rol del Director del Proyecto
Los DP exitosos son aquellos que tienen excelentes
capacidades de coordinacin, comunicacin, capacidad de
gestin y sus habilidades interpersonales.

Liderazgo
trabajo en equipo
motivacin
Toma de decisiones
Negociacin.
Conocimientos
 Rol del Director del Proyecto
Consejo!

Un buen Director de
Proyecto tiene la habilidad
de hacer que las cosas
sucedan
 Caso Prctico
Caso Institucin educativa gnesis
Lea la sesin interactiva y despus comente las
siguientes preguntas:

Realizar un breve resumen del caso.

Identificar los problemas que se estn presentando en la
organizacin.
Plantear el portafolio de proyectos que se deben de
considerar para planificar su implementacin.
Identifique a los interesados en cada uno de los
proyectos planteados
 Caso Prctico
Caso Institucin educativa gnesis
Lea la sesin interactiva y despus comente las
siguientes preguntas:

Identifique las restricciones en cada proyecto.

Disear la estructura matricial para esta organizacin a fin
de que la oficina de Administracin de Proyectos PMO,
pueda gestionar de manera ptima cada uno de los
proyectos.
Finalmente, proponer los roles y funciones para la oficina
de Administracin de Proyectos PMO.